Olen viime viikot kirjoittanut uusimman tutkimuksemme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 raporttia. Tutkimus on seurantaa vuonna 2009 alkaneelle strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjalla, jota olen tehnyt yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. Nyt täydensimme tutkimusta ottamalla mukaan osaamisen johtamisen ja eurot! Niinpä rohkenemme kutsua tutkimusta tuolla nimellä - Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018.

Osaamisen johtamisen ja kehittämisen toimintatavat kartoitettiin

Osana laajaa johtamiskäytänteiden ja kehittämisprosessien kyselyä kartoitimme myös osaamisen johtamiseen ja kehittämiseen liittyvät toimintatavat. Kysymyspatteristo sisälsi kuusi kysymystä ja kaikkien vastaajien yhteenveto on kuvassa 1. Tutkimukseen vastasi muuten vajaa 200 yritystä, jotka työllistivät 20-1000 henkilöä. 

Kuva 1. Osaamisen johtamisen ja kehittämisen toimintojen aktiivisuus.

Kuvan 1 viesti on selkeä: vielä on paljon kehitettävää. Osaamiskartoitukset – joista kaikki alkaa – tehdään hyvin alle puolessa yrityksistä. Pitäisihän osaaminen sekä alan yleisten että yritysten strategian edellyttämien vaatimusten mukaan kartoittaa kaikilta – mistä se kehittäminen muuten alkaisi? Toisaalta kun katsotaan aktiivisia osaamisen kehittämisen toimia, ei se kaikilla alakkaan!

Hämmästyttävää on myös osaamiskartoitusten ja kehittämistoimien korreloimattomuus. Työssä oppimista ja työnkiertoa harrastetaan ilman kunnollisia osaamisvaatimusten kartoituksia. Yrityksen ulkopuolella tapahtuvaa jatkokoulutusta sentään linjataan osaamiskartoitusten mukaan.

Miten osaamisen johtaminen näkyy talouden tunnusluvuissa?

Yrityksissä osaamisen kehittäminen on tärkeää, mutta ei se itsetarkoitus ole. Toiminnan kehittämiseen ja taloudellisen tuloksen kestävään parantamiseen sillä tulee tähdätä. Onneksi tutkimusaineistomme antoi mahdollisuuden tämän asian analysoimiseen – Faktaa pukkaa!

Eri osaamisen johtamisen toiminnoista ainoastaan strategisen osaamisen kartoittamisella oli positiivinen yhteys talouslukuihin. Tässä tutkimuksessa käytämme taloudellisen kannattavuuden tunnuslukuna yrityksen käyttökateprosenttia suhteessa kilpailijoihin. Tieteellisemmin ilmaistuna on kyse käyttökateprosentin ero toimialan mediaaniin – ja toimiala on tässä tutkimuksessa todella ja kilpailijakuntaa vastaava alatoimiala.

Kuva 2. Strategian vaatiman osaamisen kartoittamisen laajuuden yhteys käyttökatteeseen.

​Ja toinen tulkinta on vastakkainen – kun strategista osaamista ei kartoiteta lainkaan, tai kartoittaminen kohdistuu korkeintaan puoleen henkilöstöstä, tehdään kilpailijoita heikompi tulos!

Jos vielä konkretisoin tuon 5 %-yksikön euroiksi: tutkimuksen keskiarvoyrityksen liikevaihto oli 33M€ ja käyttökate-% 8,6 %. Kuvan 2 parhaassa ryhmässä käyttökate oli siis 13,7 % ja tuo tarkoittaa, että käyttökatetta kertyy keskivertofirman 2,8M€:n sijaan 4,5M€. Siis 1,7M€ - tai 59 % enemmän – kuinka vain haluatte sen kuulla. Kelpaisi varmaan jokaisen yrityksen hallitukselle – ja miksei omistajillekin.

Mutta ei osaamisen johtaminen itsestään synny

Kuvan 2 tulos on huikea ja tuntuu siltä, että noinhan kaikkien yritysten kannattaa toimia. No, eivät toimi ja taustalla on yksinkertaisesti johtamisen kokonaislaatu. Siis managementin, ja erityisesti henkilöstötuottavuuden managementin.
Osaamisen johtaminen on osa kokonaisuutta, ja niinpä strategisen osaamisen kartoittaminen on yleisempää yrityksissä, jotka ovat päättäneet tavoitteet, tehneet kokonaissuunnitelman ja päättäneet mittarit ihmisten kehittämiselle. Ja kun nämä kaikki tehdään osana johdon strategiatyötä, aktivoituu koko toiminta. Esimerkiksi strategisen osaamisen kartoittaminen, kuten kuva 3. osoittaa.

Kuva 3. Strategisen osaamisen kartoittamisen laajuus johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun johto pohtii ihmisten kyvykkyyksiä perusteelliseste strategiatyössään, on strategisen osaamisen kartoittaminen koko henkilöstön suhteen kaksi kertaa todennäköisempää, kuin muissa yrityksissä.

Tätä todennäköisyyttä nostaa aineistomme mukaan henkilöstön kehittämisen hyvä taso – voisi karrikoiden sanoa, että hyvä tekeminen kumuloituu. Johtamisen näkökulmasta hyvä tekeminen alkaa johdon päätöksistä – niillä on iso merkitys johtamisen kokonaistasolle. Ja onhan johdon päätösten tasolla suora yhteys myös taloudelliseen tulokseen, kuten blogini muutaman viikon takaa kertoi.

Koko tutkimus julkaistaan tammikuun alussa - se löytyy sitten sivuiltani tämän LINKIN kautta. Muita julkaisuja tuolta sivulta löytyy jo nyt iso määrä.

Bloggasin jokunen päivä sitten ”Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018” tutkimukseen alustavien tulosten pohjalta pk-yritysten strategisesta orientaatiosta ja painopisteistä. Tämä tutkimus on jatkoa vuonna 2009 alkaneelle yhteistyölle, jota olen päässyt tekemään Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa. Nyt olemme saaneet kasaan lähes 150 pk-yrityksen vastausta ja on aika tarkastella, miten osaamista johdetaan suomalaisissa pk-yrityksissä. Pk-yrityksen rajana on tässä alle 250 työntekijää.

Onko osaamisvaatimusten määrittely ensimmäinen askel?

Osaamisen johtamisesta on kirjoitettu paljon ja monia eri malleja on esitelty. Tässä tutkimuksessa emme sitoutuneet mihinkään erityiseen malliin, olimme pelkistetysti sitä mieltä, että osaamisvaatimusten kartoittamisesta koko homma alkaa! Kysyimme vastaajilta, miten laajasti osaamisen vaatimukset oli kartoitettu henkilöstön keskuudessa. Kysymyksiä oli kaksi, toinen kartoitti toimialan osaamisvaatimuksia, toinen yrityksen strategisten tavoitteiden vaatimaa osaamista. Ristiintaulukoidut tulokset kuvassa 1.

Kuva 1. Osaamiskartoitusten perusteellisuus pk-yrityksissä.

Kuvan 1 tulokset ovat mielenkiintoisia, osin karuja. Toimialan yleisiä osaamisvaatimuksia ei kartoiteta lainkaan 29 %:ssa yrityksistä; strategisten tavoitteiden vaatima osaaminen jää kartoittamatta 25 %:lla yrityksistä. Ja kuten kuvan 1 vasen ylänurkka osoittaa, 19 % yrityksistä jättää tekemättä molemmat.

Positiivisessa päässä (kuvan oikea alanurkka) on taas 12 % yrityksistä, niissä tehdään koko henkilöstölle sekä toimialan että oman yrityksen strategian vaatimusten mukaiset osaamiskartoitukset.

Olen jakanut kuvan 1 tulokset neljään tasoluokkaan, parhaasta vihreästä heikoimpaan punaiseen. Näin päädyttiin siihen, että osaamiskartoitusten suhteen hyvään vihreään tasoluokkaan kuului 38 % yrityksistä, kun taas punaiseen tasoluokkaan kuului 32 %. Pikkuista polarisoitumista on havaittavissa, joka näkyy myös toimialakohtaisessa tarkastelussa.

Osaamiskartoitusten taso vaihtelee eri toimialojen välillä​

Eri toimialoista parhaat osaamiskartoitusten suhteen olivat teollisuus ja kuljetus ja heikoimmat rakentaminen ja liike-elämän palvelut.

Kuva 2. Osaamisvaatimusten kartoittamisen tila eri toimialoilla.

Kuvan 2 mukaan kaikilla toimialoilla on parantamisen varaa, mutta erityisesti silmään pistää liike-elämän palvelujen 45 %:n punainen palkki. On peräti huolestuttavaa, että lähes puolet liike-elämän palveluja tuottavista yrityksistä hoitaa osaamisen johtamisen perustan noin kehnosti.

Osaamiskartoitukset heijastuvat kehittämisaktiivisuuteen​

Kartoittaminen => tarpeet => kehittäminen on se luonteva ketju, joka tämänkin tutkimuksen tulosten mukaan toimii. Kuvassa 3 on esitetty jatko- ja täydennyskoulutuksen ja työssä oppimisen aktiivisuus osaamiskartoituksen eri tasoluokissa.

Kuva 3. Osaamiskartoitusten tason yhteys jatko- ja täydennyskoulutuksen ja työssä oppimisen aktiivisuuteen.

Kuva 3 osoittaa selkeästi, että hyvä osaamiskartoitusten tekeminen heijastuu aktiivisuuteen jatko- ja täydennyskoulutuksessa; vihreän osaamiskartoitusluokan yrityksistä 60%:ssa koulutukseen osallistuu lähes kaikki tai koko henkilöstö. Yrityksistä, joissa osaamiskartoitukset tehdään heikommin, hyvä koulutukseen osallistumisaktiivisuus on vain 20 %:lla. Työssä oppimisen suhteen erot eivät ole näin selkeitä.

​Mielenkiintoista on havaita, että muodollinen jatko- ja täydennyskoulutus on suositumpaa, kuin työssä oppimisen menetelmät. Jatko- ja täydennyskoulutuksen kohderyhmiin ”lähes kaikki” ja ”koko henkilöstö” päästiin 38 %:ssa pk-yrityksistä, kun luku työssä oppimisen menetelmissä oli 30 %.

Johdon strategiatyö on muuten osaamisen johtamisenkin perusta

Johdon strategiatyö – tarkemmin työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä on paljastunut varsin monen asian lähtökohdaksi. Niin on asia myös osaamisen johtamisen perusteissa; osaamiskartoitusten laajuudessa. Kuva 4 koostaa tulokset – mitä vahvemmin työhyvinvointi on johdon agendalla, sitä paremmin osaamisen johtamisen perusasiat tehdään.

Kuva 4. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys osaamiskartoitusten tasoon.

Kuvan 4 viesti on selkeä: kun ihmiset ovat johdon strategiatyön agendalla vahvasti, on siellä mukana myös osaaminen. Ja kun ei, niin ei! Edellä mainittua ketjua voisi täydentää seuraavasti: Strategiatyö => kartoittaminen => tarpeet => kehittäminen.

Miten ihmiset pääsevät strategiapöytään?

Ison pohdinnan paikka on se, miten ihmiset pääsevät johdon strategiatyön agendalle? Siis jokaisessa yrityksessä, joka kerta – ja perustellusti liiketoiminnan näkökulmasta. Oma missioni pohjaa henkilöstötuottavuuteen ja sen merkitykseen liiketoiminnan tuloksellisuuteen ja myös asiakashyötyyn. Siinä lienee varmin tapa edetä yksi yritys kerrallaan – vain yrityskohtaiset analyysit tuovat riittävän faktan johdon pöydälle.

Olen taipuvainen uskomaan, että hyvää tarkoittavat, yleiset lainalaisuudet ja totuudet eivät ole vaikuttavuudeltaan lähellekään oman yrityksen analyysien verrattavissa. Tästä olen blogannut hengästyttävän monta kertaa; yksi teksti löytyy täältä 

Olin eilen 10.4.2018 kuuntelemassa Evan  Työn uudet ehdot -tilaisuudessa Matti Apusen  vetämää vilkasta ja viihdyttävääkin paneelikeskustelua. Keskustelijat olivat valtakunnan huippua; EK:n puheenjohtaja Veli-Matti Mattila, SAK:n puheenjohtaja Jarkko Eloranta, sekä poliittisista puolueista Kokoomuksen Elina Lepomäki, SDP:n Antti Rinne, Keskustan Mauri Pekkarinen ja Vihreiden Touko Aalto. Kova jengi, joka hyvällä fiiliksellä linjasi suomalalaisen työelämän tulevia haasteita.

Paneelin päätteeksi osallistujat linjasivat omat tärkeimmät pointit Suomen tulevaisuuden kannalta. Tässä jokainen nosti tärkeimmäksi osaamisen – osaamisella Suomi menestyy ja osaamisella Suomi vastaa maailman muutoksiin. Siitä oltiin liikuttavan yksimielisiä.

Miten osaamista johdetaan nyt – miten siitä ponnistetaan kohti tulevaisuutta?

Keskustelua kuunnellessani pohdin osaamista ja sen johtamisen tilaa nykyään. Ja koska minulla on – siis tutkimusaineistoa – tein analyysin asiasta. Yhdessä Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa olemme osana strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa vuosina 2009-2016 kartoittaneet organisaatioiden kokonaistavoitteita ja suunnitelmia, ja niiden osana osaamisen kehittämisen tavoitteiden ja suunnitelmien tasoa. Tavoite ja suunnitelma – niitä voidaan pitää johtamisen ihan peruselementteinä!
​
Koostin tavoitteista ja suunnitelmista taulukon 1, jota tässä selkeytän.

Taulukko on koostettu vuosien 2010-2016 aineistosta, jossa on lähes 2000 organisaatiota jakaantuen tasaisesti kolmeen eri kokoluokkaan. Johtamisen systemaattisuus kasvaa yrityskoon kasvaessa; kokonaistavoitteen on asettanut 21 % pienistä organisaatioista, 41 % keskisuurista ja 62 % isoista organisaatioista. Kirjallisen suunnitelman tekemisen suhteen luvut ovat 19 %, 36 % ja 50 %.

Näiden kokonaislukujen rinnalla mielenkiintoista on nähdä osaamisen kehittämisen tavoitteiden ja suunnitelman taso. Kokonaistavoitteen asettaneista 16-20 % on määrittänyt (päättänyt) osaamisen kehittämiselle määrällisen (numeraalisen), siis mitattavan tavoitteen. Kokonaisuudessaan pienistä organisaatioista 4 % (21 % x 20 %) on päättänyt mitattavan tavoitteen osaamisen kehittämiselle. Keskisuurissa organisaatioissa luku on 6 % ja suurissa 11 %. Ei mitenkään liian systemaattista!

Suunnitelmien perusteellisuuden suhteen tilanne hieman parempi, kuin tavoitteiden mitattavuuden. Kokonaissuunnitelman tehneistä organisaatioista 19 – 30 % on tehnyt perusteellisen suunnitelman osaamisen kehittämiseksi. Kun lasketaan kokonaissuunnitelman tehneet ja perusteellisen osaamissuunnitelman tehneet yhteen, päädytään pienissä organisaatioissa jälleen 4 %:iin, keskisuurissa 11 %:iin ja suurissa 13 %:iin. Luvut vaikuttavat jälleen melko vaatimattomilta!

Eikä tässä vielä kaikki...

Kun yhdistetään taulukon 1 tulokset, päästään kuuluisaan myyjien ”eikä tässä vielä kaikki” veitsisettiin! Tavoitteiden päätökset ja suunnitelman systemaattisuus eivät nimittäin osu kaikki samoihin organisaatioihin, vaan lukusarjat 4 – 6 – 11 % ja 4 – 11 – 13 % pienenevät.

Organisaatioita, joilla on sekä määrällinen tavoite, että perusteellinen suunnitelma on pienessä kokoluokassa 2 %, keskisuuressa 3 % ja isoissa 5 % - siis kaikista tutkimukseen vastanneista organisaatioista. Tämä edustaa erittäin hyvin suomalaisia organisaatioita, joten tulos on vähintäänkin huolestuttava. Miten ihmeessä osaaminen voi kehittyä liiketoiminnan vaatimusten mukaan, kun suunnitelmallisuus on tällä tasolla?

Osaamisen johtamisen taso lähtee johdon strategiapöydältä​

Johdon strategiatyö – tarkemmin työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä on paljastunut varsin monen asian lähtökohdaksi. Niin on asia myös osaamisen johtamisen perusteissa. Kuva 1 koostaa tulokset – mitä vahvemmin työhyvinvointi on johdon agendalla, sitä paremmin osaamisen johtamisen perusasiat päätetään.

Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus määrittää osaamisen johtamisen tasoa.

To conclude – paluu johtamisen ketjuun!​

Liittäisin koko osaamiskeskustelun ja sen yhteydessä osaamisen johtamisen ihmettelyn isompaan kokonaisuuteen, jota kutsun johtamisen ketjuksi. Ketjussa lähdetään liiketoimintastrategiasta, jonka määrittävät asiakkaat ja heidän tarpeet.

​Strategisten urotekojen tekeminen edellyttää ihmisiltä tiettyjä kyvykkyyksiä, joista osaaminen on yksi tärkeimmistä. Näitä kyvykkyyksiä tulee johtaa, manageerata – siis päättää mm. mitattavat tavoitteet ja tehdä perusteellinen suunnitelma.

Esimiehet – ja kaikki johtajuutta harrastavat voivat omalla toiminnallaan tukea henkilöstöä ja heidän osaamisen hyödyntämistä. Henkilöstötuottavuudessa osaamiseen yhdistyy motivaatio ja työkyky, jotka kokonaisuudessa luovat timantin paketin asiakkaan palvelemiseksi.

Kuva 2. Johtamisen ketju.

Johtamisen ketju tarjoaa hyvän yleisraamin osaamisen tarpeiden hahmottamiseen; strategiasta ja asiakkaiden tarpeista se lähtee. Henkilöstön osaamista tulee kehittää sen mukaan. Ja kuten johtajuus -boxissa kirjoitetaan, myös esimiesten (ja johdon) osaamista tulee kehittää – osaamista ihmisten tukemisessa, motivoinnissa ja myös osaamisen johtamisessa.

Lataa tutkimusraportteja henkilöstötuottavuudesta ja strategisen hyvinvoinnin johtamisesta tästä linkistä

Henkilöstötuottavuus lasketaan motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona, näin olemme määritelmän tehneet Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa (lataa raportti Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala). Määritelmämme tarkempi versio kertoo, että osaaminen koostuu puolestaan ammatillisen osaamisen kokemisesta ja omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuudesta. Tarkastelen tässä bloggauksessa osaamista tarkemmin, sen johtamista ja siihen vaikuttavia tekijöitä ja sen merkitystä henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta taloudelliseen suorituskykyyn.

Osaamisen ja työn kehittämisen johtaminen

Perustan tekstini pitkälti tutkimuksen tuloksiin ja niinpä kaivoin esiin strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjan tietokannan. Johtamisen peruselementtien osalta osaamisen johtaminen kaipaa kasvua: tavoitteen päättäneistä organisaatioista 15-20 % on asettanut osaamisen kehittämiselle mitattavan tavoitteet – tämä tarkoittaa 7-9 % kaikista organisaatioista. Työn sisällön kehittämisen osalta vastaavat prosentit ovat vieläkin kehnommat; tavoitteen päättäneistä organisaatioista 5-8 % on asettanut työn sisällön kehittämiselle mitattavan tavoitteet – tämä on vain 2-3 % kaikista organisaatioista.

Esimiehille päätetty vastuu osaamisen kehittämisessä on paremmassa tilassa, noin 30 %:ssa organisaatioista esimies vastaa järjestelmällisesti alaistensa osaamisen kehittymisestä.

Yksi tapa arvioida johtamisen ja osaamisen yhteyttä on jatkuvan kehittämisen prosessien aktiivisuus. Tutkimussarjassa kartoitimme jatkuvan kehittämisen (JAKE) mallin käytön aktiivisuutta mm. työn ja osaamisen kehittämisessä. JAKE:n aktiivisuuden analyysi nosti esiin yhden johtamisen perusasian, johdon strategiatyön merkityksen. Mitä syvällisemmin työhyvinvointi oli strategiatyön agendalla, sitä aktiivisempaa oli JAKE työn ja osaamisen kehittämisessä.

Kuva 1. Johdon strategiatyön merkitys jatkuvan kehittämisen aktiivisuudelle.

Kuvan 1 taustalla on se tosiseikka, että säännöllisesti JAKE:a käytti vain 25-27% organisaatioista, muilla aktiivisuus oli satunnaista tai nolla. Organisaatioissa, joissa työhyvinvointi oli tukevasti osana strategiatyötä, JAKE:n säännöllisiä hyödyntäjiä oli 42-45 %. Johtamisella on siis merkitystä – mutta paljon on vielä parannettavaa siinäkin. Uusin tutkimussarjan raportti löytyy tämän linkin takaa.

Ammattiosaaminen ja työhön vaikuttaminen

Johtamisen rinnalla toinen mielenkiintoinen osaamisen tarkastelukulma on ammattiosaaminen ja työhön vaikuttamisen vertailu. Tähän antaa hyvän mahdollisuuden jo mainittu henkilöstötuottavuustutkimus ja sen tausta-aineisto. Tutkimusta tehdessäni tein yhteenvedon ammattitaidon kokemuksen ja työhön vaikuttamisen mahdollisuuksista henkilöstötuottavuuden eri tasoryhmissä. Tulos on mielenkiintoinen!

Kuva 2. Ammattitaidon ja työhön vaikuttamisen yritystason keskiarvot henkilöstötuottavuuden tasoluokissa, Eteran tutkimuksen 220 yrityksen aineisto.

Kuten sanottu, tulos on mielenkiintoinen – osaamisen / ammattitaidon kokemus on vakio, mutta työhön vaikuttaminen vaihtelee suuresti. Kaikissa henkilöstötuottavuuden tasoluokissa ammattitaito koetaan hyväksi, 1 – 5 skaalalla kysytyn kysymyksen keskiarvot olivat yli 4:n tasoa. Lisäksi voidaan todeta, että eroja ammattiryhmien välillä ei ollut – työntekijät, toimihenkilöt ja johto kokivat kaikki ammattitaitonsa keskimäärin hyväksi.

Mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön vaihteli suuresti ja oli tasoltaan selkeästi heikompi, kuin ammattitaito. Henkilöstötuottavuudeltaan heikoimmissa yrityksissä työhön vaikuttamisen keskiarvo oli 2,6 ja parhaissakin vain 4,0. Erot ammattiryhmien välillä olivat selkeät – työntekijöillä keskiarvo jäi alle 3, toimihenkilöillä luku oli 3,4 ja johtajilla 3,9 – aseman mukaan omaan työhön vaikuttamiseen oli siis selkeä.

Mitkä tekijät varmistavat omaan työhön vaikuttamisen?

Henkilöstötuottavuustutkimuksen tausta-aineisto antaa mahdollisuuden analysoida yritysten välisten erojen kautta työhön vaikuttamisen mahdollistajia. Regressioanalyysin tulos on varsin looginen ja se esitetään kaavakuvana kuvassa 3.

Kuva 3. Omaan työhön vaikuttamisen mahdollistajat yritysten välisen analyysin tuloksena.

Kuvan 3 tulos on tosiaan looginen: yritykset, joissa omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuudet ovat hyvä, niissä tiedonkulku sujuu, esimiesten toiminta on oikeudenmukaista ja jatko- ja täydennyskoulutus toteutetaan hyvin. Tämän regressioanalyysin tuloksen selitysosuus on 88 %, eli siis erittäin korkea.

Tulosten mukaan yksi tuottavuuteen vaikuttava tekijä on oman työn hallinnan kehittäminen. Siihen päästään hyvän johtamisen ja avoimen kulttuurin kautta, joista konkreettisia tekijöitä ovat tiedonkulku, esimiestyön oikeudenmukaisuus ja osaamisen kehittämisestä huolehtiminen. Omaan työhön vaikuttaminen korreloi vahvasti motivaation ja sitoutumisen kanssa, jotka ovat yksi osa henkilöstötuottavuutta.

Omaan työhön vaikuttaminen tuo myös euroja!

Henkilöstötuottavuuden yhteys yritysten käyttökatteisiin selvitettiin jo useasti mainitsemassani rakennusalan tutkimuksessa – hyvä henkilöstötuottavuus = suurempi käyttökate. Omaan työhön vaikuttamisella on suuri merkitys henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta taloudelliseen suorituskykyyn. Laskimme Guy Ahosen kanssa kirjassamme Strategisen hyvinvoinnin johtaminen (Talent Pro 2016) henkilöstötuottavuuden kasvun taloudelliseksi potentiaaliksi 9 mrd€:n lisäyksen käyttökatteisiin.

Lisäeurot saavutetaan kovilla tavoitteilla

Oheisen laskelman taustalla ovat kovat tavoitteet henkilöstötuottavuuden kehittymiselle; alkutilanteen heikon – keskitason – hyvän jakaumasta 20% - 60 % - 20 % mennään ensin 10 % - 60 % - 30 % ja sen jälkeen muutamassa vuodessa jakaumaan 5 % - 35 % - 60 %. Eli kun nykyään hyvällä tasolla on 20 %, on siellä muutaman vuoden päästä 60 % yrityksistä. Kova tavoite, mutta mahdollinen. Henkilöstötuottavuusindeksin keskiarvoina liikutaan nykyisestä 49:stä ensin 52:een ja lopulta 57:ään. Oleellista on tietenkin asettaa nuo tavoitteet – ja ensin tietää missä ollaan nyt.

9md€ on siis henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaali käyttökatteissa. Kyse on kokonaisuudesta, jossa yhden tekijän erottelu on vaikeaa ja jopa turhaa. Kuva 2 osoittaa kuitenkin omaan työhön vaikuttamisen suuret erot ja sen kautta suuren kehittymispotentiaalin. Jos tällä kehittymiselle halutaan antaa euromäärä, liikutaan lukujen 2 – 3 – 4 mrd€ suuruusluokassa. Suurista summista puhutaan – ja niihin voidaan päästä ilman rahallisia investointeja – pelkkä parempi johtaminen ja johtajuus riittävät!