Olen analysoinut reilun kahden sadan esimieskuntaan kuuluvan johtajan, päällikön ja lähijohtajan vastaukset ja löytänyt mielenkiintoisen, tosin hälyttävän tuloksen. Kasvu- ja uudistumishakuisuus on vahvaa johtoryhmän jäsenillä, mutta heikompaa päälliköillä ja eritoten lähijohtajilla.
​
Eihän se näin voi mennä – johto haluaa kasvaa, mutta lähellä henkilöstöä olevat johtajat eivät!

Teollisuuden pk-yritykset aineistona

Kaksivuotinen Työkaari kantaa hanke on lopuillaan ja sen seuranta-analyysit on tehty. Teknologiateollisuuden vetämä hanke jatkuu vielä kesäkuun loppuun asti, mutta yrityskohtaiset seuranta-analyysit on tehty ja analyysit väännetty. Dataa ja tuloksia on paljon, ja tässä bloggauksessa keskityn johdon ja lähijohtajien kasvu- ja uudistumishakuisuuteen.

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa on mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihtelee 14 ja250 välillä, keskiarvo on 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Strategiset linjaukset fokuksessa

Tein yritysten johtajuustutkimuksen, johon vastasi 70-100 % yritysten esimieskuntaan kuuluvista, yhteensä sain 207 vastausta. Tuo määrä on tosi riittävä johtamisen eri osa-alueiden tarkasteluun, toki vain teollisuuden toimialalla.

Kysyin tutkimuksessa monia asioita, joista yksi kysymys kartoitti yrityksen strategisia linjauksia liiketoiminnan kasvun, uudistumisen ja henkilöstön johtamisen osalta. Kysymys oli tarkasti seuraava: ”Miten ajattelutavassasi painottuvat seuraavat yrityksen strategiaan ja omaan johtamiseesi liittyvät asiat. Valitse kunkin vastausparin parhaiten yrityksenne toimintatapoja vastaava vaihtoehto. Kasvuun tähtäävä - Nykyisen tason varmistaminen; ja Uudistushakuinen – Vakaa.” Yhdistin nämä kaksi kysymystä kasvu- ja uudistumishakuisuuden faktoriksi, jonka sitten jaoin kolmeen tasoluokkaan.

Tulos nro 1. – johtoryhmässä ollaan kasvumielellä – lähijohdossa vähemmän

Kasvu- ja uudistumishakuisuudessa oli isot erot johtoryhmäläisten ja muiden esimieskuntaan kuuluvien välillä. Esimerkiksi kasvuun tähtääviä (1 ja 2 vastanneita) oli johtoryhmissä 89 %, päälliköissä 78 % ja lähijohtajissa 62 %. Uudistumiseen tähtäämisessä luvut olivat vastaavasti 68 %, 50 % ja 48 %.

​Näiden yhdistelmässä ero eri esimiestasojen välillä näkyvät kuvassa 1. Yhdistelmässä vihreää luokkaan kuuluivat ne, joilla vastaukset olivat 1 ja 1 tai 1 ja 2 kahteen kysymykseen. Vähintään siis toinen vastauksista oli ”täysin” kasvu- tai uudistumishakuinen.

​Kuva 1. Kasvu- ja uudistumishakuisuuden jakaumat johtajilla, päälliköillä ja lähijohtajille teollisuuden pk-yrityksissä.

Kuva 1 osoittaa todellisen strategisen pommin – johtoryhmä haluaa kasvaa, lähijohtajat eivät. Tulkintani on toki hieman liioitteleva, mutta hyvähän olisi, jos tahtotila olisi sama kaikilla esimieskuntaan kuuluvilla.

Miten tätä voisi tulkita, kun kyse on siis teollisuuden pk-yrityksistä? Elääkö johto ”pää pilvissä” ja lähijohto ”jalat maassa”? Eikö strategiaa ole kommunikoitu riittävän hyvin? Vai mikä on tilanne – vielä kun muistetaan, että johtajuustutkimukset tehtiin keväällä 2021 – koronan kolmannen aallon aikana.

Miten kasvu- ja uudistumishaluisuus näkyy johtamisessa?

Kasvu- ja uudistumishakuisuus heijastuu - yllätys, yllätys – aktiivisena muutosjohtamisena. Muutosjohtamiseen on useita määritelmiä, tekemissäni johtajuustutkimuksissa muutosjohtaminen koostuu tavoitteiden konkreettisuudesta, aktiivisuudesta henkilöstön motivoinnissa ja kommunikoinnissa, sekä aktiivisuudesta asiakastyössä ja työn kehittämisessä.
​
Kasvu- ja uudistumishakuisuuden yhteys muutosjohtamiseen nähdään kuvassa 2.

​Kuva 2. Kasvu- ja uudistumishakuisuuden yhteys muutoksenjohtamiseen.

Kuvan 2 tulos on tavallaan looginen: kun haluat kasvaa ja uudistua, toimit siten että ne tapahtuvat. Mitäpä tuota sen syvällisemmin pohtimaan.

Mitä löytyy kasvuhaluisuuden taustalta?

Johtajuustutkimuksessa kartoitettiin paljon johtamisen aktiivisuuteen liittyviä asioita, sekä henkilöstötuottavuutta ja oman esimiehen tukea. Regressioanalyysi osoitti, että esimiesten henkilöstötuottavuus (motivaatio x osaaminen x työkyky) ja oman esimiehen tuki selittivät kasvu- ja uudistumishakuisuuden vaihtelua – siis esimiehen aseman ohella. Tulos kuvassa 3.

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden ja oman esimiehen tuen yhteydet kasvu- ja uudistumishakuisuuteen teollisuuden pk-yritysten esimieskunnassa.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun johtaja on vireessä, on hän kasvuhakuinen! Ja vähän päinvastoin! Joten esimiehiä ja johtajia kannattaa johtaa hyvin, tukea heidän motivaatiotaan ja osaamistaan – ja totta kai myös työkykyä. Tarkempi analyysi henkilöstötuottavuudesta osoittaa, että esimiehen motivaatio ja mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön ovat eniten kasvuhakuisuuden kivijalkana.

Oman esimiehen tuki heijastuu myös kasvu- ja uudistumishakuisuuteen. Hyvä tuki = hyvä kasvuhakuisuus – siinä yksinkertainen kaava. Vain paras tuki riittää!

Kun yhdistetään henkilöstötuottavuuden ja oman esimiehen tuen yksittäiset kysymykset, löytyy kasvuhakuisuudelle selkeä kaava:

• tue alaisesimiehen osaamista ja käy aktiivista vuoropuhelua, varmistat hänen hyvän motivaation
• anna alaisesimiehelle palautetta ja varmista hänen osaamisensa, mahdollistat hänen työn hallinnan tunteen

Bloggasin muutama päivä sitten (3.3.2020) muutosjohtamisen mallista ja muutosjohtamisen kehästä (linkki). Totesin silloin analyysin perusteella, että esimiehen omalla henkilöstötuottavuudella oli suuri merkitys muutosjohtamisen aktiivisuuteen. Nyt palaan tähän aiheeseen tarkempien analyysien kera.

Esimiehen oma henkilöstötuottavuus on muutosjohtamisen ekologista energiaa!

Kirjoitin kolme päivää sitten ”Henkilöstötuottavuuden vaikutus koostuu sen kaikista osa-alueista, toki suurimmat painotukset ovat motivaatiolla ja osaamiselle, oman työn kaikkien osa-alueiden osaamisella”. Nyt pureudun motivaatioon ja johtajan osaamiseen tarkemmin. Miten ne vaikuttavat muutosjohtamisen aktiivisuuteen, mitkä tekijät vaikuttavat niihin ja mitkä johtamisen elementit ovat tämän kaiken taustalla.

Lyhyenä kertauksena todettakoon, että mallintamani muutosjohtamisen faktori koostui tavoitteellisuuden, kommunikoinnin ja johtamisen aktiivisuuden elementeistä.

Selvähän se on – motivaatio ja osaaminen ovat muutosjohtamisen kivijalka

On selvää, että esimiehen hyvä motivaatio ja osaaminen johtajan työssä on perusta muutosjohtamiselle. Varmuuden vakuudeksi piirsin ilmiöstä 3D kuvan.

​Kuva 1. Osaamisen ja motivaation yhteys muutosjohtamisen aktiivisuuteen.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä, parhaan motivaation ja parhaan osaamisen yhdistelmä tuottaa aktiivisimman muutoksen johtamisen.

Seuraava kysymys onkin sitten mielenkiintoinen, mitkä tekijät ovat yhteydessä esimiehen hyvään motivaatioon ja mitkä tekijät tukevat esimiehen osaamista.

Motivaation ja osaamisen taustalla yksilöllisiä ja työhön liittyviä tekijöitä

Lähdin analysoimaan esimiehen motivaatioon ja osaamiseen vaikuttavia tekijöitä kahden ison kyselyaineiston pohjalta. Molemmissa aineistoissa on yli tuhat esimiesten ja johtajien vastausta. Muodostin datoista myös yrityskohtaisiin tunnuslukuihin pohjautuvat aineistot ja analysoin molempia.

​Kuva 2. Muutosjohtamisen aktiivisuutta selittävä kokonaisuus.

Kuvan 2 tulokset olivat mielestäni loogisia, sekä osaamiseen että motivaatioon oli yhteydessä koettu esimiestyö ja työyhteisön toimivuus. Lisäksi osaamisen tasoa selitti työn, toimenkuvan ja vastuiden selkeys sekä osaamisen kehittämisen aktiivisuus. Motivaation tasoa selitti lisäksi työn merkityksellisyys ja esimiehen oma energisyys.

Koettu esimiestyö – siis oman esimiehen johtajuus on vahvasti sekä osaamisen että motivaation taustalla – ja niiden kautta siis muutosjohtamisen aktiivisuuden buustaajana. Tullaan siis taas ”johtamisen johtamiseen”, joka tuntuu olevan selittävä tekijä melko monessa johtamisen ”lopputuloksen” analyysissa.

Mielenkiintoista oli myös se, että esimiehen energisyys nousi tärkeäksi motivaation tasoa selittäväksi tekijäksi. Energia on energiaa! Ja sen lisäämiseen on monta tuttua keinoa: liiku säännöllisesti, syö hyvin ja nuku riittävästi!

Miten johtaminen vaikutti osaamisen ja motivaation tasoon?

Kuvassa 2 on alimmaisena henkilöstötuottavuuden johtamisen ydinasiat esimiehen motivaation ja osaamisen taustalla. Tämä analyysi perustui vuosien 2016 ja 2018 henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimuksiin, joissa kartoitettiin johtamiskäytänteiden lisäksi esimiesten motivaatiota ja osaamista. Aineistossa 550 organisaatiota, joten tulokset eivät ole sattumaa.

Analyysi nosti esiin pelkistetysti johdon päätösten tason: kun on päätetty esimiehille rooli ja vastuu henkilöstötuottavuudessa, kun on tehty päätös tehdä kirjallinen suunnitelma; kun on tehty päätös työhyvinvoinnin suuresta painoarvosta johdon strategiatyössä ja kehityskeskusteluissa, niin silloin esimiesten motivaatio ja osaaminen ovat hyvällä tasolla. Eivät siis sattumalta, vaan päätösten kautta.

On tietysti selvä, että pelkät päätökset eivät riitä – tarvitaan myös toimintaa. Vuonna 2009 alkanut tutkimussarja on osoittanut, että päätökset ovat toiminnan aktiivisuuden ydin. Päätöksillä luodaan aktiivinen kulttuuri, jossa etsitään ratkaisuja tavoiteltuihin asioihin. Voisikin sanoa, että johdon päätökset ovat paras (ja ainoa!) tapa kehittää aktiivista yrityskulttuuria. Toisin päin asian voi ilmaista siten, että ilman päätöksiä prosessit pyörivät tehottomina – jos pyörivät lainkaan.

Tähän voisi pyöräyttää muutosjohtamisen kehän!

Edellisessä bloggauksessani piirsin muutosjohtamisen kehän, mutta on ihan perusteltua uudistaa se tähänkin. 

​Kuva 3. Muutosjohtamisen kehä.
​
Tässä bloggauksessa käsittelin siis tarkemmin kahta alinta laatikkoa, esimiehen henkilöstötuottavuutta ja sen yhteyttä muutosjohtamisen aktiivisuuteen.

Muutosjohtaminen on ollut viime vuosina johtamisen ismien kärjessä. Hyvän johtajan pitäisi olla hyvä muutosjohtaja. Olen eri mieltä – hyvän johtajan tulee olla hyvä johtaja. Hyvän johtamisen (management) ytimeen sitoutuu kaikki muutosjohtamisen elementit jo itsestään; ei tarvita erillistä muutosjohtamista. Tarvitaan päätöksiä tavoitteista, avointa kommunikointia ja johtamistyön aktiivisuutta.

Muutosjohtaminen on normaalia hyvää johtamista

Olen jo kauan kipuillut muutosjohtamisesta ja sen erityisestä asemasta – miksi ihmeessä organisaation toiminnasta tulee erotella joku asia ihan muutoksen alle? Eikö hyvä johtaminen nykymaailmassa ole jatkuvaa muutoksiin reagointia ja niiden mukaan toiminnan ohjaamista?

Tietysti jos johtaminen on huonoa– tavoitteetonta, vastuuttamatonta, laiskaa ja seuraamatonta, tarvitaan johonkin asiaan erillinen muutosprojekti johtamisineen. Hyvä johtaminen, ainakin henkilöstötuottavuuden suhteen on järjestelmällisen jämäkkää: päätetään tavoitteet, vastuut ja roolit, toimitaan aktiivisesti ja mitataan muutoksia riittävän usein, jotta liiketoiminnan ja ympäröivän maailman muutoksiin voidaan reagoida nopeasti. Ja strategisen viisauden tai intuition kautta ennakoidaan tulevat muutokset muita paremmin.

Muutosjohtamisen mallin sisältö johtajuustutkimuksesta

Olen viimeisen kahden vuoden aikana tehnyt yritysten esimieskuntaan kuuluville johtajuustutkimuksia, joilla olen kartoittanut tavoitteiden konkreettisuutta, johtamisen osaamista, toimintatapoja ja aktiivisuutta, koettua omaa ja oman esimiehen johtajuutta sekä henkilöstötuottavuutta. Tästä aineistosta olen blogannut mm. johtamisen johtamisen ja esimiesten motivaation johtamisen osalta.

Mallinsin johtajuustutkimuksen aineistosta muutosjohtamisen faktorin kolmen osa-alueen yhdistelmänä seuraavasti:

1. Tavoitteellisuus: tavoitteiden konkreettisuus henkilöstötuottavuudessa (motivaatio, osaaminen, työkyky), ilmapiirissä, työturvallisuudessa, työn sujuvuudessa ja liiketoiminnan tuloksellisuudessa
2. Kommunikointi: keskustelu alaisten kanssa tavoitteista, osaamisesta, työvastuista, uusista työasioista ja kehittämisideoista, palautteen antaminen, aktiivinen motivointi sekä alaisten aktiivinen kuuntelu
3. Johtamisen aktiivisuus: aktiivisuus työn organisoinnin ja työtapojen kehittämisessä, oman toimialan kehityksen seuranta, asiakastarpeiden tunteminen ja asiakaspalautteeseen reagointi, liiketoiminnan tuloksellisuuden seuranta.

Kommunikointi aktiivisinta, tavoitteissa eniten parannettavaa

Mallintamassani muutosjohtamisen faktorissa suhteessa parhaassa tilassa oli kommunikointi ja tavoitteiden konkreettisuudessa oli eniten parannettavaa. Kokonaisuudessaan muutosjohtamisen faktorin keskiarvo oli 68,6 ja vaihteluväli 50 – 85. Jakauma on kuvassa 1.

​Kuva 1. Muutosjohtamisen faktorin jakauma.

Kuva 1 osoittaa, että 84 % esimieskuntaan kuuluvista sijoittuu muutosjohtamisen faktorissa välille 60 – 80. Keskiarvon ja keskihajonnan mukaan viitearvoiksi muodostuu seuraava: heikko alle 58, välttävä 58-65, keskitaso 65-72, hyvä 72-80, ja erinomainen yli 80.

Esimiesten henkilöstötuottavuus tukee muutosjohtamista!

Muutosjohtaminen on siis tavoitteita, kommunikointia ja aktiivisuutta. Seuraavaksi testasin, miten esimiesten ja johtajien oma henkilöstötuottavuus heijastuisi muutosjohtamisen tasoon. Ja heijastuihan se!

​Kuva 2. Johdon ja esimiesten henkilöstötuottavuus heijastuu muutosjohtamisen tasoon.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: erinomaisen henkilöstötuottavuuden johtajat ovat hyviä muutosjohtajia, heikon henkilöstötuottavuuden johtajat taas huonoja muutosjohtajia. Ollaan johtajan oman hyvinvoinnin, vireen ja dynaamisuuden ytimessä! Henkilöstötuottavuushan koostuu motivaation ja sitoutumisen, osaamisen ja oman työn hallinnan sekä työkyvyn yhdistelmästä. Henkilöstötuottavuuden vaikutus koostuu sen kaikista osa-alueista, toki suurimmat painotukset ovat motivaatiolla ja osaamiselle, oman työn kaikkien osa-alueiden osaamisella.

Jos henkilöstötuottavuus on tärkeä muutosjohtamisen polttoaine, miten sitä kehitetään?

Kuva 2 visualisoi henkilöstötuottavuuden suuren merkityksen johtajien muutosjohtamisen aktiivisuudelle. Siitä herää luonteva kysymys, miten johdon ja esimiesten henkilöstötuottavuutta kehitetään? Ja vastaus on sama kuin henkilöstöllä: oman esimiehen tuella, luottamuksella ja kannustuksella!

​Kuva 3. Esimiehen koetun luottamuksen ja positiivisen palautteen tason yhteys henkilöstötuottavuuteen esimiehillä ja johdolla.

Esimiehen antama luottamus ja palaute koostuu kuvan 3 esimerkissä kahden kysymyksen summasta, joka on keskiarvon ja -hajonnan mukaan jaettu kolmeen tasoluokkaan. 9-10 tasolla olevalla esimiestuen ryhmässä 77 % kuuluu henkilöstötuottavuudessa ylimpään luokkaan. Heikon luottamuksen ja palautteen ryhmässä vastaavasti 53 % johtajista kuuluu henkilöstötuottavuuden alimpaan luokkaan. Niin vahva on oman esimiehen syvällinen tuki myös esimiesasemassa oleville!

Käsittelin samaa ilmiötä aikaisemmin ”johtamisen johtamisen” perusartikkelin kuvassa 2. (linkki). Samassa bloggauksessa (kuva 1) esitin, miten vahvasti henkilöstötuottavuuden johtaminen esimiestyön osalta vaikuttaa johtajuuden tasoon.

Eikä tässä vielä kaikki - muutosjohtamisen aktiivisuudella on myös yhteys kannattavuuteen!

Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hankkeen 35 pk-yritystä tarjoaa hyvän testiryhmän muutosjohtamisen taloudellisen vaikuttavuuden analysoimiseen. Ja onhan sillä, heikoimmassa muutosjohtamisen ryhmässä kannattavuus oli 3,0 %-yksikköä alle toimialan mediaanin, keskitason ryhmässä -1,4 %-yksikköä alle ja parhaassa ryhmässä 1,0 %-yksikköä yli toimialan mediaanin, eli kilpailijoiden.

Muutosjohtamisella – osana hyvää johtamista oli siis myös taloudellista merkitystä! Jos nyt halutaan erikseen muutosjohtamisesta puhua.

Hyvän ja huonon muutosjohtamisen heijastama ero kannattavuuteen oli pk-sektorin teollisuusyrityksissä 4 %-yksikköä – aika paljon siis!

To conclude – muutosjohtamisen lyhyt oppimäärä

Tekemäni määritelmä sekä analyysini tulokset antavat selkeät johtopäätökset

• ei tarvita erillistä muutosjohtamista – tarvitaan hyvää johtamista, jossa luontevasti reagoidaan muutoksiin ja johdetaan ihmisiä muuttuvassa ympäristössä
• johdetaan henkilöstötuottavuutta hyvin, se varmistaa johtajuuden hyvät toimintatavat
• johdetaan esimiehiä ja johtajia henkilöinä hyvin, varmistetaan heidän kokema hyvä johtajuus, tässä ollaan ns. johtamisen johtaminen ytimessä
• esimiesten ja johdon henkilöstötuottavuuden hyvällä tasolla on positiivinen yhteys muutosjohtamisen aktiivisuuteen
• muutosjohtaminen on hyvää johtamista, jossa yhdistyvät tavoitteellisuus, hyvä kommunikointi ja johtamisen aktiivisuus
• hyvä muutosjohtaminen heijastuu kannattavuuteen ja sen kautta kestävään kasvuun

Näistä tulkinnoista ja taloudellisesta vaikuttavuudesta voisi piirtää vaikka kehän kuvan 4 tapaan!

​Kuva 4. Muutosjohtamisen kehä – osana hyvää johtamista.