Työkaari kantaa - tuottavaa työhyvinvointia on hanke työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kehittämiseksi. Teknologiateollisuus ry on hankkeesta päävastuussa, Teollisuusliitto ry, Ammattiliitto Pro ry ja Ylemmät toimihenkilöt YTN ry ovat tärkeitä kumppaneita.  Hankkeen kuvaus löytyy sivulta tämän LINKIN kautta.

Eilen 21.1.2020 hankkeen yrityksen kokoontuivat Tampereelle työstämään motivaation ja työkyvyn johtamista. 25 aktiivista ihmistä yhdeksästä yrityksestä tekivät täyden työpäivän projektipäällikkö Paula Varpomaan johdolla. Paulan lisäksi töissä olivat Tarja Ihalainen ja Jarmo Päivä Teknologiateollisuus ry:stä, Mika Poikolainen Teollisuusliitosta sekä allekirjoittanut.

Motivaation tila kartoitettiin kyselyllä keväällä

Hankkeessa on mukana kaikkiaan 35 pk-yritystä ja motivaatio johtamisen, esimiestyön ja työhyvinvoinnin muuttujien rinnalla kartoitettiin keväällä 2019. Kyselynä käytettiin Työturvallisuuskeskuksen Yksilötutkaa, jossa työhyvinvoinnin eri osa-alueita kartoitettiin skaalalla 0 – 10.

Kaikkien vastaajien (yhteensä 2329) keskiarvo oli 7,88, joka on kohtuullista tasoa. 20 % vastaajista antoi työmotivaatiolleen täyden 10 ja 50,2 % arvioi motivaation 8 tai 9 tasolle. Edelleen välttävän arvo (6 tai 7) vastasi 17,6 % ja heikon arvon (0 – 5) 12,3 % vastaajista. Vaihtelua oli siis melko paljon. Yrityskohtaisten keskiarvojen vaihtelu oli huikea; heikoin keskiarvo oli 6,44 ja paras 9,00.

Mikä selitti työmotivaation eroja?

Seuraava askel työmotivaation analysoimisessa – siis keskiarvojen ja jakauman jälkeen – oli regressioanalyysi, jolla selvitettiin työmotivaation vaihtelua selittäviä tekijöitä sekä henkilökohtaisten vastausten että yritysten keskiarvojen suhteen. Yksilövastausten analyysi tuotti viiden muuttujan tuloksen, joka selitti 58 % työmotivaation vaihtelusta.

Kuva 1. Työmotivaatiota selittävät – tai työmotivaation vaihtelua selittävät muuttujat.

Työmotivaation vaihtelua selitti eniten koettu oikeudenmukainen kohtelu, seuraavaksi vaikuttavampia olivat henkinen työkyky, työjärjestelyt, luottamus työnantajaan sekä arvio eläkeikään työssä jatkamisesta. Melko monipuolinen kokonaisuus, josta työjärjestelyt on selkeästi johdettava ja oikeudenmukaisuuteen ja luottamukseen voi myös hyvällä johtamisella vaikuttaa. Henkinen työkyky ja työkyvyn arvio eläkeikään jaksamisen kautta ovat ainakin osittain henkilökohtaisia ominaisuuksia.

Yritystason analyysissa työmotivaation eroja yritysten välillä selittivät luottamus työnantajaan, henkinen työkyky ja esimiehen koettu tuki. Tulokset olivat siis saman suuntaisia. Tarkemmin tuloksiin voi perehtyä hankkeen raportissa sivulla 28 (linkki).

Analyysin tulos pohjautui kyselyssä käytetyn Yksilötutkan sisältöön. Yksilötutka on kattava työhyvinvoinnin kysely, josta kuitenkin puuttuu kysymykset esimerkiksi työn tavoitteellisuudesta ja työn koetusta hyödystä liiketoiminnalle. Tämä täytyy ottaa huomioon tulosten tulkinnassa.

Miten motivaation vaikuttavia tekijöitä voidaan johtaa?

Analysoinnin ja tulosten esittelyn jälkeen päästiin töihin! Sopivasti alussa sekoitetuissa ryhmissä pohdittiin työmotivaation johtamista kuvien 1 ja 2 avulla.

​Kuva 2. Työmotivaation johtamisen pohdintamatriisi.

Työskentelyssä vaiheistettiin yksilö- ja ryhmätyö kuvan 1 avulla. Ensin mietittiin, mitkä asiat olivat oikeudenmukaisuuden kokemuksen takana – niin hyvässä kuin huonossa. Sama toistettiin muiden työmotivaatioon vaikuttavien asioiden osalta ensin yksin ja sitten ryhmässä.

Näin päästiin konkreettisiin tekemisiin, joita voidaan johtaa. Voisi kaiketi sanoa, että johdetaan motivaation edellytyksiä. Näitä pohdittiin siis alussa sekaryhmissä ja päivän lopussa yrityskohtaisissa ryhmissä. Fokus oli tällöin kuvan 2 kohdissa 2, 3 ja 4.

Oppia muille – yrityskohtaisen pohdinnan kautta motivaation johtamiseen

Intensiivisen työpäivän aikana tehtiin töitä viisi tuntia ja saatiin aikaan paljon. Työmotivaation lisäksi pohdittiin työkykyä ja sen johtamista. Pohdinnan tuotokset eivät ole oleellisia, oleellista on pohtia ilmiötä jokaisessa yrityksissä. Pohdinta voisi edetä päätöksiin seuraavalla askelluksella

• Mitkä asiat vaikuttavat ihmisten motivaatioon (voi ottaa vinkkiä kuvan 1 asioista)
• Mitä minä voin tehdä näiden asioiden edistämiseksi?
• Mitä lähin esimies voi tehdä näiden asioiden edistämiseksi?
• Mitä HR-asiantuntija voi tehdä näiden asioiden edistämiseksi?
• Mitä johtoryhmän ihmiset voivat tehdä näiden asioiden edistämiseksi?
• Mitä toimitusjohtaja voi tehdä näiden asioiden edistämiseksi?

Päätökset vastaavasti johtoryhmässä:

1. motivaation tavoitteet, mittarit
2. prosessin omistaja – henkilö joka vastaa asioiden ja prosessien toteutumisen
3. kehitettävät asiat
4. eri toimijoiden roolit ja vastuut – tämä pohditaan esimerkiksi kehityskeskusteluissa ja linjataan tarvittaessa tuloskortteihin

Kuva 3. Motivaation johtamismatriisi.

Kuvassa 3 on motivaation johtamismatriisi, jonka rinnalle rakennetaan osaamisen ja työkyvyn johtamismatriisit, kun kehitetään henkilöstötuottavuutta kokonaisuudessaan. Vastaavasti voidaan linjata esimiestyön kehittämisen vastuut ja toimintatavat.

Korostin hankkeen yritysten edustajille tavoitteen päättämisen tärkeyttä. Vuodesta 2009 alkanut tutkimussarja ja sen 2500 organisaatiota ovat osoittaneet, että kun tavoite on päätetty, löydetään tavat asian kehittämiselle. Ja vastaavasti ilman tavoitetta hyvätkin prosessit jäävät passiiviseen käyttöön.

Tukimateriaalia

Yhdessä Guy Ahosen kanssa kirjoitimme vuonna 2016 kirjan strategisen hyvinvoinnin johtamisesta. Sen aineistosta tehtiin tukimateriaalit verkkosivuille. Johtamismatriisin rakentamisen Powerpoint (Kirjan kuvat osa kolme ohjeet, kalvot 17-28) löytyy verkkosivultani tämän LINKIN kautta. 

Motivaation johtamisesta bloggasin reilu kuukausi sitten, linkki TÄSSÄ . Tuossa kirjoituksessa fokus oli Työkaari kantaa hankkeen esimiehissä, heidän omassa motivaatiossaan ja motivaation johtamisen aktiivisuudessa.

Motivaatio on tärkeä asia työssä ja työn tekemisessä. Motivoitunut ihminen tekee työtä intohimolla ja saa aikaa paljon. Sisäinen motivaatio saa ihmisen kukoistamaan ja ulkoiset motivoitumisen elementit viimeistelevät kaiken. Siis hyvän työn ja asiakaskokemuksen - ja mahtavan fiiliksen kaupan päälle!

Motivaatio on tärkeä – mutta miten sen johtaminen sujuu?

Motivaation johtaminen on mielenkiintoinen asia. Monen mielestä motivaatiota ei voi johtaa, se vain on tai tapahtuu. Toiset taas, niin kuin minä, ovat sitä mieltä, että motivaatiota voi ja pitää johtaa.

Minun johtamiseni on managementtia, jossa päätetään tavoitteet, vastuut ja yhteiset motivaatioon vaikuttavien asioiden kehittämisprosessit. Niin ja mitataan motivaatiota ja sen muutoksia osana kokonaisvaltaista henkilöstötuottavuuden ja liiketoiminnan tulosten mittaamista.

Miten käy teollisuudessa rock´n roll?

Osana Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanketta pääsin tekemään 35 teollisuuden pk-yrityksen laajat alkuanalyysit henkilöstötuottavuuden johtamisesta. Kartoitin motivaation johtamisen tavoitteita, suunnitelmia ja esimiesvastuita. Toisaalta kysyin 307 esimieheltä heidän aktiivisuuttaan motivaation johtamisessa. Tulokset olivat mielenkiintoisia. Analyysien raportti on ladattavissa sivultani tämän LINKIN kautta.

Motivaation johtamisessa mahtava kehittymispotentiaali

Motivaation johtamisen peruspäätökset ennakoivat huikeaa kehittymistä, noin sarkastisesti sanottuna. Johtamisen tavoitteista päättäneistä 13 yrityksistä neljällä oli motivaation kehittämiselle oma tavoitteensa. Tämä on 11% yrityksistä. Suunnitelma motivaation kehittämiseksi oli tehty samoilla neljällä yrityksellä – loogista sinänsä!

Esimiesvastuun oli päättänyt 18 yritystä, joista 17 kertoi esimiesten tukevan henkilöstön motivaatiota satunnaisesti, ei siis säännöllisesti. Puolessa firmoista oli siis esimiehen rooli hyvässä alkuvaiheessa.

15 yrityksessä, 44%:ssa hankkeeseen osallistuneista motivaatiosta raportoitiin johtoryhmässä vuosittain. Näistä yrityksistä kuusi oli niitä, joissa esimiehet tukivat henkilöstön motivaatiota satunnaisesti.

Kovin oli satunnaista motivaation johtaminen oheisten tunnuslukujen valossa. Lisäksi analyysi osoitti, että näillä satunnaisilla päätöksillä ei ollut mitään yhteyttä esimiesten aktiivisuuteen motivaation johtamisessa.

Esimiesten motivaation johtamisen aktiivisuuteen vaikutti heidän oma motivaationsa!

Kuten edellisessä kappaleessa totesin, johtamisen päätöksillä ja toimintatavoilla ei olut yhteyttä esimiesten aktiivisuuteen motivaation johtamisessa. Tämä aktiivisuus laskettiin viiden motivaatioon liittyvän kysymyksen vastauksista. Mutta mielenkiintoista oli se, että esimiesten (ja johdon) oma motivaatio heijastui positiivisesti motivaation johtamisen aktiivisuuteen. 

​Kuva 1. Esihenkilöiden oman motivaation yhteys motivaation johtamisen aktiivisuuteen.
​
Kuvan 1 tulos on tavallaan odotettu, jos olet innolla töissä, johdat myös muiden intoa hyvin. ja koska näin on, analysoin toisesta aineistosta esimiesten motivaatioon vaikuttavat tekijät. Työn mielekkyyden, arvostuksen ja kehittymismahdollisuuksien rinnalla esimiesten motivaatioon vaikutti oman esimiehen kannustus ja tuki. Ihmekös tuo – kyllä esimieskin tarvitsee oman esimiehen tukea.

Kuva 2. Oman esimiehen kannustuksen yhteys omaan motivaatioon esimiehillä.
​
Kuvan 2 aineistossa on reilu 1400 johtajaa ja esimiestä, tulos ei siis ole sattumaa. Kun kokee, että oma esimies tukee erinomaisesti, on pohja motivaatiolle vankka. Puolet oman esimiehen kannustamiseen erittäin tyytyväisistä oli erittäin motivoituneita. Melko tyytyväisissä luku oli 29 % ja muissa ryhmissä 10 %:n paikkeilla.

Motivaatio kasvaa ketjussa

Kuvien 1 ja 2 tulkinta on selkeä: motivaatio kasvaa ketjussa. Esimiesten kokema tuki omalta esimieheltään vaikuttaa esimiesten motivaatioon, jonka taso puolestaan heijastuu motivaation johtamisen aktiivisuuteen. Aika selkeä resepti motivaation kehittämiseen!