Motivaatio on osa henkilöstötuottavuutta ja sen kautta liiketoiminnan taloudellisen tuottavuuden kasvattamista. Olen motivaatiosta kirjoittanut paljon, mm. Motivaatio on superlääke kannattavuuteen ja Mikä muuttaa motivaatiota? Ensimmäinen näistä perustuu Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen 252 yrityksen poikkileikkausaineistoon ja toinen Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen kahden vuoden seurantaan.

Henkilöstötuottavuus korreloi ja vaikuttaa kannattavuuteen

Rakennusalan tutkimuksessamme vuonna 2015 todensimme Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa korrelaation henkilöstötuottavuuden ja käyttökatteen välille. Erot olivat suuria; heikon HTI:n yrityksissä käyttökate oli puolet alan mediaanista ja hyvän HTI:n yrityksissä 50% yli mediaanin. Tulos kuvan 1 vasemmassa kuvassa.

Teknologiateollisuuden vetämä Työkaari kantaa hanke antoi mahdollisuuden niin henkilöstötuottavuuden kuin kannattavuudenkin seurantaan kahden vuoden ajalta. Tulkitsen tuloksessa olevan myös vaikuttavuutta, kun selvisi että henkilöstötuottavuuden ja kannattavuuden muutokset korreloivat kuvan 1 oikean kuvan mukaan.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden ja kannattavuuden korrelaatio (vas) ja muutosten yhteys (oik).

Kuvan 1 vasemman puoleisen kuvan korrelaatio on analysoitu muissakin tutkimuksissa, viimeksi ingressissä mainitussa Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksessa. Seurantatuloksia on analysoitu mm. Arjessa yhtiöissä (nykyisin Humana Suomi), tästä löytyy raportti kotisivultani. 

Motivaatio on tärkein henkilöstötuottavuutta muuttava tekijä

Olen päässyt tekemään lukemattomia asiakaskohtaisia seurantatutkimuksia henkilöstötuottavuuden kehittymisestä. Lisäksi jo edellä mainitussa Työkaari kantaa hankkeessa tein analyysia henkilöstötuottavuuden muutoksista. Kaikissa näissä analyyseissa on samantyyppinen tulos; motivaation muutos on merkittävin henkilöstötuottavuuden kokonaismuutosta muokkaava osa-alue.
​
Käytännössä tulkitsen tuloksia siten, että motivaation kehittyminen tapahtuu samaan aikaan kuin työhön vaikuttamisen ja sitoutumisen kehittyminen. Ja päinvastoin. Oheinen kuva on Työkaari kantaa hankkeen tulosten mukaan piirretty, tarkoituksella virtaviivaistettu. Kuvasta nähdään, että esim. motivaation 10 %:n kehittyminen kytkeytyy henkilöstötuottavuusindeksin, HTI:n 19 %:n kasvuun.

​Kuva 2. Motivaation ja henkilöstötuottavuusindeksin muutokset ja niiden yhteys kannattavuuden muutoksiin.

Kuvassa 2 on lisäksi piirretty henkilöstötuottavuuden muutoksen yhteys käyttökatteen muutokseen kuvan 1 oikean puoleisen tuloksen mukaan. Tätäkin viivaa on virtaviivaistettu, mutta se mukailee hyvin kuvan 1 tulosta. 20 %:n kasvu HTI:ssä heijastuu vajaan 3 %-yksikön kasvuun käyttökatteessa ja vastaavasti HTI:n 15 %:n heikkeneminen yhdistyy noin 4 %-yksikön laskuun käyttökatteessa.

Miten lomautukset vaikuttivat motivaatioon

Työkaari kantaa hanke ajoittui Koronapandemian ajalle keväästä 2019 kevääseen 2021. Johtamisen auditoinnin tietojenkeruussa kartoitin henkilöstön lomautukset mahdollisimman tarkasti; lomautettujen henkilöiden määrän ja keskimääräisen lomautusajan. Laskin näistä vuositason lomautusprosentin, lomautuspäivien osuuden henkilötyövuosista, HTV:stä. Mielenkiinnolla ristiin-piirsin lomautusprosentin ja motivaation muutosprosentin. Tulos kuvassa 3.

​Kuva 3. Lomautusten määrän ja motivaation muutoksen yhteys Työkaari kantaa hankkeen yrityksissä 2019-2021.

Kuvan 3 tulos oli odotuksien mukainen, lomautusten määrän kasvaminen söi motivaatiota. Yksi poikkeus oli kuvassa oikealla sijaitsevan pisteen yritys, jossa lomautuksia oli todella paljon, 30 % HTV:stä, mutta motivaatio kehittyi 5 %. Tämä poikkeus vahvisti säännön – näin tulkitsen.

Piirsin kuvaan 3 myös lomautus/motivaation muutos käyrät erikseen aktiivisten ja passiivisten toimitusjohtajien yrityksille. Aktiivisesti ihmisiä johtaneiden toimitusjohtajien yrityksissä motivaation muutos oli positiivisempi, kuin passiivisesti ihmisiä johtaneiden toimitusjohtajien firmoissa. Ihmisten johtamisella oli siis tässäkin suhteessa iso merkitys!

Miten motivaatiota kannattaa johtaa?

Motivaation johtaminen on Suomessa melko kehnossa jamassa. Vuosien 2016-2020 Henkilöstötuottavuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen tutkimuksessa on analysoitu, että 4,5 % yrityksistä on asettanut motivaation johtamiselle mitattavan tavoitteen ja 2,1 % on tehnyt sen kehittämiseksi perusteellisen suunnitelman (2018 laaja raportti, sivut 44 ja 46). Isot firmat vähän useammin, kuin pienet – mutta kokonaisuudessaan motivaatio loistaa poissaolollaan järjestelmällisen johtamisen työpöydältä.

Jos suunnitelmallisuutta ei ole, voin antaa kuvan 2 pohjalta hyvän suosituksen: älä tee tietoisesti mitään päätöksiä, joilla tuhoat ihmisten motivaation. Koska motivaation romahtaminen heijastuu työn hallintaan ja sitoutumiseen. Ja tämä kolmen osa-alueen kombinaatio tarkoittaa kahta asiaa:

1. Henkilöstötuottavuus heikkenee ja potentiaali kannattavalle liiketoiminnalle heikkenee
2. Ihmiset lähtevät työpaikasta pois

Kohtaa 1 voisi vielä selkeyttää: isku motivaatioon aiheuttaa 1-1,5 %-yksikön heikkenemisen käyttökatteeseen. Tästä voidaan helposti laskea, että pienellä säästöllä tehdään iso vahinko!

​Motivaation merkitys työssä on oleellinen hyvän laadun, asiakaspalvelun ja kannattavuuden kannalta. Motivoitunut porukka tekee työnsä hyvällä fiiliksellä, rennon osaavasti. Tässä bloggauksessa kerron kahden vuoden seurannan tuloksia – mikä muutti motivaatiota?

Motivaation muutosten analyysiin antoi oivallinen aineiston Teknologiateollisuuden vetämä (www.tyokaari.fi) hanke, joka päättyi kesäkuun lopussa. 25 yrityksen kahden vuoden hanke tuotti paljon dataa ja nyt nostan tarkasteluun motivaation ja eritoten sen muutoksiin vaikuttaneet asiat. Laajempi raportti hankkeen seurannasta löytyy kotisivultani 

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa oli mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihteli 14 ja 250 välillä, keskiarvon ollessa 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Henkilöstötutkimus kertoo paljon motivaation muutoksista

Hankkeen yrityksissä toteutettiin Työturvallisuuskeskuksen Yksilötutka -kysely keväällä 2019 ja 2021. Yksilötutkassa on reilu 20 kysymystä, joista yksi kartoittaa työmotivaatiota ”Oletko motivoitunut tekemään työtäsi?” Vastausvaihtoehdot olivat nollasta kymmeneen, joista 10 kuvasi suurinta motivaatiota.
​
25 yrityksen aineistosta laskin yrityskohtaiset muutokset motivaatiolle ja muille Yksilötutkan muuttujille. Sen jälkeen analysoin regressioanalyysin avulla työmotivaation muutosta selittävät muuttujat. Työmotivaation muutosta selittivät 89 %:n selitysosuudella työhön sitoutumisen ja uusien asioiden oppimismahdollisuuksien muutokset.

​Kuva 1. Työhön sitoutumisen ja uuden oppimisen mahdollisuuden muutosten yhteydet työmotivaation muutoksiin Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksessä 2019-2021.

Kuva 1 esittää erittäin selkeästi työhön sitoutumisen ja uuden oppimisen mahdollisuuden muutosten yhteyden työmotivaation muutokseen. Alkuperäisen korrelaatiokuvat voi nähdä seuranta-analyysin raportista sivulta 34 (Lataa raportti TÄSTÄ linkistä).

Sitoutumisen ja motivaation muutosten yhteys on vahva ja hyvin looginen – ne ilmaisevat samaa asiaa eri aikajänteillä. Mielenkiintoista on uuden oppimisen mahdollisuuksien yhteys motivaatioon – ihmiset kaipaavat uudistumista motivoituakseen – niin voisi tulkita.

Kuvan 1 muuttujien lisäksi työmotivaation muutos korreloi tilastollisesti merkitsevästi työn arvostuksen, työnantajaan luottamuksen sekä esimiehen tuen muutosten kanssa. Motivaation kehittäminen on siis varsin laaja kokonaisuus, jossa johtamisen ja arvostamisen kokemuksilla on iso merkitys.

Esimiesten johtamisaktiivisuudellakin on merkitystä motivaation muutoksiin

Kartoitin Työkaari kantaa hankkeessa esimiesten ja johdon toimintoja kolmella analyysilla: henkilöstön kokemuksia kartoitettiin jo edellä mainitulla Yksilötutkalla, esimiestutkimuksessa kartoitettiin esimiesten omia näkemyksiä heidän toimintatavoistaan, sekä johtamisen auditoinnissa kartoitettiin yritystason päätöksiä ja linjauksia esimiesten toiminnoissa.
​
Työmotivaation muutosten kannalta esimiestutkimuksen tulokset ovat mielenkiintoinen analyysin kohde: miten esimiesten toiminnan / aktiivisuuden muutos heijastuu henkilöstön motivaation muutoksiin?

​Kuva 2. Esimiesten johtamisen aktiivisuuden muutokset heijastuivat henkilöstön motivaation muutoksiin.

Kuva 2 osoittaa, että johtamisen aktivoitumisella oli selkeä yhteys motivaation kehittymiseen. Kuvassa 2 pystyakselin skaala on sama kuin kuvassa 1, jolloin voidaan helposti vertailla muutosten suuruutta. Vertailu osoittaa, että sitoutumisen ja uuden oppimisen mahdollisuuksien muutosten merkitys motivaation muutoksiin on hieman isompi, kuin mitä johtamisen aktiivisuuden muutoksilla on.
​
Motivaation ja työkyvyn johtamisen aktivoitumisella oli melko suuri merkitys työmotivaation kehittymiselle. Suurin merkitys oli kuitenkin työn käytäntöjen johtamisen aktivoitumiselle. Tässä yhteydessä kannattaa kertoa, mitä tuo kokonaisuus sisältää. Faktori koostui seitsemästä kysymyksestä, jotka kartoittivat esimiehen omaa arviota työn organisoinnin tasosta, suunnitelmallisuudesta ja henkilöstön kuuntelemisesta, viestinnän aktiivisuudesta, aikataulujen pidosta, tavoitteiden tietämisen varmistamisesta, osaamisen varmistamisesta, sekä motivaation tukemisen aktiivisuudesta.

Kokonaisuus on siis varsin laaja ja sen muutos korreloi työmotivaation muutokseen nimenomaan kokonaisuutena – ei juurikaan yksittäisten kysymysten/tehtävien suhteen.

Yhteenvetoa

Analyysin tulokset voidaan tiivistää seuraavaan kuvaan.

​Kuva 3. Työmotivaation muutokseen vaikuttavat tekijät Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen analyysissa.

Kuvan 3 tulkintaan voidaan nostaa kaksi asiaa:

1. Motivaation kehittäminen on laaja-alainen kokonaisuus
2. Hyvä johtaminen ja henkilöstöä arvostava johtajuus ovat motivaation kehittymisen edellytys

Työkaari kantaa - tuottavaa työhyvinvointia on hanke työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kehittämiseksi. Teknologiateollisuus ry on hankkeesta päävastuussa, Teollisuusliitto ry, Ammattiliitto Pro ry ja Ylemmät toimihenkilöt YTN ry ovat tärkeitä kumppaneita.  Hankkeen kuvaus löytyy sivulta tämän LINKIN kautta.

Eilen 21.1.2020 hankkeen yrityksen kokoontuivat Tampereelle työstämään motivaation ja työkyvyn johtamista. 25 aktiivista ihmistä yhdeksästä yrityksestä tekivät täyden työpäivän projektipäällikkö Paula Varpomaan johdolla. Paulan lisäksi töissä olivat Tarja Ihalainen ja Jarmo Päivä Teknologiateollisuus ry:stä, Mika Poikolainen Teollisuusliitosta sekä allekirjoittanut.

Motivaation tila kartoitettiin kyselyllä keväällä

Hankkeessa on mukana kaikkiaan 35 pk-yritystä ja motivaatio johtamisen, esimiestyön ja työhyvinvoinnin muuttujien rinnalla kartoitettiin keväällä 2019. Kyselynä käytettiin Työturvallisuuskeskuksen Yksilötutkaa, jossa työhyvinvoinnin eri osa-alueita kartoitettiin skaalalla 0 – 10.

Kaikkien vastaajien (yhteensä 2329) keskiarvo oli 7,88, joka on kohtuullista tasoa. 20 % vastaajista antoi työmotivaatiolleen täyden 10 ja 50,2 % arvioi motivaation 8 tai 9 tasolle. Edelleen välttävän arvo (6 tai 7) vastasi 17,6 % ja heikon arvon (0 – 5) 12,3 % vastaajista. Vaihtelua oli siis melko paljon. Yrityskohtaisten keskiarvojen vaihtelu oli huikea; heikoin keskiarvo oli 6,44 ja paras 9,00.

Mikä selitti työmotivaation eroja?

Seuraava askel työmotivaation analysoimisessa – siis keskiarvojen ja jakauman jälkeen – oli regressioanalyysi, jolla selvitettiin työmotivaation vaihtelua selittäviä tekijöitä sekä henkilökohtaisten vastausten että yritysten keskiarvojen suhteen. Yksilövastausten analyysi tuotti viiden muuttujan tuloksen, joka selitti 58 % työmotivaation vaihtelusta.

Kuva 1. Työmotivaatiota selittävät – tai työmotivaation vaihtelua selittävät muuttujat.

Työmotivaation vaihtelua selitti eniten koettu oikeudenmukainen kohtelu, seuraavaksi vaikuttavampia olivat henkinen työkyky, työjärjestelyt, luottamus työnantajaan sekä arvio eläkeikään työssä jatkamisesta. Melko monipuolinen kokonaisuus, josta työjärjestelyt on selkeästi johdettava ja oikeudenmukaisuuteen ja luottamukseen voi myös hyvällä johtamisella vaikuttaa. Henkinen työkyky ja työkyvyn arvio eläkeikään jaksamisen kautta ovat ainakin osittain henkilökohtaisia ominaisuuksia.

Yritystason analyysissa työmotivaation eroja yritysten välillä selittivät luottamus työnantajaan, henkinen työkyky ja esimiehen koettu tuki. Tulokset olivat siis saman suuntaisia. Tarkemmin tuloksiin voi perehtyä hankkeen raportissa sivulla 28 (linkki).

Analyysin tulos pohjautui kyselyssä käytetyn Yksilötutkan sisältöön. Yksilötutka on kattava työhyvinvoinnin kysely, josta kuitenkin puuttuu kysymykset esimerkiksi työn tavoitteellisuudesta ja työn koetusta hyödystä liiketoiminnalle. Tämä täytyy ottaa huomioon tulosten tulkinnassa.

Miten motivaation vaikuttavia tekijöitä voidaan johtaa?

Analysoinnin ja tulosten esittelyn jälkeen päästiin töihin! Sopivasti alussa sekoitetuissa ryhmissä pohdittiin työmotivaation johtamista kuvien 1 ja 2 avulla.

​Kuva 2. Työmotivaation johtamisen pohdintamatriisi.

Työskentelyssä vaiheistettiin yksilö- ja ryhmätyö kuvan 1 avulla. Ensin mietittiin, mitkä asiat olivat oikeudenmukaisuuden kokemuksen takana – niin hyvässä kuin huonossa. Sama toistettiin muiden työmotivaatioon vaikuttavien asioiden osalta ensin yksin ja sitten ryhmässä.

Näin päästiin konkreettisiin tekemisiin, joita voidaan johtaa. Voisi kaiketi sanoa, että johdetaan motivaation edellytyksiä. Näitä pohdittiin siis alussa sekaryhmissä ja päivän lopussa yrityskohtaisissa ryhmissä. Fokus oli tällöin kuvan 2 kohdissa 2, 3 ja 4.

Oppia muille – yrityskohtaisen pohdinnan kautta motivaation johtamiseen

Intensiivisen työpäivän aikana tehtiin töitä viisi tuntia ja saatiin aikaan paljon. Työmotivaation lisäksi pohdittiin työkykyä ja sen johtamista. Pohdinnan tuotokset eivät ole oleellisia, oleellista on pohtia ilmiötä jokaisessa yrityksissä. Pohdinta voisi edetä päätöksiin seuraavalla askelluksella

• Mitkä asiat vaikuttavat ihmisten motivaatioon (voi ottaa vinkkiä kuvan 1 asioista)
• Mitä minä voin tehdä näiden asioiden edistämiseksi?
• Mitä lähin esimies voi tehdä näiden asioiden edistämiseksi?
• Mitä HR-asiantuntija voi tehdä näiden asioiden edistämiseksi?
• Mitä johtoryhmän ihmiset voivat tehdä näiden asioiden edistämiseksi?
• Mitä toimitusjohtaja voi tehdä näiden asioiden edistämiseksi?

Päätökset vastaavasti johtoryhmässä:

1. motivaation tavoitteet, mittarit
2. prosessin omistaja – henkilö joka vastaa asioiden ja prosessien toteutumisen
3. kehitettävät asiat
4. eri toimijoiden roolit ja vastuut – tämä pohditaan esimerkiksi kehityskeskusteluissa ja linjataan tarvittaessa tuloskortteihin

Kuva 3. Motivaation johtamismatriisi.

Kuvassa 3 on motivaation johtamismatriisi, jonka rinnalle rakennetaan osaamisen ja työkyvyn johtamismatriisit, kun kehitetään henkilöstötuottavuutta kokonaisuudessaan. Vastaavasti voidaan linjata esimiestyön kehittämisen vastuut ja toimintatavat.

Korostin hankkeen yritysten edustajille tavoitteen päättämisen tärkeyttä. Vuodesta 2009 alkanut tutkimussarja ja sen 2500 organisaatiota ovat osoittaneet, että kun tavoite on päätetty, löydetään tavat asian kehittämiselle. Ja vastaavasti ilman tavoitetta hyvätkin prosessit jäävät passiiviseen käyttöön.

Tukimateriaalia

Yhdessä Guy Ahosen kanssa kirjoitimme vuonna 2016 kirjan strategisen hyvinvoinnin johtamisesta. Sen aineistosta tehtiin tukimateriaalit verkkosivuille. Johtamismatriisin rakentamisen Powerpoint (Kirjan kuvat osa kolme ohjeet, kalvot 17-28) löytyy verkkosivultani tämän LINKIN kautta. 

Motivaation johtamisesta bloggasin reilu kuukausi sitten, linkki TÄSSÄ . Tuossa kirjoituksessa fokus oli Työkaari kantaa hankkeen esimiehissä, heidän omassa motivaatiossaan ja motivaation johtamisen aktiivisuudessa.

Motivaatio on tärkeä asia työssä ja työn tekemisessä. Motivoitunut ihminen tekee työtä intohimolla ja saa aikaa paljon. Sisäinen motivaatio saa ihmisen kukoistamaan ja ulkoiset motivoitumisen elementit viimeistelevät kaiken. Siis hyvän työn ja asiakaskokemuksen - ja mahtavan fiiliksen kaupan päälle!

Motivaatio on tärkeä – mutta miten sen johtaminen sujuu?

Motivaation johtaminen on mielenkiintoinen asia. Monen mielestä motivaatiota ei voi johtaa, se vain on tai tapahtuu. Toiset taas, niin kuin minä, ovat sitä mieltä, että motivaatiota voi ja pitää johtaa.

Minun johtamiseni on managementtia, jossa päätetään tavoitteet, vastuut ja yhteiset motivaatioon vaikuttavien asioiden kehittämisprosessit. Niin ja mitataan motivaatiota ja sen muutoksia osana kokonaisvaltaista henkilöstötuottavuuden ja liiketoiminnan tulosten mittaamista.

Miten käy teollisuudessa rock´n roll?

Osana Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanketta pääsin tekemään 35 teollisuuden pk-yrityksen laajat alkuanalyysit henkilöstötuottavuuden johtamisesta. Kartoitin motivaation johtamisen tavoitteita, suunnitelmia ja esimiesvastuita. Toisaalta kysyin 307 esimieheltä heidän aktiivisuuttaan motivaation johtamisessa. Tulokset olivat mielenkiintoisia. Analyysien raportti on ladattavissa sivultani tämän LINKIN kautta.

Motivaation johtamisessa mahtava kehittymispotentiaali

Motivaation johtamisen peruspäätökset ennakoivat huikeaa kehittymistä, noin sarkastisesti sanottuna. Johtamisen tavoitteista päättäneistä 13 yrityksistä neljällä oli motivaation kehittämiselle oma tavoitteensa. Tämä on 11% yrityksistä. Suunnitelma motivaation kehittämiseksi oli tehty samoilla neljällä yrityksellä – loogista sinänsä!

Esimiesvastuun oli päättänyt 18 yritystä, joista 17 kertoi esimiesten tukevan henkilöstön motivaatiota satunnaisesti, ei siis säännöllisesti. Puolessa firmoista oli siis esimiehen rooli hyvässä alkuvaiheessa.

15 yrityksessä, 44%:ssa hankkeeseen osallistuneista motivaatiosta raportoitiin johtoryhmässä vuosittain. Näistä yrityksistä kuusi oli niitä, joissa esimiehet tukivat henkilöstön motivaatiota satunnaisesti.

Kovin oli satunnaista motivaation johtaminen oheisten tunnuslukujen valossa. Lisäksi analyysi osoitti, että näillä satunnaisilla päätöksillä ei ollut mitään yhteyttä esimiesten aktiivisuuteen motivaation johtamisessa.

Esimiesten motivaation johtamisen aktiivisuuteen vaikutti heidän oma motivaationsa!

Kuten edellisessä kappaleessa totesin, johtamisen päätöksillä ja toimintatavoilla ei olut yhteyttä esimiesten aktiivisuuteen motivaation johtamisessa. Tämä aktiivisuus laskettiin viiden motivaatioon liittyvän kysymyksen vastauksista. Mutta mielenkiintoista oli se, että esimiesten (ja johdon) oma motivaatio heijastui positiivisesti motivaation johtamisen aktiivisuuteen. 

​Kuva 1. Esihenkilöiden oman motivaation yhteys motivaation johtamisen aktiivisuuteen.
​
Kuvan 1 tulos on tavallaan odotettu, jos olet innolla töissä, johdat myös muiden intoa hyvin. ja koska näin on, analysoin toisesta aineistosta esimiesten motivaatioon vaikuttavat tekijät. Työn mielekkyyden, arvostuksen ja kehittymismahdollisuuksien rinnalla esimiesten motivaatioon vaikutti oman esimiehen kannustus ja tuki. Ihmekös tuo – kyllä esimieskin tarvitsee oman esimiehen tukea.

Kuva 2. Oman esimiehen kannustuksen yhteys omaan motivaatioon esimiehillä.
​
Kuvan 2 aineistossa on reilu 1400 johtajaa ja esimiestä, tulos ei siis ole sattumaa. Kun kokee, että oma esimies tukee erinomaisesti, on pohja motivaatiolle vankka. Puolet oman esimiehen kannustamiseen erittäin tyytyväisistä oli erittäin motivoituneita. Melko tyytyväisissä luku oli 29 % ja muissa ryhmissä 10 %:n paikkeilla.

Motivaatio kasvaa ketjussa

Kuvien 1 ja 2 tulkinta on selkeä: motivaatio kasvaa ketjussa. Esimiesten kokema tuki omalta esimieheltään vaikuttaa esimiesten motivaatioon, jonka taso puolestaan heijastuu motivaation johtamisen aktiivisuuteen. Aika selkeä resepti motivaation kehittämiseen!