​Bloggasin reilu viikko sitten työhön vaikuttamisen merkityksestä motivaatioon. Nyt etenen samassa teemassa motivaatioon ja sen merkitykseen yrityksen talouteen – SILLÄ MOTIVAATIO ON SUPERLÄÄKE KANNATTAVUUTEEN!

Kartoitimme kahta motivaatiota

Viimeistelemme parhaillaan Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta, jossa kartoitimme monien muiden muuttujien ohella sekä henkilöstön että esimiesten motivaatiota. Henkilöstön motivaatiota työhön ja esimiesten motivaatiota henkilöstön tukemiseen. Näiden lisäksi analysoimme yritysten kannattavuuden saman toimialan yrityksiin verrattuna. Näin pääsimme testaamaan motivaation taloudellista merkitystä.
Kannattavuuden mittari oli käyttökatteen ero saman toimialan yritysten käyttökatteen mediaaniin. Paras mahdollinen mittari – miten motivaatio erottelee yrityksiä talousluvuissa?

Niin – tutkijatiimissä ovat vanhaan malliin Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Ja tukijana Työsuojelurahasto.

Motivaatio – ja motivaatio tukevat kannattavuutta

Analyysin tulos on selvä: sekä esimiesten motivaatio tiimin tukemisessa että henkilöstön motivaatio olivat yhteydessä kannattavuuteen. Kuva 1. kertoo tuloksen.

​Kuva 1. Esimiesten tiimin tukemisen motivaation ja henkilöstön motivaation tason yhteydet yrityksen kannattavuuteen.

Kuvan 1 tulkinta on kiistaton, huonon motivaation yritykset ovat 3-4 %-yksikköä kannattamattomampia kuin hyvän motivaation yritykset. Erot ovat sekä esimiesten että henkilöstön motivaatioryhmien (välttävä vs. hyvä) välillä tilastollisesti merkitseviä.

Välttävän motivaation ryhmään kuului esimiesten osalta 28 % ja henkilöstön motivaation osalta 26 % yrityksistä. Vastaavasti parhaita yrityksiä oli 17 % ja 14 % - suurin osa oli siis tasaista keskitasoa.

Miten paljon on 3,9 %-yksikköä?

Suurimmillaan motivaatioryhmien ero oli henkilöstön motivaation osalta 3,9 %-yksikköä. Varsin pieni luku, mutta iso määrä rahaa.

Tutkimusaineistomme 252 yrityksen käyttökatteen keskiarvo oli noin 8%. Ja motivaatio heiluttaa tuota 3,9 %:lla! Alle 50 henkilön yritysten liikevaihdon keskiarvo oli 7,6M€, josta tuo 3,9% on lähes 300.000€; keskisuurien yritysten (50-250 henkilöä) liikevaihdon keskiarvosta (20,4M€) se on lähes 800.000€ ja suurien yritysten (250-1000 henkilöä) liikevaihdon keskiarvosta (95,4€) se on 3,7M€. Huimia lukuja!

Esimiesten motivaatio ihmisten tukemisessa heijastuu henkilöstön motivaatioon

Esimiesten ja henkilöstön motivaatio olivat selkeästi yhteydessä kuvan 2 mukaan.

​Kuva 2. Esimiesten johtamismotivaation yhteys henkilöstön motivaatioon.

Kuvassa 2 ei ole mitään uutta ja ihmeellistä; hyvät ovat hyviä, huonot ovat huonoja – ja suurin osa on keskitasoa.

Mutta kumpi oli ensin – motivaatio vai kannattavuus?

Olen kuvassa 1 esittänyt motivaation ja kannattavuuden yhteydet, josta tietenkin herää kysymys kausaliteetista. Kumpi oli ensin? Tuottaako hyvä motivaatio hyvää tulosta, vai antaako hyvä taloudellinen tila mahdollisuuden motivaatiolle kasvaa?

Näistä kysymyksistä pystyimme selvittämään toisen, edellisten vuosien kannattavuuden yhteydet motivaatioon. Kiitos Bisnode Finland Oy:n meillä oli käytössä tutkittujen yritysten tilinpäätöstiedot vuosilta 2016-2019. Analyysiin valitsimme ne yritykset, joilta nuo kaikki neljän vuoden kannattavuusluvut löytyivät – analyysista putosi pois muutamia uusia yrityksiä. Analyysin tulokset kuvassa 3.

Kuva 3. Esimiesten tiimin tukemisen motivaation ja henkilöstön motivaation tason yhteydet yrityksen kannattavuuteen vuosina 2016-2019.

Tulosten tulkinta on aika selkeä: hyvän motivaation yritysten kannattavuus oli koko neljän vuoden ajan ”plussalla” ja huonon motivaation yritysten ”miinuksella”. Korostan vielä, että jokaisessa välttävä, keskitaso ja hyvä ryhmässä on samat yritykset koko tuon neljän vuoden, 2016-2019 ajan.

Tuloksista voidaan vetää selkeä johtopäätös: yrityksen taloudellisella tilalla on selkeä yhteys – jopa vaikutus motivaation tasoon. Miten motivaatio vaikuttaa kannattavuuteen, siihen voimme palata vuosien 2020-2022 tilinpäätösten valmistuttua. Silloin näemme tulokset tästä hetkestä eteenpäin.
​
Hyvä johtaminen on motivaation taustalla

Motivaatio on siis selkeästi yhteydessä kannattavuuteen, ja kannattavuus motivaatioon. Jatkoin analyysia vielä hieman ja sain selville, että hyvä johtaminen on pohja hyvälle motivaatiolle. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä selitti sekä esimiesten että henkilöstön motivaation tasoa. Esimiesroolin päättäminen kasvatti esimiesten motivaatiota, työn ja perhe-elämän yhdistämisen kehittäminen taas henkilöstön motivaatiota.

Johtaminen laaja-alaisena kokonaisuutena on motivaation perusta – ei se motivaatio itsestään mistään ”putkahda”. Työhyvinvointi johdon strategiatyössä tarkoittaa henkilöstöasioiden käsittelyä ja henkilöstöön liittyvien asioiden linjauksia ja päätöksiä. Tämän jälkeen päätökset esimiesten vastuusta ja työn ja muun elämän yhdistämisen tukemisesta ovat aktiivisia johtamisen elementtejä motivaation kasvattamisessa. Tai ehkä enemmänkin motivaation mahdollistajia.

Annoin taannoin haastattelun uusimpaan HR-Viestiin. Nyt juttu on livessä ja siinä moni on huomannut kryptisen lauseen omaan työhön vaikuttamisen merkityksestä osaamisen ja motivaation kokemiseen. Piti oikein itsekin lukea kahteen kertaan ja miettiä, mitä tällä lauseella tarkoitin.

Työntekijöiden laajempi vastuuttaminen voisi kuitenkin olla kova peliliike jo ihan tuottavuuden kannalta:
”Erinomainen kokemus omaan työhön vaikuttamisesta kaksinkertaistaa erinomaisen osaamisen ja jopa yhdeksänkertaistaa erinomaisen työmotivaation”, Aura toteaa.

Eikun data uudestaan esiin

Otin tutkimustietokannat esiin uudemman kerran ja toistin analyysin. Pakkohan se oli, kun aika moni minulta tuon lauseen oikeellisuutta kysyi!
Aineisto on reilun kymmenen tuhannen ihmisen aineisto henkilöstökyselystä, jossa monien kysymysten ohella kartoitettiin työhön vaikuttamisen / kehittämisen mahdollisuutta, ammattitaidon kokemusta ja työn innostavuutta – siis motivaatiota. Tulos työhön vaikuttamisen ja osaamisen kokemuksen välillä on kuvassa 1.

​Kuva 1. Työhön vaikuttamisen yhteys ammattitaidon kokemiseen.

Kuvan 1 tulokset ovat siis ristiintaulukointeja kahden kysymyksen välillä. Vasemmassa kuvassa on koko aineisto ja oikeanpuoleisessa ammattitaidon ”täysin samaa meiltä” vastausten osuudet työhön vaikuttamisen eri vastausluokissa.

Kun työhön vaikuttamisen mahdollisuus (siis tarkemmin mahdollisuus osallistua työni kehittämiseen) on tosi hyvä (”täysin samaa mieltä”), on siinä ryhmässä 60% erinomaisen osaamisen (”täysin samaa mieltä”) vastauksia. ja kun työhön vaikuttamisen mahdollisuus on huono – keskitaso (”täysin eri mieltä”, ”jokseenkin eri mieltä” tai ”ei samaa eikä eri mieltä”), on erinomaisen osaamisen vastausten osuus 30 %. Siitä tuo väittämä ”kaksikertaistaa erinomaisen osaamisen”.

Työhön vaikuttamisen yhteys motivaatioon on huikea

Tein vastaavan ristiintaulukoinnin ja piirtelyn työhön vaikuttamisen ja työn innostavuuden kesken. Tulos tästä kuvassa 2.

Kuva 2. Työhön vaikuttamisen yhteys motivaation kokemiseen.

Kuva 2 osoittaa työhön vaikuttamisen ja motivaation huikean korrelaation. Se ryhmä, joka kokee vaikutusmahdollisuuksiensa olevan erinomaiset, heistä 55 %:lla motivaatio on erinomainen. Jos porukka kokee vaikutusmahdollisuutensa heikoiksi, on heidän ryhmässä erinomaisen motivaation arvioita vain 4 %.

Lauseeni yhdeksänkertaisuus muodostuu siten, että huonon – keskinkertaisen työhön vaikuttamisen ryhmissä erinomainen motivaatio on keskimäärin 6 %. Erinomaisen työhön vaikuttamisen ryhmän 55 % on yhdeksän kertaa suurempi. Ja kuten lauseessani hieman lennokkaasti mainitsin, se yhdeksänkertaistaa motivaation.

Mitä tämä tarkoittaa?

Kuvien 1 ja 2 tulokset ovat selkeät – työhön vaikuttamisen yhteys osaamisen ja eritoten motivaation kokemiseen on huikea. Olisiko tässä avain työelämän kehittämiseen – voisiko työn sisällön ja tekemisen ”oma tahto” olla se ydin, johon kannattaa pyrkiä.

Jos työhön vaikuttaminen on tärkeää, mikä siihen vaikuttaa? Laaja aineistoni mahdollistaa tämän selvittämisen, joten pyöräytin muutaman analyysin.

Yksilötasolla työhön vaikuttamisen eroja selittivät arvostus, tiedonkulku, työtyytyväisyys ja esimiehen kannustavuus. Yritysten välisessä analyysissa työhön vaikuttamisen eroja selitti eniten koettu esimiehen oikeudenmukaisuus, organisointikyky ja arvostuksen kokemus.

Olemme tässäkin johtamisen äärellä

Koetulla esimiestyöllä on siis suuri merkitys työhön vaikuttamisen kokemukselle. Tämä on varsin loogista, onhan esimiehen ydinroolina työn organisointi oikealla ja oikeudenmukaisella tavalla. Tutkimustiimimme tutkimukset osoittavat, että johdon päätökset ja aktiivisuus tukevat voimakkaasti esimiesten toimintaresursseja ja nostavat esimiestoiminnan tasoa.

Reitti johdon päätöksistä työhön vaikuttamiseen on selkeä.

• Hyvä johtaminen, selkeät päätökset
• Hyvä esimiestyö, organisointi, oikeudenmukaisuus
• Työhön vaikuttamisen mahdollisuus
• Motivaatio

Motivaatio on tärkeä asia työssä ja työn tekemisessä. Motivoitunut ihminen tekee työtä intohimolla ja saa aikaa paljon. Sisäinen motivaatio saa ihmisen kukoistamaan ja ulkoiset motivoitumisen elementit viimeistelevät kaiken. Siis hyvän työn ja asiakaskokemuksen - ja mahtavan fiiliksen kaupan päälle!

Motivaatio on tärkeä – mutta miten sen johtaminen sujuu?

Motivaation johtaminen on mielenkiintoinen asia. Monen mielestä motivaatiota ei voi johtaa, se vain on tai tapahtuu. Toiset taas, niin kuin minä, ovat sitä mieltä, että motivaatiota voi ja pitää johtaa.

Minun johtamiseni on managementtia, jossa päätetään tavoitteet, vastuut ja yhteiset motivaatioon vaikuttavien asioiden kehittämisprosessit. Niin ja mitataan motivaatiota ja sen muutoksia osana kokonaisvaltaista henkilöstötuottavuuden ja liiketoiminnan tulosten mittaamista.

Miten käy teollisuudessa rock´n roll?

Osana Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanketta pääsin tekemään 35 teollisuuden pk-yrityksen laajat alkuanalyysit henkilöstötuottavuuden johtamisesta. Kartoitin motivaation johtamisen tavoitteita, suunnitelmia ja esimiesvastuita. Toisaalta kysyin 307 esimieheltä heidän aktiivisuuttaan motivaation johtamisessa. Tulokset olivat mielenkiintoisia. Analyysien raportti on ladattavissa sivultani tämän LINKIN kautta.

Motivaation johtamisessa mahtava kehittymispotentiaali

Motivaation johtamisen peruspäätökset ennakoivat huikeaa kehittymistä, noin sarkastisesti sanottuna. Johtamisen tavoitteista päättäneistä 13 yrityksistä neljällä oli motivaation kehittämiselle oma tavoitteensa. Tämä on 11% yrityksistä. Suunnitelma motivaation kehittämiseksi oli tehty samoilla neljällä yrityksellä – loogista sinänsä!

Esimiesvastuun oli päättänyt 18 yritystä, joista 17 kertoi esimiesten tukevan henkilöstön motivaatiota satunnaisesti, ei siis säännöllisesti. Puolessa firmoista oli siis esimiehen rooli hyvässä alkuvaiheessa.

15 yrityksessä, 44%:ssa hankkeeseen osallistuneista motivaatiosta raportoitiin johtoryhmässä vuosittain. Näistä yrityksistä kuusi oli niitä, joissa esimiehet tukivat henkilöstön motivaatiota satunnaisesti.

Kovin oli satunnaista motivaation johtaminen oheisten tunnuslukujen valossa. Lisäksi analyysi osoitti, että näillä satunnaisilla päätöksillä ei ollut mitään yhteyttä esimiesten aktiivisuuteen motivaation johtamisessa.

Esimiesten motivaation johtamisen aktiivisuuteen vaikutti heidän oma motivaationsa!

Kuten edellisessä kappaleessa totesin, johtamisen päätöksillä ja toimintatavoilla ei olut yhteyttä esimiesten aktiivisuuteen motivaation johtamisessa. Tämä aktiivisuus laskettiin viiden motivaatioon liittyvän kysymyksen vastauksista. Mutta mielenkiintoista oli se, että esimiesten (ja johdon) oma motivaatio heijastui positiivisesti motivaation johtamisen aktiivisuuteen. 

​Kuva 1. Esihenkilöiden oman motivaation yhteys motivaation johtamisen aktiivisuuteen.
​
Kuvan 1 tulos on tavallaan odotettu, jos olet innolla töissä, johdat myös muiden intoa hyvin. ja koska näin on, analysoin toisesta aineistosta esimiesten motivaatioon vaikuttavat tekijät. Työn mielekkyyden, arvostuksen ja kehittymismahdollisuuksien rinnalla esimiesten motivaatioon vaikutti oman esimiehen kannustus ja tuki. Ihmekös tuo – kyllä esimieskin tarvitsee oman esimiehen tukea.

Kuva 2. Oman esimiehen kannustuksen yhteys omaan motivaatioon esimiehillä.
​
Kuvan 2 aineistossa on reilu 1400 johtajaa ja esimiestä, tulos ei siis ole sattumaa. Kun kokee, että oma esimies tukee erinomaisesti, on pohja motivaatiolle vankka. Puolet oman esimiehen kannustamiseen erittäin tyytyväisistä oli erittäin motivoituneita. Melko tyytyväisissä luku oli 29 % ja muissa ryhmissä 10 %:n paikkeilla.

Motivaatio kasvaa ketjussa

Kuvien 1 ja 2 tulkinta on selkeä: motivaatio kasvaa ketjussa. Esimiesten kokema tuki omalta esimieheltään vaikuttaa esimiesten motivaatioon, jonka taso puolestaan heijastuu motivaation johtamisen aktiivisuuteen. Aika selkeä resepti motivaation kehittämiseen!

Asiantuntijakeskustelu johtamisesta käy vilkkaana – fokuksessa on yleensä johtajien ja esimiesten leadership kyvykkyys, jota minä kutsun johtajuudeksi. Leadershipillä on lukuisia määritelmiä ja eri näkökulmien vastinpareja. On klassisia vastakohtia, kuten autoritaarinen vs demokraattinen ja kontrolloiva vs voimaannuttava. Näiden rinnalla on johtajuuden määritelmiä, kuten osallistava, valmentava, muutosmyönteinen ja palveleva johtajuus.

Sain johtajuuden osa-alueista rautaisannoksen 11.9.2019 HENRY Fellowsin tilaisuudessa, jossa Juha Äkräs kertoi laajan tutkimuksensa ennakkotietoja johtamisen kokeneilla asiantuntijoilla. Juha palaa itse tuloksiinsa, kun niiden julkistamisen aika on, minä analysoin omia tutkimustietokantojani ilmiön selvittämiseksi. Pelkistetty kysymykseni oli Mistä hyvä leadership tulee?

Osa 1 – aineistona Henkilöstötuottavuuden johtaminen – tutkimussarja

Etsin leadershipin syitä kahden tutkimusaineiston kautta. Ensimmäinen on vuodesta 2009 alkanut Henkilöstötuottavuuden (strategisen hyvinvoinnin) johtamisen (HTJ) tutkimussarja, jossa yli 2300 organisaation toimitusjohtajat ja HR-vastaavat ovat vastanneet johtamista ja johtajuutta koskeviin kysymyksiin. Toinen aineistoni on Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanke, jossa sain kerätä täydellisen aineiston yritysten johtamisesta, esimiesten omista kokemuksista, henkilöstön vastauksista ja tilinpäätöstiedoista. Palaan tähän aineistoon piakkoin, nyt esittelen HTJ-tutkimusten tuloksia.

Leadership syntyy johdon päätöksistä

Vuosien 2014 - 2018 tutkimuksissa kartoitimme 661 yrityksen osalta esimiesten motivaatiota ja osaamista alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä. Tämä summamuuttuja kuvaa aineistossamme parhaiten johtajuuden tasoa – täydellinen se ei ole, mutta mielestäni riittävä. Yrityksissä esimiesten leadership -kyvykkyys jakaantui kolmeen tasoon; heikko 16 %, keskitaso 54 % ja hyvä 30 %.

Analysoin regressioanalyysin avulla yritysten johtajuuden tasoon vaikuttaneet tekijät. Esiin nousi kaksi tulosta: henkilöstötuottavuuden tavoitteiden ja esimiesroolin päättäminen, sekä työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa.

Johdon strategiatyö on päätöksenteon paikka

Tavoitteet ja esimiesvastuu ovat pohja leadershipille, mutta johdon strategiatyö on pohja tavoite- ja vastuupäätöksille. Strategiatyön suuri työhyvinvointipainotus takaa päätökset tavoitteista ja esimiesvastuusta. Lisäksi strategiatyössä linjataan esimiesten koulutuksen työhyvinvointi (=henkilöstö) painotus.

Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteydet tavoite- ja vastuupäätöksiin, sekä esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotukseen. Aineistona 661 alle 1000 henkilön yritystä.

Kuvan 1 tulokset korostavat johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen tärkeyttä. Yrityksistä, joissa työhyvinvointi otetaan huomioon ”paljon” 65 % päättää esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä. Yrityksistä, joissa työhyvinvointia ei oteta huomioon lainkaan vain 18 % tekee päätöksen esimiesvastuusta.

Päätökset tavoitteista ja esimiesten vastuusta ovat hyvän johtajuuden perusta

Tavoitteiden päättäminen (kyllä / ei) ja esimiehille päätetty vastuu alaisten kehittämisessä (kyllä / ei) selittivät 30 % leadership -kyvykkyyden tasosta. Tulos voidaan esittää kuvan 2 kautta.

​Kuva 2. Leadership -kyvykkyyden jakauma tavoitteiden ja esimiesvastuun päättämisen mukaisissa ryhmissä eri yrityskokoluokissa vuosina 2014-2018.

Kuvasta 2 nähdään selkeästi kaksi asiaa; 1. leadership arvioidaan paremmaksi pienissä yrityksissä, ja 2. johdon päätökset heijastuvat parempana leadershippinä.

Alle 50 henkilön yrityksistä 34 % arvioi esimiesten motivaation ja osaamisen hyvälle tasolla, luku oli keskisuurissa yrityksissä 28 % ja isoissa 26 %. Lisäksi nähdään, että päätökset tavoitteista ja vastuista olivat pohja hyvälle leadershipille.

Esimiesten koulutus tukee heidän osaamistaan ja motivaatiota

On luonnollista, että esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotus lisää esimiesten osaamista ja motivaatiota työhyvinvoinnin edistämisessä. Näiden kahden asian yhteys ei kuitenkaan ole täysin suoraviivainen – yrityksistä, joissa työhyvinvointia ei oteta huomioon lainkaan esimiesten koulutuksessa, 18 % kuului hyvään luokkaan esimiesten motivaation ja osaamisen suhteen. Ja päinvastainen ristiintaulukointi (työhyvinvointi ”paljon” koulutuksessa – heikko motivaatio ja osaaminen) nosti esiin 7 % yrityksistä. Suuressa kuvassa kuitenkin koulutuksen (tai paremminkin valmennuksen) henkilöstöpainotuksella on suuri merkitys.

​Kuva 3. Leadership -kyvykkyyden jakauma esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksen mukaisissa ryhmissä vuosina 2014-2018.

Leadership syntyy strategiatyön, tavoitteiden ja vastuun sekä koulutuksen kautta – entäs sitten?

Olen kuvissa 1 - 3 maalannut kokonaisuutta siten, että se alkaa johdon strategiatyöstä ja jatkuu siellä tehtyjen päätösten myötä selkeinä tavoitteina, esimiesvastuina ja esimiesten oikeaoppisena kouluttamisena. Leadership kehittyy näin ja sillä on merkittävä vaikutus myös yritysten kannattavuuteen.

Vuoden 2018 tutkimusaineistoon saimme yritysten ja niiden toimialojen tilinpäätöstiedot Bisnode Finland Oy:lta. Tämä mahdollisti leadershipin tason ja kannattavuuden vertailevan analyysin. Kannattavuuden muuttujana on yrityksen käyttökateprosentin ero saman toimialan yritysten mediaaniin verrattuna. 

Kuva 4. Yritysten kannattavuus ja henkilöstötuottavuusindeksi, HTI leadershiptason mukaan.

Kuvan 4 tulos on selkeä, leadershipillä on selkeä yhteys yrityksen kannattavuuteen ja henkilöstötuottavuuteen. Kuvan 4 tärkein tulkinta on se, että heikkoa esimiesten motivaatiota ja osaamista tulee välttää kaikin keinoin. Kuten aikaisemmat kuvat osoittavat, ovat selkeät tavoitteet, vastuut ja kouluttaminen hyvä vaihtoehto tähän!

Kuva 4 osoittaa myös selkeän yhteyden esimiesten kyvykkyyden ja henkilöstötuottavuuden välillä. Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI laskettiin henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona. Tulos on yhdenmukainen aikaisempien tutkimustuloksien kanssa rakennusalalta ja sotealalta, ks julkaisut

Yhteenvetoa tuloksista

Esitin tässä blogitekstissä kysymyksen Mistä hyvä leadership tulee? Ja vastaukset olivat selkeät

• johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus linjaa johdon päätöksiä
• johdon päätökset johtamisen tavoitteista ja esimiesten vastuista luovat pohjan esimiesten leadership-kyvykkyyden kasvulle
• esimiesten kouluttamisen työhyvinvointipainotus tukee esimiesten osaamista ja motivaatiota
• esimiesten kyvykkyys – hyvä leadership heijastuu hyvään taloudelliseen kannattavuuteen joko suoraan tai hyvän henkilöstötuottavuuden kautta

Hyvä esimiestyö ”tulee” siis johdon päätöksistä, selkeitä tavoitteista, annetusta vastuusta ja myös esimiesten kouluttamisesta. Ihan loogisesti.

Seuraava kysymys on sitten se, miten henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn asiat saadaan johdon strategiatyön agendalle? Ja minkälaisina mahdollisuuksina? Myös taloudellisen kannattavuuden mahdollisuuksina!

Tulokset ovat selkeät, mutta kehittymismahdollisuudet huikeat

Esittämäni tulokset ovat mielestäni kovin selkeät ja loogiset – johdon strategiatyöstä kaikki tavoitteellinen toiminta saa buustia. Kehittämistä tilanteessa kuitenkin on, kun katsoo alla olevia %-osuuksia

• johdon strategiatyö on iso mahdollisuus – työhyvinvointi on otettu huomioon ”paljon” 14 %:ssa yrityksistä
• sekä toiminnan tavoite että esimiesvastuu on päätetty 25 %:ssa yrityksistä
• esimiesten koulutus tukee osaamista ja motivaatiota – työhyvinvointi on otettu huomioon koulutuksessa ”paljon” 26 %:ssa yrityksistä
• esimiesten osaaminen ja motivaatio ovat hyviä 30 %:ssa yrityksistä

Esitetyt %-osuudet vaihtelevat suuresti yrityskoon mukaan ollen isojen yritysten ryhmässä korkeampia, kuin pk-sektorilla. Isossa kuvassa kehittymistarvetta on kuitenkin paljon. Oma ajatusmallini johdon motivoimiseksi lähtee kannattavuudesta - hyvä esimiestyö ja hyvä henkilöstötuottavuus tukevat kannattavuutta kestävällä tavalla.

Olin 5.9.2019 mukana Boardmanin Liikkeenjohdollisen tutkimusryhmän LJT:n 70 v juhlaseminaaria ”Johtamisen tulevaisuus”. Seminaarissa kuulimme useita alustuksia johtamisesta nyt ja tulevaisuudessa, painottuen Risto Siilasmaan tekoälyn hyödyntämisestä Janne Tienarin tulevaisuuden johtamisen kompleksisuuteen.

Alustukset herättivät minut pohtimaan johtamisen perusteita jälleen kerran – mitä se management (johtaminen) ja leadership (johtajuus) oikein ovat? Johtaa -verbihän on meillä suomen kielessä molemmat osa-alueet kattava, samoin johtaja on henkilönä aktiivinen sekä managementissa että leadershipissa. Ja lisäksi pohdin, mitä vaikutusta / yhteyttä / merkitystä johtamisella ja johtajuudella on henkilöstön tilaan ja yrityksen taloudelliseen tuloskuntoon?

Itse näen managementille ja leadershipille selkeän eron sekä määritelmissä että organisaation käytännön toiminnoissa. Management on johtamisjärjestelmä, päätöksiä, vastuita, mittareita, raportointia ja niiden ohella aktiivisia prosesseja. Leadership on taas henkilökohtaista yhteyttä kahden henkilön välillä, tavoitteiden sopimista, kannustamista, osallistamista ja empatiaa puolin ja toisin.

Pohdinnan avuksi uutta tutkimustietoa

Oheisten määritelmien mukaan olen tehnyt Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa management tutkimusta vuodesta 2009 alkaen. Vuosina 2016 ja 2018 lisäsimme kyselypatteristoon myös esimiestoiminnan yleisen arvion, sekä kysymykset esimiesten motivaatiosta ja osaamisesta alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa. Näin saimme otantaperusteisen aineiston suomalaisista yrityksistä, johon vuonna 2018 pystyimme lisäämään myös yritysten toimialavertaillut tilinpäätöstiedot Bisnode Finlandin isoista tietokannoista.

Pohdintani tukena on siis täydellinen aineisto – johtamisen käytänteet ja taso, johtajuuden taso, henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn taso, ilmapiirin kannustavuuden taso, sekä yritysten taloudellisen suorituskyvyn mittarit.

Lähtökohtana johtamisen ja johtajuuden nelikenttä

Nelikenttä ei ole mitenkään ainutlaatuinen tapa hahmottaa kahden asian yhteyttä ja niinpä tein sellaisen johtamisen ja johtajuuden suhteen. Johtamisen muuttujaksi valitsin henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuudesta ”Johdon päätökset” – siis managementin ytimen.

Johtajuuden tasoa peilasin esimiesten kyvykkyydellä alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa motivaation ja osaamisen yhdistelmänä. Käytännössä jaottelin johtamisen ja johtajuuden muuttujat kahteen osaan keskiarvon ja keskihajonnan mukaan ja sen jälkeen ristiintaulukoin muuttujat. Tulos nähdään kuvassa 1. 

​Kuva 1. Managementin ja leadershipin tasojen ristiintaulukoinnin tulos.

Kuva 1 osoittaa, että 32 %:lla yrityksistä sekä johtaminen että johtajuus olivat hyvällä tasolla – siis yli keskitason. Vastaavasti 30 % yrityksistä kuului alle keskitason johtamisen ja johtajuuden ryhmään. Kuvasta nähdään myös, että yhdistelmä hyvä johtaminen, heikko johtajuus oli varsin harvinainen, ryhmään kuului 11 % yrityksistä.

Miten johtamisen ja johtajuuden yhdistelmä heijastui henkilöstöön ja kannattavuuteen?

Johtamisen ja johtajuuden vaikutusten pohdinnan lähtökohta minulla on yrityksen kannattavuus. ja kannattavuuden kautta luonnollisesti kestävä yritykset arvon kasvu. Johtajuuden merkitys henkilöstötyytyväisyyteen, ja laajemmin henkilöstötuottavuuteen on kiistaton. Oheisessa tarkastelussa yhdistän nämä kaksi näkökulmaa.

Kuva 2. Johtamisen ja johtajuuden yhteydet yrityksen kannattavuuteen, sekä henkilöstön motivaatioon, osaamiseen ja työkykyyn.

Kuvassa 2 on siis vaaka-akselilla kuvan 1 esittämät neljä johtamisen & johtajuuden yritysryhmää. Vasen pystyakseli ja sininen viiva esittävät yritysten kannattavuutta, käyttökateprosenttia suhteessa toimialan mediaanikäyttökateprosenttiin. Tässä tarkastelussa arvo 100% tarkoittaa toimialan (=kilpailijoiden) kanssa samaa käyttökateprosenttia ja esimerkiksi 144% tarkoittaa 2 – 5 %-yksikköä kilpailijoita korkeampaa käyttökateprosenttia toimialan kannattavuustason mukaan.

Oikealla pystyakselilla on esitetty yritysryhmien keskiarvot henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn, sekä työpaikan ilmapiirin kannustavuuden suhteen.

Kuvan 2 tulosten tulkinta on mielenkiintoinen.

Ensinnäkin tulokset ovat kannattavuuden suhteen todella loogiset, näin on kirjoitettu tutkimusraporteissa (linkki) ja useissa blogiteksteissäni, joitsa esimerkki tässä. Hyvä johtaminen ja siihen yhdistyvä hyvä johtajuus heijastuvat parhaaseen kannattavuuteen. Ja vastaavasti huono johtaminen ja huono johtajuus heikentävät kannattavuutta. Ei siis mitään uutta.

Mutta uutta on se, että huono johtaminen ja hyvä johtajuus ovat yhteydessä parhaaseen henkilöstön motivaatioon, osaamiseen ja työkykyyn, sekä työpaikan ilmapiiriin. Ero muihin ryhmiin on tilastollisesti merkitsevä - ei siis sattumaan. Mutta samalla yritysten kannattavuus on samalla tasolla kuin kilpailijoilla – käyttökate 101% toimialan mediaanista. Hyvä leadership & huono management è hyvä henkilöstötuottavuus ja fiilis, mutta keskitason kannattavuus. Voisiko tulosta tulkinta seuraavasti

Näin sen ainakin minä tulkitsen.
​
Jos tarkastellaan kuvan 2 oikeaa laitaa, hyvän johtamisen ja hyvän johtajuuden ryhmää, nähdään ryhmän yrityksillä erinomainen kannattavuus ja hyvän keskitason henkilöstötuottavuus ja ilmapiiri. Tulkintani on tässä selkeä:

Ovatko tulkintani oikeita?

Edellä esitin kaksi tulkintaa, joiden oikeellisuutta voidaan luonnollisesti kriittisesti arvioida. Menetelmällisesti olen aika vahvoilla; satunnaisotannalla valitut 150 suomalaista yritystä ja niille koko yrityskuntaa kattavan tilinpäätösaineiston benchmarkdata. Johtamisen validoitu menetelmä tuke johtamisen tasoluokkien jaon oikeellisuutta. Johtajuuden osalta arvio perustuu tutkimukseen vastanneiden arvioihin, joka voi aiheuttaa kaksijaon keskivaiheilla pientä huojuntaa. Itse katson, että aineisto on kokonaisuudessaan riittävän pätevä tulkintojeni pohjaksi.

Jos data on kunnossa, ovat tulokset kiistattomia.

Hyvän johtamisen ja hyvän johtajuuden yhdistelmä on kannattavuuden ja kestävän kasvun varmistaja. Huono johtaminen hyvään johtajuuteen yhdistettynä tuottaa mukavaa fiilistä, mutta töiden puolella sujuvuus ja tehokkuus ovat vain keskitasoa.

Henkilöstötuottavuuden johtamisen mallissa johdon päätökset ovat päätöksiä tavoitteista, vastuista ja mittareista, sekä ihmisten huomioon ottamista strategiatyössä, esimiesten ja henkilöstön koulutuksessa sekä kehityskeskusteluissa. Näillä päätöksillä on vahva yhteys kannattavuuteen, sen olemme jo kahdella erillisellä tutkimuksella osoittaneet, Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018, sekä Johtaminen ja tuottavuus 2019.

Ovatko johtopäätökseni myös loogisia?

Omat johtopäätökseni tuloksista ovat mielestäni kovin loogisia

• johtamisen tasoa tulee kehittää jatkuvasti, ja samalla
• johtajuuden tasoa tulee nostaa koko ajan

Kaksi erillistä asiaa, jota nivoutuvat yhdeksi johtajan ja esimiehen työksi. Päätettyjä tavoitteita, aktiivisia prosesseja, jatkuvaa kehittämistä, muutosten mittaamista, oppimista, tulkintaa, uusi päätöksiä. Jatkuvasti.

Motivaatio työssä ja työhön on oleellinen osa henkilöstötuottavuutta ja sen kautta hyvää asiakaspalvelua ja taloudellista tulosta. Motivaatio on siis tärkeä – mutta usein se mielletään jotenkin abstraktiksi ja vaikeasti hahmotettavaksi. Lisäksi motivaation havainnoimista – myös johtamista ja mittaamista haastaa se, että se on jokaisen oma näkemys tai tunnetila. Mutta kysymällähän se selviää.

Arjessa yhtiöissä motivaatio on kunnossa!

Olen päässyt tekemään henkilöstötuottavuusanalyysin Arjessa yhtiöille neljä kertaa vuodesta 2015 alkaen. Analyysin fokus on ollut henkilöstötuottavuuden johtamisessa ja sen yhteydessä taloudelliseen suorituskykyyn. Vuosien 2015-2017 seurannasta kirjoitin yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa julkaisun, joka on ladattavissa kotisivuillani (linkki).

Motivaatioasian selkeyttämiseksi otin nyt tarkasteluun ihmisten motivaation ja siihen vaikuttavat tekijät – niin ja muutokset näissä. Henkilöstötuottavuusindeksin laskemisessa olemme käyttäneet motivaatiossa (työnantajaan sitoutumisen lisäksi) kysymystä työn innostavuudesta. Tutkimuskäytössä olevien laajojen tausta-aineistojen mukaan työn innostavuus jakaantuu suomalaisissa yrityksissä kuvan 1. mukaan.

​Kuva 1. Työn innostavuuden jakauma yritystasolla, sekä Arjessa sijoittuminen.

Kuva 1 kertoo, että työn innostavuuden kysymyksen yritysarvojen keskiarvo on 3,72 ja jakauma 2,5:stä 4,6:een. Kuvasta nähdään myös Arjessan sijoittuminen kohtaan erinomainen miinus. Henkilöstön keskiarvo oli tasolla 4,15 ja esimiesten ja johdon tasolla 4,55 – tuo ero on varsin tavanomainen ja kumpuaa työn itsenäisyydestä ja tavoitteellisuudesta.

Motivaatio rakentuu työn merkityksellisyyden ja kehittämisen varaan

Laaja henkilöstökysely antaa mahdollisuuden motivaation (työn innostavuuden) syiden analysoimiseen; korrelaatio- ja regressioanalyysilla voidaan selvittää työn innostavuuteen vaikuttavat tekijät. Arjessa yhtiöiden tapauksessa käytössäni oli 50-60 työyhteisön vuosittaiset tulokset ja niiden muutosanalyysit. Olen tiivistänyt analyysien tulokset kuvaan 2.

Kuva 2. Työn innostavuuteen ja sen muutokseen vaikuttavat tekijät.
​
Kuva 2. vaatii muutaman selityksen sanan! Ensinnäkin kuva osoittaa, että työn innostukseen vaikuttavat vahvasti työn merkityksellisyyden, mielenkiintoisuuden ja monipuolisuuden tunne sekä aktiivinen työn ja itsensä kehittäminen. Voidaan sanoa, että

Työn sisällön ja kehittämisen kokonaisuus korreloi työn innostavuuteen tasolla r=0,70, ja muutosten korrelaatio oli vieläkin korkeampi r=0,74.

Luottamus johtoon ja esimiesten management -kyvykkyys tukevat motivaatiota

Toinen mielenkiintoinen tulos kuvassa 2 on johdon nauttiman luottamuksen ja esimiesten johtamisen kyvykkyyden suuri merkitys motivaatioon. Nämä asiat korreloivat työn innostavuuteen vuosianalyyseissa tasolla r=0,59 – r=0,60 ja muutosanalyysissa tasolla r=0,44 – r=0,45. Tunne luottamuksesta tukee motivaatiota vahvasti ja tuon tunteen muutos heijastuu motivaatioon melko vahvasti.

Mielenkiintoista analyysissa on esimiestyön tulokset – perus johtamisen (managementin) merkitys nousi motivaation tason kannalta tärkeämmäksi kuin leadership -kyvykkyydet. On siis tärkeämpää, että esimies tuntee käytännön asiat hyvin ja organisoi työn sujuvasti – ja sitten on toiseksi tärkeämpää, että esimies tukee, kuuntelee, kannustaa.

​Usein kuulee sanottavan, että esimiehen tuki ja fiilis ovat tärkeimpiä motivaation kannalta, mutta tässä analyysissa työn tekemiseen liittyvät johtamisen kyvykkyydet nousivat tärkeimmiksi. Voidaan siis sanoa hieman sarkastisesti, että

​Mitä opimme tästä

Olen usein besserwisseröinyt blogikirjoitusteni lopussa ja teen sen taas. Tulokset ja niiden tulkinnat antavat aihetta seuraaviin pointteihin:

1. motivaation ydin on merkityksellisessä, sujuvassa ja aikaansaavassa työssä. Ei siinä sirkushuveja tarvita.
2. luottamus johtoon rakentaa vahvasti motivaatiota – tämän luottamuksen johto ansaitsee joka päivä erikseen.
3. esimiesten tulee hallita työ ja sen organisointi hyvin, sen päälle kannustava leadership tuo lisäarvoa. Ei tässä sirkustirehtöörejä tarvita.

Lopuksi Arjessa toimitusjohtajan viesti

Arjessa porukalla motivaatio on siis huipputasoa, kuten henkilöstötuottavuus kokonaisuudessaankin. Yksi tärkeä tekijä taustalla on johdon asenne ja molemminpuolinen tuki asialle.

Toimitusjohtaja Pasi Kohtala sanoi sen vuosien 2015-2017 seurantatutkimuksen julkaisussa näin: ”Keskeisenä ajatuksenamme on ollut ajatus siitä, että jokaisella työntekijällä on oikeus hyvään työyhteisöön ja välittävään esimieheen. Samalla jokaisella on velvollisuus ja vastuullisuus, vastavuoroisuus huolehtia omasta työyhteisöstä ja työkavereista.”

Tuohon ei ole mitään lisättävää – ja tulokset puhuvat puolestaan!

Henkilöstötuottavuus lasketaan motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona, näin olemme määritelmän tehneet Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa (lataa raportti Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala).

Määritelmämme tarkempi versio kertoo, että motivaatio koostuu työstä innostumisesta, tämän päivän motivaatiosta ja työnantajaan sitoutumisesta, pitkän aikajänteet motivaatiosta. Tarkastelen tässä bloggauksessa työstä innostumista tarkemmin, sen johtamista ja siihen vaikuttavia tekijöitä ja sen merkitystä henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta taloudelliseen suorituskykyyn.

Motivaation johtaminen tutkittiin 2016

Osana strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa selvitimme vuonna 2016 henkilöstön motivaation johtamisen tilaa (Lataa tutkimusraportti tästä). Ja sehän oli todella mielenkiintoinen – motivaation on tärkeä, mutta ei sitä juurikaan johdeta! Tavoitteet päätetään löysästi ja suunnitelmat tehdään laiskasti – näin voidaan tulkita kuvan 1 tulosta.

Kuva 1. Motivaation johtamisen peruspäätösten tehneet organisaatiot vuonna 2016 – johtamisen sisällöt määrittäneet, tavoitteet asettaneet ja suunnitelmat tehneet organisaatiot suhteessa kaikkiin organisaatioihin.

Kuvassa 1 on paljon asiaa, joten se kannattaa käydä läpi vaihe vaiheelta.

1. Ensinnäkin kuvassa on niiden organisaatioiden tulokset, jotka ovat päättäneet strategiselle hyvinvoinnin johtamiselle sisällöt (mitä?), tavoitteet (mihin?) ja tehneet suunnitelman (miten?). Näitä johtamisen perusasiat päättäneitä on 25 % kaikista organisaatioista – vain siis 25 %!
2. Toiseksi organisaatiot kertoivat tutkimuksessa motivaation tärkeyden; erittäin tärkeäksi motivaation koki 6 % organisaatioista, tärkeäksi 13 %, kohtalaisen tärkeäksi 5 % ja hieman tärkeäksi 1 %.
3. Kolmanneksi näiden ”tärkeysryhmien” sisällä tarkasteltiin päätettyjen tavoitteiden konkreettisuutta ja tehtyjen kehittämissuunnitelmien perusteellisuutta. Esimerkiksi ryhmässä ”motivaatio on tärkeää” päätetyt tavoitteet jakaantuivat seuraavasti: ei tavoitetta 2 %, laadullinen / sanallinen tavoite 9 %, ja määrällinen / numeraalinen tavoite 2 % organisaatioista.
4. Ja neljänneksi eri tavoiteryhmien sisällä jaettiin organisaatiot tehdyn suunnitelman perusteellisuuden mukaan ”ei suunnitelmaa”, ”yleisluonteinen suunnitelma” ja ”perusteellinen suunnitelma”.

Tämän kaiken ristiintaulukoinnin tulos oli se, että mitattavan, numeraalisen tavoitteen motivaation kehittämiselle oli päättänyt 3,1 % organisaatioista ja perusteellisen kehittämissuunnitelman oli tehnyt 1,3 % organisaatioista. Määrätietoisen johtamisen näkökulmasta nuo luvut ovat todella heikot – piste!

Motivaation ja sitoutumisen tila

Johtamisen rinnalla toinen mielenkiintoinen motivaation tarkastelukulma on työhön innostumisen ja työnantajaan sitoutumisen vertailu. Tähän antaa hyvän mahdollisuuden jo mainittu henkilöstötuottavuustutkimus ja sen tausta-aineisto. Tutkimusta tehdessäni tein yhteenvedon innostumisen ja sitoutumisen keskiarvoista henkilöstötuottavuuden eri tasoryhmissä. Tulos on mielenkiintoinen!

Kuva 2. Työn innostavuuden ja työnantajaan sitoutumisen keskiarvot henkilöstötuottavuuden tasoluokissa, Eteran rakennusalan tutkimuksen 220 yrityksen tausta-aineisto.

Tulos on mielenkiintoinen – ja täysin looginen. Sekä motivaatio tänään, että sitoutuminen pidemmäksi ajaksi vaikuttavat samalla tavalla henkilöstötuottavuuden tasoon. Ne ovat siis tasan yhtä tärkeitä – molempia tulisi johtaa ja kehittää paremman henkilöstötuottavuuden saavuttamiseksi.

Motivaation suhteen eri henkilöstöryhmät erosivat hieman; alhaisin työhön innostuneisuus oli työntekijöillä, joiden keskiarvo oli 3,5, toimihenkilöiden keskiarvo oli 3,6 ja esimiehet ja johtajat olivat motivoituneimpia, keskiarvo heillä 3,9 – kun vastausvaihtoehtojen skaala oli perinteinen 1 – 5. Luvut ovat kaiken kaikkiaan alakanttiin – kyllä motivaation keskiarvo tulisi olla yli nelosen tason. Rakennusalan tutkimuksen tausta-aineistossa 20 % yrityksistä saavutti tuon tason, joten ei se mahdotonta ole. Mutta tavoite kannattaa asettaa ja hyvä suunnitelma tehdä!

Mikä selittää organisaation hyvää motivaatiotasoa?

Syvällisesti tutkittuna motivaatio on moniulotteinen ja haastava tutkimuskohde – sen olen asiasta ymmärtänyt. Henkilöstötutkimuksen motivaatio -kysymys antaa kuitenkin hyvää suuntaa ihmisten motivaation tasosta. Henkilöstötutkimuksen muut kysymykset (tai muu mahdollinen yrityskohtainen aineisto) antavat mahdollisuuden analysoida motivaation tasoon vaikuttavia tekijöitä. Reilun 200 yrityksen tunnusluvuilla tehdyssä analyysissa tärkeimmiksi motivaatiota selittäviksi muuttujiksi nousivat työn vaihtelevuus, omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuus ja perustehtävän / toimenkuvan selkeys.

Kuva 3. Motivaation yrityskohtaisia eroja selittävät tekijät yritysten välisen analyysin tuloksena.

Kuvan 3 esittämän regressioanalyysin tuloksen selitysosuus oli peräti 87 %, joten sattumasta ei ole kyse. Tuloksen mukaan yritysten välillä motivaation eroihin vaikuttavat kokemus työstä, työhön vaikuttaminen ja tietous, miksi on töissä – siis työn ja johtamisen perusasiat. Selkeää työtä, aikaan saamista, mahdollisuutta vaikuttaa – siitä se motivaatio kumpuaa.

Yksilötason vastausten analyysi nostaa esiin samoja muuttujia; yli 10000 vastaajan analyysissa motivaation vaihtelua selittäviksi tekijöiksi nousevat työn on monipuolisuus ja vaihtelevuus, tyytyväisyys nykyiseen työhön, sekä työn tärkeys yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi. Työn monipuolisuudesta ja tärkeydestä voidaan piirtää hyvin kuvaava 3D kuva.

Kuva 4. Työn monipuolisuuden ja tärkeyden merkitys motivaatioon – siis työn innostavuuteen.

Kuvien 3 ja 4 perusteella voidaan todeta, että ihmisten motivaation johtaminen on helppoa – työn perusasioihin keskittymällä saadaan paljon aikaan. Ei tarvita mitään sirkustemppuja, vaan järjestelmällistä ja jämäkkää asioiden ja ihmisten johtamista.

Haluan todella korostaa ”ihan tavallisen työn ja hyvän johtamisen” merkitystä motivaation tukijana ja kehittäjänä. Monesti oletetaan motivaation johtamisen olevan joko mahdotonta tai ainakin hyvin vaikeaa – esittämäni tulokset osoittavat aivan muuta.

Hyvä motivaatio tuo myös euroja!

Henkilöstötuottavuuden yhteys yritysten käyttökatteisiin selvitettiin jo useasti mainitsemassani rakennusalan tutkimuksessa – hyvä henkilöstötuottavuus = suurempi käyttökate. Motivaatiolla on suuri merkitys henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta taloudelliseen suorituskykyyn. Laskimme Guy Ahosen kanssa kirjassamme Strategisen hyvinvoinnin johtaminen (Talent Pro 2016) henkilöstötuottavuuden kasvun taloudelliseksi potentiaaliksi 9 mrd€:n lisäyksen käyttökatteisiin.

Lisäeurot saavutetaan kovilla tavoitteilla

Oheisen laskelman taustalla ovat kovat tavoitteet henkilöstötuottavuuden kehittymiselle; alkutilanteen heikon – keskitason – hyvän jakaumasta 20% - 60 % - 20 % mennään ensin 10 % - 60 % - 30 % ja sen jälkeen muutamassa vuodessa jakaumaan 5 % - 35 % - 60 %. Eli kun nykyään hyvällä tasolla on 20 %, on siellä muutaman vuoden päästä 60 % yrityksistä. Kova tavoite, mutta mahdollinen. Henkilöstötuottavuusindeksin keskiarvoina liikutaan nykyisestä 49:stä ensin 52:een ja lopulta 57:ään. Oleellista on tietenkin asettaa nuo tavoitteet – ja ensin tietää missä ollaan nyt.

9md€ on siis henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaali käyttökatteissa. Kyse on kokonaisuudesta, jossa yhden tekijän erottelu on vaikeaa ja jopa turhaa. Kuva 2 osoittaa kuitenkin motivaation suuret erot ja sen kautta suuren kehittymispotentiaalin. Jos tällä kehittymiselle halutaan antaa euromäärä, liikutaan lukujen 3 – 4 mrd€ suuruusluokassa. Suurista summista puhutaan – ja niihin voidaan päästä ilman rahallisia investointeja – pelkkä parempi johtaminen ja johtajuus riittävät!

Lue bloggaus esimiesten ja henkilöstön motivaation yhdistelmästä tämän linkin kautta

Kesä on kauneimmillaan, kesäloma menossa – ja silti altistuin ”komiasti” johtamisen ja johtajuuden ilosanomalle 29.6.2017. Sain osallistua Into Seinäjoen järjestämään Into Business Stage tilaisuuteen ja sen yhteydessä Provinssifestareille  Into Seinäjoki oli kutsunut paikalle sata kuulijaa ja neljä todella rokkaavaa yritystä!

M-Files Oy - Sytyttävällä visiolla maailman huipulle

Into Business Stagen pääesintyjä oli M-Files Oy:n toimitusjohtaja – tilaisuuteen soveltuen seinäjokelaislähtöinen Miika Mäkitalo, joka kertoi johtamisesta, johtajuudesta ja sytyttävästä visioista. M-Files Oy on yksi maailman johtavista tiedonhallintaratkaisuja tarjoavista yrityksistä, jossa tällä hetkellä työskentelee n. 350 henkilöä kuudessa maassa.

Mäkitalon ydinkysymys oli: ovatko ihmiset töissä vai liekeissä? Yrityksissä on hienot strategiat, hyvät prosessit – mutta toiminnan tehokkuuden avain ovat ihmiset. Ihmisten arvostamisesta ja palvelevasta johtajuudesta syntyy hyvä yrityskulttuuri. ”Kulttuuria voidaan johtaa – mutta sitä ei tee pelkästään johto. Kulttuuri syntyy kaikkien tekemänä, joka päivä. Kulttuuri luo hyvän työpäiväkokemuksen, joka heijastuu asiakaskokemukseen – joka taas varmistaa liiketoiminnan menestyksen!”

Kulttuurin johtaminen ei ole Mäkitalolle sanahelinää; se on selkeää ja määrätietoista työtä. Ensin on kiteytettävä innostava visio ja siihen liittyen yrityksen päätehtävä. Toiseksi varmistetaan tekemisen vauhti – tässä tiukan motivoivat tavoitteet ovat konkreettinen väline. Ja kolmanneksi on oivallettava, että esimiestyö on palvelutehtävä! Esimiehen on palveltava jokaista alaistaan yksilöllisellä tavalla – ei samaa esimiestyötä kaikille, vaan sopivaa johtajuutta jokaiselle.

Mäkitalon menestyksen resepti

Esityksensä lopuksi Mäkitalo kertoi yritystoiminnan menestyksen reseptin, jonka tässä hänen luvallaan jaan kaikille blogini lukijoille

1. Keksi loistava idea, jolla on kysyntää
2. Suunnittele tuote tai ratkaisu, joka ratkaisee asiakkaan ongelman ja joka on parempi kuin kilpailijoilla
3. Investoi markkinointiin ja myyntiin. MYYNTI on matematiikkaa!
4. Varmista skaalautuvuus – ilman sitä ei voi kasvaa suureksi
5. Rakenna ja johda se paras YRITYSKULTTUURI – koska ihmiset tekevät tuloksen

Motivaation kautta maailmalle

Into Business Stagessa kuultiin M-Filesin lisäksi kolmea hyvin erilaista yritystä, joilla kuitenkin oli samat pohjalaiset periaatteet – kovalla työllä ja määrätietoisuudella maailmalle! Kovan työn ohella kaikki korostivat kuitenkin omaa ja henkilöstön intoa – juuri sitä intoa, jolla rakentuu hyvä asiakaskokemus.

Loota Percussion on Mika Liljan yritys, joka valmistaa koivusta akustiseen soitantaan soveltuvaa rumpusettiä. Näppärästi laukkuun sopiva, pehmeästi soiva rumpusetti on syntynyt Mikan omista tarpeista ja nyt yritys laajentaa Suomen ja Ruotsin markkinoiden lisäksi koko maailmaan. Strategiana on tulla maailman parhaiden rumpaleiden kautta tunnetuksi ja ostetuksi kaikkialla!

Kati Aurasen ja Anna Koskimäen vetämä Huttaroo Oy  tekee teräksestä uniikkeja koruja, jotka valmistetaan mallikuvaa mukaillen tai elämän kauneimpia sanoja muotoillen. ”Se on koru täynnä tunnetta ja muistoja. Koru, joka tästä hetkestä eteenpäin kulkee aina mukanasi. Koska parhaat muistot on tehty kestämään.”

Ossi Viljanen PRP Oy:stä (Pohjanmaan Rakennuspelti) kertoi oman ja yrityksensä tarinan. Viljanen vaihtoi 12 vuotta sitten ravintola-alalta täysin erilaiselle rakennusalalle. Muutos oli työn kannalta suuri, mutta yksi asia pysyi: ihmiset tekevät tuloksen kaikilla toimialoilla. Yritystä johdetaan vahvalla visiolla, tiukoin tavoittein – mutta tiiviisti yhdessä henkilöstön kanssa. Asiakas on kuitenkin tärkein – asiakas saa PRP:ltä maailman parhaat rakennukset!

Ihmiset tekevät tuloksen

Into Business Stagen kaikki esitykset korostivat vahvan motivaation ja osaamisen merkitystä liiketoiminnan tuloksellisuudelle. Sytyttävä visio on tärkeä – on sitten kyse globaalista M-Files Oy:stä tai maailmalle lähtevästä Loota Percussion Oy:stä. Oma tekeminen ja henkilöstön osallistaminen - siis vahva yrityskulttuuri - huokuivat kaikista esityksistä. Nämä viestit välittyivät Business Stage tilaisuuden kautta sadalle yritysjohtajalle – ja oli paikalla myös Seinäjoen kaupungin ylin johto. Innostuksen ja hyvän johtajuuden periaatteet soveltuvat erinomaisesti myös julkiselle sektorille!

Kiitos Into Seinäjoki!

Näin blogitekstin kautta haluan kiittää Into Seinäjokea mielenkiintoisesta ja komiasta tilaisuudesta, joka päättyi Provinssiin. Pääsinpä minäkin vihdoin Provinssiin – suosikkini oli Haloo Helsinki! Ja kiitos tietysti myös henkilökohtaiselle kutsujalleni Mirjami Kirjoselle, joka raivaa Etelä-Pohjanmaalla tietä hyvälle johtajuudelle ja henkilöstötuottavuudelle Evica Oy:ssä.

Blogitekstin loppuun vielä kuvalliset terveiset Seinäjoelta - ja hyvän kesän toivotukset!

Tämän viikon torstaina (20.4.2017) singahdin Mikkeliin, jossa järjestettiin Innostuksen iltapäivä tilaisuus. Tavoitteena oli saada Etelä-Savon työpaikat hyvästä paremmaksi – ja siihen saatiin hyvä alku! Tilaisuus oli osa TYHY-verkostoX:n toimintaa ja sen järjestäjinä olivat verkoston paikalliset dynamot Minna Lehesvuori ja Tarja Kyllönen, tietysti Työterveyslaitoksen tuella. Tilaisuuden innostavan hengen viimeisteli juontaja Tuulevi Aschan.

Innostavia yritystarinoita

Tärkein osa tilaisuutta oli paikallisten yritysten tarinat innostuksesta ja työhyvinvoinnista. Mölnlycken HSE Specialist Jarkko Tujula kertoi terveysjohtamisesta ja siihen liittyvistä ihmisten aktivoinneista. Hyviä kokemuksia laajasta tarjonnasta ja asiantuntijayhteistyöstä, esimerkkeinä InBody -mittaukset ja liikuntakokeilut ja -kampanjat. Haasteitakin toki on, aktiiviset ihmiset osallistuvat aina ja ne passiivisemmat jäävät kotiin. Kommentaattorina toin esiin henkilökohtaisen terveystilin, joka olisi terveyden ja hyvinvoinnin ammattilaisten kanssa luotava elinikäinen urakka oman terveyden edistämiseksi. Terveystilin puitteissa ihminen pysähtyisi aina muutaman vuoden välein pohtimaan omaa terveyttään ja etsisi siihen ratkaisuja ja tukea asiantuntijoilta.

Etelä-Savon työterveys Oy:n palvelupäällikkö Ulla Honkamaa kertoi palvelevasta johtamisesta, jonka ideana on tukea kokonaisvaltaisesti palvelutyötä tekevää henkilöstöä. Kuudella paikkakunnalla toimivan, noin 50 henkilön yrityksissä tehdään paljon yhdessä sekä töissä, että vapaa-ajalla. Panostaminen toisten tuntemiseen ja hyvän yhteishengen luomiseen tuo tulosta laadukkaan asiakastyön ja asiakastyytyväisyyden kautta.

Marski Data Oy:n markkinointipäällikkö Marjo Rietz kertoi hyvän työn arjesta. Marski Data on kutsunut itseään työrauhanturvaajaksi, he varmistavat, että asiakkaiden IT-ratkaisut toimivat. Tämän toteuttamiseksi oma toiminta on tiimeittäin itseohjautuvaa ja avointa. Perheenomaisuus ja hyvä fiilis kuvaavat Marski Datan yrityskulttuuria. Kulttuurin tukemissa tärkeää on ensiaskel, eli rekrytointi – töihin halutaan hyvin porukkaan sopivia ammattilaisia. Ihmisten palkitseminen tukee osaltaan yrityskulttuuria, henkilöstö äänestää keskuudestaan vuoden työntekijän.

Tutkittua tietoa Etelä-Savosta

Omassa alustuksessani toin esiin innostuksen merkityksen henkilöstötuottavuudelle ja sen kautta taloudelliselle tulokselle. Innostus (=motivaatio) on yksi osa henkilöstötuottavuuden kaavassa: henkilöstötuottavuus = motivaatio x osaaminen x työkyky.
Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimus kartoitti vastanneiden organisaatioiden henkilöstötuottavuutta ja Etelä-Savostakin vastaajia löytyi riittävä määrä. Kuvassa 1 esitetään tulokset, joissa Etelä-Savon ja Uudenmaan lisäksi olen yhdistänyt muut maakunnat Etelä-Savosta etelään ja pohjoiseen sijoittuviin ryhmiin.

Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden keskiarvot eri alueilla.

Kuvan 1 mukaan henkilöstötuottavuus oli Etelä-Savossa hieman alhaisempi, kuin muilla alueilla. Ei mitenkään paljon, mutta hieman. Syy tähän paljastuu kuvasta 2.

Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden sekä ilmapiirin ja esimiestyön keskiarvot alueilla.

Kuva 2 sen siis kertoo: motivaatio on Etelä-Savossa kehnompi, kuin muilla alueilla. Innostuksen iltapäivä tuli siis ihan tarpeeseen! Muilla osa-alueilla eteläsavolaiset organisaatiot olivat samalla tasolla, kuin muut – työkyvyssä ja esimiestyössä jopa parhaita.

Miten motivaatio saadaan nousemaan?

Tilaisuuden yritysesimerkit antoivat innostuksen – motivaation kehittämiselle hyvän näkökulman: kyse on kokonaisvaltaisesta toiminnasta rekrytoinnista alkaen. Avoimuus, luottamus ja ihmisten osallistumisen mahdollistaminen ovat organisaatiotasolla innostuksen kehittämisen kulmakiviä. Kävin asiasta myös muutamia henkilökohtaisia keskusteluja ja voin nuo keskustelut tiivistää kuvaan 3, joka on Guy Ahosen kanssa kirjoittamastani Strategisen hyvinvoinnin johtaminen -kirjasta.

Kuva 3. Esimerkki motivaation kehittämisen kokonaisuudesta johtamismatriisin muodossa.

Kuva 3. kertoo motivaation kehittämisen tavoitteen, mittarin ja prosessin omistajan. Toiminnassa tärkeintä on poistaa ihmisiä harmittavat ja häiritsevät turhat asiat. Erittäin pitkäjänteisessä johtamistyössä motivaation kehittämisen osa-alueita voivat olla omaan työhön vaikuttaminen, hyvä esimiestyö, oikeudenmukainen palkitseminen ja yhteisöllisyyttä kehittävät henkilöstöedut. Nämä valinnat kuvaavat hyvin sitä, että motivaatio ei kehity yksittäisillä tempuilla, vaan pitkäjänteisellä työllä. Tärkeää on myös varmistaa johdon ja esimiesten osaaminen motivaation johtamisessa.

Innostuksen iltapäivästä innostuneeseen arkeen

Tilaisuus Mikkelissä onnistui todella hyvin, porukka oli innolla mukana! Haasteena on viedä innostus ja sen kehittäminen työpaikoille. Oma näkemykseni tässä tiivistyy kuvan 3 johtamismatriisiin – motivaatiota voidaan johtaa, kunhan se paloitellaan konkreettiseksi tekemiseksi.

Tähän työhön löytyy työvälineitä kotisivuiltani
Alan julkaisuja löytyy täältä

Kuva 4. Esimiesten ja henkilöstön motivaation yhdistelmän hyvän tason organisaatioiden osuudet eri toimialoilla.

Kuvan 4 tulos on selkeä: liike-elämän palvelut ovat kingi ja logistiikan ja teollisuuden toimialoilla on eniten kirittävää. Ei mitenkään yllättävää – no ehkä kaupan alan hyvä sijoitus oli pienoinen yllätys.

Mitä opimme tästä?

Perinteiseen tapaa yhteenveto kolmen pointin kautta

1. esimiesten ja henkilöstön hyvän motivaation yhdistelmä on TÄRKEIN strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta ”buustaava” tekijä
2. johdon strategiatyön hyvinvointi (henkilöstö) painotus on puolestaan tärkein esimiesten ja henkilöstön motivaation yhdistelmää tukeva toiminto
3. tehkää päätös motivaation kehittymiseksi – silloin se kehittyy

 
Lataa Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimus ja muita julkaisuja
​Lataa strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä