Olemme tutkimustiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen  tekemässä paraikaa tutkimusta ”Itseohjautuvuuden johtaminen 2020”. Tietojen keruu on menossa ja olemme saaneet pk-sektorin yrityksistä vajaa sata vastausta laajahkoon nettikyselyymme. Jatkamme firmojen buukkaamista pk-sektorin ohella myös isoista yrityksistä. Tutkimusta rahoittaa Työsuojelurahasto, josta sille iso kiitos!

Keräämme datan koronakriisin aikana

Koronakriisi aiheuttaa tutkimuksemme datan keruulle paljon haasteita, mutta samalla se tuo myös mahdollisuuksia. Yksi mahdollisuus on kartoittaa kriisin aikaisia johtamisen muutoksia. Kartoitamme niitä kuudella kysymyksellä, joista kahta avaan tässä tutkimuksen ensimmäisessä tulosblogissa!

Itseohjautuvuus on tutkimuksen fokus ja sitä kartoitamme kymmenen kysymyksen kautta. Lisäksi kartoitamme henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätökset ja toiminnot. Näin voimme asemoida itseohjautuvuuden johtamisen yleisempään henkilöstöjohtamiseen. Toisaalta näin saamme myös arvokasta trenditietoa vuonna 2009 alkaneeseen tutkimussarjaamme.

Tuoko kriisi lisää itsenäistä päätöksentekoa vai johdolle keskitettyä päättämistä?

Yllä oleva väliotsikko kuvaa kysymysparia, jolla kartoitamme kriisitilanteen aiheuttamaa muutosta johtamiskäytänteissä.
​
Taulukko 1. Vastausten jakautuminen itsenäisen ja johdolle keskitetyn päätöksenteon painotuksista - alustava, vajaan sadan yrityksen tulos.

​Oheisessa taulukossa 1 on vastausten jakauma, joka osoittaa itsenäiseen päätöksentekoon kannustavia yrityksiä olevan 40 %. Vastaavasti keskitettyyn päätöksentekoon fokusoivia yrityksiä on 23 % vastanneista.

Mikä tukee itsenäistä päätöksentekoa – siis itseohjautuvuutta kriisin aikana

Tutkimuksen laaja aineisto antaa mahdollisuuden analysoida, mitkä johtamisen päätökset ovat yhteydessä itsenäisen päätöksenteon aktiivisuuteen. Tein lukuisia analyyseja ja tärkeimmäksi itsenäisen päätöksenteon eroja selittäväksi muuttujaksi nousi johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus.

Johdon strategiatyön ”ihmispainotus” on noussut aikaisempien vuosien analyyseissa tärkeäksi muuttujaksi, työhyvinvointipainotuksen intensiivisyys on yhteydessä tavoitteiden ja mittareiden päättämiseen, sekä esimerkiksi jatkuvan parantamisen, osaamisen johtamisen sekä ikäjohtamisen aktiivisuuteen.
​
Tämän tutkimuksen ensimmäisen pk-sektorin yrityksistä koostuvan aineiston antama tulos on kuvassa 1. 

Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys itsenäisen päätöksenteon aktiivisuuteen.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: mitä vahvemmin henkilöstöasiat ovat johdon strategiatyön agendalla, sitä rohkeammin ihmisiä kannustetaan itsenäiseen päätöksentekoon myös kriisin aikana.

Johdon aktiivisesti johtama ihmisten johtaminen kantaa siis kriisinkin aikana!

Strategiatyössään ”paljon” ihmisasioihin paneutuvista yrityksistä lähes 70 % kannusti henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon. Vähän työhyvinvointia strategiatyössä käsittelevissä yrityksissä luku oli 17 %.

Aikaisemmista tutkimuksista tiedämme, että mitä enemmän johto ottaa strategiatyössään työhyvinvoinnin huomioon, sitä paremmat ovat myös ihmisten kyvykkyydet itsenäiseen päätöksentekoon. Strategiatyön ihmispainotteisuus aktivoi esimiestyötä, sekä työn ja osaamisen kehittämistä ja niiden kautta henkilöstön kyvykkyyksiä.

Mikä sitten vaikuttaa päätöksenteon keskittämiseen johdolle?

Taulukko 1 osoitti, että 23 % yrityksistä on painottanut päätöksentekoa johdolle. Analyysi toi esiin varsin loogisen, jopa odotetun tuloksen – taloudellisen tilan. Mitä kehnommaksi yrityksen taloudellinen tilanne koetaan, sitä vahvemmin päätöksenteko keskitetään (tai otetaan) johdolle.

Kuva 2. Korona-ajan taloudellisen tilanteen yhteys päätöksenteon keskittämiseen johdolle.

Kuvan 2 tulosta voidaan tulkita kahdella tavalla. Voidaan sanoa, että on erittäin hyvä, että johto ottaa tilanteen haltuunsa, kun yrityksellä menee heikosti. Tai sitten voidaan todeta täysin päinvastoin, että eritoten, kun menee heikosti päätösvaltaa kannattaisi jakaa tasaisesti johdon ja henkilöstön kesken. Näin saataisiin kaikkien panos käyttöön tilanteen parantamiseksi.

Oikeassa elämässä, tilanteen mukaan kumpi tahansa tulkinnoista voi olla oikein. Jokainen aika tarvitsee omanlaistaan johtamista ja johtajuutta.

Tutkimuksen tiedonkeruu jatkuu huhtikuun loppuun

Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen yritykset valitaan aikaisempien tutkimusten mukaisesti satunnaisotannalla. Käytännössä kattava yritysrekisteri satunnaistetaan ja buukkausfirma soittaa mahdollisille vastaajille. ja kun yritys / vastuuhenkilö suostuu mukaan tutkimukseen, minä lähetän hänelle nettikyselyn seuraavana päivänä. Tavoitteena on saada 500 yrityksen suostumus, jonka kautta saanemme tutkimukseen mukaan 250 yritystä.

Tutkimuksen tuloksista saamme ”alustavan lopullisia” toukokuun loppuun mennessä. Kun johtamiskäytänteisiin liitetään tilinpäätöstiedot, ollaan syksyssä. Joten ihan lopulliset tulokset valmistuvat vuoden loppuun mennessä ja raportti on painettu tammikuussa 2021. Sitä kohti mennään – bloggaan aina välillä alustavia tuloksia!

Tutkimussarjan aikaisemmat raportit voi ladata tästä
​

Henkilöstötuottavuus koostuu ihmisten motivaatiosta, osaamisesta ja työkyvystä. Motivaation ohessa on sitoutuminen ja osaamiseen liittyy vahvasti oman työn hallinta, työhön vaikuttaminen. Tämä kokonaisuus on vahva tuloksellisuuden tekijä: kun henkilöstötuottavuus on kunnossa, heijastuu se kannattavuuteen useita prosenttiyksiköitä parempana käyttökatteena. Katso ilmiön perusteet tästä.

Kriisiaikana korostuvat motivaatio ja koettu työn hallinta

Henkilöstötuottavuuden vaihtelussa suurimmat erot yritysten välillä aiheutuvat motivaation ja työn hallinnan eroista. Nämä erot korostuvat kriisiaikoina, joten nyt niihin tulee kiinnittää erityistä huomiota. Oheinen kuva on koostettu 220 yrityksen aineistosta. Kuvassa sekä motivaatio että työhön vaikuttaminen on jaettu viiteen tasoryhmään, joiden suhteen on laskettu henkilöstötuottavuusindeksin, HTI:n keskiarvo.
​
Kuvan pystyakseli kuvaa HTI:n tasoa, arvot alle 36 on heikko, 36-45 välttävä, 45-54 keskitaso, 54-63 hyvä ja yli 63 erinomainen. Mutta minulle perinteisen grafiikan jälkeen ohjeisiin!

​Ratkaiskaa yhdessä motivaation ydin!

Motivaatio työssä koostuu lukemattomista asioista, joista oleellisimmat ovat työn merkityksellisyys ja henkinen palkitsevuus, aikaansaamisen tunne sekä asiakaspalaute. Jokaisessa työssä nämä muodostuvat omalla tavallaan ja lisäksi jokaisessa työssä ja työyhteisössä on muita motivaatioon vaikuttavia tekijöitä.

Näitä motivaatiotekijöitä kannattaa miettiä yhdessä johdon, esimiesten ja henkilöstön kesken. Miten etätyössä ”saadaan aikaiseksi”, miten etätyössä näkee asiakkaan reaktiot, miten kriisityössä kokee palkitsevuutta, jne. Miettikää, tunnistakaa ja sopikaa yhdessä keinot motivaation tukemiseen. Aikaan saamisen huomioiminen, vaikka kolme kertaa päivässä, kiitos hyvästä työstä, jne ovat tehtävissä olevia tärkeitä tekoja!

Oman työn hallinta haltuun!

Kokemus oman työn hallinnasta on tärkeä osa henkilöstötuottavuutta ja sen kautta tuloksellista liiketoimintaa. Kriisiolot ovat työn hallinnan suhteen todella kriisioloja sekä etätyössä kotona, että eritoten työssä paineessa tartuntauhan alla.

Etätyössä työn hallintaa voidaan tukea aikataulujen ja työn organisoinnin selkeydellä. Kannattaa ehkä tehdä jopa lukujärjestyksen tapainen aikataulutus omalle ja tiimin työlle, silloin ”homma on hallussa”. Työn olosuhteet ja välineet ovat luonnollisesti työn hallinnan perusta, silloin tarkistuslistalla ovat työpiste kotona, tietoliikenneyhteydet ja toimivat järjestelmät. Olosuhteissa työnantajan mahdollisuudet ovat rajalliset, työpiste on kotona. Toki esimerkiksi lisänäyttö läppäriin voisi olla hyvä ergonomian parannus.

Koronauhan alla työtä tekevillä tärkeintä on turvata ihmisten terveys. Terveydenhuollossa tämä on itsestään selvyys, mutta monilla muilla toimialoilla terveysturvallisuuteen ei ole aikaisemmin tarvinnut panostaa. Nyt pitää ja niinpä suojavarusteet, roiskesuojat, jne kannattaa ottaa käyttöön – koronavirus on todella herkästi tarttuva.

Toinen osa työn hallintaa kriisitöissä on tietenkin aikaan saaminen ja tunne siitä. Sen varmistaminen on pitkälti johdon ja esimiesten vastuulla jatkuvan palautteen kautta. Nyt kannattaa kiittää ja tukea jokaista ihmistä koko ajan, kannustusta ei voi nyt olla liikaa.

Työkyky ja terveys ovat henkilöstötuottavuuden kivijalka

Nyt jos koskaan työkyvyn turvaaminen on tärkeää. Terveysturvallisuudesta jo mainittiin aikaisemmin, mutta toinen oleellinen työkyvyn osa-alue on työn kuormituksen hallinta. Jos vain on mahdollista, tulisi työtaakkaa jakaa tasaisesti ja työvuorot rakentaa palautumista mahdollistaviksi. Vahvakaan sitoutuminen ei mahdollista pitkään jatkuvan ylisuuren kuormituksen sietämistä.

Työkuorman hallinnassa on itsensäjohtaminen tosi tärkeää. Etätyössä on helppo tehdä liikaakin, ihan huomaamatta. Tässä vasstuu on jokaisella itsellä. 

Tämän aamun (28.3.2020) #lauantaipöhinä keskustelussa Twitterissä pyöri aktiivisesti Antti Palkenin postauksen Are You Leading Through the Crisis … or Managing the Response? ympärillä.

Eritoten iso #V, eli Ville Tolvanen oli vauhdissa – niin kuin muukin jengi. Ja Ville se haastoi minut bloggaamaan – ja minä otin näppikisen esiin. Täältä pesee. Tekstissä on paljion vaikutteita tämän ajan keskusteluista, eritoten kriisiajan johtamisen osalta. Uuden ajan johtamisen mallinnus pohjautuu pitkälti tutkimusryhmämme tuloksiin.
 
Taustaa 

Historiankirjoitus tulee toteamaan, että olemme työelämässä eläneet kolmea aikakautta, aikaa ennen koronaa, korona-aikaa ja aikaa koronakriisin jälkeen. Nämä kolme aikaa ovat vahvasti yhteydessä toisiinsa ihmisten johtamisessa; mitä paremmin olet johtanut ihmisiä ennen koronakriisiä, sitä paremmin selviät siitä ja sitä paremmin johdat jatkossakin.
 
Tiedän tutkimussarjamme (Aura, Ahonen, Ilmarinen, Hussi v 2009-2018, linkki) 2500 organisaation tuloksista, että ihmisten johtamisen erot eri organisaatioiden välillä ovat suuria. Viidesosa johtaa hyvin, puolet keskitasoisesti ja kolmannes huonosti.

Parhaat ovat päättäneet tavoitteet ja eri toimijoiden vastuut, kehittävät asioita tehokkaasti ja mittaavat muutoksia tarkasti. Heikoimmilla nämä kaikki on tekemättä ja johtaminen on poukkoilevaa, pääosin ongelmiin vastaavaa. Keskitason firmoissa nämä ääripäät sekoittuvat lukemattomilla yhdistelmillä.