Olemme kartoittaneet tutkimussarjassamme ikäjohtamisen eri osa-alueiden aktiivisuutta vuosina 2016-2020. Kysymysten takana on ikäjohtamisen(kin) guru professori Juhani Ilmarinen, joka on ollut tutkimustiimini jäsen vuodesta 2009 alkaen. Muu porukka on Guy Ahonen, Tomi Hussi, sekä allekirjoittanut.
Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä
Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä on yksi ikäjohtamisen kuudesta osa-alueesta. Minua se kiinnostaa erityisen paljon, koska se voidaan lukea kuuluvaksi yhtä hyvin tietojohtamiseen (tai tietämysjohtamiseen). Amerikaksi sanottuna Knowlegde management on termi, jota tarkoitan.
Pikkufirmat ovat parhaita!
Kun tarkastellaan kokemustiedon siirtämisen aktiivisuutta vuosina 2016-2020, nähdään pikkufirmojen parempi aktiivisuus verrattuna suurempiin yrityksiin. Lisäksi kehitys on ollut positiivista kaikissa kokoluokissa.
Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä
Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä on yksi ikäjohtamisen kuudesta osa-alueesta. Minua se kiinnostaa erityisen paljon, koska se voidaan lukea kuuluvaksi yhtä hyvin tietojohtamiseen (tai tietämysjohtamiseen). Amerikaksi sanottuna Knowlegde management on termi, jota tarkoitan.
Pikkufirmat ovat parhaita!
Kun tarkastellaan kokemustiedon siirtämisen aktiivisuutta vuosina 2016-2020, nähdään pikkufirmojen parempi aktiivisuus verrattuna suurempiin yrityksiin. Lisäksi kehitys on ollut positiivista kaikissa kokoluokissa.
Kuva 1. Kokemustiedon siirtämisenaktiivisuus eri yrityskokoluokissa vuosina 2016-2020.
Kuvan 1 tulokset ovat selkeät, reilussa 2/3-osassa pikkufirmoista kokemustiedon siirtäminen on aktiivista juuri nyt – vuonna 2020. Isoista firmoista aktiivisia oli puolet – melkoisen suuri ero! Tämä on mielenkiintoista, koska tuskin suuressa osassa pikkufirmoja on mallinnettu varsinaista ikäjohtamisen tai knowledge managementin kokonaisuutta. Isoissa yrityksissä niitä nähdään enemmän – ja kuitenkin käytännön aktiivisuus on pikkufirmoja alhaisempi.
Mikä selittää – eli aktivoi kokemustiedon siirtämistä?
Seuraava vaihe analyysissani oli kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden syiden etsiminen. Niinpä pyöräytin regressioanalyysin laajasta aineistosta. Otin selittäviksi muuttujiksi henkilöstötuottavuuden johtamisen peruselementtejä (tavoitteet, suunnitelma, esimiesrooli), sekä työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon ja HR:n prosesseissa, ja vielä jatkuvan parantamisen mallin aktiivisuuden.
Tuloksena sain neliosaisen ”kokemustiedon siirtämisen faktorin”. Faktoriin sisältyivät esimiesten aikaresurssit työhyvinvoinnin edistämisessä, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen rekrytointiohjeissa ja työn kuormituksen hallinnassa, sekä osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuus.
Kuvan 1 tulokset ovat selkeät, reilussa 2/3-osassa pikkufirmoista kokemustiedon siirtäminen on aktiivista juuri nyt – vuonna 2020. Isoista firmoista aktiivisia oli puolet – melkoisen suuri ero! Tämä on mielenkiintoista, koska tuskin suuressa osassa pikkufirmoja on mallinnettu varsinaista ikäjohtamisen tai knowledge managementin kokonaisuutta. Isoissa yrityksissä niitä nähdään enemmän – ja kuitenkin käytännön aktiivisuus on pikkufirmoja alhaisempi.
Mikä selittää – eli aktivoi kokemustiedon siirtämistä?
Seuraava vaihe analyysissani oli kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden syiden etsiminen. Niinpä pyöräytin regressioanalyysin laajasta aineistosta. Otin selittäviksi muuttujiksi henkilöstötuottavuuden johtamisen peruselementtejä (tavoitteet, suunnitelma, esimiesrooli), sekä työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon ja HR:n prosesseissa, ja vielä jatkuvan parantamisen mallin aktiivisuuden.
Tuloksena sain neliosaisen ”kokemustiedon siirtämisen faktorin”. Faktoriin sisältyivät esimiesten aikaresurssit työhyvinvoinnin edistämisessä, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen rekrytointiohjeissa ja työn kuormituksen hallinnassa, sekä osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuus.
Kuva 2. Kokemustiedon jakamisen aktiivisuus regressioanalyysin tuloksen kautta.
Kuva 2 osoittaa varsin selkeästi, että mainituilla tekijöillä oli suuri merkitys kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen. Kun kaikki olivat aktiivisia, oli kokemustiedon siirtäminen aktiivista ja päinvastoin. Koko mallin selitysosuus oli 32 %, ja pelkän esimiesten aikaresurssien selitysosuus oli 18 %. Jos esimiehillä ei ole aikaa tukea henkilöstöä, ei tapahdu kokemustiedon siirtymistä!
Miten kannattavuus liittyy kokemustiedon siirtymiseen?
Kannattavuus on mielenkiintoinen lisä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden analysointiin. Pystyin tekemään analyysin vuosien 2018 ja 2020 aineistolla, 325 yrityksen tietojen pohjalta.
Kannattavuus ei ole ikäjohtamisessa kovinkaan paljon esillä, mutta tietojohtamisessa se on ihan ytimessä. Itse katson kuvan 3 tulosta siis eritoten ”knowledge management” -silmälasit päässäni!
Kannattavuuden mittarina oli yrityksen käyttökatteen ero toimialan mediaaniin verrattuna. Käytännössä siis vertasin käyttökateprosenttia kilpailijoiden vastaavaan ja laskin eri %-yksiköinä. Esimerkiksi kun toimialan käyttökatteen mediaani on 8,0 %, tarkoittaa +2,4 %-yksikköä sitä että yrityksen käyttäkateprosentti oli 10,4 %.
Kuva 2 osoittaa varsin selkeästi, että mainituilla tekijöillä oli suuri merkitys kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen. Kun kaikki olivat aktiivisia, oli kokemustiedon siirtäminen aktiivista ja päinvastoin. Koko mallin selitysosuus oli 32 %, ja pelkän esimiesten aikaresurssien selitysosuus oli 18 %. Jos esimiehillä ei ole aikaa tukea henkilöstöä, ei tapahdu kokemustiedon siirtymistä!
Miten kannattavuus liittyy kokemustiedon siirtymiseen?
Kannattavuus on mielenkiintoinen lisä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden analysointiin. Pystyin tekemään analyysin vuosien 2018 ja 2020 aineistolla, 325 yrityksen tietojen pohjalta.
Kannattavuus ei ole ikäjohtamisessa kovinkaan paljon esillä, mutta tietojohtamisessa se on ihan ytimessä. Itse katson kuvan 3 tulosta siis eritoten ”knowledge management” -silmälasit päässäni!
Kannattavuuden mittarina oli yrityksen käyttökatteen ero toimialan mediaaniin verrattuna. Käytännössä siis vertasin käyttökateprosenttia kilpailijoiden vastaavaan ja laskin eri %-yksiköinä. Esimerkiksi kun toimialan käyttökatteen mediaani on 8,0 %, tarkoittaa +2,4 %-yksikköä sitä että yrityksen käyttäkateprosentti oli 10,4 %.
Kuva 3. Kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden yhteydet yritysten kannattavuuteen.
Kuvan 3 tulos on melkoisen selkeä: hyvä kannattavuus tukee kokemustiedon jakamisen aktiivisuutta, huono kannattavuus taas passivoi sitä. Kun kannattavuus on ollut hyvää kahtena edellisenä vuonna, jaetaan kokemustietoa aktiivisesti. Kun taas kannattavuus on ollut heikkoa, on kokemustiedon jakaminen passiivisempaa.
Halusin olla varma tulkinnoissani ja niinpä tein analyysin myös ”toisin päin”. Miten kannattavuustaso vaikuttaa kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen. Tulos kuvassa 4.
Kuvan 3 tulos on melkoisen selkeä: hyvä kannattavuus tukee kokemustiedon jakamisen aktiivisuutta, huono kannattavuus taas passivoi sitä. Kun kannattavuus on ollut hyvää kahtena edellisenä vuonna, jaetaan kokemustietoa aktiivisesti. Kun taas kannattavuus on ollut heikkoa, on kokemustiedon jakaminen passiivisempaa.
Halusin olla varma tulkinnoissani ja niinpä tein analyysin myös ”toisin päin”. Miten kannattavuustaso vaikuttaa kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen. Tulos kuvassa 4.
Kuva 4. Tutkimusvuoden kannattavuuden tason yhteys kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen.
Kyllä se niin menee, että kannattavuudeltaan hyvissä firmoissa kokemustieto liikkuu hyvin ja kannattavuudeltaan heikoissa firmoissa vastaavasti heikosti. Ihan 100 – 0 tilanne ei ole, mutta 77 % vs. 36 v% se on. Hyvä taloudellinen tilanne ruokkii siis toimintatapoja, jotka tukevat kannattavuuden kasvua. Heikko kannattavuus taas tarkoittaa passiivista toimintaa tulevaisuuden kannalta tärkeissä toiminnoissa. Näemme tässä hyvän – tai huonon kierteen!
Jatkoin analyysia edelleen – nyt kannattavuuden muutoksen yhteydestä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuteen. Laskin kannattavuuden muutoksen tutkimusvuoden ja sitä edeltävän vuoden väliltä ja havaitsin, että reilu parannus kannattavuudessa oli yhteydessä aktiiviseen kokemustiedon siirtämiseen. Sain siis positiiviselle kierteelle vahvistusta, en negatiiviselle.
To conclude
Tämä yhden muuttujan / kysymyksen ympärille rakennettu tulosblogi antoi useita mielenkiintoisia tuloksia pohdittavaksi
Jompi kumpi - tai sekä että. Nyt näimme, että hyvä kannattavuus ja kannattavuuden kehittyminen olivat yhteydessä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuteen. Jatkossa - vuoden ja kahden päästä - näemme, miten kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus heijastuu yritysten kannattavuuteen.
Oli niin tai näin - aktiivinen kokemustiedon siirtäminen kannattaa. Hiljaisen tiedon siirtäminen tukee työn laatua ja asiakkaan saamaa palvelua. Ja myös kannattavuutta, kuten tässä näimme.
Ja kutsutaan kokemustiedon siirtämistä sitten ikäjohtamiseksi tai tietojohtamiseksi, se on ihan sama! Kunhan sitä tehdään tavoitteellisesti, niin nimityksellä ei ole väliä!
Kyllä se niin menee, että kannattavuudeltaan hyvissä firmoissa kokemustieto liikkuu hyvin ja kannattavuudeltaan heikoissa firmoissa vastaavasti heikosti. Ihan 100 – 0 tilanne ei ole, mutta 77 % vs. 36 v% se on. Hyvä taloudellinen tilanne ruokkii siis toimintatapoja, jotka tukevat kannattavuuden kasvua. Heikko kannattavuus taas tarkoittaa passiivista toimintaa tulevaisuuden kannalta tärkeissä toiminnoissa. Näemme tässä hyvän – tai huonon kierteen!
Jatkoin analyysia edelleen – nyt kannattavuuden muutoksen yhteydestä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuteen. Laskin kannattavuuden muutoksen tutkimusvuoden ja sitä edeltävän vuoden väliltä ja havaitsin, että reilu parannus kannattavuudessa oli yhteydessä aktiiviseen kokemustiedon siirtämiseen. Sain siis positiiviselle kierteelle vahvistusta, en negatiiviselle.
To conclude
Tämä yhden muuttujan / kysymyksen ympärille rakennettu tulosblogi antoi useita mielenkiintoisia tuloksia pohdittavaksi
- Pienet yritykset ovat isoja parempia kokemustiedon siirtäjinä – miksi näin?
- Kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus tukee kannattavuutta
- ja / tai kannattavuus tukee kokemustiedon siirtämisen aktiivisuutta
Jompi kumpi - tai sekä että. Nyt näimme, että hyvä kannattavuus ja kannattavuuden kehittyminen olivat yhteydessä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuteen. Jatkossa - vuoden ja kahden päästä - näemme, miten kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus heijastuu yritysten kannattavuuteen.
Oli niin tai näin - aktiivinen kokemustiedon siirtäminen kannattaa. Hiljaisen tiedon siirtäminen tukee työn laatua ja asiakkaan saamaa palvelua. Ja myös kannattavuutta, kuten tässä näimme.
Ja kutsutaan kokemustiedon siirtämistä sitten ikäjohtamiseksi tai tietojohtamiseksi, se on ihan sama! Kunhan sitä tehdään tavoitteellisesti, niin nimityksellä ei ole väliä!
RSS Feed