Eilen 17.6.2019 julkaistiin Elinkeinoelämän valtuuskunnan, EVA:n analyysi KROONINEN POTILAS. Raporttiin oli haastateltu 1263 yritysten johtoon kuuluvaa henkilöä. Tutkimus kattoi 21 kilpailukyvyn eri osa-aluetta koulutus- ja innovaatiojärjestelmistä talouspolitiikkaan. Yksi osa-alue oli liikkeenjohdon toimintatavat, johdon strategiset menetelmät ja analyyttiset menetelmän. Isossa kuvassa voidaan puhua johtamisesta, ja se kiinnosti minua erittäin paljon. Raportti on ladattavissa tästä linkistä.

Johtaminen – kehittyneet liikkeenjohdon toimintatavat olivat hyvällä tasolla – ja kehittyneet vuodesta 2013

EVA:n tutkimus tehtiin edellisen kerran vuonna 2013, joten se mahdollisti muutosten analysoinnin vuosien 2013-2018 välillä. Kyselyssä eri osa-alueiden tilaa arvioitin ensin suhteessa kilpailijamaihin ja toiseksi niiden kehittymisnäkymää seuraavien vuosien aikana. Vastauksista koostettiin vahvuus-heikkous- ja vahvistuu-heikkenee -akselit, joiden muodostama nelikenttä oli avain tulosten tulkintaan.

Liikkeenjohdon toimintatavat arvioitiin sekä vuonna 2013 että 2018 vahvoiksi ja erityisesti 2018 niiden arvioitiin kehittyvät tulevina vuosina. Johtamisrintamalla siis kaikki hyvin!

Miten henkilöstötuottavuuden johtaminen on muuttunut vuosien 2013-2018 välillä?

Oma mielenkiintoni kohdistuu todellakin johtamiseen, jota olen tutkinut vuodesta 2009 alkaen laajoilla otantaperusteisilla tutkimuksilla (lataa raportit) yhdessä professorien Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen sekä KTT Tomi Hussin kanssa. Lisäksi tänä vuonna julkaistiin Aalto-yliopiston professori Timo Kuosmasen ja KTT Juha Eskelisen kanssa tehty tutkimus (linkki), jossa analysoitiin johtamiskäytänteiden yhteyttä teollisuusyritysten tuottavuuteen ja kannattavuuteen. Nämä aineistot antavat mahdollisuuden katsoa, miten johtaminen on muuttunut ja onko se samassa linjassa EVA:n analyysin kanssa?

Johtamisen kokonaisuus on kehittynyt vuodesta 2013

Oman tutkimusaineistoni osoittaa, että henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuus on kehittynyt vuodesta 2013, aivan niin kuin EVA:n raportti osoitti. Kuvassa 1 esitetään henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksin tasoluokkien muutos vuosien 2013-2018 välillä. Vuoden 2013 tason määritin vuosien 2012 ja 2014 keskiarvona, kun tutkimusta ei tehty juuri vuonna 2013.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen tasoluokat yrityksissä vuosina 2013 ja 2018.

Kuva 1 osoittaa positiivisen muutoksen, joka on tapahtunut heikon johtamisen vähenemisen ja keskitasoisen johtamisen kasvun kautta. Hyvä johtaminen oli pysynyt ennallaan – hieman alle 30 % yrityksistä johti henkilöstötuottavuutta hyvin. Kokonaisuudessaan siis hyvää kehitystä, mutta hyvän johtamisen kehittyminen on huolestuttavan pientä.

Päätökset ovat tärkeä osa johtamista

Tutkimuksissamme johtamista on kartoitettu varsin kokonaisvaltaisesti. Yksi osa on ollut tehtyjen peruspäätösten osuudet, kuinka monta prosenttia yrityksistä on esim. päättänyt tavoitteen henkilöstötuottavuuden johtamiselle, jne. Näiden peruspäätösten merkitys on nähty tärkeiksi, ne linjaavat johtamisen kokonaisuutta. Kuvassa 2 on kooste tärkeimpien päätösten tehneiden yritysten osuuksista vuosina 2013 ja 2018.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten osuudet vuosina 2013 ja 2018.

Kuva 2 osoittaa pääsääntöisesti pientä kasvua peruspäätökset tehneiden yritysten osuuksissa. Sisältömäärityksen tehneiden yritysten osuus kasvoi selkeästi, kun taas tavoitteen päättäneiden osuus laski 7 %-yksiköllä. Kuvasta 2 voidaan hahmottaa henkilöstötuottavuuden johtamisen suuri kehittymispotentiaali – peruspäätökset on tehnyt 30-40 % yrityksistä. Tässä on sama trendi kuin EVA:n raportissa, isot yritykset tekevät päätöksiä selkeästi useammin kuin pienet yritykset.

Johdon prosessit edistävät henkilöstötuottavuutta ja kannattavuutta

Olemme tutkijatiimissä kutsuneet tiettyjä prosesseja johdon prosesseiksi, vaikka oikeammin voisi sanoa, että kyse on johdon resursoimista prosesseista. Näitä prosesseja on henkilöstötuottavuuden huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa sekä kehityskeskusteluissa. Kyselyssä kartoitettiin, miten aktiivisesti henkilöstötuottavuuden otetaan huomioon, vastausvaihtoehdot olivat ”ei lainkaan”, ”hieman”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”. Kuvassa 3 esitetään aktiivisimpien yritysten (”paljon”) osuudet vuosina 2013 ja 2018.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden huomioon ottaminen "paljon" eri johdon prosessissa - yritysten osuudet vuosina 2013 ja 2018.

Kuva 3 osoittaa kaksi asiaa. Ensinnäkin kehitys vuodesta 2013 on ollut erittäin positiivista – henkilöstötuottavuuden aktiivinen huomioon ottaminen johdon prosesseissa on lisääntynyt selkeästi. Toiseksi kuva osoittaa selkeitä kehityskohteita –vain 14 % yrityksistä käsitteli henkilöstötuottavuutta johdon strategiatyössä aktiivisesti vuonna 2018. Tässä on huikea kehitysaskel otettavana – tutkimustemme mukaan juuri johdon strategiatyö on se paikka, jossa henkilöstötuottavuuteen liittyvä johtamiskäytänteet saavat positiivisen sykäyksen.

Johtamisella on väliä – erityisesti kannattavuuden suhteen

Johtaminen ei ole tärkeää vain itseisarvoisesti, se on erityisen tärkeää yrityksen kannattavuuden ja sen kautta kestävän kasvun näkökulmasta. Olemme tutkineet johtamisen ja kannattavuuden yhteyttä Aalto-yliopiston kanssa teollisuuden yrityksissä vuosien 2009-2016 aineistossa ja vuonna 2018 laajemmin viidellä toimialalla. Näiden molempien tutkimusten päätulos oli sama: vasta hyvä johtaminen tuo selkeästi lisää kannattavuutta!

​Kuva 4. Johtamisen taon yhteys kannattavuuteen, Aura ym. Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018.

Kuvassa 4 kannattavuus on laskettu käyttökatteen erona toimialan käyttökatteen mediaaniin. Voidaan sanoa, että luku vertaa yritystä kilpailijoiden kannattavuuteen. Tulos on selkeä – parhaiten johdetuissa yrityksissä käyttökate on 3,0 %-yksikköä korkeampi kuin kilpailijoilla. Heikoimmin johdetuilla yrityksillä käyttökate on taas 2,4 %-yksikköä kilpailijoita heikompi.

Ero on selkeä – olemme laskeneet, että kaikkien yritysten kehittyminen johtamisessa parhaiden tasolle heijastuisi 9,4 mrd€:n kasvuun käyttökatteissa (Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 laaja tulosraportti, sivu 104).

To conclude: johtaminen on kehittynyt – mutta paljon on vielä kehitettävää

Sekä EVA:n analyysi, että tutkijatiimimme tulokset osoittavat suomalaisen johtamisen kehittymisen vuodesta 2013. Eteenpäin on menty, mutta lähinnä kehittymällä heikosta keskitasolle. Kannattavuuden kannalta kriittinen hyvä johtamisen taso on pysynyt lähes samassa vuodesta 2013 vuoteen 2018. Ja kuten kuva 4 osoitti, vasta erinomaisella johtamisella on selkeä yhteys parempaan kannattavuuteen.

Tulkitsen asiaa vahvan tahtotilani kautta seuraavasti: vaikka johtaminen – liikkeenjohdon toimintatavat ovat varsin hyvällä mallilla, ei se riitä. Johtamisen tason tavoitteeksi tulee asettaa erinomainen – koska vasta se tuo taloudellista lisäarvoa! Asiaan kannattaa paneutua sekä strategiatyössä että johtoryhmän operatiivisessa työssä – miten kehitämme johtamistamme entistä paremmaksi?

Esimiestyöstä – tuosta mystisestä leadershippistä – keskustellaan paljon asiantuntijoiden keskusteluissa. Erityisesti sosiaalisessa mediassa käydyt keskustelut pureutuvat leadershipin hienoihin nyansseihin. Viimeisen vuosikymmenen aikana tehdyt kansallisen tutkimukset kertovat kuitenkin totuuden – esimiestyön päätökset ovat suurelta osalta yrityksistä vielä kokonaan tekemättä.

Minulla on ollut mahdollisuus tutkia asiaa vuodesta 2009 alkaen – aika rientää! Esimiehen roolin on päättänyt 35 – 58 % yrityksistä eri vuosina. Isoissa yrityksissä tuo päätös on tehty useammin (77 %) kuin pienissä (27 %). Eroja on myös toimialojen välillä, aktiivisin on liike-elämän palvelut (43 %) ja passiivisin rakentamisen toimiala (26 %). Yhteenvetotiedot löytyvät Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen laajasta tulosraportista sivuilta 57-63 osoitteesta www.ossiaura.com/htj2018

Nyt olen tutkinut teollisuuden pk-yritysten esimiehiä

Osana Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanketta kartoitin esimiestyötä neljän suurennuslasin avulla. Miten esimiestyötä johdetaan, miten esimiehet itse kokevat oman johtajuutensa, miten henkilöstö arvioi esimiestyötä ja miten esimiestyön aktiivisuus heijastuu yrityksen kannattavuuteen. Nostan tähän muutaman tuloksen – koko raportti löytyy julkaisuistani tämän LINKIN takaa.

Lähtökohtana tietoinen päätös esimiehen roolista ja vastuusta

Päätös esimiesroolista on tärkeä. Hankkeen 35 yrityksestä 55% oli määrittänyt esimiehille vastuun henkilöstötuottavuuden johtamisessa. Tämä on selkeästi enemmän kuin teollisuudessa samassa kokoluokassa yleensä (33%). Esimiesten aktiivisuus eri osa-alueilla nähdään oheisesta kuvasta.

​Kuva 1. Esimiesten toiminnan aktiivisuus yrityksissä, joissa esimiesrooli oli päätetty.

Kuva 1 osoittaa, että esimiehet toimivat – ja heitä johdetaan – aktiivisimmin työturvallisuuden ja työkykyjohtamisen alueilla. Hyvä niin, mutta vastaavasti aktiivisuus osaamisen ja motivaation johtamisessa on melko vähäistä. Tässä siis selkeä kehityskohde.

Mitä paremmin esimiehiä johdetaan sitä aktiivisemmin he johtavat

Johtamisen auditoinnissa laskettiin esimiestyön johtamisen aktiivisuus ja kun se ristiintaulukoitiin esimiesten oman aktiivisuuden kanssa, löydettiin selkeä korrelaatio.

​Kuva 2. Yritystason esimiestyön johtamisen aktiivisuuden yhteys esimiesten aktiivisuuteen. Kuvassa jokainen piste edustaa yhtä yritystä.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun esimiehiä johdetaan hyvin, hekin johtavat hyvin. Tällöin pelkkä roolin (ja vastuun) päättäminen ei riitä, esimiehille on myös varmistettava riittävä osaaminen ja tuki. Esimiehen oma esimies johtaa esimiestä – aika monimutkaisesti sanottu selkeä asia.

Hyvä esimiestyö näkyy sitoutumisessa ja motivaatiossa

Yksi Työkaari kantaa hankkeen analyyseja oli työhyvinvointikysely, johon koko henkilöstö vastasi. Tämä antoi mahdollisuuden yritysten välisiin analyyseihin. Analyysin mukaan koettu esimiestyö (sekä esimiehen tuki että antama palaute) korreloi vahvimmin työn organisoinnin kanssa. Kun esimies toimii hyvin, sujuvat siis työtkin – erinomaisen selkeä tulos.
​
Esimiestyön kokemus oli yhteydessä vahvasti myös työhön sitoutumiseen ja työmotivaatioon kuvan 3 mukaan.

​Kuva 3. Koetun esimiestyön yhteys sitoutumiseen ja työmotivaatioon. Kuvassa jokainen piste edustaa yhtä yritystä.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun esimies tukee sinua, olet sitoutunut – ja kun esimies ei tue sinua, sitoutumisesi on heikko. Vastaavasti esimiehen antama palaute on yksi työmotivaation rakentajista.

Esimiehen osaamisessa – ja roolissa paljon kehitettävää

Osana esimieskyselyä kartoitettiin myös esimiesten henkilöstötuottavuutta. Tulosten mukaan esimiehet olivat motivoituneita ja sitoutuneita ja hallitsivat omaa työaikaansa hyvin.

Mutta oma osaaminen – siis osaaminen esimiestyössä – paljastui melko heikoksi. Vain hieman yli puolet esimiehistä kokivat osaavansa työnsä hyvin, vastasivat kysymykseen ”Hallitsen nykyisen tehtäväni kaikki osa-alueet erittäin hyvin” ”täysin samaa mieltä” tai ”samaa mieltä”. Tämä on huolestuttavaa, teollisuusyritysten esimiehistä 44 % ei osaa työtään hyvin – se heijastuu puutteina eritoten työn ja osaamisen johtamisessa. Henkilöstötasolla esimiesten huono osaaminen näkyi toimintakyvyn ja työkyvyn alhaisempana tasona. Osaamisella on siis todella väliä!

Niin – ja mikä tärkeintä – hyvä esimiestyö näkyy euroissa!

Esimiestyö ei ole tärkeää sen takia että se on tärkeää. Hyvä esimiestyö näkyy myös euroissa! Tutkimuksen yksi tärkeimmistä tuloksista oli hyvän esimiestyön yhteys kannattavuuteen. Esimiestutkimuksen muuttujista muodostettiin korrelaatioanalyysin tulosten ja päättelyn perusteella johtajafaktori, joka koostui johtajuuden (suunnitelmallisuus, alaisten näkökulmat huomioon ottava sekä myönteinen suhtautuminen alaisten kehitysideoihin) ja johtamisen (talouden ja toiminnan suunnittelu) osaamisesta.
​
Johtajafaktorin tasolla oli erittäin suuri merkitys kannattavuuteen; alimman tason yrityksissä kannattavuus oli 3,9 %-yksikköä alle, ylimmän tason yrityksissä taas 2,7 %-yksikköä yli toimialan mediaanin.

​Kuva 4. Johtajafaktorin tason yhteys kannattavuuteen hankkeen yrityksissä.
Kuvan 4 tulos on niin selkeä, että eipä sitä tarvitse juuri tulkita!

Askelmerkit parempaan johtajuuteen

Työkaari kantaa hankkeen alkuanalyysien tulosten tulkinta esimiestyön kehittämiseksi on selkeä. Tarvitaan päätöksiä, aikaresursseja ja osaamisen vahvistamista.

1. Päätös esimiesten roolista – nyt päätöksen tehneitä oli 55 %
2. Päätös esimiesten riittävästä ajankäytöstä ihmisten tukemiseen – nyt esimiesten aikaresurssit olivat keskitasoiset 27 %:lla yrityksistä, lopuille ne olivat heikot tai välttävät. Yhdelläkään yrityksellä aikaresurssit eivät olleet hyvät tai erinomaiset.
3. Päätös esimiesten osaamisen kehittämisestä – vain pitkäjänteinen koulutus ja valmennus kehittää osaamista. Tähän motivoi myös tulos, jonka mukaan esimiesten koulutuksen vahva työhyvinvointipainotus näkyy esimiesten osaamisena mm. osaamisen ja talouiden johtamisessa!

Lataa tutkimusraportti – ja muitakin raportteja sivuiltani tämän LINKIN takaa.

Bloggasin reilu viikko sitten teemalla Esimiestyön koko kuva. Bloggaus herätti kovasti keskustelua sekä Twitterissä että Linkedinnissä, joten jatkoin aiheen analysointia. Keskustelujen pohjalta innostuin analysoimaan mikä yhteys yrityksen kannattavuustasolla on esimiestyön vaikuttavuuteen. Tuoko hyvä esimiestyö tulosta vain silloin, kun firmalla menee hyvin – vai tukeeko se kannattavuutta myös silloin kun menee huonommin?

Yrityksen jakaantuvat hyvän ja huonon kannattavuuden ryhmiin

Yritysten kannattavuus jakaantuu luontevasti hyvään ja huonoon ryhmään. Tutkimusaineistossani Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 -tutkimus  on viiden toimialan yrityksiä, jotka jaoin tarkkojen toimialojen mukaan noihin kahteen ryhmään käyttökatteiden mediaanin mukaan. Heikon kannattavuuden yrityksiin tuli siis heikompi 50 % ja hyvän kannattavuuden yrityksiin paras 50 % kunkin toimialan yrityksistä.

Hyvä esimiestyö tukee kannattavuutta molemmilla kannattavuustasoilla

Kuva 1 osoittaa, että esimiestyön hyöty toteutuu sekä heikon, että hyvän kannattavuuden yrityksissä. Heikon kannattavuuden yrityksissä huono esimiestyö syö katteen todella miinukselle. Hyvän kannattavuuden yrityksissä esimiestyön tason nousu nostaa käyttökatetta tasaisesti.

​Kuva 1. Esimiesten osaamisen merkitys kannattavuuteen hyvän ja heikon kannattavuuden yrityksissä.

Kuvasta 1 nähdään selkeästi myös kannattavuusjako; heikon kannattavuuden yritysten käyttökate oli 6 %-yksikköä alle toimialan mediaanin, hyvä kannattavuuden yrityksillä taas 7,5 %-yksikköä yli toimialan mediaanin.

Miten teillä?

Blogissani 18.3.2019 totesin viitaten Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimukseen kovan väitteen. Esimiestyöllä on todella kovat vaikutukset henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta kannattavuuteen, mutta vain 20 %:lla esimiehistä on aikaa tähän vaikuttamistyöhön!
​
Olen saanut blogiini uuden ominaisuuden ja pääsen testaamaan sitä nyt ensimmäisen kerran. Voin tehdä aktiivisia kyselyjä ja jopa keskusteluja ja vastaajana Sinä saat palautetta oman toimialasi mukaan. Mukaan pääset alla olevan painikkeen kautta.

Nykyään kirjoitetaan paljon esimiestyöstä ja johtajuudesta. Aika usein myös siteerataan kansainvälisiä, lähinnä amerikkalaisia kirjoituksia – hyvä niin! Yhteenvetona näistä kirjoituksista voidaan sanoa, että esimiestyö (leadership) koetaan erittäin tärkeäksi. Toisaalta keskustelussa keskitytään usein – ihan sallitusti – pelkkään esimiestyöhön.

Tässä yhteenvetoblogissa – tai oikein artikkelissa vedän yhteen viimeisen kahden kuukauden aikana julkaistujen tutkimustemme tulokset. Toivon, että tilanne katsaus selkeyttää keskustelua – mikä on esimiestyön tilanne Suomessa juuri nyt?

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus tutki esimiestyö monelta kantilta

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa (kuvaus) analysoimme ja teemoitimme esimiestyötä tiimillä, jossa olivat Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Teemassa (laaja tutkimusraportti sivulla 60) juonsimme asiaa seuraavasti: Esimiehet ovat henkilöstötuottavuuden johtamisen ydintoimijoita, he tavallaan vievät johdon linjaukset käytäntöön omissa tiimeissään.

Esimiehille päätetty vastuu on hyvä leadershipin alku

Yksi HTJ-tutkimussarjan 2009-16 tärkeimmistä tuloksista on esimiesvastuun kasvaminen. Esimiehille päätetty vastuu on lisääntynyt vuosien 2009-16 aikana 35 %:sta 58 %:iin, kun tunnuslukuna on esimiehille vastuun päättäneiden organisaatioiden osuus. Nyt tämä hyvä kehitys kääntyi laskuun vuonna 2018. Esimiesvastuun päättäneitä yrityksiä oli vain 39 %.

Henkilöstötuottavuuden johtamisen yhteys esimiesroolin tasoon

Henkilöstötuottavuuden johtamisen, HTJ:n kokonaistaso heijastuu vahvasti esimiesroolin tasoon, kuten Kuva 1 alla osoittaa. Kun kokonaisuutta johdetaan huonosti (alin ja 2. alin taso; HTJI-arvot alle 37), ei esimiesroolia käytännössä ole. Kun taas johtaminen on kahdella ylimmällä tasolla (HTJI-arvot yli 54), on esimiesten rooli lähes täydellinen.
Kokonaisuus siis ratkaisee ja siinä käytännössä johdon päätökset.

​Mainittakoon, että kokonaisjohtamisen suhteen hyviä (2. ylin ja ylin taso) yrityksiä oli 29 % yrityksistä – tässä on huikea kehittymismahdollisuus. Esimiesten rooli ja vastuu kehittyy vain kokonaisjohtamisen kautta, ei irrallisina projekteina.

Kuva 1. HTJI:n tason yhteys esimiesroolin.

Kuvan 1 tulkinnassa kannattaa kiinnittää huomiota yrityskokoon – ei sillä ole mitään merkitystä tässä asiassa. Hyvä johtaminen varmistaa johtajuuden perustan niin pienessä kuin isossakin yrityksessä! Ja toisinpäin sanoen, ei se johtajuus kasva pienessä yrityksessä ilman kokonaisjohtamista.

Esimiesten resurssit

Vuodesta 2014 alkaen olemme kartoittaneet esimiesten motivaatiota, osaamista ja aikaresursseja oman tiiimin työhyvinvoinnin johtamisessa. Tulokset vuosina 2014-2016 olivat identtiset, mutta paranivat vuonna 2018. Motivaatiota on siis hyvin, lähes 60 %:ssa yrityksistä, osaamista kohtuullisesti, vajaa 40 % ja aikaresursseja edelleen heikosti, n. 20 %:ssa yrityksistä. Tässä esimiestyön kokonaisresurssit – kehitettävää on paljon.

​Aikaresursseissa toteutuu legendaarinen 80-20 sääntö – mutta valitettavasti väärin päin! Kun vain 20 %:lla esimiehistä on riittävästi aikaa varsinaiseen esimiestyöhön (=ihmisten johtamiseen ja tukemiseen), eivät mitkään uudet johtajuuden mallit tuo tulosta.

​Kuva 2. Esimiesten motivaatio, osaamisen ja aikaresurssien tasot vuosina 2014-2018.

Esimiestyö tukee eritoten motivaatiota ja ilmapiirin kannustavuutta

Vuosina 2016 ja 2018 kartoitimme yritysten tilaa henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn, esimiestoiminnan tason ja ilmapiirin kannustavuuden osalta. Näistä motivaatio, osaaminen ja työkyky muodostavat henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden.

​Kuva 3 esittää esimiestoiminnan tason yhteydet henkilöstön ja työyhteisön tilaan. Esimiestoiminta vaikuttaa kaikkeen, mutta erityisen selkeät yhteydet esimiestoiminnan tasolla on henkilöstön motivaatioon ja työyhteisön ilmapiirin kannustavuuteen.

Kuva 3. Esimiestoiminnan tilan yhteys henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn sekä työyhteisön ilmapiirin kannustavuuden tilaan vuoden 2018 aineistossa.

Kun tarkastellaan kuvan 3 tuloksia, tulee muistaa, että henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaistaso heijastuu vahvasti esimiestyön tasoon. Tämä korostaa HTJ:n ketjutusta, jossa esimiestyö ja sen kehittäminen ei ole erillinen ilmiö, vaan osa kokonaisuutta. Asiasta tarkemmin kotisivuillani teemassa Johtamisen ketju (linkki).

Esimiestyön taso vaikuttaa henkilöstötuottavuuden osa-alueiden tilaan ja sen kautta luonnollisesti henkilöstötuottavuusindeksiin, HTI:hin. Esimiesten osaamisella on myös selkeä yhteys HTI:n tasoon. Erinomaisen esimiesosaamisen ryhmän HTI-tulokset olivat oletuksen mukaan tilastollisesti merkitsevästi parempia, kuin muissa ryhmissä. Mielenkiintoista oli se, että myös hyvän ja välttävän esimiesosaamisryhmän HTI:n ero oli tilastollisesti melko merkitsevä. 

Kuva 4. Esimiesten osaamisen yhteys henkilöstötuottavuusindeksiin, HTI:hin.

Kuvan 4 tulos on hyvin lähellä henkilöstökyselyn kautta kerätty tulosta, jonka saimme Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa henkilöstötuottavuuden perustutkimuksessamme vuonna 2015 (Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala, linkki, tulos sivulla 10).

Esimiesten osaaminen osana käyttökatteen kasvua

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 -tutkimuksessa kartoitettiin esimiestoimintaa kolmella eri kysymyssarjalla. Ensimmäinen kartoitti esimiehille päätettyä vastuuta henkilöstötuottavuuden kehittämisessä, toinen esimiesten motivaatiota, osaamista ja ajankäyttöä työhyvinvoinnin edistämisessä ja kolmas työurien pidentämistä esimiestyön avulla.

Esimiestoiminnan kehittäminen osana työurien pidentämistä oli yhteydessä kannattavuuteen siten, että vähäinen aktiivisuus oli yhteydessä 4 %-yksikköä toimialaa alempaan käyttökatteeseen. Muilla panostuksen tasoille käyttökate oli 0,9 – 2,4 %-yksikköä toimialaa korkeampi.

Kuva 5. Esimiestoiminnan yhteys kannattavuuteen; panostus työurien pidentämiseen esimiestyön kehittämisen avulla (vasemmalla) ja esimiesten osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä (oikealla).

Esimiesten osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä selitti yritysten kannattavuutta. Niissä yritykset, joissa esimiesten osaaminen arvioitiin heikoksi tai välttäväksi (13 % yrityksistä), käyttökate oli 5,6 %-yksikköä alle toimialan (=kilpailijoiden) mediaanin. Hyvään ja erinomaiseen tasoluokkaan kuuluvissa yrityksissä (37 % yrityksistä) käyttökate oli 2,9 %-yksikköä yli toimialan keskitason.

Lisää tuloksia Johtaminen ja tuottavuus -tutkimuksesta

Helmikuussa 2019 julkaistiin Aalto yliopiston kanssa tehty tutkimus Johtaminen ja tuottavuus – henkilöstön johtaminen menestystekijänä (linkki raporttiin). Tutkijatiimiin kuuluivat Ossi Aura, Juha Eskelinen, Guy Ahonen ja Timo Kuosmanen. Aineistona oli vuosina 2009-2016 kerätty teollisuusyritysten johtamisaineisto ja tilinpäätöstiedot. Johdon päätösten tasolla ja esimiesten motivaation ja osaamisen tasolla oli selkeä yhteys yritysten kannattavuuteen kuvan 6 mukaan.

​Kuva 6. johdon päätösten ja esimiesten työhyvinvoinnin edistämisen osaamisen ja motivaation tason yhteydet käyttökatteeseen.

Kuvan 6 tulkinta on selkeä: kun johto on päättänyt henkilöstötuottavuuden kehittämisen tavoitteet, vastuut, prosessit ja mittarit hyvin ja kun esimiesten motivaatio ja osaaminen ovat kunnossa, on kannattavuus huikeasti parempi, kuin kilpailijoilla. Kuva 6 osoittaa myös, että ilman hyvää päätöksenteon tasoa esimiesten hyvä motivaatio ja osaaminen tukevat kannattavuutta vain hieman. Kokonaisuus ratkaisee!

Mitä opimme tästä – mikä on esimiestyön tila Suomessa?

Olen usein päättänyt bloggaukseni ”mitä opimme tästä” kysymykseen ja niin teen nytkin. Kokonaisuudessaan tilanne on mielenkiintoinen – yhteenveto ja tulkintani on seuraava:

1. Johtamisen kokonaistaso ratkaisee esimiestyön tason – nyt kokonaisjohtaminen on hyvä 29 %:lla yrityksistä. Tässä on huikea kehittymisen mahdollisuus, joka edellyttää johdolta selkeitä päätöksiä
2. Esimiesrooli on päätetty 39 %:ssa yrityksistä – ja se on vähän, vuosina 2014.2016 oltiin yli 50 %:n luvuissa. Tämän kehittyminen vaatii johdon päätöksiä – vrt. edellinen kohta.
3. Esimiesten kyvykkyydet arvioidaan hyviksi tai keskitasoisiksi, mutta aikaresurssi on ongelma. Vain 20 %:ssa yrityksistä – siis 20 %:lla esimiehistä on riittävästi aikaa tukea tiimiä henkilöstötuottavuudessa – siis osaamisessa, motivaatiossa ja työkyvyssä. Tämän kehittyminen se vasta päätöksiä vaatiikin – miten esimiesten ajankäyttö päätetään resursoitavaksi – johtavatko he prosesseja, exceleitä vai ihmisiä?
4. Hyvällä esimiestyöllä on erittäin suuri merkitys henkilöstötuottavuuden ja kannattavuuden tasoon! Se on tärkein tulos tutkimuksissamme, jota tosin kohtien 1-3 puutteet nakertavat. Kuvien 3-6 hyvän ja erinomaisen esimiestyön luokan osuudet vaihtelevat 20-40%:n välillä – joten hyviä tuloksia saavuttaa kiusallisen pieni osa yrityksistä.

Hyvän johtajuuden hyöty voidaan ottaa käyttöön!

Niin, kyllä hyvän johtajuuden hyöty voidaan ottaa käyttöön, jos... Jos tehdään päätöksiä ja toimitaan niiden mukaan. Aloitetaan perusasioista, eikä hypätä suoraan ”super-hyper-leadrship” ohjelmaan.

1. Päätetään kehitettävät asiat – asiat jotka tukevat strategisten tavoitteiden toteutumista
2. Päätetään jokaisen vastuu ao. asioiden kehittämisessä – osallistamalla sitouttaen tietysti
3. Päätetään tavoitteet ao. asioille – mitattavat, numeraaliset tavoitteet
4. Johdetaan aktiivisesti – joka päivä, joka viikko ja koko ajan
5. Seurataan aktiivisesti muutoksia ja tuloksia – niin havainnoinnin kuin mittareiden avulla
6. Yhdistetään mittaritiedot ja analysoidaan toimintojen yhteydet kannattavuuden kasvuun – tätä voidaan kutsua vaikuttavuudeksi

Pelkistetty listaus, joka on hyvin toteuttamiskelpoinen. Mutta ei helppo, tosin missään asiassa huipulle pääseminen ei ole helppoa!

Keskusteltaessa johtamisesta yrityksen hallituksen rooli nousee harvoin esiin. Hallitus päättää strategisata, ja valitsee toimitusjohtajan – siinä tärkeimmät. Mutta voisiko hallitus osaltaan tukea yrityksen kannattavuutta ja kasvua, sopivasti hallituksen rooliin liittyen?

Tutkittua taustaa

Johtamisen potentiaali yritysten kannattavuuden kehittämiseen on suunnaton! Laskin taannoin blogissani, että johtamisen kehittämisen kautta yrityksen voisivat saada 9,4 mrd€ lisää käyttökatetta. Kun kaikki yritykset kehittävät johtamisen parhaan kolmanneksen tasolle, on tuo mahdollista. Tulos saatiin viiden toimialan pk-valtaisessa otoksessa, raportti löytyy täältä. 

Julkaisimme hiljattain Aalto yliopiston julkaisusarjassa Johtaminen ja tuottavuus -tutkimuksen, jonka nimen alaviite kertoo paljon: henkilöstön johtaminen menestystekijänä. Tuossa tutkimuksessa (linkki) analysoimme 225 teollisuusyrityksen johtamiskäytänteitä ja tilinpäätöksiä vuosien 2009-2016 välillä. Tutkimuksen tulokset korostivat johdon päätösten merkitystä kannattavuuden kasvattamisessa. Tästä bloggasin jo keväällä ensimmäisiä tuloksia.

Mitä hallitus voisi tehdä?

Teimme tuon teollisuusyritysten tutkimuksen raportissa tuloksiin pohjautuvia suosituksia. Me suosittelijat, siis tutkimuksen tekijät kaksi professoria, Guy Ahonen ja Timo Kuosmanen, sekä kaksi tohtoria, Ossi Aura ja Juha Eskelinen. Omistajille ja hallitukselle suosittelimme näin:

​Hallitukselle antamamme suositukset perustuivat sekä tutkimuksen tuloksiin että kokemukseemme. Suosituksen ydin on varmistaa liiketoiminnan kannalta tärkeimpien kyvykkyyksien taso yrityksessä.

1. Varmistakaa liiketoimintastrategian edellyttämien kyvykkyyksien korkea taso ja tavoitteet

Kohdassa 1. se tarkoittaa liiketoimintastrategian ”suomentamista” henkilöstön kyvykkyyksien kielelle. Mitä perusosaamista ala vaatii ja erityisesti mitä erikoisosaamista asiakkaiden luottamuksen voittaminen joka päivä vaatii? Onko henkilöstö motivoitunut ja tyytyväinen työnantajaansa, onko sitoutuminen riittävällä tasolla? Onko porukka hyvinvoiva ja työkykyinen? Nämä ovat kysymyksiä, joilla hallitus voi tukea toimitusjohtajaa ja hänen johtoryhmäänsä kannattavan kasvun varmistamisessa.

Tässä kuvatut henkilöstön kyvykkyydet voidaan yhdistää yhden termin alle, joka on henkilöstötuottavuus. Siitähän tässä on kyse - ihmisten motivaatiosta, osaamisesta ja työkyvystä.

2. Keskustelkaa jokaisessa hallituksen kokouksessa henkilöstön kyvykkyyksien ja liiketoiminnan kannattavuuden yhteyksistä

Kohdan 2. keskustelu henkilöstön kyvykkyyksien ja liiketoiminnan kannattavuuden yhteyksistä on liiketoiminnan seurannan ydin! Kannattavuutta seurataan jo nyt, joskus jopa liiankin taajaan, mutta miten on ihmisten kyvykkyys sen ohella? Onko kasvua saatu ihmisten liikakuormituksen kautta, mitkä ovat kasvun edellytyksen jatkossa? Missä kunnossa on se todellinen yrityksen ”kone”, löytyykö sieltä tarvittaessa tehoja ja myös riittävää sitkeää taloudellisuutta?

3. Vaatikaa vuosittainen analyysi henkilöstön kyvykkyyksien ja liiketoiminnan tulosten yhteyksistä ja niiden muutoksista

Hallituksen suositusten kolmas kohta konkretisoi edelliset suositukset. Vuosittainen analyysi liiketoiminnan tunnuslukujen ja henkilöstön kyvykkyyksien muutoksista on syvällinen analyysi muutoksista ja niiden yhteyksistä. Minimi tässä on esimerkiksi liikevaihdon ja käyttökatteen muutosten yhdistäminen samaan graafiin henkilöstötyytyväisyyden ja asiakaspalautteen tunnuslukujen kanssa.

Oma näkemykseni on analyyttisempi, haluan tietää miten johtaminen ja sen kautta henkilöstön kyvykkyydet heijastuvat liiketoiminnan kannattavuuteen. Olen näkemykseni esittänyt julkisesti Arjessa yhtiöiden seurantaraportissa  sivuilla 17-18.

Onko näin – voisiko hallitus ottaa aktiivisemman roolin?

Esitimme siis oheiset suositukset, mutta ovatko ne kohdallaan? Voisiko yrityksen hallitus ottaa aktiivista roolia johtamisen ja henkilöstön kyvykkyyksien suhteen. Kun asiaa tarkastellaan yritysten vuosikertomusten kautta, rooli on vaatimaton. Numeroissa esitetään henkilöstökulut ja henkilöstömäärä, teksteissä kuvaillaan keskimäärin koulutustasoa, tasa-arvoa ja ikäjakaumaa.
​
Oheistan tähän elokuussa 2018 kirjoittamani jokaisen hallituksen päätavoitteen. Voisihan sen näinkin esittää!

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen yllättävin yksittäinen tulos oli yrityksen henkilöstötuottavuuden tason ja kannattavuuden yhteys. Henkilöstötuottavuudeltaan parhaat yritykset eivät olleet kannattavimpia, vaan paras kannattavuus saavutettiin keskitason henkilöstötuottavuudella.

Tämä tulos oli vahvasti ristiriidassa aikaisempien tulostemme kanssa. Sekä rakennusalalla (lataa raportti), että sote-palveluissa (lataa raportti) parempi henkilöstötuottavuus heijastui parempana kannattavuutena. Miksi nyt ei näin ollut – sitä lähdin syväanalysoimaan.

Lyhyt taustoitus

Teimme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tutkimuksessa kartoitimme yritysten strategisia linjauksia, johtamisen päätöksiä ja laskimme tilinpäätöksistä kannattavuuden suhteessa saman toimialan yrityksiin. Henkilöstötuottavuus kartoitettiin kysymällä henkilöstön osaamisen, motivaation ja työkyvyn taso viisitasoisilla (erittäin heikko – erittäin hyvä) kysymyksillä, joista laskettiin Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI. Menetelmä löytyy tutkimuksen laajasta tulosraportista (lataa) sivulta 79.

Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI oli heikon / välttävän tason yrityksissä keskimäärin 46, keskitason yrityksissä 52 ja hyvän / erinomaisen tason yrityksissä 58. Erot olivat siis vain reilu 10 % suuntaansa keskitasosta laskettaessa. Ilmapiirin kannustavuus vaihteli tasoryhmissä HTI:n suuntaisesti ollen alatasolla keskimäärin 3,29, keskitasolla 3,89 ja ylätasolla 4,18.

Keskitason henkilöstötuottavuus toi parhaan kannattavuuden

Kuvaan 1 kiteytyy tutkimuksemme ristiriitainen tulos, keskitason HTI toi parhaan kannattavuuden. Tähän lähdin etsimään syitä analysoimalla HTI:n kolmen tasoluokan yritysten strategisia linjauksia ja johtamisen käytänteitä.

​Kuva 1. Yritysten kannattavuus henkilöstötuottavuuden HTI:n tasoluokissa.

Yritykset jakaantuivat HTI:n tasoluokkiin tasaisesti, heikkoon / välttävään luokkaan kuului 33 % yrityksistä, keskitasoon 35 % ja hyvään / erinomaiseen luokkaan 32 % yrityksistä. Tämä antoi hyvän pohjan tasoluokkien erojen analysoimiseen. Tutkimusraportissa sivulla 15 (lataa) jaottelimme yritykset viiteen HTI-tasoluokkaa, jolloin erot kannattavuudessa olivat kuvaa 1 suurempia. Nyt tein kolmijaon päästäkseni riittävän suuriin ja tasapainoisiin tasoluokkiin.

Kannattavin tasoluokka painotti liiketoiminnan tuloksellisuutta ja asiajohtamista

Kartoitimme tutkimuksessa yritysten toimitusjohtajilta strategisia priorisointeja sekä liiketoiminnan että henkilöstön johtamisen kannalta. Liiketoimintastrategian linjauksissa keskitason HTI-luokan yritykset erottuivat muista, ne priorisoivat muita enemmän liiketoiminnallista kilpailukykyä ja taloudellista tuloksellisuutta. HTI:n keskitason yrityksistä 63 % nosti kilpailukyvyn tärkeimmäksi liiketoimintastrategian osa-alueeksi, kun luku muissa HTI-tason yrityksissä oli 30 %:n luokkaa.

​Kuva 2. Yritysten tärkeimpien liiketoimintastrategian painopisteiden osuudet HTI:n eri tasoluokkien yrityksissä.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun linjaat kilpailukyvyn tärkeimmäksi strategiseksi asiaksi, saavutat muita paremman kannattavuuden.

Toinen strategiaa kartoittanut kysymyskokonaisuus oli henkilöstön johtamisen painopisteet. Kysymyksessä oli neljä osa-aluetta, jotka yhdistin tässä analyysissä seuraavasti; Henkilöstön osaaminen ja työpaikan ilmapiiri ja  osallistava, henkilöstöä tukeva johtaminen oli ensimmäinen kysymyspari, asioiden johtaminen ja tiukka henkilöstökulujen hallinta oli vastaavasti toinen kysymyspari. Erot HTI:n tasoluokissa nähdään kuvassa 3.

​Kuva 3. Henkilöstön johtamisen strategisten linjausten erot HTI:n mukaan jaetuissa yritysten tasoluokissa.

Kuvan 3 osoittaa, että keskitason HTI-luokka eroaa muista luokista selkeästi; keskitason yritykset painottavat muita enemmän asiajohtamista ja henkilöstökulujen kulukuria ja vastaavasti vähemmän osallistavaa johtamista, osaamista ja ilmapiiriä. HTI:n keskitason yritykset ovat siten vähän ”kovempia” henkilöstön johtamisessa, kuin muut.

Johtamisen peruspäätöksissä on myös eroja

Strategisten linjausten ohella HTI:n tasoluokkien yritykset eroavat henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tekemisessä kuvan 4 mukaan.

​Kuva 4. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tehneet henkilöstötuottavuuden tason mukaan.

Kuva 4 osoittaa, että keskitason HTI-yritykset ovat päättäneet muita tasoluokkien enemmän toiminnan tavoitteet, esimiesten roolin ja mittareiden käytön. Keskitason yrityksissä johtaminen (=management) on siis paremmalla tasolla, kuin henkilöstötuottavuuden ala- tai ylätason yrityksissä on. Erityisen suuri ero oli tavoitteiden päättäneiden yritysten osuudessa. Myös esimiesroolin päätökset olivat mielenkiintoisia; keskitason yrityksistä puolet oli päättänyt esimiehille vastuun, kun luku hyvän HTI-tason yrityksissä oli 30 %.

Mitä opimme tästä

Kuten alussa kirjoitin, oli henkilöstötuottavuuden tason ja kannattavuuden yhteys tutkimuksemme ristiriitaisin tulos. Tämä analyysi toi kokonaisuuteen lisää ymmärrystä, jonka mukaan voisi sanoa:

​Perustana tälle erästä tunnettua lausahdusta muistuttavalle sloganille on kuvan 2 tulokset. Kuva 2 osoitti, että keskitason HTI-yritykset haluavat kilpailukykyä, he haluavat voittaa kilpailijansa. Ja tässä strategia syö hyvän fiiliksen aamupalaksi – HTI:n lisäksi (motivaatio, osaaminen, työkyky) ylätason yrityksissä ilmapiiri oli parempi, kuin keskitason yrityksissä. Mutta kannattavuus kilpailijoihin verrattuna heikompi kuin keskitason HTI-yrityksissä.

Toisaalta tulokset osoittavat, että JOHTAMINEN tuo tulosta. Kuva 4 osoitti, että keskitason HTI-yrityksissä tavoitteen ja esimiesroolin päättäminen on muita tasoluokkia paremmalla tasolla.

Nämä tulokset ovat selkeitä tuloksia – näin satunnaisotannalla valitut toimitusjohtajat vastasivat. Tulkinnat ovat minun kynästäni ja niistä voidaan olla eri mieltä.

Miksi yrityksille riittää vähän parempi tulos, kuin kilpailijoille?

Näiden tulosten mukaan voidaan myös kysyä ”Miksi yrityksille riittää vähän parempi tulos, kuin kilpailijoille?” Mikseivät yritykset tavoittele selkeästi parempaa tulosta? Miksi melko hyvä riittää, kun henkilöstön kyvykkyyksien puolesta voisi saavuttaa enemmän?

Nämä kysymykset kietoutuvat pk-yritysten yleiseen kasvun ja intohimon tasoon – liian monelle riittää ”ihan kiva taso”. Tätä tavoitteellisuutta tulisi kaikin keinoin kehittää, sillä siitä seuraisi parempaa johtamista, parempaa liiketoimintaa ja parempaa tulosta.

Työpaikan ilmapiiri on tärkeä osa hyvää työpaikkaa – sehän on itsestään selvää! Kukapa huonossa ilmapiirissä haluaisi työtä tehdä. Mutta miten ilmapiiri saadaan johtamalla hyväksi ja mikä merkitys ilmapiirillä on kannattavuuteen, sitä lähdin analysoimaan.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus antaa datan

Ilmapiiristä on tehty lukuisia tutkimuksia ja joka vuosi sitä myös kartoitetaan henkilöstökyselyn keinoin. Aika harvoin ilmapiiriä voidaan suhteuttaa johtamiseen ja taloudelliseen kannattavuuteen. Tässä suhteessa Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus on ainutlaatuinen tietopankki, siinä yhdistyy johtamisen kokonaisuus ja tilinpäätöksistä analysoitu yritysten kannattavuus suhteessa kilpailijoihin. Hienommin sanottuna laskimme käyttökateprosentin eron toimialan mediaaniin prosenttiyksikköinä. Voit tutustua tutkimukseen ja sen tekijöihin tämän LINKIN kautta.

Ilmapiiriä kysyimme tutkimuksessa yksinkertaisesti näin: ”Miten arvioit yrityksesi henkilöstön ja työyhteisön tilaa? Käytä arviossasi hyväksesi mahdollisten henkilöstö- tai työtyytyväisyyskyselyjen tuloksia.” Yksi kysyttävä asia oli ”työyhteisön ilmapiirin kannustavuus” ja vastausvaihtoehdot: heikko (1), välttävä (2), keskitasoa (3), hyvä (4), ja erinomainen (5).

Johdon päätökset, ihmisläheiset HR-prosessit ja hyvä esimiestyö luovat hyvän ilmapiirin​

Johtamisen ja kehittämisprosessien analyysi osoitti, että hyvä ilmapiiri rakentuu johdon päätösten, ihmisläheisten HR-prosessien ja ihmiset huomioon ottavan esimiestyön kautta. Alla tulos prosessinomaisena kuvana.

Kuva 1. Ilmapiirin rakentuminen johtamisen ja kehittämistyön kautta.

Johdon päätökset (tavoitteet, mittarit) ja erityisesti johdon strategiatyön ihmispainotteisuus määritti pitkälti ilmapiiriin vaikuttavien prosessien tason. Kun päätökset olivat selkeät ja työhyvinvointi otettu huomioon syvällisesti johdon strategiatyössä, oli työhyvinvointi otettu hyvin huomioon perehdytyksessä, työn ja perheen yhteensovittamisessa, ikäjohtamisessa ja henkilöstön palkitsemisessa perusteellisesti. Samoin esimiestyössä oli hyvä aktiivisuus vastuunotossa, tasa-arvoisessa kohtelussa ja ihmisten motivaation tukemisessa. Ja nämä kaikki heijastuivat sitten hyvään ilmapiiriin.

Kuvan 1 tuloksen mukaan voisi siis sanoa, että hyvä ilmapiiri ei synny sattumalta, se syntyy johdon päätösten ja laadukkaan tekemisen kautta. Tekemisessä esimiesten rooli on johtamisen kannalta oleellinen, käytännössä sitten ilmapiiri on aidosti koko joukkueen ansiota – vastuu siitä on kaikilla.

Miten ilmapiiri näkyy kannattavuudessa?

Ilmapiirin yhteys kannattavuuteen on mielenkiintoinen, onko ilmapiirin hyvä taso itseisarvo, vai onko sillä merkitystä myös taloudellisessa mielessä? Vastaus tähän löytyy tutkimuksen tietokannasta ja se on vahvahko ei.

​Kuva 2. Työpaikan ilmapiirin ja kannattavuuden yhteys.

Kuva 2 osoittaa, että kannattavuuden suhteen ilmapiirissä tärkeintä on välttää huono ilmapiiri! Huonon ilmapiirin yrityksissä (5 % tutkimukseen osallistuneista) kannattavuus oli surkea, lähes 12 %-yksikköä alle kilpailijoiden tason. Oletan, että näissä yrityksissä taloudellinen kaaos tuli ensin ja huono ilmapiiri sen myötä.

Katastrofifirmojen jälkeen muissa yrityksissä ilmapiirin taso ja kannattavuus eivät juuri eronneet. Kuvan 2 mukaan oli jopa niin, että erinomaisen ilmapiirin yrityksissä kannattavuus oli hieman alle toimialan, kun se kohtalaisen ja hyvän ilmapiirin yrityksissä oli vajaa 2 %-yksikköä yli toimialan tason.

To conclude

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen syväanalyysi osoitti seuraavaa:

1. ilmapiiri rakentuu hyvän johtamisen ja ihmisen huomioon ottavan kehittämisen ja esimiestyön kautta
2. ilmapiirin tasolla ei ole yhteyttä kannattavuuteen, paitsi heikon ilmapiirin yrityksissä – jossa talouden katastrofaalinen tila aiheuttanee huonon ilmapiirin
3. kannattavuudelle tärkeää on johtamisen taso ja henkilöstötuottavuus, jotka molemmat ovat yhteydessä ilmapiiriin
4. ilmapiiri itsessään, yksin tai pelkästään ei tuota hyvää taloudellista tulosta

Lataa tutkimus - ja aihepiirin muut tutkimukset tästä LINKISTÄ

Viime torstaina (24.1.2019) julkaistiin Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus. Julkkareissa oli iso joukko asiantuntijoita ja median edustajia – ja niinpä tietous tutkimuksen tuloksista on levinnyt hyvin. Kiitos kaikille somettajille – teillä on iso merkitys tärkeän tiedon levittämisessä. Ja tietysti somessa olen kohdannut myös varsin aiheellisen kysymyksen – mistä se 9.4 mrd€:n kasvupotentiaali johtamisen kehittymiselle oikein tulee? Siihen annan vastauksen nyt.

Kiitos kuuluu koko joukkueelle!

Ensi taustoja tutkimuksen tekemiselle. Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 oli yhdeksäs tutkimus yhdeksän vuoden aikana, mitä olen päässyt tekemään tiimini kanssa. Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen ja Tomi Hussi ovat luoneet minulle tiedollisen ja henkisen kivijalan tämän yhdeksän vuoden aikana, he ovat paitsi tukeneet, myös välillä hillinneet intoani. Nämä yhdeksän tutkimuksen raportit voi ladata sivultani

​Tässä koko jengi julkkareissa, istumassa Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, takana Ossi Aura ja Tomi Hussi.

Johtaminen jakaantuu kolmeen tasoon

Yksi tutkimuksemme päätuloksista oli se, että johtaminen jakaantuu kolmeen tasoon – niin johtamisen kuin talouden suhteen. Hyvä johtaminen heijastuu kannattavuuteen 3,0 %-yksikköä parempana käyttökatteena, heikko taas aiheuttaa 2,4 %-yksikön laskun käyttökatteeseen. Nämä prosentit on laskettu suhteessa jokaisen yrityksen kilpailijoihin, tieteellisemmin ilmaistuna ”käyttökateprosentin ero toimialan mediaaniin %-yksikkönä”. 

​Tästä päätuloksesta laskimme johtamisen kehittymiselle taloudellisen kasvupotentiaalin – ja tässä laskelmassa yksi %-yksikkö on paljon rahaa!

Kasvupotentiaalin kaksi laskutapaa – yleinen ja tarkkaJohtamisen kehittyminen ja kannattavuuden kasvu – se oli siis laskennan kohde. Pohjana oli oheisen kuvan 4 (Tutkimuksen päätulokset raportin sivulta 10) lähtökohta ja jokaisen yrityksen kehittyminen parhaiden yritysten tasolle. Siis sekä alimman johtamistason että keskitason yritykset kehittyvät parhaiden tasolle – se on kova, mutta periaatteessa täysin realistinen tavoite. Laskelmassa parhaiden tavoitteena oli säilyttää nykyinen hyvä tila!

Laskin kehittymispotentiaalin kahdella tavalla – ensin koko yrityskunnan liikevaihdon ja tutkimuksemme käyttökateprosenttien avulla ja päädyin 9,4 mrd€:n kasvuun. Tämä tulos on esitetty Tutkimuksen laajassa tulosraportissa sivulla 105.

Yleisen laskennan jälkeen etenin toimialakohtaiseen laskentaan, jossa hyödynsin Tilastokeskuksen uusimpia tilinpäätöstilastoja vuodelta 2017. Ne löytyvät muuten tältä sivulta – mielenkiintoinen sivusto muutenkin!

Toimialakohtaisen laskennan ensimmäinen askel oli suhteuttaa tutkimuksemme tulokset kunkin toimialan käyttökatetasoon. Tutkimuksessa olleiden yritysten käyttökatteiden keskiarvo oli 8,5 % ja kuvan 4 esittämien tasoluokkien käyttökatteidenkeskiarvot siten alatasolla 6,1 %, keskitasolla 9,9 % ja ylätasolla 11,5 %. Nämä luvut suhteutettiin eri toimialojen käyttökatetasoon ja niin esimerkiksi kaupan alalla päädyttiin alatasolla 2,8 %, keskitasolla 4,6 % ja ylätasolla 5,3 %:iin, kun alan käyttökatteiden keskiarvo oli 3,9 %. Vastaavasi rakentamisen toimialalla luvut olivat samat, kuin tutkimuksessa keskimäärin, alan käyttökateprosenttien keskiarvo oli 8,5 %. Informaation ja viestinnän toimialalla luvut ja niiden erot olivat selkeästi suuremmat, olihan alan KK%:n keskiarvo 17,8%, jolloin skenaariolaskelman KK%:t olivat alatasolla 12,8 %, keskitasolla 21,0 % ja ylätasolla 24,2 %.

Paljon numeroita, mutta periaate oli se, että tutkimusyritysten johtamistasojen käyttökatteet suhteutettiin kunkin toimialan käyttökatetasoon. Näillä laskenta suoritettiin – tarkemmat luvut alla taulukoissa. Yksi oleellinen elementti toimialakohtaisessa laskennassa on kunkin toimialan suuruus. Kun teollisuuden ja kaupan toimialojen koko liikevaihto oli huikea - 137 ja 119 mrd€, oli se IT-alalla 21 ja majoitus- ja ravitsemusalalla 7 mrd€ vuodessa. Tällöin kaupan alan pieni prosentuaalinen kasvu oli euroina suurempi kuin suurten prosenttien IT-alan – 1,3 vs 1,1 mrd€. Vertailun vuoksi MARA-alan 7 miljardin kasvupotentiaali on 143 M€ vuodessa.

Tarkat taulukot kertovat kasvupotentiaalin!

Seuraavat taulukot kuvaavat luonnettani tutkijana – haluan kertoa kaikki löydökset avoimesti. Tunnustan toki, että oheiset taulukot ovat raskasta luettavaa, mutta näin toimialakohtainen laskenta eteni.
​
Taulukko 1. Toimialojen liikevaihto 2017 ja johtamisen tasoluokkien lasketut käyttökateprosentit.

​Taulukon mukaan voidaan laskea kunkin toimialan käyttökateprosentin arvo, kun otetaan huomioon alan koko liikevaihto. Näin laskettuna teollisuuden ja kaupan alan yksi käyttökateprosentti vastaavat 1,4 ja 1,2 miljardia euroa, kun yhden KK%:n arvo IT-alalla on 0,22 ja MARA-alalla 0,07mrd€. Mielenkiintoista liiketoiminnan arvon ja laajuuden yhdistelmää.

Toinen taulukko esittää toimialojen nykyiset ja potentiaaliset käyttökate-eurot johtamisen eri tasoluokissa.
​
Taulukko 2. Toimialojen käyttökate-eurot johtamisen tasoluokissa nyt ja kasvuskenaariossa.

​Taulukon esittämien käyttökatteiden kasvu on 9,4 mrd€ - siis sama, kuin yleisellä laskelmalla saatu – tilastolliset keskiarvot siis toimivat tässä kokonaisuudessa. 

Miten 9,4 mrd€ saadaan?

Olen kahdella tavalla esittänyt suuren kasvupotentiaalin johtamisen kehittymisen kautta – 9,4 mrd€ sieltä tulee summaksi. Mielenkiintoinen kysymys on tietenkin se, miten se saavutetaan? Sehän se tässä se varsinainen asian pihvi on!

Vastaus on yksinkertaisuudessaan selkeä: johtamalla paremmin! Johtaminen (management) tarkoittaa tässä yhteydessä johdon päätöksiä, joista esitän tässä muutamia.

• johto on päättänyt tavoitteet henkilöstötuottavuudelle – alataso 0 %, keskitaso 16 %, ylätaso 59 % yrityksistä
• esimiehille päätetty vastuu alaisten henkilöstötuottavuuden johtamisessa – alataso 6 %, keskitaso 25 %, ylätaso 94 % yrityksistä
• johto on päättänyt ottaa ihmisten kyvykkyydet osaksi strategiatyötä ”paljon” – alataso 0 %, keskitaso 16 %, ylätaso 26 % yrityksistä
• osaamisesta raportoidaan jokaisessa johtoryhmän kokouksessa – alataso 29 %, keskitaso 35 %, ylätaso 53 % yrityksistä

Melkoisen suuria eroja – ja melkoisen selkeitä asioita. Päätöksiä, päätöksiä ja päätöksiä! Kysymys kuuluukin: miten yritykset saadaan tekemään nämä päätökset. Tai miten toimitusjohtajat saadaan tekemään nämä päätökset lienee oikeampi kysymys.

Ketä tämä kiinnostaisi?

Oikea vastaus on tietysti jokaista yritystä ja toimitusjohtajaa kerrallaan! Mutta kuka häntä voisi kannustaa? Liiketoiminnan konsultit ja muut yritysjohtoa auttavat tahot ovat aktiivisia toimijoita ja toivon, että näistä tutkimustuloksista olisi heille hyötyä.

Mutta entäs EK, Suomen Yrittäjät, Kauppakamarit, Työministeriö tai valtionvarainministeriö? Halukkaiden ilmoituksia otetaan vastaan!

Viimeisen viikon ajan on käyty ankaraa debattia suomalaisen johtajan piirteistä – onko hän selkeästi käskyttävä sankari vai ihmisiä osallistava "lässykkä". Näin minä tulkitsin keskustelua virittäneen Helsingin Sanomien artikkelin 27.11.2018, jossa Pekka Järvinen kertoi ihmisten ottaneen vallan työpaikoilla ja kunnon autoritaarisen johtamisen olevan katoamassa. Olihan artikkelissa paljon muutakin, mutta jos kärjistän, tästä oli kyse – vahvaa perinteistä autoritaarista johtajuutta vai turhaa ihmisten osallistamista?

Minulla on uutta tutkimustietoa!

Viimeistelen parasta aikaa Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimusta, jonka osana keräsimme pk-yritysten (20-250 työntekijää) toimitusjohtajien näkemyksiä yrityksensä strategiasta ja myös henkilöstöjohtamisen linjauksista. Yritykset työllistivät keskimäärin 40 henkilöä, 70 % kuului luokkaan 20-50 työntekijää, 30 % 50-250 työntekijää.

​Yksi kysymys, siis toimitusjohtajalta itseltään kysyttynä, oli painotus johtajavetoisuuden (topdown) ja henkilöstöä osallistavuuden (downtop) välillä. Tässä tulokset, jota antavat perusteen tämän bloggauksen otsikon käyttöön – ja samalla Pekka Järvisen murheeseen...

​Kuva 1. Johtajavetoisuuden ja henkilöstä osallistavuuden jakauma pk-sektorin yrityksissä vuonna 2018.

Kuva 1 osoittaa osallistavuuden hallitsevan johtamiskäsitystä, 54 % pk-sektorin yritysten toimitusjohtajista linjasi johtamislinjansa kokonaan tai osin henkilöstöä osallistavaksi. Vain 8 % toimitusjohtajista näki linjan täysin tai osin johtajavetoiseksi. 39% koki, ettei painotusta ollut kumpaankaan.

Johtajavetoinen on asiajohtaja, henkilöstöä osallistava huolehtii ihmisistä paremmin

Tutkimuksessa kartoitettiin strategialinjausten ohella paljon muitakin asioita, joiden ristiintaulukointi johtajavetoisuuden kanssa toi mielenkiintoisia tuloksia. Kooste kuvassa 2.

​Kuva 2. Johtajavetoisen ja henkilöstöä osallistavan johtamisen eroja.

Kuva 2 osoittaa, että henkilöstöä osallistavan johtaminen tuo mukanaan paremmat esimiesten toimintatavat osaamisen kehittämisessä, työaikojen joustavuudessa ja alaisten motivaation tukemisessa. Näistä kaksi – osaaminen ja motivaatio – ovat henkilöstötuottavuuden osa-alueita ja niinpä katsokin tuloksia erittäin suurella mielihyvällä.

Henkilöstön johtamiseen liittyen kartoitimme painotuksia neljän osa-alueen suhteen ja pyysimme vastaajia priorisoimaan ne. Johtajavetoisista toimitusjohtajista 2/3-osaa nosti kärkeen henkilöstön asiajohtamisen, kun luku osallistavien toimareiden keskuudessa oli 23 %. Henkilöstöä osallistavilla korostui ilmapiirin ja osaamisen tärkeys.

Entäs se tärkein – kannattavuus?

Tutkimuksemme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen: Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018) on siinä mielessä kattava, että meillä on muuttujina yritysten koko tilinpäätösaineisto! Tämän on mahdollistanut tutkimuksellinen yhteistyö Bisnode Finland Oy:n kanssa.
Niinpä vastaus kysymykseen ”kumpiko on kannattavuuden kannalta parempaa johtamista, johtajavetoinen vai henkilöstöä osallistava?” on helppo antaa. Ja vastaus on ”ei kumpikaan!”

Kuva 3. Kannattavuus johtamisen painotuksen mukaan.

Kuva 3 kertoo mielenkiintoisen tuloksen: yritykset, joissa ei ole painotusta johtajavetoisuuden ja henkilön osallistavuuden välillä ovat kannattavuudeltaan parhaita! Lisäksi näemme, että johtajavetoisissa yrityksissä kannattavuus on keskimäärin 4 %-yksikköä alle kilpailijoiden tason, kun mittarina on käyttökate-%. Liekö taloudellinen ahdinko osin syypää vahvaan johtajavetoisuuteen?
​
Blogissa tulosten tulkinnalle voi antaa enemmän vapausasteita, kuin esimerkiksi tieteellisessä artikkelissa. Niinpä tulkitsen kuvaa 3 seuraavasti:

Jotenkin, kun tuota tulkintaa makustelee enemmän, tuntuu se oikein loogiselta. Johtajalla on paikkansa, hän aidosti johtaa, mutta samalla henkilöstö on osa toimintaa. Sopiva sekoitus johtajuutta ja osallistavuutta on paras - ainakin, jos tarkastelemme asiaa toimitusjohtajien linjausten ja yritysten tilinpäätöstietojen pohjalta. Ja tilinpäätöstiedot ovat muuten aivan oikea tarkastelun pohja – ne ovat tarkinta mahdollista faktaa yritysten toiminnasta!

Olen viime viikot kirjoittanut uusimman tutkimuksemme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 raporttia. Tutkimus on seurantaa vuonna 2009 alkaneelle strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjalla, jota olen tehnyt yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. Nyt täydensimme tutkimusta ottamalla mukaan osaamisen johtamisen ja eurot! Niinpä rohkenemme kutsua tutkimusta tuolla nimellä - Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018.

Osaamisen johtamisen ja kehittämisen toimintatavat kartoitettiin

Osana laajaa johtamiskäytänteiden ja kehittämisprosessien kyselyä kartoitimme myös osaamisen johtamiseen ja kehittämiseen liittyvät toimintatavat. Kysymyspatteristo sisälsi kuusi kysymystä ja kaikkien vastaajien yhteenveto on kuvassa 1. Tutkimukseen vastasi muuten vajaa 200 yritystä, jotka työllistivät 20-1000 henkilöä. 

Kuva 1. Osaamisen johtamisen ja kehittämisen toimintojen aktiivisuus.

Kuvan 1 viesti on selkeä: vielä on paljon kehitettävää. Osaamiskartoitukset – joista kaikki alkaa – tehdään hyvin alle puolessa yrityksistä. Pitäisihän osaaminen sekä alan yleisten että yritysten strategian edellyttämien vaatimusten mukaan kartoittaa kaikilta – mistä se kehittäminen muuten alkaisi? Toisaalta kun katsotaan aktiivisia osaamisen kehittämisen toimia, ei se kaikilla alakkaan!

Hämmästyttävää on myös osaamiskartoitusten ja kehittämistoimien korreloimattomuus. Työssä oppimista ja työnkiertoa harrastetaan ilman kunnollisia osaamisvaatimusten kartoituksia. Yrityksen ulkopuolella tapahtuvaa jatkokoulutusta sentään linjataan osaamiskartoitusten mukaan.

Miten osaamisen johtaminen näkyy talouden tunnusluvuissa?

Yrityksissä osaamisen kehittäminen on tärkeää, mutta ei se itsetarkoitus ole. Toiminnan kehittämiseen ja taloudellisen tuloksen kestävään parantamiseen sillä tulee tähdätä. Onneksi tutkimusaineistomme antoi mahdollisuuden tämän asian analysoimiseen – Faktaa pukkaa!

Eri osaamisen johtamisen toiminnoista ainoastaan strategisen osaamisen kartoittamisella oli positiivinen yhteys talouslukuihin. Tässä tutkimuksessa käytämme taloudellisen kannattavuuden tunnuslukuna yrityksen käyttökateprosenttia suhteessa kilpailijoihin. Tieteellisemmin ilmaistuna on kyse käyttökateprosentin ero toimialan mediaaniin – ja toimiala on tässä tutkimuksessa todella ja kilpailijakuntaa vastaava alatoimiala.

Kuva 2. Strategian vaatiman osaamisen kartoittamisen laajuuden yhteys käyttökatteeseen.

​Ja toinen tulkinta on vastakkainen – kun strategista osaamista ei kartoiteta lainkaan, tai kartoittaminen kohdistuu korkeintaan puoleen henkilöstöstä, tehdään kilpailijoita heikompi tulos!

Jos vielä konkretisoin tuon 5 %-yksikön euroiksi: tutkimuksen keskiarvoyrityksen liikevaihto oli 33M€ ja käyttökate-% 8,6 %. Kuvan 2 parhaassa ryhmässä käyttökate oli siis 13,7 % ja tuo tarkoittaa, että käyttökatetta kertyy keskivertofirman 2,8M€:n sijaan 4,5M€. Siis 1,7M€ - tai 59 % enemmän – kuinka vain haluatte sen kuulla. Kelpaisi varmaan jokaisen yrityksen hallitukselle – ja miksei omistajillekin.

Mutta ei osaamisen johtaminen itsestään synny

Kuvan 2 tulos on huikea ja tuntuu siltä, että noinhan kaikkien yritysten kannattaa toimia. No, eivät toimi ja taustalla on yksinkertaisesti johtamisen kokonaislaatu. Siis managementin, ja erityisesti henkilöstötuottavuuden managementin.
Osaamisen johtaminen on osa kokonaisuutta, ja niinpä strategisen osaamisen kartoittaminen on yleisempää yrityksissä, jotka ovat päättäneet tavoitteet, tehneet kokonaissuunnitelman ja päättäneet mittarit ihmisten kehittämiselle. Ja kun nämä kaikki tehdään osana johdon strategiatyötä, aktivoituu koko toiminta. Esimerkiksi strategisen osaamisen kartoittaminen, kuten kuva 3. osoittaa.

Kuva 3. Strategisen osaamisen kartoittamisen laajuus johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun johto pohtii ihmisten kyvykkyyksiä perusteelliseste strategiatyössään, on strategisen osaamisen kartoittaminen koko henkilöstön suhteen kaksi kertaa todennäköisempää, kuin muissa yrityksissä.

Tätä todennäköisyyttä nostaa aineistomme mukaan henkilöstön kehittämisen hyvä taso – voisi karrikoiden sanoa, että hyvä tekeminen kumuloituu. Johtamisen näkökulmasta hyvä tekeminen alkaa johdon päätöksistä – niillä on iso merkitys johtamisen kokonaistasolle. Ja onhan johdon päätösten tasolla suora yhteys myös taloudelliseen tulokseen, kuten blogini muutaman viikon takaa kertoi.

Koko tutkimus julkaistaan tammikuun alussa - se löytyy sitten sivuiltani tämän LINKIN kautta. Muita julkaisuja tuolta sivulta löytyy jo nyt iso määrä.