Motivaatio on osa henkilöstötuottavuutta ja sen kautta liiketoiminnan taloudellisen tuottavuuden kasvattamista. Olen motivaatiosta kirjoittanut paljon, mm. Motivaatio on superlääke kannattavuuteen ja Mikä muuttaa motivaatiota? Ensimmäinen näistä perustuu Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen 252 yrityksen poikkileikkausaineistoon ja toinen Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen kahden vuoden seurantaan.

Henkilöstötuottavuus korreloi ja vaikuttaa kannattavuuteen

Rakennusalan tutkimuksessamme vuonna 2015 todensimme Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa korrelaation henkilöstötuottavuuden ja käyttökatteen välille. Erot olivat suuria; heikon HTI:n yrityksissä käyttökate oli puolet alan mediaanista ja hyvän HTI:n yrityksissä 50% yli mediaanin. Tulos kuvan 1 vasemmassa kuvassa.

Teknologiateollisuuden vetämä Työkaari kantaa hanke antoi mahdollisuuden niin henkilöstötuottavuuden kuin kannattavuudenkin seurantaan kahden vuoden ajalta. Tulkitsen tuloksessa olevan myös vaikuttavuutta, kun selvisi että henkilöstötuottavuuden ja kannattavuuden muutokset korreloivat kuvan 1 oikean kuvan mukaan.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden ja kannattavuuden korrelaatio (vas) ja muutosten yhteys (oik).

Kuvan 1 vasemman puoleisen kuvan korrelaatio on analysoitu muissakin tutkimuksissa, viimeksi ingressissä mainitussa Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksessa. Seurantatuloksia on analysoitu mm. Arjessa yhtiöissä (nykyisin Humana Suomi), tästä löytyy raportti kotisivultani. 

Motivaatio on tärkein henkilöstötuottavuutta muuttava tekijä

Olen päässyt tekemään lukemattomia asiakaskohtaisia seurantatutkimuksia henkilöstötuottavuuden kehittymisestä. Lisäksi jo edellä mainitussa Työkaari kantaa hankkeessa tein analyysia henkilöstötuottavuuden muutoksista. Kaikissa näissä analyyseissa on samantyyppinen tulos; motivaation muutos on merkittävin henkilöstötuottavuuden kokonaismuutosta muokkaava osa-alue.
​
Käytännössä tulkitsen tuloksia siten, että motivaation kehittyminen tapahtuu samaan aikaan kuin työhön vaikuttamisen ja sitoutumisen kehittyminen. Ja päinvastoin. Oheinen kuva on Työkaari kantaa hankkeen tulosten mukaan piirretty, tarkoituksella virtaviivaistettu. Kuvasta nähdään, että esim. motivaation 10 %:n kehittyminen kytkeytyy henkilöstötuottavuusindeksin, HTI:n 19 %:n kasvuun.

​Kuva 2. Motivaation ja henkilöstötuottavuusindeksin muutokset ja niiden yhteys kannattavuuden muutoksiin.

Kuvassa 2 on lisäksi piirretty henkilöstötuottavuuden muutoksen yhteys käyttökatteen muutokseen kuvan 1 oikean puoleisen tuloksen mukaan. Tätäkin viivaa on virtaviivaistettu, mutta se mukailee hyvin kuvan 1 tulosta. 20 %:n kasvu HTI:ssä heijastuu vajaan 3 %-yksikön kasvuun käyttökatteessa ja vastaavasti HTI:n 15 %:n heikkeneminen yhdistyy noin 4 %-yksikön laskuun käyttökatteessa.

Miten lomautukset vaikuttivat motivaatioon

Työkaari kantaa hanke ajoittui Koronapandemian ajalle keväästä 2019 kevääseen 2021. Johtamisen auditoinnin tietojenkeruussa kartoitin henkilöstön lomautukset mahdollisimman tarkasti; lomautettujen henkilöiden määrän ja keskimääräisen lomautusajan. Laskin näistä vuositason lomautusprosentin, lomautuspäivien osuuden henkilötyövuosista, HTV:stä. Mielenkiinnolla ristiin-piirsin lomautusprosentin ja motivaation muutosprosentin. Tulos kuvassa 3.

​Kuva 3. Lomautusten määrän ja motivaation muutoksen yhteys Työkaari kantaa hankkeen yrityksissä 2019-2021.

Kuvan 3 tulos oli odotuksien mukainen, lomautusten määrän kasvaminen söi motivaatiota. Yksi poikkeus oli kuvassa oikealla sijaitsevan pisteen yritys, jossa lomautuksia oli todella paljon, 30 % HTV:stä, mutta motivaatio kehittyi 5 %. Tämä poikkeus vahvisti säännön – näin tulkitsen.

Piirsin kuvaan 3 myös lomautus/motivaation muutos käyrät erikseen aktiivisten ja passiivisten toimitusjohtajien yrityksille. Aktiivisesti ihmisiä johtaneiden toimitusjohtajien yrityksissä motivaation muutos oli positiivisempi, kuin passiivisesti ihmisiä johtaneiden toimitusjohtajien firmoissa. Ihmisten johtamisella oli siis tässäkin suhteessa iso merkitys!

Miten motivaatiota kannattaa johtaa?

Motivaation johtaminen on Suomessa melko kehnossa jamassa. Vuosien 2016-2020 Henkilöstötuottavuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen tutkimuksessa on analysoitu, että 4,5 % yrityksistä on asettanut motivaation johtamiselle mitattavan tavoitteen ja 2,1 % on tehnyt sen kehittämiseksi perusteellisen suunnitelman (2018 laaja raportti, sivut 44 ja 46). Isot firmat vähän useammin, kuin pienet – mutta kokonaisuudessaan motivaatio loistaa poissaolollaan järjestelmällisen johtamisen työpöydältä.

Jos suunnitelmallisuutta ei ole, voin antaa kuvan 2 pohjalta hyvän suosituksen: älä tee tietoisesti mitään päätöksiä, joilla tuhoat ihmisten motivaation. Koska motivaation romahtaminen heijastuu työn hallintaan ja sitoutumiseen. Ja tämä kolmen osa-alueen kombinaatio tarkoittaa kahta asiaa:

1. Henkilöstötuottavuus heikkenee ja potentiaali kannattavalle liiketoiminnalle heikkenee
2. Ihmiset lähtevät työpaikasta pois

Kohtaa 1 voisi vielä selkeyttää: isku motivaatioon aiheuttaa 1-1,5 %-yksikön heikkenemisen käyttökatteeseen. Tästä voidaan helposti laskea, että pienellä säästöllä tehdään iso vahinko!

Olen päässyt tutkimaan henkilöstötuottavuuden johtamista jo kymmenen vuoden ajan. Tuotoksena on ollut seitsemän kansallista tutkimusta ja niissä lähes 2400 organisaatiota, raportit löytyvät tämän linkin takaa. Lisäksi yli 30 ison organisaation analyysia johtamisen tasosta ja eritoten tason vaihtelusta.

Yrityskohtaisesti tason vaihtelun ymmärtää – jotkut ovat alussa ja jotkut jo konkareita. Johtamisen osaamisestahan tässäkin on kyse. Mutta ison organisaation sisällä johtamisen isot tasovaihtelut ihmetyttävät. Pääkonttorissa johtaminen osataan – tai ainakin mallinnetaan hyvin, mutta alempana organisaatiossa taso vaihtelee.
​
Muutama perusasia

Henkilöstötuottavuuden johtaminen tähtää henkilöstötuottavuuden kehittymiseen ja sen kautta / rinnalla yrityksen kannattavuuden kasvuun tai julkisen sektorin organisaation tuottavuuden paranemiseen. Fokuksessa on ihmisten motivaation ja sitoutumisen, osaamisen ja työn hallinnan sekä työkyvyn kehittäminen, hyvän (ellei parhaan) esimiestyön rinnalla.

Johtaminen on selkeää: tehdään päätös mitä johdetaan (esim. motivaatio), tehdään päätös tavoitteesta ja sitä mittaavasta mittarista, tehdään päätös eri toimijoiden rooleista ja vastuista. Mitä tekee toimitusjohtaja, mitä linjajohtaja, mitä esimies ja mitä henkilö. Tämän jälkeen on helppo löytää keinot, kehittämisprosessit, valmennukset, luennot, kirjat, nettiopiskelunvälineet, jne. Kun on tarve, löytyy työkalut.

Ison organisaation esimerkki

Oheinen tuloskuva esittää ison, maanlaajuisen organisaation esimerkin henkilöstötuottavuuden johtamisen tasovaihtelusta. Asiantuntijoiden viralliset linjaukset koostavat henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksiksi (HTJI) reilusti yli 70, joka on erinomainen plus arvioinniltaan. Koko organisaation kaikkien yksiköiden keskiarvo oli 53, ja heikoimmat yksiköt saivat HTJI:ksi 35.
​
Yksikön johtajien vastaamissa HTJI-tuloksissa oli hurjaa vaihtelua, syihin palaan kuvan alla.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen tasovaihtelu ison organisaation yksiköissä.

Erot yksiköiden välillä olivat siis isoja ja organisaation asiantuntijoiden ensimmäinen, spontaani reaktio oli, että johtaminen oli ”väärin mitattu”. Eihän meillä voi olla näin suurta vaihtelua ja huonosti johdettuja yksiköitä. Pölyn laskeuduttua palattiin tulosten perusteisiin ja löydettiin selkeät syyt tasovaihteluille.
 
1. Yksikön johdon päätöksissä on suurta eroa

Monissa yksiköissä heikko johtaminen perustuu päättämättömyyteen. Ei ole päätetty mitä johdetaan, mitkä ovat tavoitteet ja mitkä ovat eri toimijoiden vastuut. Dramaattisinta on se, että esimiesvastuusta ei ole päätetty – tämän jälkeen esimiehet eivät ole aktiivisia ja henkilöstö on ikään kuin heitteillä asian suhteen. Monissa yksiköissä taas päätökset on tehty ja kaikki etenee loistavasti!

2. Johdon prosesseissa henkilöstöasiat tehdään hyvin - tai laiskasti

Kun päätökset on tehty, otetaan henkilöstötuottavuuden elementit aktiivisesti mukaan strategiatyöhön, esimiesten valmennuksiin ja kehityskeskusteluihin.

Kun päätöksiä ei ole tehty, toteutuu henkilöstötuottavuuden ja hyvinvoinnin elementit johdon työssä kehnosti. Strategiatyössä asia ei nouse agendalle, esimiesten valmennuksissa sitä ei näy. Myös kehityskeskustelut sujuvat mollivoittoisesti – paikallinen johto kuitenkin näyttää suuntaa ja luo kulttuuria.

3. Jatkuvan kehittämisen aktiivisuus vaihtelee

Edelleen kun päätöksiä ei ole tehty, toteutuvat jatkuvan kehittämisen prosessit satunnaisesti ja välinpitämättömän kehnosti. Onhan niitä olemassa, kun pääkonttori ”käskee”, mutta juuri nyt ei ole aikaa kunnon perehtymiseen. Tuntuuko tutulta?

Päätöksiä tehneissä yrityksissä taas jatkuva kehittäminen on aktiivista ja se näkyy "viivan alla". Aalto yliopiston kanssa tekemämme tutkimus teollisuusyritysten johtamisesta osoitti jatkuvan kehittämisen selkeän yhteyden kannattavuuteen, perehdy raporttiin, sivulla 68.

4. Myös tukitoimintojen aktiivisuus vaihtelee suuresti

Henkilöstötuottavuuden johtamiseen sisältyy työkyvyn kehittämisen kannalta myös työterveyshuollon ja työsuojelun toiminnat. Kokonaisuuden johtamisen taso ja työterveyshuollon taso korreloivat vahvasti, kuvan 1 isossa organisaatiossa korrelaatiokerroin on r=0,73. Työsuojelun toimintatasoon korrelaatio on tätäkin korkeampi, r=0,79. Hyvä johtaminen heijastuu aktiivisuutena kaikkeen – ja huono johtaminen näkyy passiivisuutena kaikessa.

Johtamisen erot – johtamisen taso – tasalaatuinen johtaminen – päätöksentekokyky

Kohdat 1 – 4 ovat esimerkkejä ison yrityksen yksiköiden välisistä eroista. Kaikki tiivistyvät johtamisen päätöksien eroihin – osa päättää ja osa vain jättää päättämättä.

Mitä tämä ilmiö oikein on? Johtamisessa on eroja, päätöksissä sen taustalla. Onko kyse maagisesta yrityskulttuurista, onko ilmiö toimialakohtainen? Kokemukseni mukaan toimialariippuvaista tämä ei ole, olen löytänyt suurta vaihtelua kaikilta toimialoilta niin yrityksistä kuin julkiselta sektorilta.

Tämä on johtamiskulttuuria, päätöksenteon kulttuuria, päätöksentekokyvykkyyttä. Ihan klassista johtamisen ydintä. Tehdään päätöksiä ja viedään ne läpi organisaation kaikilla tasoilla. Osallistaen, hyvän leadershipin avulla, ihmisten kanssa.

KYLLÄ SE PÄÄTÖKSENTEKOKYKYÄ ON – SE EROTTELEE HYVÄT JA HUONO ORGANISAATIOT HENKILÖSTÖTUOTTAVUUDEN JOHTAMISESSA JA SEN KAUTTA KANNATTAVUUDESSA.
​

Johdon päätökset ratkaisevat kaiken – olisiko kannattavuus päätösten paras motivaattori?

Johdon päätökset ovat siis tärkein osa henkilöstötuottavuuden johtamista. Olen monesti miettinyt päätöksenteon esteitä – kiire tietysti on yleisin. Myös isoissa organisaatioissa olemme vastuuhenkilöiden kanssa pohtineet syitä yksikönjohtajien passiivisuuteen. ja yleisin syy tuntuu olevan ”ei tämä kuulu mulle”.
​
Kuva 2 tarjoaa loistavan perusteen hyvälle johtamiselle – se on kannattavuuden kasvu! 

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen ja johtajuuden tasojen merkitys yrityksen kannattavuuteen.

Kuva 2 on päätulos tutkimuksestamme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018. (lataa laaja tulosraportti). Kolme johtamisen tasoa ja niiden sisällä johtajuuden tasot välttävä – hyvä. Yrityksen jakaantuvat suhteellisen tasaisesti kolmeen pääluokkaan ja kuuteen alaluokkaan. Parhaan ja heikoimman alaryhmän ero käyttökatteessa mitattuna 8,1%-yksikköä. Kun koko yritysryhmän käyttökatteen keskiarvo oli 9,1%, on suhteellinen ero heikoimman ja parhaan ryhmän välillä plus/miinus 50%!

Kuvan 2 tulosta kannattaa suhteuttaa liikevaihtoon ja todellisiin käyttökatteisiin. Jos ajatellaan tilannetta, jossa on kuusi 2 M€:n liikevaihtoa tekevää yksikköä kuvan 2 mukaan, on parhaan yksikön käyttökate 254 000€ ja heikoimman 93 000€. Laskennan perustana 9,1%:n käyttökateprosentti ja 2M€:n yksikkökohtainen liikevaihto.

254t€ on muuten 2,7 kertaa suurempi kuin 93t€ - tai 174% suurempi, ihan niin kuin halutaan laskea. Kun käyttökatteesta vähennetään teoriassa samansuuruiset poistot ja rahoituskulut ja maksellaan verot, muodostuu liikevoiton eroksi vielä huomattavasti 174%:ia suurempi.

Jos vielä jatketaan laskelmaa koko yrityksen suhteen, tarkoittaisi yksiköiden käyttökatteen nousu koko yrityksen käyttökatteen kasvua 12,7%:iin. Koko yrityksen käyttökate kasvaisi 1,09M€:sta 1,53M€:oon. 434000 euron kasvu, joka prosentteina olisi 39,8%.

Voisiko tämä motivoida kaikkia johtajia johtamaan paremmin? Siis ensin tekemään päätöksiä tavoitteista, vastuista, prosessien aktiivisuudesta. ja sitten toimimaan parempina ihmisjohtajina. 

Olen päässyt tekemään johtamistutkimusta vuodesta 2009 alkaen professorien Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, sekä KTT Tomi Hussin kanssa. Vuonna 2017-2019 sain tutkia teollisuusyritysten johtamista Ahosen, sekä Aalto-yliopiston professori Timo Kuosmasen ja KTT Juha Eskelisen kanssa. Tutkimuksen fokuksessa on ollut mm. johdon päätökset, toisaalta niiden yleisyys ja toisaalta merkitys yrityksen tuloskuntoon.

Onko ylin johto vapautettu henkilöstötuottavuuden johtamisesta?

Kun tarkkaillaan tiettyjä tuloksia, on blogin tämänkertainen otsikko aivan oikeutettu; johdon strategiatyössä työhyvinvointi on kehnohkosti mukana. Tämä nähdään selkeästi kuvasta 1.

​Kuva 1. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen ”paljon” johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehittämiskeskusteluissa vuosien 2014-2018 tutkimusaineiston lähes 700 yrityksen eri kokoluokissa.

Johdon toiminnan tärkeimmässä paikassa – strategiatyössä – vain 13 % yrityksistä pohtii ihmisten tilannetta perusteellisesti. Esimiesten kouluttamisessa ja kehittämiskeskusteluissa asia on sen sijaan mukana hyvin paljon suuremmalla yrityskunnalla. Esimiesten ja henkilöstön osalta asia on siis tärkeä – mutta strategiatyössä ei!

Mainittakoon tässä tutkimuskysymyksestä, jossa kysyttiin sanatarkasti näin: Työhyvinvointi yrityksen prosesseissa. Miten yrityksenne eri kirjatuissa toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon. Vastausvaihtoehdot olivat ”ai lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”. Näistä kuvassa 1 esitettiin "paljon" vastanneiden yritysten %-osuudet.

Strategiatyön painotuksella on suuri merkitys johtamisen tasoon

Olen aina kuvannut johdon strategiatyötä paikaksi, jossa linjataan yrityksen tavoitteita ja toimintoja syvällisen pohdinnan perusteella. Iso aineistomme osoittaa näin olevan ainakin henkilöstötuottavuuden johtamisen kannalta, kuten kuva 2 osoittaa.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen päätöksenteko johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan vuosina 2014-2018.

Kuvan 2 viesti on selvä, kun työhyvinvointi on mukana perusteellisesti strategiatyössä, tehdään päätöksiä johtamisen tärkeillä osa-alueilla. Päätöksiä tehneiden yritysten osuus on ”paljon” ryhmässä lähes kolminkertainen verrattuna ”ei lainkaan” ryhmään. Toki tällä parhaalla ryhmälläkin on kirittävää – tavoitteen ja esimiesroolin on päättänyt siinäkin ryhmässä vain puolet yrityksistä!

Strategiatyön painotuksella on siis iso merkitys johtamisen päätöksiin – jolla puolestaan on huikea merkitys kannattavuuteen.

Eikä tässä vielä kaikki – päätökset tietävät rahaa!

Raflaava väliotsikko pohjautuu tosiaan johdon päätöksenteon tason ja kannattavuuden yhteyteen. Kun kaikki päätökset henkilöstötuottavuuden johtamisessa tehdään hyvin, ollaan kannattavuudessa huimasti parempia, kuin kilpailijat. Kun taas päätökset jää käytännössä kokonaan tekemättä, ollaan reilusti miinuksella toimialan keskitasoon verrattuna.

​Kuva 3. Johdon päätöksenteon tason yhteys kannattavuuteen mitattuna käyttökatteen erona toimialan mediaanitasoon (%-yksikkönä). * tarkoittaa tilastollisesti merkitsevää eroa.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: päätöksiä tekemätön yritys sukeltaa 6 %-yksikköä alle kilpailijoiden, kun taas päätökset perusteellisesti tehnyt yritys nousee saman 6 %-yksikköä kilpailijoitaan korkeammalle kannattavuustasolle. Ero on liiketoiminnan kehittämisen kannalta huikea; 100M€:n liikevaihdolla heikon ja erinomaisen yrityksen käyttökatteen ero on 12M€! Näitä ääripäiden yrityksiä oli 10 % molemmissa skaalan päissä. Tuloskuva löytyy myös Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 päätulokset raportista sivulta 12. Raportti löytyy tutkimuksen nettisivulta.

Toinen huomiota herättävä tulkinta kuvan 3 tuloksesta on se, että vasta erinomainen päätöksenteko tuo lisäarvoa!
​Keskitason päätöksenteolla oltiin 1,1%-yksikköä yli mediaanin ja hyvällä päätöksenteolla 2,1 %-yksikköä. Erinomainen päätöksenteko nosti kannattavuuden 5,6 %-yksikköä yli kilpailijoiden.

Vastaavaan tulokseen päädyimme Aalto-yliopiston kanssa tehdyssä tutkimuksessa, jossa yhdistettiin teollisuusyritysten johtamiskäytänteet kannattavuuslukuihin. Raporttimme (Johtaminen ja tuottavuus) sivulla 45 kuvassa 13 esitetään pitkälti sama tulos – vasta erinomainen päätöksenteko tuo lisää kannattavuutta. Ja kuten raporttimme kuva 12 osoittaa, tuo se myös lisää tuottavuutta.

To conclude – vahvat vinkit toimitusjohtajille

Mainitsemani Johtaminen ja tuottavuus -tutkimuksen yhteydessä pohdimme eri toimijoiden muistilistoja. Tässä tämänkin blogin yhteenvedoksi sopiva toimitusjohtajan muistilista – olkaa hyvät!

Asiantuntijakeskustelu johtamisesta käy vilkkaana – fokuksessa on yleensä johtajien ja esimiesten leadership kyvykkyys, jota minä kutsun johtajuudeksi. Leadershipillä on lukuisia määritelmiä ja eri näkökulmien vastinpareja. On klassisia vastakohtia, kuten autoritaarinen vs demokraattinen ja kontrolloiva vs voimaannuttava. Näiden rinnalla on johtajuuden määritelmiä, kuten osallistava, valmentava, muutosmyönteinen ja palveleva johtajuus.

Sain johtajuuden osa-alueista rautaisannoksen 11.9.2019 HENRY Fellowsin tilaisuudessa, jossa Juha Äkräs kertoi laajan tutkimuksensa ennakkotietoja johtamisen kokeneilla asiantuntijoilla. Juha palaa itse tuloksiinsa, kun niiden julkistamisen aika on, minä analysoin omia tutkimustietokantojani ilmiön selvittämiseksi. Pelkistetty kysymykseni oli Mistä hyvä leadership tulee?

Osa 1 – aineistona Henkilöstötuottavuuden johtaminen – tutkimussarja

Etsin leadershipin syitä kahden tutkimusaineiston kautta. Ensimmäinen on vuodesta 2009 alkanut Henkilöstötuottavuuden (strategisen hyvinvoinnin) johtamisen (HTJ) tutkimussarja, jossa yli 2300 organisaation toimitusjohtajat ja HR-vastaavat ovat vastanneet johtamista ja johtajuutta koskeviin kysymyksiin. Toinen aineistoni on Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanke, jossa sain kerätä täydellisen aineiston yritysten johtamisesta, esimiesten omista kokemuksista, henkilöstön vastauksista ja tilinpäätöstiedoista. Palaan tähän aineistoon piakkoin, nyt esittelen HTJ-tutkimusten tuloksia.

Leadership syntyy johdon päätöksistä

Vuosien 2014 - 2018 tutkimuksissa kartoitimme 661 yrityksen osalta esimiesten motivaatiota ja osaamista alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä. Tämä summamuuttuja kuvaa aineistossamme parhaiten johtajuuden tasoa – täydellinen se ei ole, mutta mielestäni riittävä. Yrityksissä esimiesten leadership -kyvykkyys jakaantui kolmeen tasoon; heikko 16 %, keskitaso 54 % ja hyvä 30 %.

Analysoin regressioanalyysin avulla yritysten johtajuuden tasoon vaikuttaneet tekijät. Esiin nousi kaksi tulosta: henkilöstötuottavuuden tavoitteiden ja esimiesroolin päättäminen, sekä työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa.

Johdon strategiatyö on päätöksenteon paikka

Tavoitteet ja esimiesvastuu ovat pohja leadershipille, mutta johdon strategiatyö on pohja tavoite- ja vastuupäätöksille. Strategiatyön suuri työhyvinvointipainotus takaa päätökset tavoitteista ja esimiesvastuusta. Lisäksi strategiatyössä linjataan esimiesten koulutuksen työhyvinvointi (=henkilöstö) painotus.

Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteydet tavoite- ja vastuupäätöksiin, sekä esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotukseen. Aineistona 661 alle 1000 henkilön yritystä.

Kuvan 1 tulokset korostavat johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen tärkeyttä. Yrityksistä, joissa työhyvinvointi otetaan huomioon ”paljon” 65 % päättää esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä. Yrityksistä, joissa työhyvinvointia ei oteta huomioon lainkaan vain 18 % tekee päätöksen esimiesvastuusta.

Päätökset tavoitteista ja esimiesten vastuusta ovat hyvän johtajuuden perusta

Tavoitteiden päättäminen (kyllä / ei) ja esimiehille päätetty vastuu alaisten kehittämisessä (kyllä / ei) selittivät 30 % leadership -kyvykkyyden tasosta. Tulos voidaan esittää kuvan 2 kautta.

​Kuva 2. Leadership -kyvykkyyden jakauma tavoitteiden ja esimiesvastuun päättämisen mukaisissa ryhmissä eri yrityskokoluokissa vuosina 2014-2018.

Kuvasta 2 nähdään selkeästi kaksi asiaa; 1. leadership arvioidaan paremmaksi pienissä yrityksissä, ja 2. johdon päätökset heijastuvat parempana leadershippinä.

Alle 50 henkilön yrityksistä 34 % arvioi esimiesten motivaation ja osaamisen hyvälle tasolla, luku oli keskisuurissa yrityksissä 28 % ja isoissa 26 %. Lisäksi nähdään, että päätökset tavoitteista ja vastuista olivat pohja hyvälle leadershipille.

Esimiesten koulutus tukee heidän osaamistaan ja motivaatiota

On luonnollista, että esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotus lisää esimiesten osaamista ja motivaatiota työhyvinvoinnin edistämisessä. Näiden kahden asian yhteys ei kuitenkaan ole täysin suoraviivainen – yrityksistä, joissa työhyvinvointia ei oteta huomioon lainkaan esimiesten koulutuksessa, 18 % kuului hyvään luokkaan esimiesten motivaation ja osaamisen suhteen. Ja päinvastainen ristiintaulukointi (työhyvinvointi ”paljon” koulutuksessa – heikko motivaatio ja osaaminen) nosti esiin 7 % yrityksistä. Suuressa kuvassa kuitenkin koulutuksen (tai paremminkin valmennuksen) henkilöstöpainotuksella on suuri merkitys.

​Kuva 3. Leadership -kyvykkyyden jakauma esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksen mukaisissa ryhmissä vuosina 2014-2018.

Leadership syntyy strategiatyön, tavoitteiden ja vastuun sekä koulutuksen kautta – entäs sitten?

Olen kuvissa 1 - 3 maalannut kokonaisuutta siten, että se alkaa johdon strategiatyöstä ja jatkuu siellä tehtyjen päätösten myötä selkeinä tavoitteina, esimiesvastuina ja esimiesten oikeaoppisena kouluttamisena. Leadership kehittyy näin ja sillä on merkittävä vaikutus myös yritysten kannattavuuteen.

Vuoden 2018 tutkimusaineistoon saimme yritysten ja niiden toimialojen tilinpäätöstiedot Bisnode Finland Oy:lta. Tämä mahdollisti leadershipin tason ja kannattavuuden vertailevan analyysin. Kannattavuuden muuttujana on yrityksen käyttökateprosentin ero saman toimialan yritysten mediaaniin verrattuna. 

Kuva 4. Yritysten kannattavuus ja henkilöstötuottavuusindeksi, HTI leadershiptason mukaan.

Kuvan 4 tulos on selkeä, leadershipillä on selkeä yhteys yrityksen kannattavuuteen ja henkilöstötuottavuuteen. Kuvan 4 tärkein tulkinta on se, että heikkoa esimiesten motivaatiota ja osaamista tulee välttää kaikin keinoin. Kuten aikaisemmat kuvat osoittavat, ovat selkeät tavoitteet, vastuut ja kouluttaminen hyvä vaihtoehto tähän!

Kuva 4 osoittaa myös selkeän yhteyden esimiesten kyvykkyyden ja henkilöstötuottavuuden välillä. Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI laskettiin henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona. Tulos on yhdenmukainen aikaisempien tutkimustuloksien kanssa rakennusalalta ja sotealalta, ks julkaisut

Yhteenvetoa tuloksista

Esitin tässä blogitekstissä kysymyksen Mistä hyvä leadership tulee? Ja vastaukset olivat selkeät

• johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus linjaa johdon päätöksiä
• johdon päätökset johtamisen tavoitteista ja esimiesten vastuista luovat pohjan esimiesten leadership-kyvykkyyden kasvulle
• esimiesten kouluttamisen työhyvinvointipainotus tukee esimiesten osaamista ja motivaatiota
• esimiesten kyvykkyys – hyvä leadership heijastuu hyvään taloudelliseen kannattavuuteen joko suoraan tai hyvän henkilöstötuottavuuden kautta

Hyvä esimiestyö ”tulee” siis johdon päätöksistä, selkeitä tavoitteista, annetusta vastuusta ja myös esimiesten kouluttamisesta. Ihan loogisesti.

Seuraava kysymys on sitten se, miten henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn asiat saadaan johdon strategiatyön agendalle? Ja minkälaisina mahdollisuuksina? Myös taloudellisen kannattavuuden mahdollisuuksina!

Tulokset ovat selkeät, mutta kehittymismahdollisuudet huikeat

Esittämäni tulokset ovat mielestäni kovin selkeät ja loogiset – johdon strategiatyöstä kaikki tavoitteellinen toiminta saa buustia. Kehittämistä tilanteessa kuitenkin on, kun katsoo alla olevia %-osuuksia

• johdon strategiatyö on iso mahdollisuus – työhyvinvointi on otettu huomioon ”paljon” 14 %:ssa yrityksistä
• sekä toiminnan tavoite että esimiesvastuu on päätetty 25 %:ssa yrityksistä
• esimiesten koulutus tukee osaamista ja motivaatiota – työhyvinvointi on otettu huomioon koulutuksessa ”paljon” 26 %:ssa yrityksistä
• esimiesten osaaminen ja motivaatio ovat hyviä 30 %:ssa yrityksistä

Esitetyt %-osuudet vaihtelevat suuresti yrityskoon mukaan ollen isojen yritysten ryhmässä korkeampia, kuin pk-sektorilla. Isossa kuvassa kehittymistarvetta on kuitenkin paljon. Oma ajatusmallini johdon motivoimiseksi lähtee kannattavuudesta - hyvä esimiestyö ja hyvä henkilöstötuottavuus tukevat kannattavuutta kestävällä tavalla.

Ohjelmointialaa pidetään usein työelämän muutosten kärjessä kulkijana. Johtamisen muutoksissa, ihmisten osallistamisessa ja viime aikoina itseohjautuvuudessa ohjelmointialan yritykset ovat olleet vahvasti esillä. Asiakaskohtaiseen, projektiluonteiseen työhön itseohjautuvuus soveltuu hyvin, mutta miten on laajemmin johtamisen merkitys – sitä lähdin analysoimaan Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen aineistosta.

Tutkimuksessa mukana 17 ohjelmointialan yritystä

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen yritykset etsittiin mukaan satunnaisotannan kautta ja näin mukaan saatiin 17 ohjelmointialan yritystä. Yritykset jakaantuivat lukumääräisesti tasan pieniin, keskisuuriin ja suuriin henkilöstömäärän mukaan. Yritysten liikevaihdon keskiarvo oli 13 M€, vaihdellen kahden ja 57 miljoonan välillä. Yritysten käyttökateprosentin mediaani oli 10,2% liikevaihdosta, kun toimialan (62010, ”Ohjelmistojen suunnittelu ja valmistus”) mediaani Bisnode Finland Oy:n tilastossa oli 9,3%. Otanta edusti siis hyvin toimialan yrityksiä kannattavuuden suhteen.

Tutkittiin johtamista kokonaisuutena

Tutkimus kartoitti nettikyselyn kautta yritysten johtamisen peruspäätöksiä ja eri prosessien aktiivisuutta. Lisäksi vastaajilta kartoitettiin henkilöstön motivaatiota, osaamista ja työkykyä ja laskettiin niiden pohjalta henkilöstötuottavuusindeksi.

Erot ohjelmointialan ja muiden toimialojen välillä

Ohjelmointiala oli kokonaisuudessaan samalla henkilöstötuottavuuden johtamisen tasolla, kuin muut toimialat. Eroja löytyi tietyillä osa-alueilla, joista tilastollisesti merkitsevät erot esitetään kuvassa 1.

Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen osa-alueiden eroja ohjelmointialan ja kaikkien toimialojen välillä vuonna 2018.

Erot ohjelmointialan ja muiden toimialojen välillä olivat tietyillä osa-alueilla varsin suuria. Esimiehen rooli oli päätetty ja sitä toteutettiin ohjelmointialalla selkeästi passiivisemmin, kuin muilla toimialoilla. Ohjelmointiyrityksistä 24 % oli päättänyt esimiesvastuun, muilla toimialoilla luku oli 42 %. Lisäksi muilla aloilla esimiehet toimivat hieman aktiivisemmin ohjelmointialaan verrattuna.
​
Pieniä eroja oli havaittavissa henkilöstötuottavuuden suunnitelmallisuudessa, työsuojelun ja HR-prosessien aktiivisuudessa. Henkilöstötuottavuuden investoinneissa (1132€ vs 778€/henk/v), henkilöstöetujen ja terveellisten elämäntapojen edistämisen aktiivisuudessa ohjelmointiala oli selkeästi edellä muita toimialoja.

Kun tarkasteltiin henkilöstön kehittämisen prosesseja tarkemmin, havaittiin tilastollisesti merkitseviä eroja neljässä prosessissa kuvan 2 mukaan.

Kuva 2. Erot henkilöstötuottavuuden huomioon ottamisessa eri HR-prosesseissa ohjelmointialan ja kaikkien toimialojen välillä vuonna 2018.

Ohjelmointialalla henkilöstön jatko- ja täydennyskoulutus on vähemmän työhyvinvointipainotteista kuin muilla toimialoilla. Työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, kehityskeskusteluissa ja työn ja perheen yhteensovittamisessa ohjelmointialla painottui työhyvinvointi enemmän kuin muilla toimialoilla. Erot olivat tilastollisesti erittäin merkitseviä. Puheet ihmislähtöisestä johtamisesta ohjelmointialalla ovat siis totta!

Ihmiset ovat liekeissä ohjelmointialalla

Henkilöstötuottavuusindeksin lasketaan henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn arvoista. Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI kuvaa kokonaisuutta ja sen keskiarvo koko työväestön suhteen on 47-50 tasolla. Ohjelmointialalla luku oli 68, joka on tilastollisesti muita toimialoja suurempi, poikkeuksena muut liike-elämän palvelut. 

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuusindeksin, HTI:n keskiarvot eri toimialoilla.

Henkilöstötuottavuusindeksin osa-alueista ohjelmointiala oli selkeästi paras henkilöstön motivaatiossa ja hyvää tasoa osaamisessa ja työkyvyssä. Mainittakoon, että ohjelmointiala oli muihin toimialoihin verrattuna hyvä myös työyhteisön kannustavuudessa, mutta keskitasoa esimiestoiminnassa.

Johtamisen yhteys kannattavuuteen ohjelmointialan sisällä

Johtamisen suhteen yritykset jaettiin kahteen ryhmään ohjelmistoalan ”sisällä”, alle ja yli keskitasoon. Näiden ryhmien erot havaittiin seuraavilla osa-alueilla: johdon päätökset, esimiestyön kehittäminen, HR-prosessit, työterveyshuolto ja henkilöstöedut.

Kun johto tekee jämäkämmin päätöksiä, kun esimiehiä kehitetään enemmän, kun HR-prosessit ovat työhyvinvointipainotteisempia ja kun vielä työterveyshuolto toimii paremmin ja henkilöstöetuja käytetään aktiivisemmin, saadaan parempi kannattavuus! Tämä siis ohjelmointialan yritysten vertailussa.

​Melkoisen laaja, mutta linjakas settin johtamisen ja kehittämisen toimintoja heijastuu taloudelliseen suorituskykyyn. Voisin kuvitella, että näillä toimintatavoilla on selkeä yhteys henkilöstön sitoutumiseen ja uuden talentin rekrytoimiseen.
​
Numeraaliset erot kannattavuudessa nähdään kuvassa 4. Huonon johtamisen yrityksissä käyttökate on tasan ohjelmistoalan mediaanissa, hyvän johtamisen yrityksissä taas 5,3%-yksikköä yli mediaanin. Varsin iso ero, joka heijastuu positiivisesti kehittämiseen, investointikykyyn ja myös yrityksen kirjanpitoarvon nousuun.

Kuva 4. Johtamisen ja henkilöstötuottavuuden tason vaikutus kannattavuuteen ohjelmoinnin toimialalla.
 
Henkilöstötuottavuuden yhteys kannattavuuteen ohjelmointialan sisällä

Henkilöstötuottavuuden suhteen ohjelmointialan yritykset jaettiin myös kahteen ryhmään, alle ja yli keskiarvon. Näiden ryhmien HTI:n keskiarvoiksi muodostuivat 52 ja 84, joista 52 on keskitasoa ja 84 erinomainen plus!

Alle keskitason HTI oli yhteydessä -0,6%-yksikköä ohjelmointialan mediaania alempaan käyttökatteeseen. Käytännössä siis keskitason HTI:lla (52) saavutettiin keskitason käyttökate. Erinomaisella HTI-tasolla olevien yritysten kannattavuus oli 6,0 %-yksikköä ohjelmointialan mediaania parempi.

Kun kuvan 4 johtamisen ja henkilöstötuottavuuden tasot ristiintaulukoitiin, saatiin suuria eroja kannattavuudessa. Yritysryhmässä, jossa sekä johtaminen että HTI olivat yli keskitason, oli käyttökate 8,2%-yksikköä yli toimialan mediaanin. Heikoimmassa ryhmässä – sekä johtaminen että HTI alle keskitason, oli käyttökate 1,8%-yksikköä alle toimialan mediaanin.

Käyttökatteen 5-6 %-yksikön ero tarkoittaa myös huikeaa eroa yrityksen arvon kasvussa. Hyvän johtamisen yrityksen kirjanpitoarvo kasvaa yli 100% enemmän muutamassa vuodessa, kuin huonon johtamisen yrityksen. Tämä on johtamisen ehkä tärkein arvo!

To conclude

Joitakin yhteenvetoja

• henkilöstötuottavuuden johtaminen kokonaisuudessaan on ohjelmointialalla samalla tasolla muiden toimialojen kanssa
• tiettyjä ihmislähtöisiä prosesseja toteutetaan ohjelmointialalla muita toimialoja aktiivisemmin
• esimiesrooli ja esimiesten aktiivisuus on ohjelmointialalla muita toimialoja passiivisempaa
• ohjelmointialan sisällä hyvin johdetut yritykset ovat 5,2 %-yksikköä kannattavampia kuin huonommin johdetut yritykset
• henkilöstötuottavuudelta paremmat yritykset ovat 6,6 %-yksikköä kannattavampia kuin yritykset, joissa osaaminen, motivaatio ja työkyky ovat alemmalla tasolla

Yhdessä Guy Ahosen ja Aalto-yliopiston professori Timo Kuosmasen ja tutkija Juha Eskelisen kanssa tehdyssä tutkimuksessa pääsin analysoimaan hyvän johtamisen vaikutusten pysyvyyttä. Aineisto koostui teollisuusyritysten vuosien 2009-2016 johtamiskäytänteistä ja vuosien 2008-2016 tilinpäätösaineistoista. Tämä mahdollisti sen, että pystyimme analysoimaan, miten johtamisen aktiivisuus heijastui seuraavien vuosien kannattavuuteen. Koko raportti on ladattavissa kotisivuiltani tämän linkin kautta.

Johdon päätökset ratkaisivat kannattavuuden

Tutkimuksen yksi päätulos oli johdon päätösten tason yhteys kannattavuuteen, jota mittasimme käyttökatteen erona saman toimialan yritysten käyttökatteen mediaaniin.

Kuva 1. Johdon päätösten tason yhteys käyttökatteeseen teollisuusyrityksissä vuosina 2009-2016.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: kun päätökset tavoitteista, suunnitelmista ja mittareista on tehty kunnolla, päästään parempaan kannattavuuteen. Päätöksiin sisältyvät myös henkilöstötuottavuuden huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten ja henkilöstön koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa. Siis varsin laaja-alainen päätösten kokonaisuus.

Tuloksen tulkinnassa voidaan kiinnittää huomio käyttökatteen %-yksikköön. Se on iso määrä rahaa, 100 M€:n liikevaihdosta 2,8%-yksikköä on 2,8 M€. Toisaalta kuvan 2 esittämä 2,8 % on noin kolmannes teollisuuden keskimääräisestä käyttökateprosentista!

Kolmanneksi vielä tuo 2,8 %-yksikön ero käyttökatteessa tarkoittaa 40 % suurempaa yrityksen arvon kasvamista, ihan taseen mukaan laskettuna.

Johtaminen heijastuu siis sekä kannattavuuteen juuri nyt että yrityksen arvon kasvuun! Tämä saattaa kiinnostaa myös omistajia!

Miten hyvät päätökset kestävät?

Aineistomme mahdollisti tosiaan johtamisen tason ja tulevan kannattavuuden yhdistämisen. Tällöin esimerkiksi vuoden 2012 johtamistuloksia analysoitiin vuosien 2012-2015 kannattavuuden suhteen. Tutkimuskysymys voitaisiin esittää virtaviivaisesti: ”Miten kauan hyvän johtamisen teho säilyy?

Kuva 2. Johdon päätösten tason yhteys käyttökatteeseen tutkimusvuonna ja sitä seuraavina kolmena vuotena.
​
Kuvan 2 tulos on mielenkiintoinen ja looginen yhtä poikkeusta lukuun ottamatta. Ensinnäkin paras päätöksenteko heijastuu tutkimusvuonna 2,8 %-yksikön erona kilpailijoihin verrattuna, ihan niin kuin kuva 1 osoitti. Toisaalta kannattavuuden ero kilpailijoihin vain kasvaa kahtena seuraavana vuotena laskien kolmantena vuotena takaisin 3%-yksiön tasolle. Se ainoa poikkeus loogisuudesta on heikoimman päätöksentekoluokan kolmannen vuoden 2,9 %-yksikön kannattavuusero toimialaan verrattuna; siihen emme löytäneet pätevää selitystä.

Parhaan johtamisen vaikutus kestää kaksi vuotta!

Jos kuvan 2 tulosta tulkitsee tiukasti, voidaan tosiaan sanoa parhaan johtamisen vaikutuksen olevan kaksi vuotta. Vuosien +1 ja +2 yli viiden prosenttiyksikön ero kilpailijoihin verrattuna on huikea! Kolmantena vuotena palataan kolmen prosenttiyksikön eron tasolle, joka sekin on tietysti hyvä.
Voidaan siis perustellusti väittää, että hyvääkin johtamista on jatkuvasti kehitettävä – isossa kuvassa koko johtamisen kannalta 2-3 vuoden sykleissä.

Kokemuksieni perusteella tämä tarkoittaa erityisesti ”johtamisen johtamisen” jatkuvaa kehittämistä. Ketju toimitusjohtaja-johtoryhmän jäsen-päällikkö-esimies tulisi toimia niin saumattomasti, että ”tehohävikkiä” ei tapahtuisi. Isoissa organisaatioissa kuvaamani ketju on helposti viisi tai kuusiportainen, jolloin ”johtamisen johtamisen” laatu korostuu.

Tutkimuksen pdf-versio löytyy suoraan tämän LINKIN kautta. Julkaisun koko on 7,6Mb.

Antell Oy:n toimitusjohtaja Tomi Lantto twiittasi viime viikolla vuosi sitten kirjoittamani ”loman jälkeen” bloggauksen. Kiitos siitä Tomille – aihe on edelleen ajankohtainen – johtaminen ja johtajuus kaipaavan kehitysaskelia!
​
Tänä vuonna loman jälkeen katsoin myös taaksepäin ja huomasin olleeni kiitettävän aktiivinen aihepiirin tutkija. Alkuvuoden 2019 aikana julkaistiin kolme raporttia johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteyksistä kannattavuuteen. Toki töitä oli tehty vuoden 2018 puolella – kiitos siitä kuuluu tutkijakollegoille Guy Ahonen, Juha Eskelinen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen ja Timo Kuosmanen, tutkimusten mahdollistajille Työsuojelurahastolle ja Teknologiateollisuus ry:lle, sekä tilinpäätöstiedot tutkimuksiin luovuttaneelle Bisnoden Finland Oy:lle.

​Kuvassa 1. kevään 2019 julkaisujen kannet.

Johtaminen ja tuottavuus – Henkilöstön johtaminen menestystekijänä

Yhdessä Aalto-yliopiston kanssa tehdyn tutkimuksen aineistona olivat vuosina 2009-2016 johtamisen osalta tutkitut teollisuusyritykset. Hyödynsimme siis aikaisempaa tutkimustietoa ja yhdistimme siihen yritysten tilinpäätöstiedot. Aineistossa oli 225 yritystä, raportti löytyy tästä LINKKI.

Tämän tutkimuksen tärkein tulos oli johdon päätösten yhteys kannattavuuteen – vasta erinomainen taso toi lisäarvoa! 

​Kuva 2. Johdon päätösten tason yhteys käyttökatteeseen teollisuusyrityksissä vuosina 2009-2016.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun päätökset tavoitteista, suunnitelmista ja mittareista on tehty kunnolla, päästään parempaan kannattavuuteen. Päätöksiin sisältyvät on työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten ja henkilöstön koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa. Siis varsin laaja-alainen päätösten kokonaisuus.
​
Kannattavuutta mittasimme käyttökatteen prosentuaalisena erona alatoimialan käyttökatteen mediaaniin. Käytännössä vertasimme yrityksen kannattavuutta suhteessa kilpaileviin yrityksiin. Todettakoon vielä, että %-yksikkö on iso määrä rahaa, 100 M€:n liikevaihdosta se on 1 M€. Toisaalta kuvan 2 esittämä 2,8 % on noin kolmannes teollisuuden keskimääräisestä käyttökateprosentista!

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus

Tässä ”vanhalla tutkijajengillä” – Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen – tehdyssä tutkimuksessa oli kohderyhmänä 166 viiden toimialan yritystä. Kartoitimme henkilöstötuottavuuden johtamisen toimintatavat hyvin perusteellisesti, lisäksi kartoitettiin esimiestoiminnan, johtajuuden taso. Näiden kahden yhdistelmä muodosti tutkimuksen päätuloksen kannattavuuden suhteen. Lisää aineistoa ja tutkimuksen kaksi raporttia löytyvät tämän LINKIN takaa.

​Kuva 3. Johtamisen ja johtajuuden tasojen yhteydet yritysten kannattavuuteen.

Kuvan 3 tulos on erinomaisen looginen: johtamisen taso määrittää kannattavuutta ja kullakin johtamisen tasolla johtajuuden taso tuo eroa yritysten välille. Ero parhaiden ja heikoimpien yritysten välillä oli 8,1 %-yksikköä. Voi yleistäen sanoa, että paras johtaminen ja johtajuus tuo 50 % lisää käyttökatetta ja huonoin johtaminen ja johtajuus hävittävät 50 % käyttökatteesta! Tutkimusyritysten käyttökatteiden keskiarvot olivat kokoluokissa 8-10 %:n tasolla keskimäärin.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa

Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa – Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia hankkeen alkuanalyysien yhteenveto oli kevään 2019 kolmas raportti. Hankkeessa pääsin analysoimaan 35 teollisuuden pk-yrityksen johtamista, johtajuutta, henkilöstötuottavuutta ja kannattavuutta hyvin perusteellisesti. Raportti löytyy TÄSTÄ.

Hankkeen laaja aineisto mahdollisti syvällisen analyysin ja yhdeksi merkittävimmäksi tulokseksi muodostui esimiesten johtajakokemuksen yhteys kannattavuuteen.

​Kuva 4. Johtajafaktorin yhteys kannattavuuteen 35 teollisuusyrityksessä.

Johtajafaktori koostui suunnitelmallisuudesta, kannustavuudesta ja oman vastuualueen talouden ja toiminnan suunnittelusta. managementin ja leadershipin ydinasioista. ja kun nämä kaikki sujuivat hyvin, oli yrityksen käyttökate 2,7 %-yksikköä kilpailijoita parempi – ja kun nämä kaikki sujuivat huonosti, oli yrityksen käyttökate 3,9 %-yksikköä kilpailijoita huonompi. Jälleen voidaan yleistäen sanoa: hyvä johtaminen ja johtajuus kasvattaa käyttökatetta puolella ja huono romahduttaa siitä puolet!

Mitä opimme tästä?

Olen ottanut tavaksi pohtia kunkin bloggauksen oppeja. Nyt vastaus on selkeä: johtamisella on todella väliä! Ja kokonaisuudessa mennään johtamisen ketjun mukaan – vasta kokonaisuus tuo kestävää tulosta.

Sanallisesti johtamisen ketjun voi purkaa näin:

• määrittäkää strategian toteuttamisen kannalta tärkeät henkilöstön ja organisaation kyvykkyydet
• päättäkää näille kyvykkyyksille tavoitteet, kehittämisvastuut ja -prosessit sekä mittarit
• tukekaa aktiivisesti jokaisen esimiehen johtamisen osaamista – he sitten tukevat tiimiensä ihmisiä
• seuratkaa muutoksia koko ajan suhteessa liiketoiminnan mittareihin
• olkaa isossa kuvassa pitkäjänteisiä, pienemmissä asioissa ketteriä

Eikä tässä vielä kaikki!

Lopuksi palautan mieliin hyvän johtamisen taloudellisen potentiaalin koko Suomen yrityskunnassa. Hyvän johtamisen potentiaali on 9,4 mrd€! Siitä tarkat laskelmat blogissani.

Eilen 17.6.2019 julkaistiin Elinkeinoelämän valtuuskunnan, EVA:n analyysi KROONINEN POTILAS. Raporttiin oli haastateltu 1263 yritysten johtoon kuuluvaa henkilöä. Tutkimus kattoi 21 kilpailukyvyn eri osa-aluetta koulutus- ja innovaatiojärjestelmistä talouspolitiikkaan. Yksi osa-alue oli liikkeenjohdon toimintatavat, johdon strategiset menetelmät ja analyyttiset menetelmän. Isossa kuvassa voidaan puhua johtamisesta, ja se kiinnosti minua erittäin paljon. Raportti on ladattavissa tästä linkistä.

Johtaminen – kehittyneet liikkeenjohdon toimintatavat olivat hyvällä tasolla – ja kehittyneet vuodesta 2013

EVA:n tutkimus tehtiin edellisen kerran vuonna 2013, joten se mahdollisti muutosten analysoinnin vuosien 2013-2018 välillä. Kyselyssä eri osa-alueiden tilaa arvioitin ensin suhteessa kilpailijamaihin ja toiseksi niiden kehittymisnäkymää seuraavien vuosien aikana. Vastauksista koostettiin vahvuus-heikkous- ja vahvistuu-heikkenee -akselit, joiden muodostama nelikenttä oli avain tulosten tulkintaan.

Liikkeenjohdon toimintatavat arvioitiin sekä vuonna 2013 että 2018 vahvoiksi ja erityisesti 2018 niiden arvioitiin kehittyvät tulevina vuosina. Johtamisrintamalla siis kaikki hyvin!

Miten henkilöstötuottavuuden johtaminen on muuttunut vuosien 2013-2018 välillä?

Oma mielenkiintoni kohdistuu todellakin johtamiseen, jota olen tutkinut vuodesta 2009 alkaen laajoilla otantaperusteisilla tutkimuksilla (lataa raportit) yhdessä professorien Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen sekä KTT Tomi Hussin kanssa. Lisäksi tänä vuonna julkaistiin Aalto-yliopiston professori Timo Kuosmasen ja KTT Juha Eskelisen kanssa tehty tutkimus (linkki), jossa analysoitiin johtamiskäytänteiden yhteyttä teollisuusyritysten tuottavuuteen ja kannattavuuteen. Nämä aineistot antavat mahdollisuuden katsoa, miten johtaminen on muuttunut ja onko se samassa linjassa EVA:n analyysin kanssa?

Johtamisen kokonaisuus on kehittynyt vuodesta 2013

Oman tutkimusaineistoni osoittaa, että henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuus on kehittynyt vuodesta 2013, aivan niin kuin EVA:n raportti osoitti. Kuvassa 1 esitetään henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksin tasoluokkien muutos vuosien 2013-2018 välillä. Vuoden 2013 tason määritin vuosien 2012 ja 2014 keskiarvona, kun tutkimusta ei tehty juuri vuonna 2013.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen tasoluokat yrityksissä vuosina 2013 ja 2018.

Kuva 1 osoittaa positiivisen muutoksen, joka on tapahtunut heikon johtamisen vähenemisen ja keskitasoisen johtamisen kasvun kautta. Hyvä johtaminen oli pysynyt ennallaan – hieman alle 30 % yrityksistä johti henkilöstötuottavuutta hyvin. Kokonaisuudessaan siis hyvää kehitystä, mutta hyvän johtamisen kehittyminen on huolestuttavan pientä.

Päätökset ovat tärkeä osa johtamista

Tutkimuksissamme johtamista on kartoitettu varsin kokonaisvaltaisesti. Yksi osa on ollut tehtyjen peruspäätösten osuudet, kuinka monta prosenttia yrityksistä on esim. päättänyt tavoitteen henkilöstötuottavuuden johtamiselle, jne. Näiden peruspäätösten merkitys on nähty tärkeiksi, ne linjaavat johtamisen kokonaisuutta. Kuvassa 2 on kooste tärkeimpien päätösten tehneiden yritysten osuuksista vuosina 2013 ja 2018.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten osuudet vuosina 2013 ja 2018.

Kuva 2 osoittaa pääsääntöisesti pientä kasvua peruspäätökset tehneiden yritysten osuuksissa. Sisältömäärityksen tehneiden yritysten osuus kasvoi selkeästi, kun taas tavoitteen päättäneiden osuus laski 7 %-yksiköllä. Kuvasta 2 voidaan hahmottaa henkilöstötuottavuuden johtamisen suuri kehittymispotentiaali – peruspäätökset on tehnyt 30-40 % yrityksistä. Tässä on sama trendi kuin EVA:n raportissa, isot yritykset tekevät päätöksiä selkeästi useammin kuin pienet yritykset.

Johdon prosessit edistävät henkilöstötuottavuutta ja kannattavuutta

Olemme tutkijatiimissä kutsuneet tiettyjä prosesseja johdon prosesseiksi, vaikka oikeammin voisi sanoa, että kyse on johdon resursoimista prosesseista. Näitä prosesseja on henkilöstötuottavuuden huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa sekä kehityskeskusteluissa. Kyselyssä kartoitettiin, miten aktiivisesti henkilöstötuottavuuden otetaan huomioon, vastausvaihtoehdot olivat ”ei lainkaan”, ”hieman”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”. Kuvassa 3 esitetään aktiivisimpien yritysten (”paljon”) osuudet vuosina 2013 ja 2018.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden huomioon ottaminen "paljon" eri johdon prosessissa - yritysten osuudet vuosina 2013 ja 2018.

Kuva 3 osoittaa kaksi asiaa. Ensinnäkin kehitys vuodesta 2013 on ollut erittäin positiivista – henkilöstötuottavuuden aktiivinen huomioon ottaminen johdon prosesseissa on lisääntynyt selkeästi. Toiseksi kuva osoittaa selkeitä kehityskohteita –vain 14 % yrityksistä käsitteli henkilöstötuottavuutta johdon strategiatyössä aktiivisesti vuonna 2018. Tässä on huikea kehitysaskel otettavana – tutkimustemme mukaan juuri johdon strategiatyö on se paikka, jossa henkilöstötuottavuuteen liittyvä johtamiskäytänteet saavat positiivisen sykäyksen.

Johtamisella on väliä – erityisesti kannattavuuden suhteen

Johtaminen ei ole tärkeää vain itseisarvoisesti, se on erityisen tärkeää yrityksen kannattavuuden ja sen kautta kestävän kasvun näkökulmasta. Olemme tutkineet johtamisen ja kannattavuuden yhteyttä Aalto-yliopiston kanssa teollisuuden yrityksissä vuosien 2009-2016 aineistossa ja vuonna 2018 laajemmin viidellä toimialalla. Näiden molempien tutkimusten päätulos oli sama: vasta hyvä johtaminen tuo selkeästi lisää kannattavuutta!

​Kuva 4. Johtamisen taon yhteys kannattavuuteen, Aura ym. Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018.

Kuvassa 4 kannattavuus on laskettu käyttökatteen erona toimialan käyttökatteen mediaaniin. Voidaan sanoa, että luku vertaa yritystä kilpailijoiden kannattavuuteen. Tulos on selkeä – parhaiten johdetuissa yrityksissä käyttökate on 3,0 %-yksikköä korkeampi kuin kilpailijoilla. Heikoimmin johdetuilla yrityksillä käyttökate on taas 2,4 %-yksikköä kilpailijoita heikompi.

Ero on selkeä – olemme laskeneet, että kaikkien yritysten kehittyminen johtamisessa parhaiden tasolle heijastuisi 9,4 mrd€:n kasvuun käyttökatteissa (Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 laaja tulosraportti, sivu 104).

To conclude: johtaminen on kehittynyt – mutta paljon on vielä kehitettävää

Sekä EVA:n analyysi, että tutkijatiimimme tulokset osoittavat suomalaisen johtamisen kehittymisen vuodesta 2013. Eteenpäin on menty, mutta lähinnä kehittymällä heikosta keskitasolle. Kannattavuuden kannalta kriittinen hyvä johtamisen taso on pysynyt lähes samassa vuodesta 2013 vuoteen 2018. Ja kuten kuva 4 osoitti, vasta erinomaisella johtamisella on selkeä yhteys parempaan kannattavuuteen.

Tulkitsen asiaa vahvan tahtotilani kautta seuraavasti: vaikka johtaminen – liikkeenjohdon toimintatavat ovat varsin hyvällä mallilla, ei se riitä. Johtamisen tason tavoitteeksi tulee asettaa erinomainen – koska vasta se tuo taloudellista lisäarvoa! Asiaan kannattaa paneutua sekä strategiatyössä että johtoryhmän operatiivisessa työssä – miten kehitämme johtamistamme entistä paremmaksi?

Esimiestyöstä – tuosta mystisestä leadershippistä – keskustellaan paljon asiantuntijoiden keskusteluissa. Erityisesti sosiaalisessa mediassa käydyt keskustelut pureutuvat leadershipin hienoihin nyansseihin. Viimeisen vuosikymmenen aikana tehdyt kansallisen tutkimukset kertovat kuitenkin totuuden – esimiestyön päätökset ovat suurelta osalta yrityksistä vielä kokonaan tekemättä.

Minulla on ollut mahdollisuus tutkia asiaa vuodesta 2009 alkaen – aika rientää! Esimiehen roolin on päättänyt 35 – 58 % yrityksistä eri vuosina. Isoissa yrityksissä tuo päätös on tehty useammin (77 %) kuin pienissä (27 %). Eroja on myös toimialojen välillä, aktiivisin on liike-elämän palvelut (43 %) ja passiivisin rakentamisen toimiala (26 %). Yhteenvetotiedot löytyvät Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen laajasta tulosraportista sivuilta 57-63 osoitteesta www.ossiaura.com/htj2018

Nyt olen tutkinut teollisuuden pk-yritysten esimiehiä

Osana Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanketta kartoitin esimiestyötä neljän suurennuslasin avulla. Miten esimiestyötä johdetaan, miten esimiehet itse kokevat oman johtajuutensa, miten henkilöstö arvioi esimiestyötä ja miten esimiestyön aktiivisuus heijastuu yrityksen kannattavuuteen. Nostan tähän muutaman tuloksen – koko raportti löytyy julkaisuistani tämän LINKIN takaa.

Lähtökohtana tietoinen päätös esimiehen roolista ja vastuusta

Päätös esimiesroolista on tärkeä. Hankkeen 35 yrityksestä 55% oli määrittänyt esimiehille vastuun henkilöstötuottavuuden johtamisessa. Tämä on selkeästi enemmän kuin teollisuudessa samassa kokoluokassa yleensä (33%). Esimiesten aktiivisuus eri osa-alueilla nähdään oheisesta kuvasta.

​Kuva 1. Esimiesten toiminnan aktiivisuus yrityksissä, joissa esimiesrooli oli päätetty.

Kuva 1 osoittaa, että esimiehet toimivat – ja heitä johdetaan – aktiivisimmin työturvallisuuden ja työkykyjohtamisen alueilla. Hyvä niin, mutta vastaavasti aktiivisuus osaamisen ja motivaation johtamisessa on melko vähäistä. Tässä siis selkeä kehityskohde.

Mitä paremmin esimiehiä johdetaan sitä aktiivisemmin he johtavat

Johtamisen auditoinnissa laskettiin esimiestyön johtamisen aktiivisuus ja kun se ristiintaulukoitiin esimiesten oman aktiivisuuden kanssa, löydettiin selkeä korrelaatio.

​Kuva 2. Yritystason esimiestyön johtamisen aktiivisuuden yhteys esimiesten aktiivisuuteen. Kuvassa jokainen piste edustaa yhtä yritystä.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun esimiehiä johdetaan hyvin, hekin johtavat hyvin. Tällöin pelkkä roolin (ja vastuun) päättäminen ei riitä, esimiehille on myös varmistettava riittävä osaaminen ja tuki. Esimiehen oma esimies johtaa esimiestä – aika monimutkaisesti sanottu selkeä asia.

Hyvä esimiestyö näkyy sitoutumisessa ja motivaatiossa

Yksi Työkaari kantaa hankkeen analyyseja oli työhyvinvointikysely, johon koko henkilöstö vastasi. Tämä antoi mahdollisuuden yritysten välisiin analyyseihin. Analyysin mukaan koettu esimiestyö (sekä esimiehen tuki että antama palaute) korreloi vahvimmin työn organisoinnin kanssa. Kun esimies toimii hyvin, sujuvat siis työtkin – erinomaisen selkeä tulos.
​
Esimiestyön kokemus oli yhteydessä vahvasti myös työhön sitoutumiseen ja työmotivaatioon kuvan 3 mukaan.

​Kuva 3. Koetun esimiestyön yhteys sitoutumiseen ja työmotivaatioon. Kuvassa jokainen piste edustaa yhtä yritystä.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun esimies tukee sinua, olet sitoutunut – ja kun esimies ei tue sinua, sitoutumisesi on heikko. Vastaavasti esimiehen antama palaute on yksi työmotivaation rakentajista.

Esimiehen osaamisessa – ja roolissa paljon kehitettävää

Osana esimieskyselyä kartoitettiin myös esimiesten henkilöstötuottavuutta. Tulosten mukaan esimiehet olivat motivoituneita ja sitoutuneita ja hallitsivat omaa työaikaansa hyvin.

Mutta oma osaaminen – siis osaaminen esimiestyössä – paljastui melko heikoksi. Vain hieman yli puolet esimiehistä kokivat osaavansa työnsä hyvin, vastasivat kysymykseen ”Hallitsen nykyisen tehtäväni kaikki osa-alueet erittäin hyvin” ”täysin samaa mieltä” tai ”samaa mieltä”. Tämä on huolestuttavaa, teollisuusyritysten esimiehistä 44 % ei osaa työtään hyvin – se heijastuu puutteina eritoten työn ja osaamisen johtamisessa. Henkilöstötasolla esimiesten huono osaaminen näkyi toimintakyvyn ja työkyvyn alhaisempana tasona. Osaamisella on siis todella väliä!

Niin – ja mikä tärkeintä – hyvä esimiestyö näkyy euroissa!

Esimiestyö ei ole tärkeää sen takia että se on tärkeää. Hyvä esimiestyö näkyy myös euroissa! Tutkimuksen yksi tärkeimmistä tuloksista oli hyvän esimiestyön yhteys kannattavuuteen. Esimiestutkimuksen muuttujista muodostettiin korrelaatioanalyysin tulosten ja päättelyn perusteella johtajafaktori, joka koostui johtajuuden (suunnitelmallisuus, alaisten näkökulmat huomioon ottava sekä myönteinen suhtautuminen alaisten kehitysideoihin) ja johtamisen (talouden ja toiminnan suunnittelu) osaamisesta.
​
Johtajafaktorin tasolla oli erittäin suuri merkitys kannattavuuteen; alimman tason yrityksissä kannattavuus oli 3,9 %-yksikköä alle, ylimmän tason yrityksissä taas 2,7 %-yksikköä yli toimialan mediaanin.

​Kuva 4. Johtajafaktorin tason yhteys kannattavuuteen hankkeen yrityksissä.
Kuvan 4 tulos on niin selkeä, että eipä sitä tarvitse juuri tulkita!

Askelmerkit parempaan johtajuuteen

Työkaari kantaa hankkeen alkuanalyysien tulosten tulkinta esimiestyön kehittämiseksi on selkeä. Tarvitaan päätöksiä, aikaresursseja ja osaamisen vahvistamista.

1. Päätös esimiesten roolista – nyt päätöksen tehneitä oli 55 %
2. Päätös esimiesten riittävästä ajankäytöstä ihmisten tukemiseen – nyt esimiesten aikaresurssit olivat keskitasoiset 27 %:lla yrityksistä, lopuille ne olivat heikot tai välttävät. Yhdelläkään yrityksellä aikaresurssit eivät olleet hyvät tai erinomaiset.
3. Päätös esimiesten osaamisen kehittämisestä – vain pitkäjänteinen koulutus ja valmennus kehittää osaamista. Tähän motivoi myös tulos, jonka mukaan esimiesten koulutuksen vahva työhyvinvointipainotus näkyy esimiesten osaamisena mm. osaamisen ja talouiden johtamisessa!

Lataa tutkimusraportti – ja muitakin raportteja sivuiltani tämän LINKIN takaa.

Bloggasin reilu viikko sitten teemalla Esimiestyön koko kuva. Bloggaus herätti kovasti keskustelua sekä Twitterissä että Linkedinnissä, joten jatkoin aiheen analysointia. Keskustelujen pohjalta innostuin analysoimaan mikä yhteys yrityksen kannattavuustasolla on esimiestyön vaikuttavuuteen. Tuoko hyvä esimiestyö tulosta vain silloin, kun firmalla menee hyvin – vai tukeeko se kannattavuutta myös silloin kun menee huonommin?

Yrityksen jakaantuvat hyvän ja huonon kannattavuuden ryhmiin

Yritysten kannattavuus jakaantuu luontevasti hyvään ja huonoon ryhmään. Tutkimusaineistossani Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 -tutkimus  on viiden toimialan yrityksiä, jotka jaoin tarkkojen toimialojen mukaan noihin kahteen ryhmään käyttökatteiden mediaanin mukaan. Heikon kannattavuuden yrityksiin tuli siis heikompi 50 % ja hyvän kannattavuuden yrityksiin paras 50 % kunkin toimialan yrityksistä.

Hyvä esimiestyö tukee kannattavuutta molemmilla kannattavuustasoilla

Kuva 1 osoittaa, että esimiestyön hyöty toteutuu sekä heikon, että hyvän kannattavuuden yrityksissä. Heikon kannattavuuden yrityksissä huono esimiestyö syö katteen todella miinukselle. Hyvän kannattavuuden yrityksissä esimiestyön tason nousu nostaa käyttökatetta tasaisesti.

​Kuva 1. Esimiesten osaamisen merkitys kannattavuuteen hyvän ja heikon kannattavuuden yrityksissä.

Kuvasta 1 nähdään selkeästi myös kannattavuusjako; heikon kannattavuuden yritysten käyttökate oli 6 %-yksikköä alle toimialan mediaanin, hyvä kannattavuuden yrityksillä taas 7,5 %-yksikköä yli toimialan mediaanin.

Miten teillä?

Blogissani 18.3.2019 totesin viitaten Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimukseen kovan väitteen. Esimiestyöllä on todella kovat vaikutukset henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta kannattavuuteen, mutta vain 20 %:lla esimiehistä on aikaa tähän vaikuttamistyöhön!
​
Olen saanut blogiini uuden ominaisuuden ja pääsen testaamaan sitä nyt ensimmäisen kerran. Voin tehdä aktiivisia kyselyjä ja jopa keskusteluja ja vastaajana Sinä saat palautetta oman toimialasi mukaan. Mukaan pääset alla olevan painikkeen kautta.