Viimeisen viikon ajan on käyty ankaraa debattia suomalaisen johtajan piirteistä – onko hän selkeästi käskyttävä sankari vai ihmisiä osallistava "lässykkä". Näin minä tulkitsin keskustelua virittäneen Helsingin Sanomien artikkelin 27.11.2018, jossa Pekka Järvinen kertoi ihmisten ottaneen vallan työpaikoilla ja kunnon autoritaarisen johtamisen olevan katoamassa. Olihan artikkelissa paljon muutakin, mutta jos kärjistän, tästä oli kyse – vahvaa perinteistä autoritaarista johtajuutta vai turhaa ihmisten osallistamista?

Minulla on uutta tutkimustietoa!

Viimeistelen parasta aikaa Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimusta, jonka osana keräsimme pk-yritysten (20-250 työntekijää) toimitusjohtajien näkemyksiä yrityksensä strategiasta ja myös henkilöstöjohtamisen linjauksista. Yritykset työllistivät keskimäärin 40 henkilöä, 70 % kuului luokkaan 20-50 työntekijää, 30 % 50-250 työntekijää.

​Yksi kysymys, siis toimitusjohtajalta itseltään kysyttynä, oli painotus johtajavetoisuuden (topdown) ja henkilöstöä osallistavuuden (downtop) välillä. Tässä tulokset, jota antavat perusteen tämän bloggauksen otsikon käyttöön – ja samalla Pekka Järvisen murheeseen...

​Kuva 1. Johtajavetoisuuden ja henkilöstä osallistavuuden jakauma pk-sektorin yrityksissä vuonna 2018.

Kuva 1 osoittaa osallistavuuden hallitsevan johtamiskäsitystä, 54 % pk-sektorin yritysten toimitusjohtajista linjasi johtamislinjansa kokonaan tai osin henkilöstöä osallistavaksi. Vain 8 % toimitusjohtajista näki linjan täysin tai osin johtajavetoiseksi. 39% koki, ettei painotusta ollut kumpaankaan.

Johtajavetoinen on asiajohtaja, henkilöstöä osallistava huolehtii ihmisistä paremmin

Tutkimuksessa kartoitettiin strategialinjausten ohella paljon muitakin asioita, joiden ristiintaulukointi johtajavetoisuuden kanssa toi mielenkiintoisia tuloksia. Kooste kuvassa 2.

​Kuva 2. Johtajavetoisen ja henkilöstöä osallistavan johtamisen eroja.

Kuva 2 osoittaa, että henkilöstöä osallistavan johtaminen tuo mukanaan paremmat esimiesten toimintatavat osaamisen kehittämisessä, työaikojen joustavuudessa ja alaisten motivaation tukemisessa. Näistä kaksi – osaaminen ja motivaatio – ovat henkilöstötuottavuuden osa-alueita ja niinpä katsokin tuloksia erittäin suurella mielihyvällä.

Henkilöstön johtamiseen liittyen kartoitimme painotuksia neljän osa-alueen suhteen ja pyysimme vastaajia priorisoimaan ne. Johtajavetoisista toimitusjohtajista 2/3-osaa nosti kärkeen henkilöstön asiajohtamisen, kun luku osallistavien toimareiden keskuudessa oli 23 %. Henkilöstöä osallistavilla korostui ilmapiirin ja osaamisen tärkeys.

Entäs se tärkein – kannattavuus?

Tutkimuksemme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen: Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018) on siinä mielessä kattava, että meillä on muuttujina yritysten koko tilinpäätösaineisto! Tämän on mahdollistanut tutkimuksellinen yhteistyö Bisnode Finland Oy:n kanssa.
Niinpä vastaus kysymykseen ”kumpiko on kannattavuuden kannalta parempaa johtamista, johtajavetoinen vai henkilöstöä osallistava?” on helppo antaa. Ja vastaus on ”ei kumpikaan!”

Kuva 3. Kannattavuus johtamisen painotuksen mukaan.

Kuva 3 kertoo mielenkiintoisen tuloksen: yritykset, joissa ei ole painotusta johtajavetoisuuden ja henkilön osallistavuuden välillä ovat kannattavuudeltaan parhaita! Lisäksi näemme, että johtajavetoisissa yrityksissä kannattavuus on keskimäärin 4 %-yksikköä alle kilpailijoiden tason, kun mittarina on käyttökate-%. Liekö taloudellinen ahdinko osin syypää vahvaan johtajavetoisuuteen?
​
Blogissa tulosten tulkinnalle voi antaa enemmän vapausasteita, kuin esimerkiksi tieteellisessä artikkelissa. Niinpä tulkitsen kuvaa 3 seuraavasti:

Jotenkin, kun tuota tulkintaa makustelee enemmän, tuntuu se oikein loogiselta. Johtajalla on paikkansa, hän aidosti johtaa, mutta samalla henkilöstö on osa toimintaa. Sopiva sekoitus johtajuutta ja osallistavuutta on paras - ainakin, jos tarkastelemme asiaa toimitusjohtajien linjausten ja yritysten tilinpäätöstietojen pohjalta. Ja tilinpäätöstiedot ovat muuten aivan oikea tarkastelun pohja – ne ovat tarkinta mahdollista faktaa yritysten toiminnasta!

Olen viime viikot kirjoittanut uusimman tutkimuksemme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 raporttia. Tutkimus on seurantaa vuonna 2009 alkaneelle strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjalla, jota olen tehnyt yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. Nyt täydensimme tutkimusta ottamalla mukaan osaamisen johtamisen ja eurot! Niinpä rohkenemme kutsua tutkimusta tuolla nimellä - Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018.

Osaamisen johtamisen ja kehittämisen toimintatavat kartoitettiin

Osana laajaa johtamiskäytänteiden ja kehittämisprosessien kyselyä kartoitimme myös osaamisen johtamiseen ja kehittämiseen liittyvät toimintatavat. Kysymyspatteristo sisälsi kuusi kysymystä ja kaikkien vastaajien yhteenveto on kuvassa 1. Tutkimukseen vastasi muuten vajaa 200 yritystä, jotka työllistivät 20-1000 henkilöä. 

Kuva 1. Osaamisen johtamisen ja kehittämisen toimintojen aktiivisuus.

Kuvan 1 viesti on selkeä: vielä on paljon kehitettävää. Osaamiskartoitukset – joista kaikki alkaa – tehdään hyvin alle puolessa yrityksistä. Pitäisihän osaaminen sekä alan yleisten että yritysten strategian edellyttämien vaatimusten mukaan kartoittaa kaikilta – mistä se kehittäminen muuten alkaisi? Toisaalta kun katsotaan aktiivisia osaamisen kehittämisen toimia, ei se kaikilla alakkaan!

Hämmästyttävää on myös osaamiskartoitusten ja kehittämistoimien korreloimattomuus. Työssä oppimista ja työnkiertoa harrastetaan ilman kunnollisia osaamisvaatimusten kartoituksia. Yrityksen ulkopuolella tapahtuvaa jatkokoulutusta sentään linjataan osaamiskartoitusten mukaan.

Miten osaamisen johtaminen näkyy talouden tunnusluvuissa?

Yrityksissä osaamisen kehittäminen on tärkeää, mutta ei se itsetarkoitus ole. Toiminnan kehittämiseen ja taloudellisen tuloksen kestävään parantamiseen sillä tulee tähdätä. Onneksi tutkimusaineistomme antoi mahdollisuuden tämän asian analysoimiseen – Faktaa pukkaa!

Eri osaamisen johtamisen toiminnoista ainoastaan strategisen osaamisen kartoittamisella oli positiivinen yhteys talouslukuihin. Tässä tutkimuksessa käytämme taloudellisen kannattavuuden tunnuslukuna yrityksen käyttökateprosenttia suhteessa kilpailijoihin. Tieteellisemmin ilmaistuna on kyse käyttökateprosentin ero toimialan mediaaniin – ja toimiala on tässä tutkimuksessa todella ja kilpailijakuntaa vastaava alatoimiala.

Kuva 2. Strategian vaatiman osaamisen kartoittamisen laajuuden yhteys käyttökatteeseen.

​Ja toinen tulkinta on vastakkainen – kun strategista osaamista ei kartoiteta lainkaan, tai kartoittaminen kohdistuu korkeintaan puoleen henkilöstöstä, tehdään kilpailijoita heikompi tulos!

Jos vielä konkretisoin tuon 5 %-yksikön euroiksi: tutkimuksen keskiarvoyrityksen liikevaihto oli 33M€ ja käyttökate-% 8,6 %. Kuvan 2 parhaassa ryhmässä käyttökate oli siis 13,7 % ja tuo tarkoittaa, että käyttökatetta kertyy keskivertofirman 2,8M€:n sijaan 4,5M€. Siis 1,7M€ - tai 59 % enemmän – kuinka vain haluatte sen kuulla. Kelpaisi varmaan jokaisen yrityksen hallitukselle – ja miksei omistajillekin.

Mutta ei osaamisen johtaminen itsestään synny

Kuvan 2 tulos on huikea ja tuntuu siltä, että noinhan kaikkien yritysten kannattaa toimia. No, eivät toimi ja taustalla on yksinkertaisesti johtamisen kokonaislaatu. Siis managementin, ja erityisesti henkilöstötuottavuuden managementin.
Osaamisen johtaminen on osa kokonaisuutta, ja niinpä strategisen osaamisen kartoittaminen on yleisempää yrityksissä, jotka ovat päättäneet tavoitteet, tehneet kokonaissuunnitelman ja päättäneet mittarit ihmisten kehittämiselle. Ja kun nämä kaikki tehdään osana johdon strategiatyötä, aktivoituu koko toiminta. Esimerkiksi strategisen osaamisen kartoittaminen, kuten kuva 3. osoittaa.

Kuva 3. Strategisen osaamisen kartoittamisen laajuus johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun johto pohtii ihmisten kyvykkyyksiä perusteelliseste strategiatyössään, on strategisen osaamisen kartoittaminen koko henkilöstön suhteen kaksi kertaa todennäköisempää, kuin muissa yrityksissä.

Tätä todennäköisyyttä nostaa aineistomme mukaan henkilöstön kehittämisen hyvä taso – voisi karrikoiden sanoa, että hyvä tekeminen kumuloituu. Johtamisen näkökulmasta hyvä tekeminen alkaa johdon päätöksistä – niillä on iso merkitys johtamisen kokonaistasolle. Ja onhan johdon päätösten tasolla suora yhteys myös taloudelliseen tulokseen, kuten blogini muutaman viikon takaa kertoi.

Koko tutkimus julkaistaan tammikuun alussa - se löytyy sitten sivuiltani tämän LINKIN kautta. Muita julkaisuja tuolta sivulta löytyy jo nyt iso määrä.

Olen yhdessä Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa tehnyt Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa vuodesta 2009 alkaen. Tänä vuonna tutkimuksen nimi muuttui Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018– ja mukaan otettiin yritysten eurot julkisten tilinpäätöstietojen kautta.

Tule aiheesta bloggaamaan vielä monta kertaa – ja raporttikin valmistuu joulukuussa. Mutta tässä yksi tärkeimmistä perustuloksista kaikille henkilöstötuottavuudesta tai yleensä yritysten tuloksentekokyvystä kiinnostuneille.

Uusi tutkimus yhdistää johtamisen ja kannattavuuden

Tutkimuksen perusasetelma oli selkeä: miten henkilöstöön liittyvät johtamisen päätökset ja käytänteet vaikuttavat taloudelliseen suorituskykyyn? Johtamiskäytänteissä kartoitimme kyselytutkimuksella henkilöstötuottavuuden ja työhyvinvoinnin peruspäätöksiä ja eri prosessien toteuttamisen aktiivisuutta.

Talouden osalta yksi tärkeimmistä muuttujista oli käyttökateprosentti, jota jokaisen yrityksen osalta vertasimme TOL3-tason alatoimialan keskitasoon, mediaaniin. Näin käyttökate – ja nimenomaan sen ero toimialaan %-yksikköinä kuvaa hyvin yrityksen kannattavuutta.

Johtaminen on selkeää – se on päätöksiä!

Olemme tutkimuksissamme laskeneet kokonaisindeksin johtamisen tasosta, nyt kutsumme sitä tutkimuksen muuttuneen nimen mukaan Henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksiksi, HTJI:ksi. HTJI koostuu johtamiskäytänteiden pisteytyksestä ja se on sitä suurempi mitä paremmin johtaminen ja kehittämisprosessit toteutetaan.
​
Kolmeen tasoluokkaan jaettuna johtamisen peruspäätökset eroavat selkeästi, kuten kuva 1. osoittaa.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten osuudet kolmessa johtamisen tasoluokassa.

Alimmassa johtamisen tasoluokassa peruspäätösten tehneiden yritysten osuus on keskimäärin 12 %. Tavoitepäätöstä ei ollut tehnyt yksikään yritys, suunnitelma oli 14 %:lla, esimiesrooli 6 %:lla ja mittarit 28 %:lla. Keskitason yrityksillä päätöksen eri osa-alueillatehneitä firmoja oli keskimäärin 32 %, ja ylimmällä tasolla 75 %.

Johtamisen tasoluokkien jako perustuu siis laajaan kyselyyn, mutta peruspäätösten tekeminen heijastuu kaikkeen muuhunkin. Kun päätös esimiesroolista on tehty, tehdään esimiestyöhön liittyvät prosessit tehokkaammin, jne.

Johtamisen peruspäätökset tuovat käyttökatetta!

Kuvassa 1. kuvattujen tasoluokkien yritysten taloudellinen suorituskyky erosi huomattavasti. Huonosti johdetuissa yrityksissä käyttökate jäi kolme %-yksikköä alle toimialan mediaanin, kun hyvin johdetuissa yrityksissä se oli saman kolme %-yksikköä yli mediaanin.

Kuva 2. Johtamiskäytänteiden yhteys yritysten käyttökatteeseen.

Tulos toi siis selkeä kaavan: hyvällä johtamisella +3%-yksikköä, huonolla -3%-yksikköä. Keskitason tulos +1,5%-yksikköä yli toimialan mediaanin kuvaa sitä, että tutkimukseen vastasi keskimäärin hieman paremmin suoriutuvat yritykset. Toki sekä käyttökatteiden että yritysten omien talouden tilan arvioiden mukaan myös huonosti pärjääviä yrityksiä oli tutkimusaineistossa mukana.

Paljonko on 3%-yksikköä?

Kuvan 2 käyttökatteen erot ovat plus/miinus kolme %-yksikköä. Mutta kuinka paljon se on? Tähän saadaan vastaus, kun tarkastellaan tutkimusaineiston yritysten talouden lukuja tarkemmin. Vajaan kahden sadan yrityksen liikevaihdon keskiarvo oli 33M€ vuodessa ja käyttökate vastaavasti 2,8M€, joka vastaa 8,6% liikevaihdosta.

​Tuloksen mukaan huonosti johdettujen yritysten käyttökate oli siten 5,6% ja hyvien 11,6% liikevaihdosta. Tämä tuo huikeat erot käyttökate-euroihin; heikosti johdetussa firmassa miinusta tulee miljoona ja hyvin johdetussa taas tulee miljoona plussaa!

​Kuva 3. Johtamiskäytänteiden tason yhteys käyttökate-euroihin tutkimuksen keskiarvoyrityksen mukaan laskettuna.

Miljoona vähemmän tai miljoona enemmän käyttökatetta tarkoittaa ±35%:n eroa keskitason käyttökatteeseen. Voitaisiin hieman pyöristää lukuja keskimäärin reilun 150 henkilön yrityksissä – hyvällä johtamisella miljoona lisää käyttökatetta – huonolla miljoona vähemmän.

Toimitusjohtaja valinta haluaako käyttökatetta kaksi, kolme vai neljä miljoonaa!

Hyvä johtaminen on järjestelmällisen työn tulosta

Nyt esittämäni tulokset ovat selkeydessään hämmästyttäviä – voiko pelkkä johtaminen tuoda miljoonien eron käyttökatteeseen? Tulosten mukaan voi, mutta taustalla on toki laaja kokonaisuus. Hyvin johdetuissa yrityksissä kaikki toimii hyvin; vastuut ovat selkeä, esimiestyöhön panostetaan, jne. Henkilöstö, osaaminen ja hyvinvointi otetaan huomioon kaikessa – niin yksinkertaista se on!
​
Tämä tekee asiasta myös haasteellisen; tuohon tilaan pääseminen edellyttää monen vuoden järjestelmällistä työtä. Peruspäätökset tulee tehdä liiketoimintalähtöisesti ja sen jälkeen vyöryttää osa-alueet kaikkiin prosesseihin. Tarkoitan tällä sitä, että johdetaan ja kehitetään liiketoiminnan edellyttämiä kyvykkyyksiä, niiden pohtiminen ja päättäminen on hyvä ensimmäinen askel. Tällöin tiedetään, mitä johdetaan – ja sen jälkeen voidaan päättää tavoite.

Tutkimusta on tukenut Työsuojelurahasto, kiitos sille.
Tilinpäätöstietojen toimittamisessa suurena apuna oli Bisnode, kiitos heillekin!

Perehdy aiheeseen lisää
Johtamisen ketju LINKKI
Henkilöstötuottavuus LINKKI

Tällä viikolla (4.9.2018) järjestettiin Työkaari kantaa seminaari, jossa esiteltiin yritysten kokemuksia päättyvässä hankkeessa ja toisaalta viriteltiin ajatuksia kohti tulevaa. Työkaari kantaa (linkki) on työmarkkinajärjestöjen yhteinen hanke työhyvinvoinnin edistämiseksi ja sen kautta työurien eheyttämiseksi ja pidentämiseksi. Hankkeen päätoteuttaja on Teknologiateollisuus ry, tärkeitä kumppaneita ja hankkeen osatoteuttajia ovat Metallityöväen Liitto ry, Ammattiliitto Pro ry ja Ylemmät toimihenkilöt YTN ry. Jatkossa hanke panostaa tuottavuuden kasvattamiseen.

Minna Helle avasi

Seminaarin avasi uudessa roolissaan Teknologiateollisuuden työmarkkinajohtaja Minna Helle, joka korosti työkyvyn ja työhyvinvoinnin merkitystä tuottavuuteen ja yritysten kilpailukykyyn. Kilpailukyky on avain suomalaisen elinkeinoelämän kasvuun ja uuden luomiseen. Helle korosti myös eri toimijoiden yhteistyötä; avoimuus, luottamus ja toisten arvostus ovat yhdessä tekemisen lähtökohtia. Tästähän Helteellä on kokemusta edellisessä tehtävässään valtakunnansovittelijana!

Hankkeella saavutettu hyviä tuloksia

Projektipäällikkö Kirsi Mäkelä kertoi hankkeen toteutuksesta ja saavutetuista tuloksista. paljon on tehty koko maassa ja tuloksiakin saatu. Kyselyn mukaan esimiestyö oli kehittynyt 42 %:ssa yrityksistä, osaaminen edistynyt 38 %:ssa ja työn ja muun elämän yhteensovittaminen parantunut 55 %:ssa yrityksistä. Peräti 81 %:ssa yrityksistä oli opittu uutta eri-ikäisyydestä – eri-ikäisyyttä arvostetaan 79 %:ssa yrityksistä. Loistavia tuloksia, jotka antavat hyvän pohjan tuottavuutta kehittävälle jatkohankkeelle. Pohjatyö on tehty hyvin!

​Kuvassa hankkeen vetäjäporukkaa, vasemmalta Roni Jokinen, PRO, Anu Kaniin, YTH, Juha Pesola, Teollisuusliitto ja Kirsi Mäkelä, Teknologiateollisuus. Hyvällä fiiliksellä mennään eteenpäin!

Neljä loistavaa yrityscasea ja tuloksia johtamisen merkityksestä käyttökatteeseen

Seminaari rakentui vahvasti yritysesimerkkien varaan. Kuulimme neljä esitystä, joissa valotettiin tehtyjä hankkeita työnantajan ja työntekijöiden edustajien toimesta. Nostan tässä esiin mielestäni oleellisimmat kohdat näistä esityksistä.

Outokumpu Metalli panostaa palautumiseen vuorotyössä

Outokummun Metalli Oy:n talouspäällikkö Soile Rissanen ja työsuojeluvaltuutettu Ville Hirvonen kertoivat vuorotyön palautumisesta ja sen tukemisesta. Mielenkiintoinen oli tiivistetty iltavuoroviikko, jossa työt tehtiin maanantaista torstaihin perjantai-illan jäädessä vapaaksi. Systeemi oli ollut käytössä ”aina”, joten palautumiseen panostaminen oli vahvasti ”koodattu yrityksen dna:han”.
​
Iltavuoroviikon lisäksi muutkin työaikajärjestelyt tukevat vuorotyön palautumista. Päivittäistä työaikaa voi joustavoittaa esimiehen luvalla, lisäksi vapaapäiviä ja lomia käytetään tietoisesti palautumisen tukemiseen. Tärkeä rooli kokonaisuudessa on myös tietoiskuilla ja omakohtaisella palautumisen analysoimisella. Ensimmäisten työntekijöiden Firstbeat mittaukset on tehty ja seuraavat odottavat analyyseja. Tarkka tieto oman elimistön reagoinnista tukee aktiivisen palautumisen toimintatapoja.

MSJ Cabin Oy:ssä kehitettiin työergonomiaa

MSK Cabins Oy:n työsuojelupäällikkö Teemu Suokko ja pääluottamusmies Mathias Pukkila kertoivat tuottavuuden kehittämisestä kokonaisvaltaisen työn ergonomian kehittämisen kautta. Kehittämistyön tarpeen määritti yrityksen globaali kilpailutilanne; vain paremmin tekemällä pärjää.

Osallistavan ergonomian avulla voidaan kehittää sekä organisatorista, kognitiivista että fyysistä ergonomiaa – kyse ei ole pelkästä fyysisestä ”oikein tekemisestä”.

Suokon ja Pukkilan konkreettinen esimerkki kertoi kokoonpanon työtapojen – ja myös palkkausmallien muutoksesta. Selvää oli tarve ja yhteisen tekemisen tärkeys, haastavaa oli yhteistyön aito aloittaminen. Pukkila kuvasi värikkäästi rooliaan työntekijöiden keskuudessa ”kaksi vuotta vaan puhuttiin ja puhuttiin!”. Puhumisen jälkeen päästiin työhön kaikki ihmiset osallistaen: yksilökeskeisestä, kuluttavasta urakkatyöstä siirryttiin joustavaan tiimityöhön. Kulttuurimuutos oli suuri niin työntekijöille kuin esimiehillekin. Mutta tuottavuus kasvoi heidän tunnusluvuillaan 0,85:stä 1,18:aan – prosentuaalisesti tuo on lähes 40 %:n kasvu!
​
Osallistava ergonomia on hyvä kokonaistyöväline tuottavuuden kehittämiseen. Suokon sanoin siinä tarvitaan johdolta sosioteknistä suunnistusvaistoa eli kykyä sovittaa sosiaalinen järjestelmä osaksi teknistä järjestelmää. Ihmiset ovat siis oleellinen osa tuotantoa – ei se pelkällä teknologialla kehity! MSK Cabinin hankkeessa saadut tulokset olivat hyviä henkilöstön, johdon ja yrityksen kannalta. Työhyvinvointi, työn sujuvuus ja taloudellinen tuottavuus kehittyivät.

Valmet Technologies Oy panostaa tehoiskulla yli 53 vuotiaisiin

Valmet Technologies Oy:n HR Manager Paula Holmberg ja johtava lääkäri Anne Onkila kertoivat Eteenpäin kaiken ikää ohjelmasta, jossa 53 vuotiaat ovat ”tehoiskun” kohteena. Ikäohjelma on laaja, mutta alustus kohdistui pitkälti tähän yli 53 v ohjelmaan.

Tärkeä osa (mielestäni tärkein) ikäohjelmaa ovat 53 vuotiaiden ja sitä vanhempien vuosittaiset 53+ keskustelut henkilön ja esimiehen kesken. Keskustelun aiheina ovat fyysinen ja henkinen työkyky, työurasuunnitelma, koulutus -ja kehittämistarpeet, tiedon ja osaamisen siirto.

53 vuotiaat pääsevät kattavaan työterveyshuollon terveystarkastukseen, jossa tarkastetaan kaikki työkykyyn vaikuttavat asiat. Terveystarkastusta tuetaan hyvinvoinnin muutospoluilla, hyvinvoinnin eri osa-alueiden tietopankeilla intranetissä.
​
Työn imu valmennukset ovat kolmas ikäjohtamisen osa-alue. Valmennuksiin hakeutuvat yli 53 v henkilöt oma-aloitteisesti ja niissä tuetaan työuran jatkumista monitahoisesti. Omien vahvuuksien ja taitojen tunnistaminen, elinikäinen oppiminen ja sosiaalisten verkostojen hyödyntäminen. 

​Veo Oy - Ennakoiva työhyvinvoinnin johtaminen

Veo Oy:n HR Manager Jenna Jungerstam ja asentaja Karoliina Alapiha kertoivat ennakoivasta työhyvinvoinnin johtamisesta. Veo Oy tarjoaa automaatio- ja sähköistysratkaisuja energian tuotantoon, siirtoon, jakeluun ja käyttöön sekä kotimaassa että kansainvälisesti. Projektit ja prosessit ovat Veon ydinosaamista, niinpä työhyvinvoinnin johtamisenkin prosessit ovat perusteellisesti määritettyjä ja toteutettuja.

Veossa työhyvinvointi nähdään työn, työyhteisön, johtamisen ja yksilön muodostamana kokonaisuutena, joka tukee liiketoiminnan tavoitteita. Ennakoivassa työhyvinvoinnin johtamisessa ydinasemassa on jokainen esimies. Esimiestyön periaatteet tukevat työhyvinvointia positiivisesti, toki poikkeamiin tulee myös puuttua. Tavoitteellisuus, luottamuksellinen vastuun jakaminen, positiiviseen keskittyminen ja itsensä johtaminen ovat esimiestyön piirteitä. Mutta tärkeää on myös puuttua poikkeamiin alaisten työhyvinvoinnissa.
​
Esimiestyön rinnalla Veossa työhyvinvointia tuetaan HR:n, työsuojelun ja työterveyshuollon toiminnoilla. Nämä kaikki muodostavat toimivan ennakoivan työhyvinvoinnin johtamisen kokonaisuuden.

​Johtamisella tuottavuutta – siis käyttökatetta!

Oma esitykseni pureutui johtamisen ja tuottavuuden yhteyteen. Olen asiasta jo muutamia kertoja blogannut (linkki) ja tulen ihan varmasti vielä bloggaamaan, joten tässä tiivistän sanomani yhteen kuvaan ja sen tulkintaan. Alustukseni pohjautui Guy Ahosen ja Aalto-yliopiston kanssa tekemääni tutkimukseen ”Johtaminen ja tuottavuus”. Tutkimuksessa yhdistimme vuosina 2009-2016 keräämämme teollisuusyritysten johtamiskäytänteet ja kyseisten yritysten tilinpäätöstiedot. Tutkittuja yrityksiä oli 225 ja niiden liikevaihdon keskiarvo oli 91 M€ vuodessa.

​Kuvassa on jaettu 225 yrityksen johtamis- ja kehittämiskäytänteet seitsemään luokkaan. Ensimmäinen jako tapahtui johdon päätösten mukaan – kyse oli siis ihmisten johtamisen sisältöjen, tavoitteiden ja suunnitelman päätöksistä, sekä työhyvinvoinnin huomioon ottamisesta mm. johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, työkuormituksessa ja ikäjohtamisessa. Parhaat yritykset tekivät päätökset perusteellisesti ja heikoimmat eivät lainkaan – noin karkeasti yleistettynä.

Toinen jako yritysten kesken päätösten tason jälkeen oli jatkuvan kehittämisen mallin käytön säännöllisyys; ylimmällä tasolla jatkuvaa kehittämistä käytettiin erittäin säännöllisesti ja alimmalla ei juuri lainkaan.

Tulokset olivat taloudellisen tuottavuuden, tai oikeammin kannattavuuden kannalta huikeita: parhailla yrityksillä käyttökate oli 5 %-yksikköä parempi kuin toimialan mediaani; heikoimmilla se oli lähes 6 %-yksikköä alempi! Keskitason yrityksen tunnusluvuilla (liikevaihto 91 M€, käyttökate 6,6 M€) ero on erittäin suuri – käyttökatteessa heikoimmat sukelsivat 3,7 M€ ja parhaat nousivat 3,1 M€ keskitasoon nähden.

Hyvillä päätöksillä ja säännöllisellä kehittämistyöllä päästiin toimialan erinomaiseen tulokseen, päättämättömyydellä ja kehittämättömyydellä ajauduttiin heikkoon taloudelliseen tulokseen.

Keskustelin tuloksista Työura kantaa hankkeen toteuttajien kanssa ja PRO:n Roni Jokisen kysymys havahdutti minut selkeään totuuteen. Jokinen kysyi ”Miksi keskitason johtamisella saadaan keskitason tulos?”, ja minä vastasin ”Keskitason johtamisella saadaan keskitason tulos!” Niin yksinkertaista se on, vasta erinomainen johtaminen tuottaa erinomaisia tuloksia – ja vastaavasti heikko johtaminen heijastuu heikkoon tuloskuntoon. 

Mitä jäi mieleen - ja mitä ihmettelin

Oli hyvä seminaari, pääosin tuttua asiaa. Mieleeni jäi jotain ja jotain ihmettelin:

• yhteistyön voima on suuri - ilma sitä ei muutos ole sujuvaa
• johtamisella - ja päätöksillä on iso merkitys
• onko henkilöstön hyvinvointi perheyrityksillä niiden dna:ssa - ja tuleeko se muissa yrityksissä rakentaa määrätietoisesti? Saattaa olla!

Olen päässyt tekemään Arjessa yhtiöiden henkilöstötuottavuuden analyyseja ja seurantaa vuosien 2015-2017 aikana. Analyysi on kattanut sekä henkilöstön ominaisuuden (henkilöstötuottavuusindeksi, HTI), että liiketoiminnan talousluvut (henkilöstötuottavuusarvo, HTA). Vuonna 2015 sain myös vuoden 2014 tiedot, joten pystyn nyt syventämään analyysia muutoksesta vuosina 2014-2017.

Mitkä ovat henkilöstötuottavuuden kokonaishyödyt?

Analyysin ytimessä ovat henkilöstötuottavuuden ja eritoten sen kasvun kokonaishyödyt, mikä on henkilöstötuottavuuden merkitys talouslukuihin käyttökatteen ja sairauspoissaolojen vähenemisen kustannussäästön kautta? Analyysissa käytin Arjessassa tuloksia ja suhteutin ne 1000 henkilön yrityksen (tai julkisen sektorin työnantajan) tunnuslukuihin. Tulokset ovat siis todellisia, joskin suhteutettu 1000 henkilön vakioituun työntekijämäärään. Todellisuudessa henkilöstömäärä Arjessassa on kasvanut huomattavasti ja tarkat yrityskohtaiset tulokset ovat nyt esitettäviä parempia – mutta tässä on oleellista pureutua henkilöstötuottavuuden kasvun talousmekanismiin.

Kaiken takana on johtaminen​

Kun puhutaan liiketoiminnan kasvusta, kaiken takana on hyvä johtaminen ja sen kautta eri osa-alueiden kehittyminen. Arjessa yhtiöissä tämä tarkoittaa eritoten ihmisten johtamista – toki liiketoiminnan prosesseja johdetaan ja kehitetään myös. Mutta työ tehdään ihminen ihmiselle, ja silloin omien ihmisten johtaminen ratkaisee kaiken. Siteeraan tässä toimitusjohtaja Pasi Kohtalaa tutkimusraportin esipuheessa:

​Johtaminen tuo tuloksia​

Henkilöstötuottavuuden johtaminen Arjessassa 2015-2017 tutkimusraportissa (lataa tästä) kuvataan henkilöstötuottavuuden ja sen osa-alueiden kehittymistä sivuilla 6-7, kehitystä on tosiaan tapahtunut. Tässä bloggauksessa keskitys tulosten muutoksiin ja lopussa niiden taloudelliseen arvoon.
​
Kuva 1 vetää yhteen tutkimuksemme tulokset henkilöstötuottavuusarvon (HTA) ja sairauspoissaolojen suhteen. HTA lasketaan henkilöstökulujen ja käyttökatteen suhteena henkilöstökuluista ja se kuvaa siten henkilöstön kyvykkyyttä tuloksen tekemiseen. Sairauspoissaoloprosentti on laskettu suhteessa työpäivien määrään.

Kuva 1. Henkilöstön tuloksentekokyvyn ja sairauspoissaolojen muutokset 2014-2017.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: eteenpäin on menty isoin askelin. Sairauspoissaoloprosentin aleneminen ensin 6,8%:sta 4,8 %:iin ja sen jälkeen edelleen 3,3 %:n kautta 2,8 %:iin on huikea tulos. Tämän allekirjoittaa varmaan jokainen sairauspoissaolojen kanssa työtä tehnyt!
​
Henkilöstötuottavuusarvon kasvu on liiketoiminnan kannalta todella tärkeä. Vuoden 2014 112 % on kasvanut 126 %:n tasolle – tuloksentekokyky on siis kaksinkertaistunut, kun tarkastellaan henkilöstökulujen päälle tehtävää käyttökatetta.

Kehittyminen tuo oikeita euroja​

Kun kuvan 1 tulokset suhteutetaan 1000 ihmisen vastaavan alan yritykseen saadaan kuvan 2 esittämät todelliset eurot esiin. Kolmessa vuodessa henkilöstötuottavuuden kasvu generoi 5 M€ lisää käyttökatetta ja sairauspoissaolojen väheneminen tuottaa 1,3 M€:n kustannussäästön. 

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden kasvun ja sairauspoissaolojen vähenemisen taloushyöty 1000 ihmisen organisaatiossa Arjessassa seurantatutkimuksen tuloksia soveltaen.

Kuvan 2 tuloksen ovat monessa mielessä mielenkiintoisia!

• eurohyödyt ovat suurimmillaan, kun kehittyminen on suurinta – sehän on selvä. Henkilöstötuottavuudessa harppaus oli suurin 2014-2015 ja sairauspoissaoloissa vuonna 2015-2016
• henkilöstötuottavuuden taloudellinen hyöty on NELJÄ kertaa suurempi, kuin erittäin hyvän (ison) sairauspoissaolojen vähenemisen taloushyöty
• molemmissa ns. rajahyöty lähestyy – erinomaisella tasolla kehittyminen on pienempää, kuin keskitasolta hyväksi ponnistamisen vaiheessa
• kokonaisuudessaan hyvä johtaminen, johtajuus ja niiden kautta henkilöstötuottavuus on tuonut reilut 6 M€ lisää rahaa kolmessa vuodessa firman kassaan
• tuon 6 M€:n saaminen liikevaihdon kautta – ilman henkilöstötuottavuuden kehittymistä olisi vaatinut kolmessa vuodessa keskimäärin 15 M€:n vuosittaisen lisäyksen liikevaihtoon
• johdon vaihtoehdot tuloksellisuuden ja kannattavuuden kehittämiseksi olisivat siis olleet 25 % lisää liikevaihtoa tai henkilöstötuottavuuden kehittäminen johtamisen kautta

Miten tulokset suhteutuvat julkisen sektorin tuottavuustavoitteisiin?

Arjessa tekee sote-alueen vaativaa lastensuojelu- ja hyvinvointityötä ja sitä voi hyvin verrata julkisen sektorin toimijoihin. Arjessa saa suurimman osan liikevaihdostaan julkiselta sektorilta, joten siinäkin mielessä vertailu julkisen sektorin organisaatioon on perusteltua – liikevaihdon tai budjettirahoituksen kautta saadun rahan tehokkaasta käytöstähän on kyse!

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden kehittymisen yhteys tulokseen (yritykset, henkilöstötuottavuusarvo, vasen kuva) ja tuottavuuteen (julkinen sektori, henkilöstömäärä, oikea kuva).

Kuva 3 esittää henkilöstötuottavuuden merkityksen taloudelliseen tulokseen – näin Arjessassa tapahtui; henkilöstötuottavuusarvo (ja käyttökate) kehittyivät huikeasti! Julkisessa organisaatiossa henkilöstötuottavuuden kehittyminen heijastuisi henkilötyövuosien tarpeen vähenemisenä; kolmessa vuodessa tarvittaisiin 67 HTV:tä vähemmän saman palvelun toteuttamiseen, jos puolet henkilöstötuottavuuden kehittymisen lisäeuroista kanavoitaisiin perustellusti henkilöstön vähentämiseen! Toinen puolisko voitaisiin ohjata toiminnan kehittämiseen - tai vaikkapa tulospalkkioihin.

Tulos on niin huikea, että tarkistin laskelmani moneen kertaan – ja kyllä ne oikein ovat! Esimerkiksi vuosien 2015-2016 1,6 miljoonan euron lisä käyttökatteeseen tarkoittaa todella reilun 40 ihmisen henkilöstökuluja vuositasolla, ja puolet siitä on kuvan 21 henkilöä. Käytännössä toki samanaikainen taloudellisen suorituskyvyn nousu ja henkilöstön vähentäminen ei ole mahdollista – mutta laskennallisesti se olisi mahdollista.

Ilmiötä voidaan tarkastella enemmänkin julkisen sektorin megatrendien valossa: henkilöstö ikääntyy, osin eläköityy ja vähemmillä resursseilla on tehtävä nykyiset työt – ja luultavasti enemmän työtä. Tässä kokonaisuudessa henkilöstötuottavuuden johtaminen on käytännössä ainoa kestävä tapa lähitulevaisuuden haasteisiin vastaamisessa.

To conclude

Seurantatutkimus Arjessassa osoitti henkilöstötuottavuuden varsin suuren merkityksen taloudelliseen tulokseen. Henkilöstön merkitys on oleellinen, mutta sen mahdollistaminen etenee johtamisen ketjun askelmien kautta

• yrityksen strategiset tavoitteet määrittävät ihmisiltä vaadittavat kyvykkyydet – tämä kannattaa miettiä ihmisiä osallistaen strategiatyön yhteydessä
• ihmisiä johdetaan näiden kyvykkyyksien vahvistamiseksi – tavoitteet, vastuut, mittarit, jne
• johtajuus – hyvä esimiestyö tukee henkilöstötuottavuutta – ja esimiehiäkin tulee johtamalla tukea
• henkilöstötuottavuus tukee ja mahdollistaa hyvät tulokset sekä talouden että asiakashyödyn suhteen
• vaikuttavuus syntyy asiakastulosten kautta

Vaikuttavuus on tässä ketjussa todella mielenkiintoinen; yrityksissä ja julkisella sektorilla periaatteessa sama asia. Mitä palvelu saa aikaiseksi, mikä muuttuu, miten asiakkaan elämä jatkuu, jne. Lisäksi vaikuttavuus ilmenee eri tavoin kuluttaja- ja B2B-liiketoiminnassa – tai julkisen puolen palvelutoiminnassa. Ei erityisen helppo homma – ja sen takia vielä suurimmalta osin kiinnittämättä osaksi organisaatioiden strategiatyötä ja operatiivista johtamista.

Lataa Arjessassa seurantatutkimuksen raportti TÄSTÄ
Perehdy henkilöstötuottavuuteen ja johtamisen ketjuun tarkemmin TÄSTÄ

Lomalla irrottauduin töistä, mutta eihän sille mitään voi – mielenkiintoiset ajatukset pyörivät päässäni. Puen ne tässä muutaman kysymyksen muotoon ja täydennän – tietysti – kahdella excelgrafiikalla. Graffavaroituksen lisäksi sanon jo nyt – tulossa on kirpeää analyysia! Ja lisään vielä yhden täsmennys: johtamisella tarkoitan ihmisten johtamista.

Miksi johtaminen ja johtajuus sekoitetaan?

Seuraan aktiivisesti suomalaista keskustelua ja kirjoittelua johtamisesta ja johtajuudesta ja kiusallisen usein nämä kaksi asiaa sekoitetaan. Yleensä puhutaan johtamisesta – silloinkin kun tarkoitetaan johtajuutta.

​Englanninkielisessä keskustelussa erottelu on jo sanojen kautta selkeää: johtaminen on managementtia ja johtajuus leadershipiä. Suomen kielessä sekaannus on toki yleisellä tasolla sallittua, mutta asiantuntijoilta kaipaan täsmällisyyttä. Kyse on tietysti määritelmistä, ohessa omani.

Varsin yleinen näkökulma johtamisen ja johtajuuden suhteen on se, että johtaminen (management) on jotenkin paha juttu, kun taas johtajuus on hienoa. Molempia kuitenkin tarvitaan – ja molemmat voivat olla hyvällä tai kehnolla tasolla, tässä linkki blogiini  aiheesta.

Ehkä heikoin tilanne on se, että johtajuus on erinomaista, mutta johtaminen puuttuu kokonaan. Tällöin eletään työntekijän unelmaa, tosin ilman päätettyjä tavoitteita, vastuita ja tuloksellisuuden seurantaa. On ihanaa, mutta missä ollaan nyt, mihin ollaan menossa ja mihin jatkossa päästään – noin liiketoiminnan näkökulmasta jää täysin epäselväksi.
​
Miksi johtaminen ei kiinnosta?

Toinen loman aikana pinnalle noussut kysymys on johtamisen kiinnostamattomuus – aina korostetaan johtajuutta, eikä kukaan puhu ihmisten johtamisen elementeistä. Edellisen taulukon mukaan johtamisen peruselementtejä ovat kehitettävät asiat ja niiden tavoitteet. Asioilla tarkoitan liiketoiminnan tuloksellisuuden kannalta tärkeitä asioita, kuten asiakashyöty, alan täsmäosaaminen, sekä ihmisten motivaatio ja sitoutuminen. Jatko sisältää sitten luontevasti esim. motivaation mitattavan tavoitteen, päätetyt vastuut motivaation johtamisessa, sekä mittarit motivaation seurantaan ja sen merkityksen analysoimiseen liiketoiminnan kehittymisessä.

Vuodesta 2009 alkanut – ja edelleen jatkuva – tutkimussarjamme henkilöstötuottavuuden johtamisen käytänteistä osoittaa suurta kehitystarvetta ihmisten johtamisessa. Samalla tulokset osoittavat, että hyvä johtaminen on kestävä pohja hyvälle johtajuudelle, joka taas tukee johtajuutta ja sen kautta henkilöstön tuloksenteon kyvykkyyttä.

Toki johtaminen kiinnostaa, jos...

Lievennän väitettäni vähäsen, kyllä ihmisten johtaminen kiinnostaa, kun sitä tarkastellaan liiketoiminnan kehittymisen ja tuloksellisuuden näkökulmasta. Yritysten johtoryhmät hakevat tehostamista ja tulosta, ja ihmisten kautta sitä voidaan kestävästi saada. Kun henkilöstötuottavuus todistetusti – omassa firmassa – tukee käyttökatetta ja asiakashyötyä, innostuu toimitusjohtaja. Kun johtajuuden kasvu aiheuttaa henkilöstötuottavuuden kasvun, on koko johtoryhmä liekeissä. Mutta voi olla, että asioiden yleiset perusteet eivät innosta johtamiskäytänteiden pysyvään muutokseen.

Pyrimmekö täydellisyyteen – kun suurin osa on keskitasolla tai sen alle?

Kolmas lomajälkeisen pohdintani kysymys kohdistuu keskustelun ja kehittämisen ytimeen: pitääkö kaiken olla täydellistä heti, kun suurin osa yrityksistä on aloittelijoita ja keskitason tekijöitä. Kirjoituksissamme – minä muiden mukana – esittelemme täydellistä tilaa johtajuudessa ja henkilöstön viihtyvyydessä, sitoutumisessa, jne. Voisi olla kuitenkin parempi tarjoilla lukijoilla ihan alkeita, kun niitä tarvitaan enemmän.

Ihmisten johtaminen

Tutkimussarjamme strategisen hyvinvoinnin johtamisesta kuvaa hyvin ihmisten johtamisen käytänteitä. Olemme Guy Ahosen kanssa määrittäneet johtamisen kokonaisindeksin, SHJI:n arvon 60 riittävän hyväksi arvoksi. Yli 60 arvon saavuttaneiden osuus on kasvanut tutkimussarjan aikana 20 %:stä 33 %:iin.

Johdetaan ihmisiä hyvin – kolmannes!

Johtajuus

Johtajuuden tason arvio perustuu kolmeen laajaan tutkimusaineistoon, jossa on yhteensä 500 yritystä. Aineisto koostuu henkilöstökyselyjen yrityskohtaisista keskiarvoista ja niissä henkilöstön arvioinneista esimiestyö eri osa-alueiden tilasta. Kysymysten vastausten skaala on ollut 1 – 5, ja kaikkien esimiestyön osa-alueiden keskiarvojen jakaumien perusteella hyvän alarajaksi muodostui 3,81. Käytössäni olevissa kolmessa aineistoissa näitä firmoja oli 20 %, 32 % ja 47 %, joista voidaan perustellusti yleistää henkilöstön arvioiman hyvän esimiestoiminnan firmoja olevan kolmannes!

Johtajuus on hyvällä tasolla – kolmannes!

Henkilöstötuottavuus

Henkilöstötuottavuus koostuu määritelmämme (Aura, Ahonen, Hussi 2015 Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala) mukaan motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona. Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI on ilmiön yksikkö, jonka skaala on 0 – 100 ja yritystason keskiarvo 47. Rakennusalan tutkimuksen ja muiden aineistojen perusteella hyvän henkilöstötuottavuuden alaraja on HTI-arvo 53. Näitä yrityksiä on 26 %. Henkilöstötuottavuuden kehittämisestä bloggasin jo vuonna 2015: koko henkilöstön kehittäminen tuo parhaan tuloksen

Henkilöstötuottavuus hyvällä tasolla – neljännes!

Käyttökate

Käyttökate on termi, jota harvemmin näkee johtajuuden ja henkilöstöasioiden teksteissä. Yritysjohdolle se on kuitenkin yksi tärkeimmistä seurattavista asioista ja sen kehittyminen on oleellisen tärkeää. Olen parhaillaan analysoimassa kahtakin tutkimusta, joissa analysoidaan johtamisen ja osin myös johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteyksiä käyttökatteeseen.

​Ensimmäisten tulosten mukaan johdon päätökset ja kehittämisen järjestelmällisyys erottavat yrityksiä – parhailla käyttökate on kaksi prosenttiyksikkö korkeampi, heikoilla taas alempi keskitasoon verrattuna.

Aalto-yliopiston kanssa tekemämme tutkimus (ks. edellinen linkki) sisältää aineiston teollisuusyritysten tilinpäätöksistä. Iso aineisto mahdollistaa tilastollisen analyysin, jonka mukaan 20 %:lla yrityksistä käyttökate on 5 %-yksikköä korkeampi, kuin vastaavan toimialan yrityksillä keskimäärin on.

Käyttökate hyvällä tasolla – viidennes!

Kokonaisuus kietoutuu johtamisen ketjuun

Kolmannen kysymykseni faktat ovat tuloksia eri tutkimuksista ja käyttökatteiden suhteen siis tilinpäätösten koosteista. Vuoden 2016 tutkimuksemme ja Arjessa yhtiöiden seurantatutkimus osoittivat, että nämä tekijät ketjuuntuvat johtamisen ketjuun. Ohessa Arjessa yhtiöiden tulos.

Arjessa yhtiöiden kustannuspaikkojen aineiston pohjalta analysoitu johtamisen ketju. Kuvan oikeassa laidassa Henkilöstötuottavuusarvo, HTA tarkoittaa henkilöstökulujen ja käyttökatteen prosentuaalista osuutta henkilöstökuluista. HTA mukailee pitkälti käyttökatteen tasoa.

To conclude

Elokuiset ihmettelyni voidaan tiivistää seuraavaan ajatusten vyöryyn:

• määritä strategian toteutumisen kannalta oleelliset henkilöstön kyvykkyydet
• päätä näiden kyvykkyyksien kehittämistavoitteet, johtamisen vastuut ja seurannan mittarit
• yhdistä mittarit liiketoiminnan mittareiden kanssa ja tee muutosten arviointi tai jopa analyysi

Olen blogannut henkilöstötuottavuudesta kymmeniä kertoja, aineistona aina poikkileikkausaineisto ja perustellut kasvuskenaariot. Mutta nyt voin esittää seurantadataa – kyllä: HENKILÖSTÖTUOTTAVUUS KASVAA JOHTAMALLA JA TUO LISÄÄ TALOUDELLISTA TULOSTA!

Tällä viikolla julkaistiin allekirjoittaneen, Guy Ahosen ja Tomi Hussin tutkimus henkilöstötuottavuuden johtamisesta Arjessassa – lataa julkaisu tästä

Arjessa Oy – valtakunnallinen sosiaalialan yritys

Arjessa on vuonna 2010 perustettu kasvava valtakunnallinen toimija, joka koostuu perheiden ja yksilöiden hyvinvointipalveluita tarjoavista yhtiöstä. Arjessa toiminta perustuu pieniin, asiakaslähtöisesti toimiin ja toimintayksikköihin.

Lastensuojelupalvelut ovat iso osa Arjessan toimintaa; niiden seitsemän yhtiötä tarjosivat oivallisen laboratorion henkilöstötuottavuuden kasvun tutkimiselle. Lue lisää Arjessa tästä linkistä

Hyvää johtamista ja määrätietoista kehittämistä

Johtamiseen ja henkilöstöön on Arjessa aina suhtauduttu määrätietoisesti. Periaatteita kuvaa hyvin toimitusjohtaja Pasi Kohtalan lause tutkimusraportin esipuheessa: ”Keskeisenä ajatuksenamme on ollut ajatus siitä, että jokaisella työntekijällä on oikeus hyvään työyhteisöön ja välittävään esimieheen. Samalla jokaisella on velvollisuus ja vastuullisuus, vastavuoroisuus huolehtia omasta työyhteisöstä ja työkavereista.”

Näitä periaatteita on myös johdettu tietoisesti, kuten henkilöstöjohtaja Elina Harju toteaa julkaisussa: ”Meillä Arjessassa on alusta asti uskottu pieniin tiimeihin, eli läsnäolevaan lähiesimiestyöhön ja tiiviisiin työyhteisöihin.” Jatkuva kouluttaminen ja yhteinen toiminnan kehittäminen ovat olleet oleellinen osa henkilöstötuottavuuden – ja sen kautta liiketoiminnan kehittämistä.

Analyysimme yhdisti henkilöstötutkimuksen ja tuloslaskelman

Pääsimme tutkimaan Arjessa yhtiöiden henkilöstötuottavuutta yhteistyössä Eteran ja sittemmin Ilmarisen kanssa. Aineiston muodostivat henkilöstötutkimuksen kysymyksistä laskettu henkilöstötuottavuusindeksi, HTI sekä eri yhtiöiden ja kustannuspaikkojen tuloslaskelmat. Tuloslaskelmista laskettiin Henkilöstötuottavuusarvo, HTA – joka on henkilöstökulujen ja käyttökatteen suhde henkilöstökuluihin.

Henkilöstötuottavuus kasvoi 11 % kahdessa vuodessa

​Seurantatutkimuksemme tärkein tulos oli se, että henkilöstötuottavuusindeksi HTI kasvoi Lastensuojelupalveluissa kahdessa vuodessa 55:stä 61:een – siis 11 %. Aikaisemmassa tutkimuksessamme määritettyjen viitearvojen mukaan Arjessa kehittyi hyvältä tasolta erinomaiselle!

Muutokseen vaikutti monta tekijää, mutta tiivistetysti voidaan sanoa, että henkilöstötuottavuus kehittyi hyvän ja avoimen johtamisen, sekä työn merkityksen kasvun kautta.

Kuvassa on piirretty kuuden Lastensuojelupalvelujen yhtiön henkilöstötuottavuusindeksien ja -arvojen regressiosuorat vuosina 2015 ja 2017. Tutkimusraportissa vastaavasti kuva 15 sivulla 17.

Käyttökate kasvoi 6 %-yksikköä – yli kaksi kertaa skenaariota enemmän!

Kuvan pohjalta voitiin vuonna 2015 laskea skenaario henkilöstötuottavuuden ja käyttökatteen kasvun yhteydestä. Ennustimme 2015, että 10%:n kasvu HTI:ssa toisi 2-3 %-yksikön kasvun käyttökatteeseen. Toisin kuitenkin kävi – kasvu oli 6 %-yksikköä. Henkilöstötuottavuuden kasvu nosti taloudellisen suorituskyvyn kokonaan uudelle tasolle!

Kuvassa suorituskyvyn kasvu näkyy vuoden 2017 regressiosuoran jyrkempänä kulmakertoimena. Tutkimusraportissa arvioimme, että syy tähän ”perustunee liiketoiminnan prosessien parempaan toteutumiseen.” Blogissa voin kirjoittaa vähän suoraviivaisemmin: hyvä johtaminen ja hyvä henkilöstötuottavuus kehittävät kaikkea liiketoimintaa Arjessan toimialalla – ihmiset tekevät kaiken työn! Tällöin henkilöstötuottavuuden kehittyminen näkyy laajasti koko toiminnassa ja sen kautta talousluvuissa.

Empiiristä evidenssiä löytyy väittämäämme myös tutkimusraportista vuoden 2017 asiakaspalautteiden muodossa. Arjessa kartoittaa asiakastyytyväisyyttä Lastensuojelupalveluissa kattavasti: tilaajilta, vanhemmilta ja lapsilta / nuorilta. Palautteet ovat loistavalla tasolla; eritoten tilaajien palautteet signaloivat koko liiketoimintaprosessin hyvää tasoa.

Henkilöstötuottavuuden tuoma talouskasvu on tervettä kasvua

Tuottavuutta – ja eritoten henkilöstön tuottavuutta – tarkastellaan usein kovenevan työelämän ja kuormituksen lisääntymisen kautta. Ikään kuin tuottavuuden kasvu automaattisesti tarkoittaisi ihmisten uupumista. Tämä seurantatutkimus osoitti, että näin ei ole. Motivaatio, vahva tunne oman työn hallinnasta ja timanttinen työkyky ovat positiivisen kasvun elementtejä. Arjessan tapauksessa ne on määritetty painopisteiksi, niitä johdetaan aktiivisesti - ja seurata osoittaa niiden kehittyneen.

Henkilöstötuottavuuden kasvun taustalla on ihminen

Henkilöstötuottavuuden – ja sen ohella taloudellisen suorituskyvyn kasvun taustalla on ihminen – vain ja ainoastaan ihminen. Ihminen johtajana, ihminen tiimin esimiehenä ja ihminen työntekijänä – ja Arjessan tapauksessa myös asiakkaana. Tuottavuus ei kasva strategiasta, ei liiketoimintamallien tehokkaasta implementoinnista – se kasvaa ihmisistä!
​
Vaativassa sosiaalialan työssä ihminen on ytimessä. Toivon todella, että jokaisella toimialalla, jokainen toimitusjohtaja löytää oman arvomaailmansa yhtä vahvasti, kuin Arjessan toimitusjohtaja Pasi Kohtala: ”Me uskomme, että yhden ihmisen auttaminen tänään vie meidät kaikki parempaan tulevaisuuteen huomenna.”
 
Onko näin - kommentoi!

Lue lisää, kommentoi – toki bloggaankin lisää! Seurantatutkimus toi esiin mielenkiintoisia tuloksia mm. johtajuuden merkityksestä, asiakaspalautteiden juurisyistä ja sairauspoissaoloista.

Tutkimusraportin ja paljon muitakin julkaisuja löydät täältä: julkaisut
​

Bloggasin viikko sitten, 7.5.2018 otsikolla ”Kenelle kelpaisi kaksi prosenttia?”  Bloggaus herätti jonkin verran keskustelua sekä Twiterissä että Linkedinnissä, joten jatkoin datan murskaamista. Työn jatkuvan kehittämisen taustalla ja sen rinnalla on ihmisten johtamisen kokonaisuus – siis johdon päätökset.

Ihmisten johtamisen peruspäätökset tehdään paremmin

Edellisessä blogissa osoitin, että työn jatkuvan kehittämisen säännöllinen tekeminen heijastuu kaksi prosenttiyksikköä korkeampaan käyttökatteeseen. Vastaavasti työn kehittämisen laiminlyönti tuo mukanaan kaksi %-yksikköä alemman käyttökatteen – melkoinen vipu siis.
Jatkoanalyysissa jaoin teollisuusyritykset kolmeen luokkaan työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuuden mukaan ja katsoin, miten ihmisten johtamisen peruspäätökset oli tehty. Tulokset tiivistin taulukkoon 1.
​
Taulukko 1. Ihmisten johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten %-osuudet työn jatkuvan kehittämisen mukaisissa ryhmissä.

Taulukon 1 tulos on selkeä: työn jatkuvaa kehittämistä säännöllisesti toteuttavista yrityksistä puolet ovat tehneet ihmisten johtamisen peruspäätökset; jatkuvaa kehittämistä laiminlyövissä yrityksissä päätöksiä tekeviä on neljännes. Työn jatkuvaan kehittämiseen yhdistyy päättämisen kulttuuri.

Työn jatkuvaa kehittämistä tukevat muut kehittämisen prosessit​

Analyysin seuraava vaihe osoitti, että työn jatkuva säännöllinen kehittäminen oli yhteydessä muiden prosessien ”ihmispainotukseen”. Tutkimuskyselyssä asiaa kartoitettiin kysymällä ”Miten yrityksenne eri toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon?” Vastausvaihtoehdot olivat ”ei lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”.
Taulukossa 2 on listattu ne prosessit, joissa työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuus erotti prosessien ihmispainotusta.

Taulukko 2. Eri prosessien työhyvinvointipainotus (työhyvinvointi otetaan huomioon kohtalaisesti tai paljon) työn jatkuvan kehittämisen säännöllisyyden mukaan.

Taulukko 2 korostaa edelleen johtamisen ja päätösten merkitystä työn jatkuvan kehittämisen taustalla – tai enemmänkin rinnalla. Päätös siitä, onko työhyvinvointi mukana johdon strategiatyössä, on oleellinen – siitä seuraa monen muun prosessin ihmispainotteisuus.

Työn jatkuva kehittäminen on osa kokonaisuutta​

Tutkimussarjassa olemme määrittäneet (Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) strategisen hyvinvoinnin johtamiselle kokonaisindeksin (SHJI), joka koostuu neljästä osa-alueesta; strateginen perusta, johdon toiminnot, HR- ja esimiestyö, sekä strategisen hyvinvoinnin tukitoiminnot. Kuva 1 osoittaa, että työn jatkuvan kehittämisen taso heijastelee kokonaisuuden tasoa.

​Kuva 1. SHJI ja sen osa-alueet työn jatkuvan kehittämisen säännöllisyyden mukaan.

Kuva 1 osoittaa selkeästi, että työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuus on osa kokonaisuutta; kun kaikki tehdään paremmin, on työn kehittäminenkin paremmalla tasolla. Kuva osoittaa myös sen, että työn jatkuvan kehittämisen laiminlyöminen on osa heikkoa johtamista ja kehittämistä.

Tulokset ovat selkeitä – miten tästä eteenpäin?

Tämän ja edellisen bloggaukseni tulosten yhteenveto on selkeä: työn jatkuva kehittäminen buustaa käyttökatetta + / - 2 %-yksikköä. 250 työntekijän teollisuusfirmassa + / - 1,5 M€ vuodessa! Työn jatkuva kehittäminen on osa kokonaisjohtamista, jossa tärkeintä ovat päätökset, päätökset ja päätökset!

Miten saamme yhä useamman yrityksen tekemään nuo tärkeät päätökset? Tarvitaanko tähän lisää tietoa, lisää tunnetta vai lisää sidosryhmiin vaikuttamista? Miten tieto (esimerkiksi työn kehittämisen merkityksestä taloustuloksiin) saadaan jokaisen johtoryhmän pöytään?

Näihin kysymyksiin minulla ei ole valmiita vastauksia. Jatkan sinnikkäästi valitsemallani tiellä – etsin tutkimuksen ja yrityskohtaisten analyysien kautta ihmisten johtamisen, henkilöstötuottavuuden ja taloudellisen tuloksen välisiä yhteyksiä ja jopa syy-seuraussuhteita. Uskon siis tiedon voimaan - mutta en toki väheksy tunteen merkitystä! Molempia tarvitaan.

Kaiken tiedon jakaminen auttaa – niinpä kannustan Sinua jakamaan tämänkin tiedon uusille lukijoille. Kopio blogin www-osoite ja someta tai meilaa eteenpäin. Paina twiittilinnun kuvaketta ja twiittaa kontakteillesi. Näin saadaan uusia ihmisiä tiedon piiriin – ja asia yhä useampien johtoryhmien pöydälle.

Tällä kertaa bloggaan rahasta – ja ihmettelen, ketä se kiinnostaisi? Tutkimustyömme Aalto-ylipiston kanssa etenee ja olen tuloksista jo blogannutkin kaksi kertaa. Tulosten ydin on ollut se, että hyvällä johtamisella käyttökate kasvaa kaksi prosenttiyksikköä, huonolla se laskee saman 2 %-yksikköä. Mutta eihän se ketään kiinnosta!

Teollisuuden toimialan johtamisen ja kehittämisen yhteydet taloustuloksiin

Teemme siis tutkimusta Aalto-yliopiston kanssa, mukana sieltä ovat professori Timo Kuosmanen  ja tutkija Juha Eskelinen, toisen osapuolen muodostamme allekirjoittanut ja Guy Ahonen. Aineistona meillä on vuosien 2009-2016 strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaan osallistuneet lähes 400 yritystä, joiden tuloslaskelmatiedot on saatu Bisnoden tietokannasta. Asetelmana on selvittää, miten johtamisen ja kehittämisen toimintatavat ovat yhteydessä talouden tunnuslukuihin. Siis, tuoko hyvä johtaminen lisää ”viivan alle” – siitä tässä on kyse!

Työn jatkuva kehittäminen lisää käyttökatetta!​

Viime viikon aikana törmäsin keskusteluissani kaksikin kertaa työn kehittämiseen – tai oikeastaan sen vähäiseen tekemiseen. Niinpä analysoin työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuuden yhteyden yritysten talouslukuihin. Löysin hyviä tuloksia!

​Kuva 1. Työn jatkuvan kehittämisen merkitys käyttökatteelle teollisuudessa. Käyttökatetta verrataan alatoimialan käyttökatteen mediaaniin.

Kuvan 1 tulos on erittäin positiivinen – työn jatkuva kehittäminen nostaa käyttökatetta 1,9 % verrattuna alatoimialan käyttökatteeseen. Alatoimiala on tässä määritetty toimialaluokituksen kolmen numeron tarkkuudella.

Kuva 1 kertoo myös se, että työn jatkuvaa kehittämistä tekemättömät yritykset häviävät -2,3 % käyttökatteessa omaan toimialaansa verrattuna. Siis kaksi prosenttia (prosenttiyksikköä) suuntaansa.

Ketä kiinnostaisi kaksi prosenttia?

Olen vastaavia tuloksia jo blogannut ja vastaanotto on ollut tavanomaisen aktiivinen – kiitos siitä aktiivisille some-seuraajilleni. Yhden bloggauksen yhteydessä kohdistin twiittejäni useille alan edunvalvojille, mutta ilman reaktioita – ei kaksi prosenttia kiinnostanut. Yritän kuitenkin sinnikkäästi ja tein sen takia asiaa kuvaavan taulukon.
​
Taulukko 1. Teollisuuden toimialan tutkimuksen keskivertoyrityksen talousluvut – ja käyttökatteen kahden %-yksikön muutosten vaikutus euroina.

Taulukon pohjana on tosiaan tutkimuksen keskivertoyritys, 249 työntekijän yritys, jonka liikevaihto oli 77,4M€ ja käyttökate-% 9,7% liikevaihdosta. Henkilöä kohden liikevaihtoa kertyi 311000€ vuodessa ja käyttökatetta 30000€/v.

Taulukon alimmat rivit kuvaavat työn jatkuvan kehittämisen vaikutusta käyttökatteeseen; jatkuvaa kehittämistä tekemättömissä yrityksissä käyttökate putoaa 5,7M€:oon (7,4 % liikevaihdosta), kun taas jatkuvaa kehittämistä säännöllisesti käyttävissä yrityksissä käyttökate nousee 9,0 M€:oon (11,6 % liikevaihdosta).

249 ihmisen teollisuusyrityksessä käyttökate siis nousee 1,5 M€:lla tai laskee 1,8 M€:lla riippuen työn kehittämisen aktiivisuudesta. Samaan tulosparannukseen (käyttökatteen nousuun) vaadittaisiin muuten 33 työntekijän irtisanominen – jos tulosparannus tehtäisiin saneeraajan otteilla!

Toki 1,5 M€:n lisäkäyttökate mahdollistaa myös panostukset yrityksen kehittämiseen – niin tuotantoprosessien kuin henkilöstönkin. Jos vaikka kolmanneksen tuosta käyttäisi ihmisten ja osaamisen kehittämiseen, varmistaisi positiivisen kehän synnyn!

Lisää laskelmia – usein työhyvinvointi- tai työkykyjohtamisessa tavoitellaan sairauspoissaolojen vähenemisestä saatavaa kustannussäästöä. Keskivertoyrityksessämme kahden prosenttiyksikön alentuma sairauspoissaoloprosentissa toisi henkilöstökulujen kautta 250000 €:n ja henkilöstötuottavuusarvon kautta 410000 €:n säästön.  Aika vähän verrattuna käyttökatteen kahden prosenttiyksikön nousuun. Ja jokainen työkykyjohtamiseen perehtynyt tietää, että kahden %-yksikön vähennys sairauspoissaoloprosentissa on monen vuoden kovan työn tulos.

Lopuksi – tavoitteellinen johtaminen on kehittämisen taustalla​

Tulostemme mukaan työn jatkuva kehittäminen lisää taloudellista tuloskuntoa – ja osaamisen johtamisen perusteiden hyvä tekeminen takaa lisää puolestaan jatkuvan kehittämisen aktiivisuutta.

​Kaava on selkeä: mitä konkreettisemmat tavoitteet ja perusteellisempi suunnitelma tehdään osaamisen kehittämiseksi, sitä varmemmin jatkuvan kehittämisen malli on säännöllisesti käytössä.

Kuva 2. Osaamisen johtamisen tason merkitys jatkuvan kehittämisen mallin säännölliseen käyttöön työn kehittämisessä.

Kuvan 2 tuloksissa teollisuusyritykset on jaettu neljään ryhmään; niihin joilla ei ole osaamisen kehittämiseksi lainkaan tavoitetta ja suunnitelmaa ja niihin joilla tavoitteiden ja suunnitelman taso vaihtelee. Numeraalisen tavoitteen ja perusteellisen suunnitelman yrityksistä 61% toteuttaa työn jatkuvaa kehittämistä säännöllisesti, muissa ryhmissä säännöllisyys jää paljon tuon alle.
​
Melkoisen loogista – kun johtaa hyvin, tekee perusteellisesti ja saa tuloksia! Tätä haluan edistää - ketkä ovat mukana?

Lauantaiaamuni alkoi tänään 10.3.2018 Pauli Forman bloggauksen lukemisella. Blogissaan Forma ihmetteli työelämäkeskustelun ylen negatiivista sävyä, jota kuulemme niin tutkijoitten, päättäjien, edunvalvojien kuin mediankin suunnalta. Sävy on negatiivinen, vaikka työelämä on Suomessa hyvässä mallissa.

Forman bloggaus innosti minua tarttumaan näppikseen ja tekemään analyysia johtamisesta ja työelämän kehittämisestä, joiden hyödyistä (meissä asiantuntijapiireissä)  ollaan yleisesti samaa mieltä – totta kai niistä hyötyä on! Asiasta löytyy kuitenkin varsin vähän tutkittua tietoa, nimenomaan liiketaloudellisesta näkökulmasta. Työn sujuvuus kasvaa, ihmiset voivat paremmin, asiakkaat ovat tyytyväisempiä – mutta jääkö viimeisen viivan alle enemmän euroja? Siitähän johtamisessa on kyse – ja siihen olemme saaneet uutta tutkimustietoa.

Lisää tutkimustietoa teollisuuden toimialalta

Teemme par’aikaa tutkimusta Guy Ahosen kanssa yhdessä Aalto-yliopiston kanssa teollisuuden toimialan johtamiskäytänteiden ja taloudellisen tuloksellisuuden yhteyksistä. Tutkimus on Työsuojelurahaston tukemaa ja siinä on aineistona vuosina 2009-2016 Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaan osallistuneet teollisuusyritykset. Johtamiskäytänteet, nimenomaan ihmisten johtamisen kannalta saadaan SHJ-tietokannasta, taloudellisen tuloksellisuuden muuttujat lasketaan virallisten tilinpäätöstietojen pohjalta.

Jatkuvan kehittämisen mallin käytöllä tulosta

Osana SHJ-tutkimussarjaa olemme kartoittaneet jatkuvan kehittämisen mallin käyttöä yrityksissä. Fokuksessa on ollut neljä osa-aluetta: työn, henkilöstön, työkyvyn ja osaamisen kehittäminen ja aktiivisuutta on kartoitettu kolmelle tasolle: ei käytössä, käytössä satunnaisesti ja käytössä säännöllisesti.

Taloudellista suorituskykyä mittasimme tässä tutkimuksessa siis tuloslaskelmien kautta ja yksi erittäin vertailukelpoinen muuttuja on yrityksen käyttökate suhteessa toimialan mediaanikäyttökatteeseen. Ja toimiala tarkoittaa tässä todella tarkkaa, ”kolmen TOL-numeron” tarkkuutta.
​
Työn kehittäminen kannattaa!

Työn jatkuva kehittäminen tuo tulosta, ja johdettuna tulos on vielä parempi. Kun SHJ:lle – siis ihmisten johtamiselle päätetään tavoitteet ja kun jatkuvaa kehittämistä käytetään säännöllisesti, saadaan hyviä tuloksia.

​Kuva 1. Ihmisten johtamisen (SHJ) tavoitepäätöksen ja jatkuvan työn kehittämisen yhteys yrityksen käyttökatteeseen teollisuuden toimialalla.

Kuvan 1 tulokset ovat erittäin merkittäviä – Guy Ahonen kommentoi niitä sanomalla ”En ole koskaan nähnyt näin rajuja tuloksia työhyvinvoinnin hyödyistä”. Ja tietysti tässä ei ole kyse pelkästään työhyvinvoinnista, vaan johtamisesta laajemmin ja sen rinnalla työn kehittämisestä.

Johtamisella ja JAKE:lla lisää käyttökatetta

Kuvan 1. esittämät käyttökateprosentit voidaan laskea auki tutkimusaineistomme keskiarvoyrityksen tuloslaskelmaan. Aineistossamme keskiarvoyritys on vajaan 300 työntekijän yritys, jonka liikevaihto on 90M€ vuodessa. Käyttökatteen keskiarvo (ja mediaani) on 8%, joten käyttökate euroina on 7,3M€. Kuvan 1 mukaan ”parhaista parhaiden” (tavoite päätetty, säännöllinen JAKE) käyttökate on 3,5%-yksikköä suurempi – se tarkoittaa 10,5M€:a eli 3,15M€ enemmän kuin keskiarvofirmassamme. Vastaavasti kuvan 1 ”huonoimmista huonoimpien” (ei tavoitteita, ei JAKE:a) käyttökate oli 2,6%-yksikköä pienempi kuin keskiarvofirmoissa – se tarkoittaa 5,0M€:n käyttökatetta, joka on muuten 2,3M€ vähemmän, kuin keskimäärin.

Haluaisiko toimitusjohtaja 3M€ lisää käyttökatetta – ihan samalla henkilöstömäärällä? Mitenkähän olisi hallituksen puheenjohtajan kanta – kelpaisiko hänelle 3M€:n kasvu käyttökatteeseen? Kelpais varmasti molemmille!

Parhaat yritykset eivät ole harvinaisuuksia

Yllä olevat laskelmat perustuvat tutkimuksemme tuloksiin, jotka ovat tilastollisesti merkitseviä – eivät siis sattumaa. Mainittakoon vielä, että äsken kuvailtuja ”parhaista parhaita” yrityksiä oli aineistossamme 16 % ja ”huonoimmista huonoimpia” 21 % - muutenkin yritykset jakaantuivat kuvan 1 kuuteen alaryhmään melko tasaisesti. Joten eivät nuo parhaat (tai heikoimmat) tulokset mitenkään harvinaisia ole.

Miten jatkuva kehittäminen saadaan käyttöön?

Jatkuva kehittäminen on henkilöstöä osallistava toimintatapa, jolla haetaan parempia tuloksia. Ihan itsestään tämä ”JAKE” on nouse käyttöön, vaan se vaatii johdon päätöksiä. SHJ-tutkimussarjan laajemmat tulokset (yli 2200 organisaatiota), kuin myös teollisuuden tulokset osoittavat yksinkertaisen kaavan JAKE:n käyttöönotolle. Työhyvinvointi mukaan johdon strategiatyöhön, päätös ihmisten johtamisen tavoitteista ja päätös esimiesten roolista. Nämä kolme asiaa ennustavat JAKE:n käytön säännöllisyyden – ihan loogisesti!

Minun korviini tämä on positiivista työelämäpuhetta!

Palaan vielä blogitekstin alkuun – minun korvissani lause ”Hyvällä johtamisella ja jatkuvalla kehittämisellä 42 %:n kasvu käyttökatteeseen” on mitä positiivisinta työelämäpuhetta! Tuo 3,15M€ ero parhaiden ja keskiarvon välillä käyttökatteessa on muuten 42 %! Ai että kuulostaa positiiviselta!