Olemme tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen tehneet Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta maaliskuusta alkaen. Analyysi alkavat olla tehtynä ja parhaillaan viimeistelemme tutkimuksen raporttia. Työsuojelurahastolta saamamme tutkimusapuraha on mahdollistanut tutkimuksen tekemisen.

Ihmisten osallistaminen ja johtaminen ovat itseohjautuvuuden kivijalka

Yksi tärkeimmistä tutkimuslöydöksistä on johdon arvopainotusten suuri merkitys henkilöstön itseohjautuvuudelle ja myös yrityksen kannattavuudelle. Kysyimme tutkimuksessa lukuisia strategisia linjauksia / painotuksia ja niistä analyysin kautta löytyi tämä kivijalkamainen perusta itseohjautuvuudelle. Asioiden vs. ihmisten johtaminen ja johtajavetoisuus vs. henkilöstön osallistavuus olivat kysymysparit, joista johdon arvopainotukset muodostuivat.

Oheinen ristiintaulukointi väreineen kertoon arvopainotusten tasot ja jakaumat. 8 %:ssa yrityksistä nostettiin ihmiset todella ykkösiksi ja vastaavasti joka kuuden yritys (16 %) nosti asiat ja johtajan tärkeimmiksi.

​Kuva 1. Johdon arvopainotusten jakauma tutkimuksen 252 yrityksen joukossa.
​
Arvopainotusten jakauma oli yhteydessä yrityksen kokoon ja toimialaan, tai enemmänkin toiminnan luonteeseen. Ihmisten arvostaminen oli yleisempää pienissä ja toimihenkilövaltaisissa yrityksissä ja vastaavasti vähäisintä isoissa ja työntekijävaltaissa firmoissa. Kuva 2 esittää tulokset.

​Kuva 2. Johdon arvopainotusten tasot työntekijä- ja toimihenkilövaltaisissa yrityksissä eri kokoluokissa.

Erot yritysryhmien välillä ovat huikeita; alle 50 henkilön toimihenkilöyrityksistä 65 % painottaa johdon arvostuksissa ihmisiä, kun luku isoissa ”duunarifirmoissa” oli 29 % - ero oli siis yli kaksinkertainen!

Kartoitimme tutkimuksessamme itseohjautuvuuden johtamisen ohella henkilöstötuottavuus (tai ”tavallisen”) johtamisen päätöksiä ja prosessien aktiivisuutta. Niinpä meillä oli mahdollista analysoida johdon arvopainotuksen tasoon vaikuttavia henkilöstötuottavuuden johtamisen osa-alueita.

Analyysin mukaan arvopainotusten tason vaihtelua selittivät työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon prosesseissa (strategiatyö, esimiesten ja henkilöstön koulutus, kehityskeskustelu, työkuormituksen säätely, työaikojan joustavuus ja ikäjohtaminen), ikäjohtamisen aktiivisuus, sekä henkilöstötuottavuuden taso. Mallin selitys osuus oli 20,9 %. Ihmislähtöinen johtaminen sekä osaava ja motivoitunut henkilöstö tukivat johdon arvopainotusten henkilöstöfokusta.

Entäs kannattavuus – miten arvopainotukset siihen heijastuivat?

Johtamisen ja kannattavuuden – siis hyvän taloudellisen tuloskunnon – yhteys on aina kiinnostava. Niin tässäkin yhteydessä. Saimme Bisnode Oy:ltä tutkimukseemme tutkimusyritysten tilinpäätöstiedot vuosilta 2016-2019, sekä vastaavien toimialojen käyttökatteiden mediaaniluvut. Näin pystyimme laskemaan kunkin yrityksen kannattavuuden kilpailijoihin verrattuna jokaiselta vuodelta 2016-2019.

Johdon arvopainotukset olivat yhteydessä kannattavuuteen samalla tavalla, kuin itseohjautuvuuden johtaminen kokonaisuudessaan oli. Korrelaatiota vuoden 2019 kannattavuuteen ei ollut, mutta vuosien 2018 ja 2016 kannattavuus korreloivat positiivisesti johdon arvopainotusten kanssa. 

​Kuva 3. Johdon arvopainotusten tason yhteydet kannattavuuteen vuosina 2016-2019.

Johdon arvopainotukset olivat yhteydessä kannattavuuteen tilastollisesti lähes merkitsevästi vuonna 2019. Se, että tämä korrelaatio vahvistuu mitä aikaisempaan tilinpäätöstietoon vertaamme, osoittaa, että taloudellinen tuloksellisuus edistää johdon arvopainotuksia pikemminkin kuin että arvopainotukset johtaisivat parempaan käyttökatteeseen. Mielestämme on kuitenkin tärkeä havainto, että arvopainotukset ja taloudellinen menestys liittyvän toisiinsa.

Tulkintamme on saman kaltainen, kuin itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuuden osalta oli. Taloudellisella tilalla on selkeä yhteys seuraavan vuoden johtamisen valintoihin ja jopa arvopainotuksiin. Kun talous on hyvällä mallilla, luotetaan ihmisiin enemmän, kun taas heikoin talouden tilanteessa johtaminen pidetään tiukasti johdon vastuulla.

Tulevaisuus näyttää johdon arvopainotusten ja johtamisen taloudellisen voiman

Tutkimuksemme luonnollinen puute on tulevaisuuden tiedon puuttuminen. Vuosien 2021 ja 2022 tilinpäätökset tulevat osoittamaan, miten vuoden 2020 alun painotukset ja johtamisen käytänteet heijastuvat tulevaan kannattavuuteen.

​Tätä johtamisen ja taloudellisen tuloksen yhteyttä sotkee koronapandemia suuresti. Jo nyt tiedämme koronan vaikutuksia; keskimäärin taloudellinen tila on yrityksissä heikentynyt, mutta osa on korona-ajan voittajia, osa häviäjiä. Ehkä enemmänkin toimialasta, kuin johtamisesta riippuen.

Olemme kartoittaneet tutkimussarjassamme ikäjohtamisen eri osa-alueiden aktiivisuutta vuosina 2016-2020. Kysymysten takana on ikäjohtamisen(kin) guru professori Juhani Ilmarinen, joka on ollut tutkimustiimini jäsen vuodesta 2009 alkaen. Muu porukka on Guy Ahonen, Tomi Hussi, sekä allekirjoittanut.

Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä

Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä on yksi ikäjohtamisen kuudesta osa-alueesta. Minua se kiinnostaa erityisen paljon, koska se voidaan lukea kuuluvaksi yhtä hyvin tietojohtamiseen (tai tietämysjohtamiseen). Amerikaksi sanottuna Knowlegde management on termi, jota tarkoitan.

Pikkufirmat ovat parhaita!

Kun tarkastellaan kokemustiedon siirtämisen aktiivisuutta vuosina 2016-2020, nähdään pikkufirmojen parempi aktiivisuus verrattuna suurempiin yrityksiin. Lisäksi kehitys on ollut positiivista kaikissa kokoluokissa.

​Kuva 1. Kokemustiedon siirtämisenaktiivisuus eri yrityskokoluokissa vuosina 2016-2020.

Kuvan 1 tulokset ovat selkeät, reilussa 2/3-osassa pikkufirmoista kokemustiedon siirtäminen on aktiivista juuri nyt – vuonna 2020. Isoista firmoista aktiivisia oli puolet – melkoisen suuri ero! Tämä on mielenkiintoista, koska tuskin suuressa osassa pikkufirmoja on mallinnettu varsinaista ikäjohtamisen tai knowledge managementin kokonaisuutta. Isoissa yrityksissä niitä nähdään enemmän – ja kuitenkin käytännön aktiivisuus on pikkufirmoja alhaisempi.

Mikä selittää – eli aktivoi kokemustiedon siirtämistä?

Seuraava vaihe analyysissani oli kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden syiden etsiminen. Niinpä pyöräytin regressioanalyysin laajasta aineistosta. Otin selittäviksi muuttujiksi henkilöstötuottavuuden johtamisen peruselementtejä (tavoitteet, suunnitelma, esimiesrooli), sekä työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon ja HR:n prosesseissa, ja vielä jatkuvan parantamisen mallin aktiivisuuden.

​Tuloksena sain neliosaisen ”kokemustiedon siirtämisen faktorin”. Faktoriin sisältyivät esimiesten aikaresurssit työhyvinvoinnin edistämisessä, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen rekrytointiohjeissa ja työn kuormituksen hallinnassa, sekä osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuus. 

​Kuva 2. Kokemustiedon jakamisen aktiivisuus regressioanalyysin tuloksen kautta.

Kuva 2 osoittaa varsin selkeästi, että mainituilla tekijöillä oli suuri merkitys kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen. Kun kaikki olivat aktiivisia, oli kokemustiedon siirtäminen aktiivista ja päinvastoin. Koko mallin selitysosuus oli 32 %, ja pelkän esimiesten aikaresurssien selitysosuus oli 18 %. Jos esimiehillä ei ole aikaa tukea henkilöstöä, ei tapahdu kokemustiedon siirtymistä!

Miten kannattavuus liittyy kokemustiedon siirtymiseen?

Kannattavuus on mielenkiintoinen lisä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden analysointiin. Pystyin tekemään analyysin vuosien 2018 ja 2020 aineistolla, 325 yrityksen tietojen pohjalta.
​
Kannattavuus ei ole ikäjohtamisessa kovinkaan paljon esillä, mutta tietojohtamisessa se on ihan ytimessä. Itse katson kuvan 3 tulosta siis eritoten ”knowledge management” -silmälasit päässäni!

Kannattavuuden mittarina oli yrityksen käyttökatteen ero toimialan mediaaniin verrattuna. Käytännössä siis vertasin käyttökateprosenttia kilpailijoiden vastaavaan ja laskin eri %-yksiköinä. Esimerkiksi kun toimialan käyttökatteen mediaani on 8,0 %, tarkoittaa +2,4 %-yksikköä sitä että yrityksen käyttäkateprosentti oli 10,4 %. 

​Kuva 3. Kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden yhteydet yritysten kannattavuuteen.

Kuvan 3 tulos on melkoisen selkeä: hyvä kannattavuus tukee kokemustiedon jakamisen aktiivisuutta, huono kannattavuus taas passivoi sitä. Kun kannattavuus on ollut hyvää kahtena edellisenä vuonna, jaetaan kokemustietoa aktiivisesti. Kun taas kannattavuus on ollut heikkoa, on kokemustiedon jakaminen passiivisempaa.
​
Halusin olla varma tulkinnoissani ja niinpä tein analyysin myös ”toisin päin”. Miten kannattavuustaso vaikuttaa kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen. Tulos kuvassa 4.

​Kuva 4. Tutkimusvuoden kannattavuuden tason yhteys kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen.

Kyllä se niin menee, että kannattavuudeltaan hyvissä firmoissa kokemustieto liikkuu hyvin ja kannattavuudeltaan heikoissa firmoissa vastaavasti heikosti. Ihan 100 – 0 tilanne ei ole, mutta 77 % vs. 36 v% se on. Hyvä taloudellinen tilanne ruokkii siis toimintatapoja, jotka tukevat kannattavuuden kasvua. Heikko kannattavuus taas tarkoittaa passiivista toimintaa tulevaisuuden kannalta tärkeissä toiminnoissa. Näemme tässä hyvän – tai huonon kierteen!

Jatkoin analyysia edelleen – nyt kannattavuuden muutoksen yhteydestä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuteen. Laskin kannattavuuden muutoksen tutkimusvuoden ja sitä edeltävän vuoden väliltä ja havaitsin, että reilu parannus kannattavuudessa oli yhteydessä aktiiviseen kokemustiedon siirtämiseen. Sain siis positiiviselle kierteelle vahvistusta, en negatiiviselle.

To conclude

Tämä yhden muuttujan / kysymyksen ympärille rakennettu tulosblogi antoi useita mielenkiintoisia tuloksia pohdittavaksi

• Pienet yritykset ovat isoja parempia kokemustiedon siirtäjinä – miksi näin?
• Kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus tukee kannattavuutta
• ja / tai kannattavuus tukee kokemustiedon siirtämisen aktiivisuutta

Jompi kumpi - tai sekä että. Nyt näimme, että hyvä kannattavuus ja kannattavuuden kehittyminen olivat yhteydessä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuteen. Jatkossa - vuoden ja kahden päästä - näemme, miten kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus heijastuu yritysten kannattavuuteen.

Oli niin tai näin - aktiivinen kokemustiedon siirtäminen kannattaa. Hiljaisen tiedon siirtäminen tukee työn laatua ja asiakkaan saamaa palvelua. Ja myös kannattavuutta, kuten tässä näimme. 

Ja kutsutaan kokemustiedon siirtämistä sitten ikäjohtamiseksi tai tietojohtamiseksi, se on ihan sama! Kunhan sitä tehdään tavoitteellisesti, niin nimityksellä ei ole väliä!

​Bloggasin reilu viikko sitten työhön vaikuttamisen merkityksestä motivaatioon. Nyt etenen samassa teemassa motivaatioon ja sen merkitykseen yrityksen talouteen – SILLÄ MOTIVAATIO ON SUPERLÄÄKE KANNATTAVUUTEEN!

Kartoitimme kahta motivaatiota

Viimeistelemme parhaillaan Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta, jossa kartoitimme monien muiden muuttujien ohella sekä henkilöstön että esimiesten motivaatiota. Henkilöstön motivaatiota työhön ja esimiesten motivaatiota henkilöstön tukemiseen. Näiden lisäksi analysoimme yritysten kannattavuuden saman toimialan yrityksiin verrattuna. Näin pääsimme testaamaan motivaation taloudellista merkitystä.
Kannattavuuden mittari oli käyttökatteen ero saman toimialan yritysten käyttökatteen mediaaniin. Paras mahdollinen mittari – miten motivaatio erottelee yrityksiä talousluvuissa?

Niin – tutkijatiimissä ovat vanhaan malliin Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Ja tukijana Työsuojelurahasto.

Motivaatio – ja motivaatio tukevat kannattavuutta

Analyysin tulos on selvä: sekä esimiesten motivaatio tiimin tukemisessa että henkilöstön motivaatio olivat yhteydessä kannattavuuteen. Kuva 1. kertoo tuloksen.

​Kuva 1. Esimiesten tiimin tukemisen motivaation ja henkilöstön motivaation tason yhteydet yrityksen kannattavuuteen.

Kuvan 1 tulkinta on kiistaton, huonon motivaation yritykset ovat 3-4 %-yksikköä kannattamattomampia kuin hyvän motivaation yritykset. Erot ovat sekä esimiesten että henkilöstön motivaatioryhmien (välttävä vs. hyvä) välillä tilastollisesti merkitseviä.

Välttävän motivaation ryhmään kuului esimiesten osalta 28 % ja henkilöstön motivaation osalta 26 % yrityksistä. Vastaavasti parhaita yrityksiä oli 17 % ja 14 % - suurin osa oli siis tasaista keskitasoa.

Miten paljon on 3,9 %-yksikköä?

Suurimmillaan motivaatioryhmien ero oli henkilöstön motivaation osalta 3,9 %-yksikköä. Varsin pieni luku, mutta iso määrä rahaa.

Tutkimusaineistomme 252 yrityksen käyttökatteen keskiarvo oli noin 8%. Ja motivaatio heiluttaa tuota 3,9 %:lla! Alle 50 henkilön yritysten liikevaihdon keskiarvo oli 7,6M€, josta tuo 3,9% on lähes 300.000€; keskisuurien yritysten (50-250 henkilöä) liikevaihdon keskiarvosta (20,4M€) se on lähes 800.000€ ja suurien yritysten (250-1000 henkilöä) liikevaihdon keskiarvosta (95,4€) se on 3,7M€. Huimia lukuja!

Esimiesten motivaatio ihmisten tukemisessa heijastuu henkilöstön motivaatioon

Esimiesten ja henkilöstön motivaatio olivat selkeästi yhteydessä kuvan 2 mukaan.

​Kuva 2. Esimiesten johtamismotivaation yhteys henkilöstön motivaatioon.

Kuvassa 2 ei ole mitään uutta ja ihmeellistä; hyvät ovat hyviä, huonot ovat huonoja – ja suurin osa on keskitasoa.

Mutta kumpi oli ensin – motivaatio vai kannattavuus?

Olen kuvassa 1 esittänyt motivaation ja kannattavuuden yhteydet, josta tietenkin herää kysymys kausaliteetista. Kumpi oli ensin? Tuottaako hyvä motivaatio hyvää tulosta, vai antaako hyvä taloudellinen tila mahdollisuuden motivaatiolle kasvaa?

Näistä kysymyksistä pystyimme selvittämään toisen, edellisten vuosien kannattavuuden yhteydet motivaatioon. Kiitos Bisnode Finland Oy:n meillä oli käytössä tutkittujen yritysten tilinpäätöstiedot vuosilta 2016-2019. Analyysiin valitsimme ne yritykset, joilta nuo kaikki neljän vuoden kannattavuusluvut löytyivät – analyysista putosi pois muutamia uusia yrityksiä. Analyysin tulokset kuvassa 3.

Kuva 3. Esimiesten tiimin tukemisen motivaation ja henkilöstön motivaation tason yhteydet yrityksen kannattavuuteen vuosina 2016-2019.

Tulosten tulkinta on aika selkeä: hyvän motivaation yritysten kannattavuus oli koko neljän vuoden ajan ”plussalla” ja huonon motivaation yritysten ”miinuksella”. Korostan vielä, että jokaisessa välttävä, keskitaso ja hyvä ryhmässä on samat yritykset koko tuon neljän vuoden, 2016-2019 ajan.

Tuloksista voidaan vetää selkeä johtopäätös: yrityksen taloudellisella tilalla on selkeä yhteys – jopa vaikutus motivaation tasoon. Miten motivaatio vaikuttaa kannattavuuteen, siihen voimme palata vuosien 2020-2022 tilinpäätösten valmistuttua. Silloin näemme tulokset tästä hetkestä eteenpäin.
​
Hyvä johtaminen on motivaation taustalla

Motivaatio on siis selkeästi yhteydessä kannattavuuteen, ja kannattavuus motivaatioon. Jatkoin analyysia vielä hieman ja sain selville, että hyvä johtaminen on pohja hyvälle motivaatiolle. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä selitti sekä esimiesten että henkilöstön motivaation tasoa. Esimiesroolin päättäminen kasvatti esimiesten motivaatiota, työn ja perhe-elämän yhdistämisen kehittäminen taas henkilöstön motivaatiota.

Johtaminen laaja-alaisena kokonaisuutena on motivaation perusta – ei se motivaatio itsestään mistään ”putkahda”. Työhyvinvointi johdon strategiatyössä tarkoittaa henkilöstöasioiden käsittelyä ja henkilöstöön liittyvien asioiden linjauksia ja päätöksiä. Tämän jälkeen päätökset esimiesten vastuusta ja työn ja muun elämän yhdistämisen tukemisesta ovat aktiivisia johtamisen elementtejä motivaation kasvattamisessa. Tai ehkä enemmänkin motivaation mahdollistajia.

Olin 5.9.2019 mukana Boardmanin Liikkeenjohdollisen tutkimusryhmän LJT:n 70 v juhlaseminaaria ”Johtamisen tulevaisuus”. Seminaarissa kuulimme useita alustuksia johtamisesta nyt ja tulevaisuudessa, painottuen Risto Siilasmaan tekoälyn hyödyntämisestä Janne Tienarin tulevaisuuden johtamisen kompleksisuuteen.

Alustukset herättivät minut pohtimaan johtamisen perusteita jälleen kerran – mitä se management (johtaminen) ja leadership (johtajuus) oikein ovat? Johtaa -verbihän on meillä suomen kielessä molemmat osa-alueet kattava, samoin johtaja on henkilönä aktiivinen sekä managementissa että leadershipissa. Ja lisäksi pohdin, mitä vaikutusta / yhteyttä / merkitystä johtamisella ja johtajuudella on henkilöstön tilaan ja yrityksen taloudelliseen tuloskuntoon?

Itse näen managementille ja leadershipille selkeän eron sekä määritelmissä että organisaation käytännön toiminnoissa. Management on johtamisjärjestelmä, päätöksiä, vastuita, mittareita, raportointia ja niiden ohella aktiivisia prosesseja. Leadership on taas henkilökohtaista yhteyttä kahden henkilön välillä, tavoitteiden sopimista, kannustamista, osallistamista ja empatiaa puolin ja toisin.

Pohdinnan avuksi uutta tutkimustietoa

Oheisten määritelmien mukaan olen tehnyt Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa management tutkimusta vuodesta 2009 alkaen. Vuosina 2016 ja 2018 lisäsimme kyselypatteristoon myös esimiestoiminnan yleisen arvion, sekä kysymykset esimiesten motivaatiosta ja osaamisesta alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa. Näin saimme otantaperusteisen aineiston suomalaisista yrityksistä, johon vuonna 2018 pystyimme lisäämään myös yritysten toimialavertaillut tilinpäätöstiedot Bisnode Finlandin isoista tietokannoista.

Pohdintani tukena on siis täydellinen aineisto – johtamisen käytänteet ja taso, johtajuuden taso, henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn taso, ilmapiirin kannustavuuden taso, sekä yritysten taloudellisen suorituskyvyn mittarit.

Lähtökohtana johtamisen ja johtajuuden nelikenttä

Nelikenttä ei ole mitenkään ainutlaatuinen tapa hahmottaa kahden asian yhteyttä ja niinpä tein sellaisen johtamisen ja johtajuuden suhteen. Johtamisen muuttujaksi valitsin henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuudesta ”Johdon päätökset” – siis managementin ytimen.

Johtajuuden tasoa peilasin esimiesten kyvykkyydellä alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa motivaation ja osaamisen yhdistelmänä. Käytännössä jaottelin johtamisen ja johtajuuden muuttujat kahteen osaan keskiarvon ja keskihajonnan mukaan ja sen jälkeen ristiintaulukoin muuttujat. Tulos nähdään kuvassa 1. 

​Kuva 1. Managementin ja leadershipin tasojen ristiintaulukoinnin tulos.

Kuva 1 osoittaa, että 32 %:lla yrityksistä sekä johtaminen että johtajuus olivat hyvällä tasolla – siis yli keskitason. Vastaavasti 30 % yrityksistä kuului alle keskitason johtamisen ja johtajuuden ryhmään. Kuvasta nähdään myös, että yhdistelmä hyvä johtaminen, heikko johtajuus oli varsin harvinainen, ryhmään kuului 11 % yrityksistä.

Miten johtamisen ja johtajuuden yhdistelmä heijastui henkilöstöön ja kannattavuuteen?

Johtamisen ja johtajuuden vaikutusten pohdinnan lähtökohta minulla on yrityksen kannattavuus. ja kannattavuuden kautta luonnollisesti kestävä yritykset arvon kasvu. Johtajuuden merkitys henkilöstötyytyväisyyteen, ja laajemmin henkilöstötuottavuuteen on kiistaton. Oheisessa tarkastelussa yhdistän nämä kaksi näkökulmaa.

Kuva 2. Johtamisen ja johtajuuden yhteydet yrityksen kannattavuuteen, sekä henkilöstön motivaatioon, osaamiseen ja työkykyyn.

Kuvassa 2 on siis vaaka-akselilla kuvan 1 esittämät neljä johtamisen & johtajuuden yritysryhmää. Vasen pystyakseli ja sininen viiva esittävät yritysten kannattavuutta, käyttökateprosenttia suhteessa toimialan mediaanikäyttökateprosenttiin. Tässä tarkastelussa arvo 100% tarkoittaa toimialan (=kilpailijoiden) kanssa samaa käyttökateprosenttia ja esimerkiksi 144% tarkoittaa 2 – 5 %-yksikköä kilpailijoita korkeampaa käyttökateprosenttia toimialan kannattavuustason mukaan.

Oikealla pystyakselilla on esitetty yritysryhmien keskiarvot henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn, sekä työpaikan ilmapiirin kannustavuuden suhteen.

Kuvan 2 tulosten tulkinta on mielenkiintoinen.

Ensinnäkin tulokset ovat kannattavuuden suhteen todella loogiset, näin on kirjoitettu tutkimusraporteissa (linkki) ja useissa blogiteksteissäni, joitsa esimerkki tässä. Hyvä johtaminen ja siihen yhdistyvä hyvä johtajuus heijastuvat parhaaseen kannattavuuteen. Ja vastaavasti huono johtaminen ja huono johtajuus heikentävät kannattavuutta. Ei siis mitään uutta.

Mutta uutta on se, että huono johtaminen ja hyvä johtajuus ovat yhteydessä parhaaseen henkilöstön motivaatioon, osaamiseen ja työkykyyn, sekä työpaikan ilmapiiriin. Ero muihin ryhmiin on tilastollisesti merkitsevä - ei siis sattumaan. Mutta samalla yritysten kannattavuus on samalla tasolla kuin kilpailijoilla – käyttökate 101% toimialan mediaanista. Hyvä leadership & huono management è hyvä henkilöstötuottavuus ja fiilis, mutta keskitason kannattavuus. Voisiko tulosta tulkinta seuraavasti

Näin sen ainakin minä tulkitsen.
​
Jos tarkastellaan kuvan 2 oikeaa laitaa, hyvän johtamisen ja hyvän johtajuuden ryhmää, nähdään ryhmän yrityksillä erinomainen kannattavuus ja hyvän keskitason henkilöstötuottavuus ja ilmapiiri. Tulkintani on tässä selkeä:

Ovatko tulkintani oikeita?

Edellä esitin kaksi tulkintaa, joiden oikeellisuutta voidaan luonnollisesti kriittisesti arvioida. Menetelmällisesti olen aika vahvoilla; satunnaisotannalla valitut 150 suomalaista yritystä ja niille koko yrityskuntaa kattavan tilinpäätösaineiston benchmarkdata. Johtamisen validoitu menetelmä tuke johtamisen tasoluokkien jaon oikeellisuutta. Johtajuuden osalta arvio perustuu tutkimukseen vastanneiden arvioihin, joka voi aiheuttaa kaksijaon keskivaiheilla pientä huojuntaa. Itse katson, että aineisto on kokonaisuudessaan riittävän pätevä tulkintojeni pohjaksi.

Jos data on kunnossa, ovat tulokset kiistattomia.

Hyvän johtamisen ja hyvän johtajuuden yhdistelmä on kannattavuuden ja kestävän kasvun varmistaja. Huono johtaminen hyvään johtajuuteen yhdistettynä tuottaa mukavaa fiilistä, mutta töiden puolella sujuvuus ja tehokkuus ovat vain keskitasoa.

Henkilöstötuottavuuden johtamisen mallissa johdon päätökset ovat päätöksiä tavoitteista, vastuista ja mittareista, sekä ihmisten huomioon ottamista strategiatyössä, esimiesten ja henkilöstön koulutuksessa sekä kehityskeskusteluissa. Näillä päätöksillä on vahva yhteys kannattavuuteen, sen olemme jo kahdella erillisellä tutkimuksella osoittaneet, Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018, sekä Johtaminen ja tuottavuus 2019.

Ovatko johtopäätökseni myös loogisia?

Omat johtopäätökseni tuloksista ovat mielestäni kovin loogisia

• johtamisen tasoa tulee kehittää jatkuvasti, ja samalla
• johtajuuden tasoa tulee nostaa koko ajan

Kaksi erillistä asiaa, jota nivoutuvat yhdeksi johtajan ja esimiehen työksi. Päätettyjä tavoitteita, aktiivisia prosesseja, jatkuvaa kehittämistä, muutosten mittaamista, oppimista, tulkintaa, uusi päätöksiä. Jatkuvasti.