​Tämän bloggauksen otsikko on tarkoituksella herättelevä – yleensä kirjoita tekstejä muotoon ”Miten johtamisen muutos heijastuu kannattavuuteen?” Mutta voihan asiaa näinkin katsoa, ja nyt sen tein.

Analysoin Teknologiateollisuus ry:n Työkaari kantaa hankkeen kahden vuoden seurannan tuloksia yritysten kannattavuuden muutosten kautta. Aineistona olivat yritysten tuloslaskelmat vuosilta 2018 ja 2020, sekä laaja johtamisen ja henkilöstötuottavuuden data.

Kolme kannattavuuden muutosluokkaa

Analyysia varten jaoin seurannan 25 yritystä kannattavuuden muutoksen mukaan kolmeen tasoluokkaan normaalijakaumaa mukaillen. Näin muodostetuissa ryhmissä kannattavuuden (käyttökateprosentin) muutosten keskiarvot olivat -5,5 %-yksikköä, +1,0 %-yksikköä ja +5,0 %-yksikköä.

Seuraavassa vaiheessa analysoin johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden muutoksia näissä kolmessa yritysryhmässä. Aineistoni koko, 25 yritystä kolmessa tasoluokassa, aiheuttaa sen, että tuloksia tulee pitää suuntaa antavina.

Johtamisen prosesseissa joitakin eroja

Henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuuteen kuuluu paljon päätöksiä ja prosesseja, joista joissakin oli nähtävillä eroja kannattavuuden muutoksen mukaan muodostetuissa yritysryhmissä. Suurin ero oli toimitusjohtajan aktiivisuudessa; eniten kannattavuutta parantaneiden yritysten toimitusjohtajista 71 % johti ihmisiä aktiivisesti, kun luku eniten kannattavuudeltaan taantuneissa yrityksissä oli 14 %. Iso ero, joka näkyy kuvan 1 vasemmassa osassa.

​Kuva 1. Johtamisen toimintatapojen muutokset kannattavuuden muutosryhmissä Työkaari kantaa hankkeen yrityksissä vuosina 2019-2021. * kuvaa tilastollisesti merkitsevää eroa.

Toimitusjohtajan aktiivisuus oli tosiaan suurin ero kannattavuusmuutosryhmien välillä, se oli tilastollisesti merkitsevä. Toimitusjohtajan aktiivisuuteen liittyen raportoinnin aktiivisuuden muutos oli selkeästi suurempi kannattavuuttaan eniten nostaneissa yrityksissä. Muut muutosten erot liittyivät osaamisen ja esimieskoulutuksen aktiivisuuden muutoksiin.

Kun kannattavuus kasvaa, panostetaan enemmän osaamisen kehittämiseen – vai onko asia juuri toisinpäin? Uskaltaisin sanoa, että on, koska Työkaari kantaa hankkeessa panostettiin nimenomaan johtamisen kehittämisen ohella laaja-alaisesti osaamisen kehittämiseen. Palaan tähän vielä bloggauksen lopussa.

Johtamisen aktiivisuudessa pieniä eroja eri kannattavuuden muutosryhmien välillä

Kaikkien esimiesasemassa olleiden vastaama johtajuustutkimus toi esiin joitakin eroja kannattavuuden muutosryhmien välillä. Kannattavuuttaan eniten kasvattaneissa yrityksissä aktivoitu työkyvyn ja motivaation johtaminen muita enemmän, samoin johtamisen tavoitteet konkretisoituivat.

​Kuva 2. Johdon ja lähijohtajien johtamisen aktiivisuuden muutokset kannattavuuden muutosryhmissä vuosina 2019-2021.

Kuva 2 osoittaa oman esimiehen tuen olleen tilastollisesti merkitsevästi parempi kannattavuuttaan kasvattaneissa yrityksissä, verrattuna kannettavuutta heikentäneisiin firmoihin. Tämä tulos koski kevään 2021 johtajuustutkimusta, jossa oman esimiehen tuki kartoitettiin. Tämä löydös yhdistyy hyvin kuvassa 1 esitettyyn eroon toimitusjohtajan aktiivisuudesta ihmisten johtamisessa. Toimitusjohtajan aktiivisuus heijastuu laajasti ns. välijohdon toimintaan.

Kokonaisuudessaan erot johtamisen aktiivisuudessa eri kannattavuuden muutosryhmien välillä olivat melko pieniä, toki suuntaa antavia.

Henkilöstötuottavuuden erot suurehkoja kannattavuuden muutosryhmien välillä

Henkilöstötuottavuuden, sen osa-alueiden ja koetun johtajuuden muutokset erosivat melko paljon eri kannattavuuden muutosryhmien välillä. Kuva 3 osoittaa, että henkilöstötuottavuusindeksi kehittyi kannattavuuttaan kasvattaneissa yrityksissä 15,2 %, kun se vastaavasti heikkeni 6,7 %  yrityksissä, joissa kannattavuus heikkeni.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden ja henkilöstön kokemusten muutokset kannattavuuden muutosryhmissä vuosina 2019-2021.

Kuva 3 osoittaa, että suurimmat erot henkilöstön kokemusten muutoksissa olivat työn organisoinnin ja esimiehen antaman palautteen muutokset. Taloudellisesti hyvin pärjänneissä yrityksissä arviot nousivat 19-25 %, kun taas heikosti menneissä yrityksissä arviot heikkenivät 2-5 %.

Kuvaa 3 voidaan lukea myös seuraavasti: kun työn organisointi ja esimiestyö kehittyvät, kasvaa ihmisten motivaatio ja sitoutuminen. Ja kun uuden oppimisen mahdollisuudet kasvavat, kehittyy henkilöstötuottavuus ja sen rinnalla liiketoiminnan kannattavuus. Ihan perusteltu tulkinta tämäkin!

Kumpi oli ensin – muna vai kana?

Pitkähkön tulosvyörytyksen jälkeen voidaan kysyä ”kumpiko vaikutti kumpaanko?”. Oliko johtamisen ja henkilöstötuottavuuden kehittyminen avain kannattavuuden kasvuun, vai toiko kannattavuuden kasvu mukanaan aktiivista johtamista ja paremman henkilöstökokemuksen?

Tähän pohdintaan löydän kolme vastausta.

1. Tavoitteellinen, toimitusjohtajan johtama henkilöstötuottavuuden kehittäminen heijastuu positiivisesti tuotannon sujuvuuteen ja sen kautta liiketoiminnan kannattavuuteen. Tämä oli myös Työkaari kantaa hankkeen tavoite ja sen mukaan hanketta rakennettiin. Puolet yrityksistä sai tässä hyviä tuloksia. Korona-aikana tämä tarkoitti myös sitä, että yrityksissä etsittiin yhdessä johdon ja henkilöstön kanssa ratkaisuja vaikeaan tilanteeseen – ja niitä löydettiin.
2. Passiivinen ihmisten johtaminen, toki vaikean korona-ajan keskellä, oli yhteydessä negatiivisesti kannattavuuteen. Johdon päällimmäisenä murheena oli koronan aiheuttamat ongelmat tilauskirjoissa, koko huomio oli hengissä pysymisessä. Ihmiset jäivät sivuun ja yhdessä taloudellisten vaikeuksien kanssa se heijastui henkilöstötuottavuuden heikkenemiseen.
3. Kolmas vastaus on korona-aika ja erityisesti sen voittajat ja häviäjät – siis yritysten toimialojen ja tuotantosuuntien erot. Globaali kriisi heijastui joihinkin yrityksiin todella rankasti, kun taas toisilla kysyntä kasvoi pandemian seurauksena. Kyse oli tuurista, johon toki kohtien 1 ja 2 erot vaikuttivat.

Väliotsikon kysymykseen saimme johtamisen kannalta sekä-että vastauksia Johtaminen ja tuottavuus tutkimuksessamme 2019 yhdessä Aalto-yliopiston tutkijoiden kanssa. Tulokset löytyvät tutkimusraportin sivuilta 34-43, raportti taas löytyy kotisivuiltani kohdasta JULKAISUT.

Loppuun johtamisen ketju

Olen johtamisen ketjusta paljon kirjoittanut ja niin teen nytkin, se oli pohjana Työkaari kantaa hankkeen analyyseissa ja niiden tulkinnoissa yritysten kanssa. Painotin heille – ja nyt Sinulle – kokonaisuuden tärkeyttä.

Strategiasta sisällöt ihmisten johtamiseen, johtajuus kuntoon, se nostaa henkilöstötuottavuuden hyvälle tasolla, joka taas antaa inhimilliset mahdollisuudet hyvään työn tekemiseen, tuottavuuteen ja liiketoiminnan kannattavuuteen.

Kuva 4. Johtamisen ketju pohjautuu vuosien 2015-2020 tutkimuksiin, joita on tehty eri kokoonpanoilla porukalla Ossi Aura, Guy Ahonen, Juha Eskelinen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen ja Timo Kuosmanen.

Henkilöstötuottavuus on organisaation vahvaa energiaa, tuottavuutta ja kannattavuutta määrittävä ihmisten kyvykkyys. Vuonna 2015 tekemämme määritelmän mukaan henkilöstötuottavuus koostuu motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmästä.

Henkilöstötuottavuuden muutoksen analyysiin antoi oivallinen aineiston Teknologiateollisuuden vetämä (www.tyokaari.fi) hanke, joka päättyi kesäkuun lopussa. 25 yrityksen kahden vuoden hanke tuotti paljon dataa ja nyt nostan tarkasteluun henkilöstötuottavuuden muutoksen – mitkä asiat selittivät motivaation x osaamisen x työkyvyn muutosta?

Laajempi raportti hankkeen seurannasta löytyy kotisivultani www.ossiaura.com/julkaisut

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa on mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihtelee 14 ja250 välillä, keskiarvo on 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Yhteenveto tuloksista

Kirjaan heti tähän bloggauksen alkuun analyysin tulokset ja tarkennan niitä jatkossa:

1. Koetun terveyden ja työn arvostuksen muutokset korreloivat vahvasti henkilöstötuottavuuden muutokseen
2. Näiden taustalla olivat koulutuksen riittävyyden, oikeudenmukaisen kohtelun ja työyhteisön tuen muutokset
3. Johtamisen aktiivisuudella oli myös merkitystä, tärkeimpänä lähijohtajien kokeman oman esimiehen tuki – mitä aktiivisemmin lähijohtajia tuettiin, sitä enemmän muuttui henkilöstön kokema esimiehen tuki ja sn kautta kehittyi henkilöstötuottavuus
4. Muutokset työkyvyn ja motivaation johtamisessa selittivät myös muutosta henkilöstötuottavuudessa – loogista sekin

Henkilöstötuottavuus kehittyi 2/3-osalla, taantui 1/3-osalla yrityksistä

Otsikko kertoo henkilöstötuottavuuden muutoksen päätuloksen, se kehittyi kahdella yrityksellä kolmesta ja taantui joka kolmannella. Prosentuaalinen muutos oli keskimäärin 5,9 %. Analyysin seuraava vaihe oli henkilöstötuottavuuden muutokseen vaikuttaneiden muuttujien etsiminen. Tässä menetelmänä oli regressioanalyysi yrityskohtaisien tunnuslukujen kautta.

Henkilöstötuottavuuden muuttuminen on monitahoinen kokonaisuus

Regressioanalyysin mukaan henkilöstötuottavuuden muutosta selittivät eniten terveydentilan ja työn arvostuksen muutokset, kuten kuva 1 alla osoittaa. Näiden kahden muuttujan selitysosuus regressioanalyysissa oli peräti 87 %.

​Kuva 1. Koetun terveydentilan ja koetun työn arvostuksen muutosten yhteydet henkilöstötuottavuuden muutokseen 25 yrityksessä.

Kuvan 1 vasen osa kuvaa yrityskohtaisia muutoksia terveydessä ja sen yhteyttä henkilöstötuottavuuden muutokseen. Yhteys tässä on vahvasti työkykyyn, joka on yksi henkilöstötuottavuuden osa-alue. Arvostuksen muutoksella oli vahva yhteys henkilöstötuottavuuden muutokseen – arvostuksen muutoksella oli vahva yhteys työmotivaation ja sitoutumisen sekä tiettyihin osaamisen osa-alueiden muutokseen.

Henkilöstön kokemuksien muutosten tarkempi analyysi osoitti, että terveyden ja arvotuksen muutosten taustalla olivat  muutokset oikeudenmukaisen kohtelun, koulutuksen riittävyyden ja työyhteisön tuen muutoksissa. Kyse on siis erittäin monitahoisesta sosiaalisesta ilmiöstä, jossa ”kaikki vaikuttaa kaikkeen” – ainakin melkein. 

Perustellusti voidaan nostaa esiin muutosten ketjuja, kuten oikeudenmukaisen kohtelun muutos -> arvostuksen tunteen muutos -> henkilöstötuottavuuden muutos. Ja toisaalta koulutuksen riittävyyden muutos -> terveydentilan muutos -> henkilöstötuottavuuden muutos. Olemme mielenkiintoisen ja monitahoisen ilmiön äärellä! Tätä voisi kutsua ihmislähtöiseksi, arvostavaksi johtamiseksi!

Esimiehen tuen ja aktiivisuuden muutos korreloi vahvasti henkilöstötuottavuuden muutoksen kanssa

Esimiehen antaman tuen muutos oli myös henkilöstötuottavuuden muutoksen taustalla – korrelaatio oli melko vahva (korrelaatio r=0,64). Toisaalta esimiesten aktiivisuuden muutos työkykyjohtamisessa selitti osan henkilöstötuottavuuden muutoksesta – loogista sekin. Tulokset kuvassa 2.

​Kuva 2. Esimiehen tuen ja työkykyjohtamisen aktiivisuuden muutosten yhteydet henkilöstötuottavuuden muutoksiin.

Kuva 2 osoittaa tosiaan, että esimiehen tuen muutoksen yhteys henkilöstötuottavuuden muutokseen on vahva, kun taas työkykyjohtamisen aktiivisuuden muutoksen yhteys oli heikompi, toki sekin tilastollisesti merkitsevä, r=0,54, p<0,01.

Kokonaisuus on monitahoinen

Edellä kuvatut tulokset voidaan koostaa henkilöstötuottavuuden muutoksen malliin kuvaan 3. Korostan, että malli perustuu 25 teollisuuden pk-yrityksen kahden vuoden seurantaan ja siinä mitattuihin muutoksiin.
​
Mallin yläosaa jo edellä kuvasinkin ihmislähtöiseksi, arvostavaksi johtamiseksi, joka tuo mukanaan mm. oikeudenmukaisen kohtelun ja arvostuksen muutoksia ja niiden kautta henkilöstötuottavuuden muutoksia. Täytyy korostaa sanaa ”muutoksia”, koska osa yrityksistä kehittyy, osa taantuu, kuten kuvat 1 ja osoittavat. Toki suurin osa kehittyi – ja sehän oli koko Työkaari kantaa hankkeen tavoite.

​Kuva 3. Uuden oppimisen johtamisen kokonaisuus.

Kuvan 3 mallin alaosa kuvaa johtamisen aktiivisuuden muutosta, jossa yksi tärkeä elementti on ”johtamisen johtaminen”. Ne yritykset, joissa johtajat ja päälliköt tukivat lähijohtajien hyvin, niissä henkilöstön kokema esimiesten tuki kehittyi hyvin. Hyvä tuki ikään kuin kumuloitui ihan loogisesti. Oman esimiehen tukea emme kysyneet vuonna 2019, joten siitä seurantatieto jäi saamatta.

Esimiesten aktiivisuuden muutos työkyvyn ja motivaation johtamisessa selitti henkilöstötuottavuuden muutoksia, kuten kuvan 2 oikea kuva osoittaa. Johtamisen aktiivisuus kartoitettiin esimiestutkimuksessa ja siihen sisältyi osa-alueen tavoitteet, johtamisen ja seurannan aktiivisuus sekä selkeiden käytännön toimintojen aktiivisuuden kartoittaminen. Oli oikein palkitsevaa nähdä, että johtamisen aktivoituminen näkyi henkilöstötuottavuuden kasvuna. Toki seitsemässä yrityksessä mentiin molemmissa taaksepäin – loogista sekin.

Ai niin – henkilöstötuottavuuden muutos heijastui kannattavuuteen!

Vielä loppuun jo aikaisemmin bloggaamani tärkeä tulos. Yritystasolla henkilöstötuottavuuden muutos heijastui kannattavuuden muutokseen kuvan 4 mukaan. Kirjoitin 28.5.2012 seuraavaa:

Kuva 4. Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen henkilöstötuottavuuden muutoksen yhteys kannattavuuden muutokseen 2019-2021.
​
Henkilöstötuottavuuden kasvun - tai oikeammin muutoksen - taustalla oli selkeästi muutokset johtamisen aktiivisuudessa. Toimitusjohtajan aktiivisuudella oli kokonaisuudessaan iso merkitys sekä esimiestyön aktiivisuuteen että henkilöstötuottavuuteen. Esimiestyössä oman esimiehen tuki aktivoi ihmisten johtamista, joka taas kehitti henkilöstötuottavuutta. Tuloksissa oli tosiaan nähtävissä selkeä ketjutus toimitusjohtajan aktiivisuudesta esimiesten aktiivisuuteen ja sen kautta henkilöstötuttavuuteen. 

Kaksivuotinen Työkaari kantaa hanke on lopuillaan ja sen seuranta-analyysit on nyt tehty. Teknologiateollisuuden vetämä hanke jatkuu vielä kesäkuun loppuun asti, mutta yrityskohtaiset seuranta-analyysit on tehty ja analyysit väännetty. Dataa ja tuloksia on paljon, ja tässä bloggauksessa keskityn toimitusjohtajan rooliin.

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa on mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihtelee 14 ja250 välillä, keskiarvo on 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Toimitusjohtajan rooli hankkeessa ja ihmisten johtamisessa

Hankkeessa jokaiselle yritykselle tehtiin laajat analyysit keväällä 2019 ja keväällä 2021 ja analyysien tulokset purettiin Teams-kokouksissa. Näissä kokouksissa kiinnitin huomiota toimitusjohtajan aktiivisuuteen, osa toimareista kyseli, vastasi ja haastoi, osaa taas ei näkynyt palavereissa lainkaan. Syntyi mielikuva kahdesta ryhmästä: henkilöstöstä ja sen johtamisesta kiinnostuneista ja ei niin kovin kiinnostuneista toimitusjohtajista.

Niinpä teimme kumpikin erikseen projektipäällikkö Paula Varpomaa ja minä arviomme toimitusjohtajien aktiivisuutta hankkeessa, jonka mukaan jaoin yritykset kahteen luokkaan; ”Toimitusjohtaja johtaa aktiivisesti”, ja ”Toimitusjohtajan sitoutuminen heikko”. Tällä jaottelulla viitataan siis vain toimitusjohtajan aktiivisuuteen Työkaari kantaa hankkeessa, ei heidän toimintaansa yleensä. Yritykset jakaantuivat tällä tavalla käytännössä tasan, aktiivisesti johtavia toimitusjohtajia oli 13 ja seurailijoita 12.

Toimitusjohtajan aktiivisuus on tärkeää

Isossa kuvassa toimitusjohtajan aktiivisuus heijastui lähes kaikkeen, siis johtamisen toimintatapoihin, esimiesten aktiivisuuteen, henkilöstötuottavuuteen ja yrityksen kannattavuuteen. Yhteenveto muutoksista on kuvassa 1.

​Kuva 1. Muutokset johtamisessa, esimiesten aktiivisuudessa ja henkilöstötuottavuudessa toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.

Kuvassa 1 on siis laskettu muutoksen prosentuaalisesti eri osa-alueilla. Henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksi saatiin johtamisen auditoinnista, esimiesten aktiivisuus taas esimiestutkimusten vastauksista. Henkilöstötuottavuuden muutos analysoitiin puolestaan henkilöstökyselyn vastauksista.

Johtaminen kehittyi kaikilla yrityksillä, mikä oli hankkeen tavoite. Toimitusjohtajavetoisissa yrityksissä kehittyminen oli suurempaa strategisesti oleellisissa asioissa, kuten työhyvinvoinnin huomioon ottamisessa johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksissa, sekä raportoinnin aktiivisuudessa.

Esimiesten aktiivisuuden muutokset johtamisessa olivat kokonaisuudessaan melko pieniä. Aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä työn johtaminen aktivoitui kuitenkin selkeästi enemmän verrattuna seurailevien toimitusjohtajien yrityksiin. Työn johtaminen koostui työn sujuvuuden, asiakaspalvelun ja talouden johtamisesta.
​
Henkilöstötuottavuuden muutos oli aktiivisten toimareiden firmoissa tilastollisesti merkitsevästi suurempi kuin sitoutumiseltaan kehnojen toimitusjohtajien yrityksissä. Muutosta tarkastellaan tarkemmin kuvassa 2.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden ja sen osa-alueiden muutokset 2019-2021 toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.

Kuva 2 osoittaa, että aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä kaikki henkilöstötuottavuuden osa-alueet kehittyivät enemmän, kuin sitoutumiseltaan heikkojen toimitusjohtajien yrityksissä. Kun Henkilöstötuottavuusindeksi koostuu kertolaskuna osaamisen (ammatillinen osaaminen, uusien asioiden oppimismahdollisuus), motivaation (työmotivaatio, sitoutuminen) ja työkyvyn tuloksista, on sen muutos suurempi kuin kyseisten osa-alueiden muutokset.
​
Henkilöstötuottavuuden ohella aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä muutos esimiestyön palautteissa, työjärjestelyjen kokemisessa ja koetussa arvostuksessa olivat passiivi-toimareiden yrityksiä suurempia. Aktiivisuus siis heijastuu laajalle henkilöstön arvioinneissa.

Kannattavuuden muutos oli tärkein

Yrityksen kannattavuus käyttökatteella mitattuna on tärkeä liiketoiminnan mittari. Työkaari kantaa hankkeessa se oli yksi päämittareista ja koronapandemian takia erityisen kiinnostuksen kohteena. Koronavuosi toi suurimmalle osalle yrityksistä haasteita, toki 25 yrityksen joukossa oli myös korona-ajan voittajia.
Toimitusjohtajan ihmisjohtamisen aktiivisuudella on selkeä yhteys kannattavuuden muutokseen, kun se laskettiin vuosien 2018 ja 2020 väliltä. Kuva 3 esittää tulokset.

​Kuva 3. Kannattavuuden muutokset Työkaari kantaa hankkeen yrityksissä 2018-2020 toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.

Kuvan 3 viesti on selkeä: aktiivisesti henkilöstöä johtava toimitusjohtaja tekee hyvää tulosta! Kuvat 1 ja 2 osoittivat, että toimitusjohtajan aktiivisuus näkyy johtamisessa ja henkilöstötuottavuudessa ja näiden yhteisvaikutuksena kannattavuudessa. Kuvan 3 luvut (+2,3 %-yksikköä ja -1,6 %-yksikköä) tarkoittavat hankkeen yritysten keskiliikevaihdolla 800 000 euron eroa käyttökatteessa! Se on iso summa.

Toimitusjohtaja on joukkojen innostaja, yhteistyön moottori

Minä teen analyyseja keräämieni numeroiden kautta, ja tulokset ovat selkeät – aktiivinen toimitusjohtaja aktivoi kaikkea. Viestit hankkeen yrityksistä täydentävät analyysien tuloksia. Aktiivisesti johdetuissa yrityksissä on kehitetty organisaatiota, kehitetty, jopa vaihdettu esimiehiä ja ehkä tärkeimpänä luotu avoimen keskustelun meininki johdon ja henkilöstön välille.
​
Avoimen keskustelun kehittymisestä on kuultu monia esimerkkejä yrityksistä. Monet ovat kehittäneet uusia palaverikäytäntöjä, monet aktivoineet kehitysideoiden keruuta. Luottamuksesta ja arvostuksen tunteesta avoimuus lähtee, ja näiden taustalla on ihmisiä arvostava johtaminen.

Olemme tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen tehneet Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta maaliskuusta alkaen. Analyysi alkavat olla tehtynä ja parhaillaan viimeistelemme tutkimuksen raporttia. Työsuojelurahastolta saamamme tutkimusapuraha on mahdollistanut tutkimuksen tekemisen.

Ihmisten osallistaminen ja johtaminen ovat itseohjautuvuuden kivijalka

Yksi tärkeimmistä tutkimuslöydöksistä on johdon arvopainotusten suuri merkitys henkilöstön itseohjautuvuudelle ja myös yrityksen kannattavuudelle. Kysyimme tutkimuksessa lukuisia strategisia linjauksia / painotuksia ja niistä analyysin kautta löytyi tämä kivijalkamainen perusta itseohjautuvuudelle. Asioiden vs. ihmisten johtaminen ja johtajavetoisuus vs. henkilöstön osallistavuus olivat kysymysparit, joista johdon arvopainotukset muodostuivat.

Oheinen ristiintaulukointi väreineen kertoon arvopainotusten tasot ja jakaumat. 8 %:ssa yrityksistä nostettiin ihmiset todella ykkösiksi ja vastaavasti joka kuuden yritys (16 %) nosti asiat ja johtajan tärkeimmiksi.

​Kuva 1. Johdon arvopainotusten jakauma tutkimuksen 252 yrityksen joukossa.
​
Arvopainotusten jakauma oli yhteydessä yrityksen kokoon ja toimialaan, tai enemmänkin toiminnan luonteeseen. Ihmisten arvostaminen oli yleisempää pienissä ja toimihenkilövaltaisissa yrityksissä ja vastaavasti vähäisintä isoissa ja työntekijävaltaissa firmoissa. Kuva 2 esittää tulokset.

​Kuva 2. Johdon arvopainotusten tasot työntekijä- ja toimihenkilövaltaisissa yrityksissä eri kokoluokissa.

Erot yritysryhmien välillä ovat huikeita; alle 50 henkilön toimihenkilöyrityksistä 65 % painottaa johdon arvostuksissa ihmisiä, kun luku isoissa ”duunarifirmoissa” oli 29 % - ero oli siis yli kaksinkertainen!

Kartoitimme tutkimuksessamme itseohjautuvuuden johtamisen ohella henkilöstötuottavuus (tai ”tavallisen”) johtamisen päätöksiä ja prosessien aktiivisuutta. Niinpä meillä oli mahdollista analysoida johdon arvopainotuksen tasoon vaikuttavia henkilöstötuottavuuden johtamisen osa-alueita.

Analyysin mukaan arvopainotusten tason vaihtelua selittivät työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon prosesseissa (strategiatyö, esimiesten ja henkilöstön koulutus, kehityskeskustelu, työkuormituksen säätely, työaikojan joustavuus ja ikäjohtaminen), ikäjohtamisen aktiivisuus, sekä henkilöstötuottavuuden taso. Mallin selitys osuus oli 20,9 %. Ihmislähtöinen johtaminen sekä osaava ja motivoitunut henkilöstö tukivat johdon arvopainotusten henkilöstöfokusta.

Entäs kannattavuus – miten arvopainotukset siihen heijastuivat?

Johtamisen ja kannattavuuden – siis hyvän taloudellisen tuloskunnon – yhteys on aina kiinnostava. Niin tässäkin yhteydessä. Saimme Bisnode Oy:ltä tutkimukseemme tutkimusyritysten tilinpäätöstiedot vuosilta 2016-2019, sekä vastaavien toimialojen käyttökatteiden mediaaniluvut. Näin pystyimme laskemaan kunkin yrityksen kannattavuuden kilpailijoihin verrattuna jokaiselta vuodelta 2016-2019.

Johdon arvopainotukset olivat yhteydessä kannattavuuteen samalla tavalla, kuin itseohjautuvuuden johtaminen kokonaisuudessaan oli. Korrelaatiota vuoden 2019 kannattavuuteen ei ollut, mutta vuosien 2018 ja 2016 kannattavuus korreloivat positiivisesti johdon arvopainotusten kanssa. 

​Kuva 3. Johdon arvopainotusten tason yhteydet kannattavuuteen vuosina 2016-2019.

Johdon arvopainotukset olivat yhteydessä kannattavuuteen tilastollisesti lähes merkitsevästi vuonna 2019. Se, että tämä korrelaatio vahvistuu mitä aikaisempaan tilinpäätöstietoon vertaamme, osoittaa, että taloudellinen tuloksellisuus edistää johdon arvopainotuksia pikemminkin kuin että arvopainotukset johtaisivat parempaan käyttökatteeseen. Mielestämme on kuitenkin tärkeä havainto, että arvopainotukset ja taloudellinen menestys liittyvän toisiinsa.

Tulkintamme on saman kaltainen, kuin itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuuden osalta oli. Taloudellisella tilalla on selkeä yhteys seuraavan vuoden johtamisen valintoihin ja jopa arvopainotuksiin. Kun talous on hyvällä mallilla, luotetaan ihmisiin enemmän, kun taas heikoin talouden tilanteessa johtaminen pidetään tiukasti johdon vastuulla.

Tulevaisuus näyttää johdon arvopainotusten ja johtamisen taloudellisen voiman

Tutkimuksemme luonnollinen puute on tulevaisuuden tiedon puuttuminen. Vuosien 2021 ja 2022 tilinpäätökset tulevat osoittamaan, miten vuoden 2020 alun painotukset ja johtamisen käytänteet heijastuvat tulevaan kannattavuuteen.

​Tätä johtamisen ja taloudellisen tuloksen yhteyttä sotkee koronapandemia suuresti. Jo nyt tiedämme koronan vaikutuksia; keskimäärin taloudellinen tila on yrityksissä heikentynyt, mutta osa on korona-ajan voittajia, osa häviäjiä. Ehkä enemmänkin toimialasta, kuin johtamisesta riippuen.

Olemme kartoittaneet tutkimussarjassamme ikäjohtamisen eri osa-alueiden aktiivisuutta vuosina 2016-2020. Kysymysten takana on ikäjohtamisen(kin) guru professori Juhani Ilmarinen, joka on ollut tutkimustiimini jäsen vuodesta 2009 alkaen. Muu porukka on Guy Ahonen, Tomi Hussi, sekä allekirjoittanut.

Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä

Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä on yksi ikäjohtamisen kuudesta osa-alueesta. Minua se kiinnostaa erityisen paljon, koska se voidaan lukea kuuluvaksi yhtä hyvin tietojohtamiseen (tai tietämysjohtamiseen). Amerikaksi sanottuna Knowlegde management on termi, jota tarkoitan.

Pikkufirmat ovat parhaita!

Kun tarkastellaan kokemustiedon siirtämisen aktiivisuutta vuosina 2016-2020, nähdään pikkufirmojen parempi aktiivisuus verrattuna suurempiin yrityksiin. Lisäksi kehitys on ollut positiivista kaikissa kokoluokissa.

​Kuva 1. Kokemustiedon siirtämisenaktiivisuus eri yrityskokoluokissa vuosina 2016-2020.

Kuvan 1 tulokset ovat selkeät, reilussa 2/3-osassa pikkufirmoista kokemustiedon siirtäminen on aktiivista juuri nyt – vuonna 2020. Isoista firmoista aktiivisia oli puolet – melkoisen suuri ero! Tämä on mielenkiintoista, koska tuskin suuressa osassa pikkufirmoja on mallinnettu varsinaista ikäjohtamisen tai knowledge managementin kokonaisuutta. Isoissa yrityksissä niitä nähdään enemmän – ja kuitenkin käytännön aktiivisuus on pikkufirmoja alhaisempi.

Mikä selittää – eli aktivoi kokemustiedon siirtämistä?

Seuraava vaihe analyysissani oli kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden syiden etsiminen. Niinpä pyöräytin regressioanalyysin laajasta aineistosta. Otin selittäviksi muuttujiksi henkilöstötuottavuuden johtamisen peruselementtejä (tavoitteet, suunnitelma, esimiesrooli), sekä työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon ja HR:n prosesseissa, ja vielä jatkuvan parantamisen mallin aktiivisuuden.

​Tuloksena sain neliosaisen ”kokemustiedon siirtämisen faktorin”. Faktoriin sisältyivät esimiesten aikaresurssit työhyvinvoinnin edistämisessä, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen rekrytointiohjeissa ja työn kuormituksen hallinnassa, sekä osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuus. 

​Kuva 2. Kokemustiedon jakamisen aktiivisuus regressioanalyysin tuloksen kautta.

Kuva 2 osoittaa varsin selkeästi, että mainituilla tekijöillä oli suuri merkitys kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen. Kun kaikki olivat aktiivisia, oli kokemustiedon siirtäminen aktiivista ja päinvastoin. Koko mallin selitysosuus oli 32 %, ja pelkän esimiesten aikaresurssien selitysosuus oli 18 %. Jos esimiehillä ei ole aikaa tukea henkilöstöä, ei tapahdu kokemustiedon siirtymistä!

Miten kannattavuus liittyy kokemustiedon siirtymiseen?

Kannattavuus on mielenkiintoinen lisä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden analysointiin. Pystyin tekemään analyysin vuosien 2018 ja 2020 aineistolla, 325 yrityksen tietojen pohjalta.
​
Kannattavuus ei ole ikäjohtamisessa kovinkaan paljon esillä, mutta tietojohtamisessa se on ihan ytimessä. Itse katson kuvan 3 tulosta siis eritoten ”knowledge management” -silmälasit päässäni!

Kannattavuuden mittarina oli yrityksen käyttökatteen ero toimialan mediaaniin verrattuna. Käytännössä siis vertasin käyttökateprosenttia kilpailijoiden vastaavaan ja laskin eri %-yksiköinä. Esimerkiksi kun toimialan käyttökatteen mediaani on 8,0 %, tarkoittaa +2,4 %-yksikköä sitä että yrityksen käyttäkateprosentti oli 10,4 %. 

​Kuva 3. Kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden yhteydet yritysten kannattavuuteen.

Kuvan 3 tulos on melkoisen selkeä: hyvä kannattavuus tukee kokemustiedon jakamisen aktiivisuutta, huono kannattavuus taas passivoi sitä. Kun kannattavuus on ollut hyvää kahtena edellisenä vuonna, jaetaan kokemustietoa aktiivisesti. Kun taas kannattavuus on ollut heikkoa, on kokemustiedon jakaminen passiivisempaa.
​
Halusin olla varma tulkinnoissani ja niinpä tein analyysin myös ”toisin päin”. Miten kannattavuustaso vaikuttaa kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen. Tulos kuvassa 4.

​Kuva 4. Tutkimusvuoden kannattavuuden tason yhteys kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen.

Kyllä se niin menee, että kannattavuudeltaan hyvissä firmoissa kokemustieto liikkuu hyvin ja kannattavuudeltaan heikoissa firmoissa vastaavasti heikosti. Ihan 100 – 0 tilanne ei ole, mutta 77 % vs. 36 v% se on. Hyvä taloudellinen tilanne ruokkii siis toimintatapoja, jotka tukevat kannattavuuden kasvua. Heikko kannattavuus taas tarkoittaa passiivista toimintaa tulevaisuuden kannalta tärkeissä toiminnoissa. Näemme tässä hyvän – tai huonon kierteen!

Jatkoin analyysia edelleen – nyt kannattavuuden muutoksen yhteydestä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuteen. Laskin kannattavuuden muutoksen tutkimusvuoden ja sitä edeltävän vuoden väliltä ja havaitsin, että reilu parannus kannattavuudessa oli yhteydessä aktiiviseen kokemustiedon siirtämiseen. Sain siis positiiviselle kierteelle vahvistusta, en negatiiviselle.

To conclude

Tämä yhden muuttujan / kysymyksen ympärille rakennettu tulosblogi antoi useita mielenkiintoisia tuloksia pohdittavaksi

• Pienet yritykset ovat isoja parempia kokemustiedon siirtäjinä – miksi näin?
• Kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus tukee kannattavuutta
• ja / tai kannattavuus tukee kokemustiedon siirtämisen aktiivisuutta

Jompi kumpi - tai sekä että. Nyt näimme, että hyvä kannattavuus ja kannattavuuden kehittyminen olivat yhteydessä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuteen. Jatkossa - vuoden ja kahden päästä - näemme, miten kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus heijastuu yritysten kannattavuuteen.

Oli niin tai näin - aktiivinen kokemustiedon siirtäminen kannattaa. Hiljaisen tiedon siirtäminen tukee työn laatua ja asiakkaan saamaa palvelua. Ja myös kannattavuutta, kuten tässä näimme. 

Ja kutsutaan kokemustiedon siirtämistä sitten ikäjohtamiseksi tai tietojohtamiseksi, se on ihan sama! Kunhan sitä tehdään tavoitteellisesti, niin nimityksellä ei ole väliä!

​Bloggasin reilu viikko sitten työhön vaikuttamisen merkityksestä motivaatioon. Nyt etenen samassa teemassa motivaatioon ja sen merkitykseen yrityksen talouteen – SILLÄ MOTIVAATIO ON SUPERLÄÄKE KANNATTAVUUTEEN!

Kartoitimme kahta motivaatiota

Viimeistelemme parhaillaan Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta, jossa kartoitimme monien muiden muuttujien ohella sekä henkilöstön että esimiesten motivaatiota. Henkilöstön motivaatiota työhön ja esimiesten motivaatiota henkilöstön tukemiseen. Näiden lisäksi analysoimme yritysten kannattavuuden saman toimialan yrityksiin verrattuna. Näin pääsimme testaamaan motivaation taloudellista merkitystä.
Kannattavuuden mittari oli käyttökatteen ero saman toimialan yritysten käyttökatteen mediaaniin. Paras mahdollinen mittari – miten motivaatio erottelee yrityksiä talousluvuissa?

Niin – tutkijatiimissä ovat vanhaan malliin Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Ja tukijana Työsuojelurahasto.

Motivaatio – ja motivaatio tukevat kannattavuutta

Analyysin tulos on selvä: sekä esimiesten motivaatio tiimin tukemisessa että henkilöstön motivaatio olivat yhteydessä kannattavuuteen. Kuva 1. kertoo tuloksen.

​Kuva 1. Esimiesten tiimin tukemisen motivaation ja henkilöstön motivaation tason yhteydet yrityksen kannattavuuteen.

Kuvan 1 tulkinta on kiistaton, huonon motivaation yritykset ovat 3-4 %-yksikköä kannattamattomampia kuin hyvän motivaation yritykset. Erot ovat sekä esimiesten että henkilöstön motivaatioryhmien (välttävä vs. hyvä) välillä tilastollisesti merkitseviä.

Välttävän motivaation ryhmään kuului esimiesten osalta 28 % ja henkilöstön motivaation osalta 26 % yrityksistä. Vastaavasti parhaita yrityksiä oli 17 % ja 14 % - suurin osa oli siis tasaista keskitasoa.

Miten paljon on 3,9 %-yksikköä?

Suurimmillaan motivaatioryhmien ero oli henkilöstön motivaation osalta 3,9 %-yksikköä. Varsin pieni luku, mutta iso määrä rahaa.

Tutkimusaineistomme 252 yrityksen käyttökatteen keskiarvo oli noin 8%. Ja motivaatio heiluttaa tuota 3,9 %:lla! Alle 50 henkilön yritysten liikevaihdon keskiarvo oli 7,6M€, josta tuo 3,9% on lähes 300.000€; keskisuurien yritysten (50-250 henkilöä) liikevaihdon keskiarvosta (20,4M€) se on lähes 800.000€ ja suurien yritysten (250-1000 henkilöä) liikevaihdon keskiarvosta (95,4€) se on 3,7M€. Huimia lukuja!

Esimiesten motivaatio ihmisten tukemisessa heijastuu henkilöstön motivaatioon

Esimiesten ja henkilöstön motivaatio olivat selkeästi yhteydessä kuvan 2 mukaan.

​Kuva 2. Esimiesten johtamismotivaation yhteys henkilöstön motivaatioon.

Kuvassa 2 ei ole mitään uutta ja ihmeellistä; hyvät ovat hyviä, huonot ovat huonoja – ja suurin osa on keskitasoa.

Mutta kumpi oli ensin – motivaatio vai kannattavuus?

Olen kuvassa 1 esittänyt motivaation ja kannattavuuden yhteydet, josta tietenkin herää kysymys kausaliteetista. Kumpi oli ensin? Tuottaako hyvä motivaatio hyvää tulosta, vai antaako hyvä taloudellinen tila mahdollisuuden motivaatiolle kasvaa?

Näistä kysymyksistä pystyimme selvittämään toisen, edellisten vuosien kannattavuuden yhteydet motivaatioon. Kiitos Bisnode Finland Oy:n meillä oli käytössä tutkittujen yritysten tilinpäätöstiedot vuosilta 2016-2019. Analyysiin valitsimme ne yritykset, joilta nuo kaikki neljän vuoden kannattavuusluvut löytyivät – analyysista putosi pois muutamia uusia yrityksiä. Analyysin tulokset kuvassa 3.

Kuva 3. Esimiesten tiimin tukemisen motivaation ja henkilöstön motivaation tason yhteydet yrityksen kannattavuuteen vuosina 2016-2019.

Tulosten tulkinta on aika selkeä: hyvän motivaation yritysten kannattavuus oli koko neljän vuoden ajan ”plussalla” ja huonon motivaation yritysten ”miinuksella”. Korostan vielä, että jokaisessa välttävä, keskitaso ja hyvä ryhmässä on samat yritykset koko tuon neljän vuoden, 2016-2019 ajan.

Tuloksista voidaan vetää selkeä johtopäätös: yrityksen taloudellisella tilalla on selkeä yhteys – jopa vaikutus motivaation tasoon. Miten motivaatio vaikuttaa kannattavuuteen, siihen voimme palata vuosien 2020-2022 tilinpäätösten valmistuttua. Silloin näemme tulokset tästä hetkestä eteenpäin.
​
Hyvä johtaminen on motivaation taustalla

Motivaatio on siis selkeästi yhteydessä kannattavuuteen, ja kannattavuus motivaatioon. Jatkoin analyysia vielä hieman ja sain selville, että hyvä johtaminen on pohja hyvälle motivaatiolle. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä selitti sekä esimiesten että henkilöstön motivaation tasoa. Esimiesroolin päättäminen kasvatti esimiesten motivaatiota, työn ja perhe-elämän yhdistämisen kehittäminen taas henkilöstön motivaatiota.

Johtaminen laaja-alaisena kokonaisuutena on motivaation perusta – ei se motivaatio itsestään mistään ”putkahda”. Työhyvinvointi johdon strategiatyössä tarkoittaa henkilöstöasioiden käsittelyä ja henkilöstöön liittyvien asioiden linjauksia ja päätöksiä. Tämän jälkeen päätökset esimiesten vastuusta ja työn ja muun elämän yhdistämisen tukemisesta ovat aktiivisia johtamisen elementtejä motivaation kasvattamisessa. Tai ehkä enemmänkin motivaation mahdollistajia.

Olin 5.9.2019 mukana Boardmanin Liikkeenjohdollisen tutkimusryhmän LJT:n 70 v juhlaseminaaria ”Johtamisen tulevaisuus”. Seminaarissa kuulimme useita alustuksia johtamisesta nyt ja tulevaisuudessa, painottuen Risto Siilasmaan tekoälyn hyödyntämisestä Janne Tienarin tulevaisuuden johtamisen kompleksisuuteen.

Alustukset herättivät minut pohtimaan johtamisen perusteita jälleen kerran – mitä se management (johtaminen) ja leadership (johtajuus) oikein ovat? Johtaa -verbihän on meillä suomen kielessä molemmat osa-alueet kattava, samoin johtaja on henkilönä aktiivinen sekä managementissa että leadershipissa. Ja lisäksi pohdin, mitä vaikutusta / yhteyttä / merkitystä johtamisella ja johtajuudella on henkilöstön tilaan ja yrityksen taloudelliseen tuloskuntoon?

Itse näen managementille ja leadershipille selkeän eron sekä määritelmissä että organisaation käytännön toiminnoissa. Management on johtamisjärjestelmä, päätöksiä, vastuita, mittareita, raportointia ja niiden ohella aktiivisia prosesseja. Leadership on taas henkilökohtaista yhteyttä kahden henkilön välillä, tavoitteiden sopimista, kannustamista, osallistamista ja empatiaa puolin ja toisin.

Pohdinnan avuksi uutta tutkimustietoa

Oheisten määritelmien mukaan olen tehnyt Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa management tutkimusta vuodesta 2009 alkaen. Vuosina 2016 ja 2018 lisäsimme kyselypatteristoon myös esimiestoiminnan yleisen arvion, sekä kysymykset esimiesten motivaatiosta ja osaamisesta alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa. Näin saimme otantaperusteisen aineiston suomalaisista yrityksistä, johon vuonna 2018 pystyimme lisäämään myös yritysten toimialavertaillut tilinpäätöstiedot Bisnode Finlandin isoista tietokannoista.

Pohdintani tukena on siis täydellinen aineisto – johtamisen käytänteet ja taso, johtajuuden taso, henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn taso, ilmapiirin kannustavuuden taso, sekä yritysten taloudellisen suorituskyvyn mittarit.

Lähtökohtana johtamisen ja johtajuuden nelikenttä

Nelikenttä ei ole mitenkään ainutlaatuinen tapa hahmottaa kahden asian yhteyttä ja niinpä tein sellaisen johtamisen ja johtajuuden suhteen. Johtamisen muuttujaksi valitsin henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuudesta ”Johdon päätökset” – siis managementin ytimen.

Johtajuuden tasoa peilasin esimiesten kyvykkyydellä alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa motivaation ja osaamisen yhdistelmänä. Käytännössä jaottelin johtamisen ja johtajuuden muuttujat kahteen osaan keskiarvon ja keskihajonnan mukaan ja sen jälkeen ristiintaulukoin muuttujat. Tulos nähdään kuvassa 1. 

​Kuva 1. Managementin ja leadershipin tasojen ristiintaulukoinnin tulos.

Kuva 1 osoittaa, että 32 %:lla yrityksistä sekä johtaminen että johtajuus olivat hyvällä tasolla – siis yli keskitason. Vastaavasti 30 % yrityksistä kuului alle keskitason johtamisen ja johtajuuden ryhmään. Kuvasta nähdään myös, että yhdistelmä hyvä johtaminen, heikko johtajuus oli varsin harvinainen, ryhmään kuului 11 % yrityksistä.

Miten johtamisen ja johtajuuden yhdistelmä heijastui henkilöstöön ja kannattavuuteen?

Johtamisen ja johtajuuden vaikutusten pohdinnan lähtökohta minulla on yrityksen kannattavuus. ja kannattavuuden kautta luonnollisesti kestävä yritykset arvon kasvu. Johtajuuden merkitys henkilöstötyytyväisyyteen, ja laajemmin henkilöstötuottavuuteen on kiistaton. Oheisessa tarkastelussa yhdistän nämä kaksi näkökulmaa.

Kuva 2. Johtamisen ja johtajuuden yhteydet yrityksen kannattavuuteen, sekä henkilöstön motivaatioon, osaamiseen ja työkykyyn.

Kuvassa 2 on siis vaaka-akselilla kuvan 1 esittämät neljä johtamisen & johtajuuden yritysryhmää. Vasen pystyakseli ja sininen viiva esittävät yritysten kannattavuutta, käyttökateprosenttia suhteessa toimialan mediaanikäyttökateprosenttiin. Tässä tarkastelussa arvo 100% tarkoittaa toimialan (=kilpailijoiden) kanssa samaa käyttökateprosenttia ja esimerkiksi 144% tarkoittaa 2 – 5 %-yksikköä kilpailijoita korkeampaa käyttökateprosenttia toimialan kannattavuustason mukaan.

Oikealla pystyakselilla on esitetty yritysryhmien keskiarvot henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn, sekä työpaikan ilmapiirin kannustavuuden suhteen.

Kuvan 2 tulosten tulkinta on mielenkiintoinen.

Ensinnäkin tulokset ovat kannattavuuden suhteen todella loogiset, näin on kirjoitettu tutkimusraporteissa (linkki) ja useissa blogiteksteissäni, joitsa esimerkki tässä. Hyvä johtaminen ja siihen yhdistyvä hyvä johtajuus heijastuvat parhaaseen kannattavuuteen. Ja vastaavasti huono johtaminen ja huono johtajuus heikentävät kannattavuutta. Ei siis mitään uutta.

Mutta uutta on se, että huono johtaminen ja hyvä johtajuus ovat yhteydessä parhaaseen henkilöstön motivaatioon, osaamiseen ja työkykyyn, sekä työpaikan ilmapiiriin. Ero muihin ryhmiin on tilastollisesti merkitsevä - ei siis sattumaan. Mutta samalla yritysten kannattavuus on samalla tasolla kuin kilpailijoilla – käyttökate 101% toimialan mediaanista. Hyvä leadership & huono management è hyvä henkilöstötuottavuus ja fiilis, mutta keskitason kannattavuus. Voisiko tulosta tulkinta seuraavasti

Näin sen ainakin minä tulkitsen.
​
Jos tarkastellaan kuvan 2 oikeaa laitaa, hyvän johtamisen ja hyvän johtajuuden ryhmää, nähdään ryhmän yrityksillä erinomainen kannattavuus ja hyvän keskitason henkilöstötuottavuus ja ilmapiiri. Tulkintani on tässä selkeä:

Ovatko tulkintani oikeita?

Edellä esitin kaksi tulkintaa, joiden oikeellisuutta voidaan luonnollisesti kriittisesti arvioida. Menetelmällisesti olen aika vahvoilla; satunnaisotannalla valitut 150 suomalaista yritystä ja niille koko yrityskuntaa kattavan tilinpäätösaineiston benchmarkdata. Johtamisen validoitu menetelmä tuke johtamisen tasoluokkien jaon oikeellisuutta. Johtajuuden osalta arvio perustuu tutkimukseen vastanneiden arvioihin, joka voi aiheuttaa kaksijaon keskivaiheilla pientä huojuntaa. Itse katson, että aineisto on kokonaisuudessaan riittävän pätevä tulkintojeni pohjaksi.

Jos data on kunnossa, ovat tulokset kiistattomia.

Hyvän johtamisen ja hyvän johtajuuden yhdistelmä on kannattavuuden ja kestävän kasvun varmistaja. Huono johtaminen hyvään johtajuuteen yhdistettynä tuottaa mukavaa fiilistä, mutta töiden puolella sujuvuus ja tehokkuus ovat vain keskitasoa.

Henkilöstötuottavuuden johtamisen mallissa johdon päätökset ovat päätöksiä tavoitteista, vastuista ja mittareista, sekä ihmisten huomioon ottamista strategiatyössä, esimiesten ja henkilöstön koulutuksessa sekä kehityskeskusteluissa. Näillä päätöksillä on vahva yhteys kannattavuuteen, sen olemme jo kahdella erillisellä tutkimuksella osoittaneet, Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018, sekä Johtaminen ja tuottavuus 2019.

Ovatko johtopäätökseni myös loogisia?

Omat johtopäätökseni tuloksista ovat mielestäni kovin loogisia

• johtamisen tasoa tulee kehittää jatkuvasti, ja samalla
• johtajuuden tasoa tulee nostaa koko ajan

Kaksi erillistä asiaa, jota nivoutuvat yhdeksi johtajan ja esimiehen työksi. Päätettyjä tavoitteita, aktiivisia prosesseja, jatkuvaa kehittämistä, muutosten mittaamista, oppimista, tulkintaa, uusi päätöksiä. Jatkuvasti.