Työkyky on nykyään paljon esillä, ja niin pitääkin. Lähinnä siitä puhutaan työkyvyttömyyden näkökulmasta, sekä sairauspoissaoloista että työkyvyttömyydestä johtuvien eläkkeistä. Eläketurvakeskuksen loistavien tilastojen (tässä linkki) myötä tiedämme henkilön tarkkuudella eri syistä työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyneiden lukumäärät vuosittain. Sairauspoissaolojen suhteen tilastointi on sekavampi, paras kuva saadaan Kelan sairauspäivärahatilastoista – joissa ei tosin ole lyhyitä sairauspoissaoloja.

Toinen osa työkykykeskustelua on positiivinen puoli – mikä on koko henkilöstön työkyky ja miten sitä kehitetään. Tämä keskustelu on monitahoista – jokainen vakavasti otettava toimija etsii omaa tulokulmaansa saatavilla olevan tiedon kautta. Keskustelun – ja siis koko positiivisen työkykyisyysilmiön – isoa kuvaa on vaikea hahmottaa, en itse ainakaan näe selkeästi mihin suuntaan keskustelu, ja sen kautta toiminnalliset painotuksen ovat menossa.

Yksi kulma keskusteluun on esihenkilöiden oma työkyky ja sen yhteys johtamisen aktiivisuuteen

Oma mielenkiintoni työkykyyn on johtaminen ja johtajuus, joita olen päässyt tutkimaan vuodesta 2009 alkaen. Tiedän sen kautta, että management mielessä työkyvyn johtamisessa on kovasti kehittämisen varaa, vaikka sairauspoissaoloja seurataankin ahkerasti. Esimerkkeinä tästä olkoot se, että vain 4-7 % yrityksistä on päättänyt työkyvyn kehittämiselle mitattavan, numeraalisen tavoitteen ja 5-8 % on tehnyt työkyvyn kehittämiselle perusteellisen suunnitelma (Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 laaja raportti, sivut 43-46 ).

Mutta nyt keskityn johtamisen ja esihenkilöiden omaan työkykyyn ja sen yhteyteen johtamisen aktiivisuuteen. Aineiston tähän analyysiin tarjosi Työkaari kantaan hankkeen 35 teollisuuden pk-yritystä, joissa tehtiin laaja esimiestutkimus 307 esihenkilölle. Iso uteliaisuuteni aihe, elikkäs analyysi tutkimuskysymys oli: Miten esihenkilön oma työkyky heijastuu johtamisen aktiivisuuteen?

Esihenkilöiden työkyky

Päästäkseni vastaamaan tuohon pääkysymykseen, kartoitin tietysti esihenkilöiden työkyvyn tason. Koettu työkyky kartoitettiin esimiestutkimuksessa osana henkilöstötuottavuuden kysymyspatteria, ja kysymyksenä oli klassinen 0 – 10 kysymys, ”Miten arvioit tämänhetkistä työkykyäsi suhteessa elinikäiseen parhaaseesi? Nolla tarkoittaa täydellistä työkyvyttömyyttä ja 10 on paras työkyky työurasi aikana.”

Koko vastaajakunnan keskiarvo oli 8,15 ja heikkoja arvioita oli tosi vähän – 4 % esihenkilöistä antoi työkykyarviokseen 5 tai heikompi. 19 %:lla vastaajista arvio oli 6 – 7, 66 %:lla 8 tai 9 ja 11 %:lla täysi 10. Työkaari kantaa hankkeessa tehtiin esimiestutkimuksen lisäksi koko henkilöstölle yrityskohtaiset työhyvinvointikyselyt, joissa kaikkien vastaajien (n=2246) koetun työkyvyn keskiarvo oli 7,72.

Johtamisen aktiivisuus henkilöstötuottavuuden ja työn eri osa-alueilla

Työkaari kantaa hankkeen esimiestutkimuksessa kartoitettiin henkilöstötuottavuuden (osaaminen, motivaatio, työkyky), ilmapiirin ja työn eri osa-alueiden (työn sujuvuus, asiakastarve, liiketoiminnan suunnittelu ja seuranta) johtamista monipuolisesti. Vastauksista muodostettiin faktorit ensin osa-alueille (osaaminen, motivaatio, työkyky, ilmapiiri, työn sujuvuus, asiakastarve, liiketoiminnan suunnittelu ja seuranta) ja sitten ihmisten ja työn johtamisen kokonaisfaktorit, katso tarkemmin blogissani.

Oma työkyky heijastuu työn johtamisen aktiivisuuteen – eritoten lähiesimiehillä

Oman työkyvyn ja johtamisaktiivisuuden analyysi osoitti, että työkyvyllä on yhteys työn johtamisen aktiivisuuteen lähiesimiehillä. Analyysia varten yhdistin koetun työkyvyn arviot kolmeen luokkaan, 0-6, 7-8 ja 9-10.

​Kuva 1. Koetun työkyvyn yhteys työn johtamisen aktiivisuuteen johtajilla, päälliköillä ja lähiesimiehillä.

Kuva 1 osoittaa, että työn johtamisen aktiivisuus oli heikon työkyvyn lähiesimiehillä tilastollisesti passiivisempaa kuin hyvän työkyvyn lähiesimiehillä. Johtajien ja päälliköiden osalla vastaavaa eroa ei havaittu.

Tulos kokonaisuudessaan on mielenkiintoinen. Ensinnäkin täytyy todeta, että esihenkilöiden osaaminen, oman työn hallinta ja työnantajaan sitoutuminen olivat työkykyä tärkeämpiä johtamisen aktiivisuutta selittäviä muuttujia. Johtamisen aktiivisuus kumpuaa siis osaamisesta, työn hallinasta ja sitoutumisesta, ja vain pieneltä osin työkyvystä. Ainakin, kun ilmiötä tarkastellaan poikkileikkausaineistossa, kuten nyt tein.
​
Toisaalta tulos antaa perusteen pohtia eri esihenkilötasojen roolia – onko lähiesimiehillä johtajiin ja päälliköihin verrattuna jotenkin haavoittuvampi rooli. Koettu heikko työkyky alentaa työn johtamisen aktiivisuutta, kun samalla lähiesimiesten työn hallinta ja sitoutuminen ovat heikompia kuin johtajilla. Lähiesimiehen roolissa on paljon selkeyttämistä. Tähän suurin osa Työkaari kantaa hankkeen yrityksistä kiinnittikin huomiota alkuanalyysien jälkeen.

Omalla työkyvyllä ei ollut vaikutusta ihmisten johtamisen aktiivisuuteen

Työkyky on osa ihmisten johtamisen kokonaisuutta ja oletin, että esihenkilöiden omalla työkyvyllä olisi merkitystä ihmisten johtamisen aktiivisuuteen. Näin ei kuitenkaan ollut, kuten kuva 2 osoittaa.

​Kuva 2. Koetun työkyvyn yhteys ihmisten johtamisen aktiivisuuteen johtajilla, päälliköillä ja lähiesimiehillä.

Omalla työkyvyllä ja ihmisten johtamisen aktiivisuudella ei tosiaan ollut kokonaisuudessaan yhteyttä. Eri osa-alueista koettu työkyky heijastui positiivisesti ilmapiirin johtamiseen. Kokonaisuudessaan esihenkilöiden motivaatiolla oli merkitystä ihmisten johtamisen aktiivisuuteen, kuten motivaation johtamisen osalta jo aikaisemmin bloggasin.

Johtajan työkyvyllä on iso merkitys

Esittelemäni tulokset on analysoitu 35 yrityksen 307 esihenkilön poikkileikkausaineistosta. Tulokset osoittivat koetun työkyvyn ja johtamisen aktiivisuuden välille melko vähän yhteyksiä. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, etteikö johtajan työkyvyllä olisi suuri merkitys. Toimitusjohtajan, johtoryhmän ja linjajohtajien työkyvyllä on suuri merkitys, varsinkin jos työkyvyttömyyden riskit toteutuvat.

Jatkuva kiire, päätöksenteon paine ja 24/7 tavoitettavissa oleminen aiheuttavat väsymystä, uupumusta ja näiden kautta työkyvyn heikkenemistä. Väsyneenä ja eritoten uupuneena päätöksenteko on heikompaa ja se voi aiheuttaa yrityksen toiminnalle suurtakin vahinkoa. Kokonaan toisen luokan vahingosta puhutaan, jos pätevä johtaja on täysin työkyvytön. Tällöin työkyvyttömyyseläköitymisen aiheuttamat eläkemaksujen nousu voi olla pientä suhteessa liiketoimintaan aiheutuneille taloudellisille vahingoille.

Johdon uupuminen voi vielä olla tabu, puhumaton asia, jota johtajat käsittelevät kukin yksilöllisellä tavalla. Elokuussa julkaistussa väitöskirjassaan Annemaija Summanen luokitteli kuntajohtajat uupumuksen käsittelyn suhteen neljään luokkaan: kiistäen, sinnitellen, selviytyen vai puolustaen. Kannattaa perehtyä linkin kautta.

Kulmahuoneen kokoukseen kaikki haluavat – siellähän ne päätökset tehdään. Johtoryhmä ja sen raportointi on tärkeä osa systemaattista johtamista – what you measure – you manages. Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa (LINKKI) kartoitimme johtoryhmän aktiivisuutta henkilöstötuottavuuden osa-alueiden käsittelyssä. Vastaajina olivat toimitusjohtajat itse ja aineisto painottui pk-sektorin yrityksiin.

Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäkäsittely oli varsin aktiivista

Kokonaisuudessaan henkilöstötuottavuuden elementtien käsiteltiin johtoryhmissä melko aktiivisesti. Yli 60 % yrityksien johtoryhmistä käsitteli henkilöstön osaamista ja motivaatiota vähintään joka toisessa kokouksessa. Tämä on hämmästyttävän korkea luku, kun muistetaan että vain 2 % yrityksistä oli päättänyt osaamiselle ja 4 % motivaatiolle määrällisen tavoitteen. Asioista siis keskustellaan, mikä on hyvä – vaikka niillä ei mitattavia tavoitteita olekaan. Olisi tosi mielenkiintoista olla kuulemassa, mitä nuo keskustelut pitävät sisällään.

Aktiivisuus kokonaisuudessaan nähdään kuvasta 1., joka muuten löytyy tutkimuksen laajasta tulosraportista sivulta 28, linkki suoraan raporttiin TÄSSÄ.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden johtoryhmäkäsittely.
​
Mikä vaikuttaa henkilöstötuottavuusasioiden käsittelyn aktiivisuuteen

Tutkimuksemme aineisto mahdollistaa analyysin, jolla selvitetään henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäkäsittelyn syitä. Ensiksi henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittelystä muodostettiin summamuuttuja, joka kertoi kokonaisaktiivisuuden tason. Toiseksi tehtiin korrelaatio- ja regressioanalyysit, joiden mukaan tärkeimmäksi tekijäksi nousi johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuus, mutta taloudellisella tilallakin oli merkityksensä.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen ja kannattavuuden tason mukaan. Kuvassa pystyakselin indeksi kuvaa henkilöstöasioiden käsittelyn aktiivisuutta, mitä korkeampi luku, sitä useammin henkilöstöasiat ovat johtoryhmän käsittelyssä.

Kuvan 2 tulos on kaksijakoinen. Ensinnäkin strategiatyön henkilöstöpainotteisuus aktivoi henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittelyä, tämä tuntuu perin loogiselta. Toisaalta taloudellisen tilan heikkous – tilinpäätöksen mukaan suhteessa kilpailijoihin – aktivoi henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittelyä.

Vastavuoroisesti kun taloudellisesti menee hyvin, henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittely on vähäisempää. Tämä ”heikon tilan aktivointivaikutus” näkyy myös sairauspoissaolojen kautta, kuten kuva 3 osoittaa.

​Kuva 3. johtoryhmän henkilöstöasioiden käsittelyaktiivisuuden yhteys kannattavuuteen ja sairauspoissaoloihin.

Kuva 3 antaa perusteet tulkintaan, jonka mukaan henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittely on aktiivisempaa silloin, kun liiketoiminnassa tai henkilöstöllä menee heikosti. Kun henkilöstöasioita käsitellään vähän, on kaikki hyvin – sekä kannattavuus että sairauspoissaolot. Voidaan sanoa, että yritysten johtoryhmissä henkilöstötuottavuuden osa-alueiden laajemman raportoinnin kypsyys on heikko. Tässä tulkinnassa tulee kuitenkin muistaa se, että toimitusjohtajakyselyyn vastasi lähinnä pienten ja keskisuurten yritysten toimitusjohtajat. Vain 14 % vastaajista oli isojen yritysten toimitusjohtajia.

Voidaanko tuloksia tulkita näin?

Tulosten tulkinta on aina tulkitsijan mukainen. Minun tulkintani menee näin:

• osaamien ja motivaation tavoitteellisuus on erittäin heikko, vain muutama prosentti yrityksistä on päättänyt mitattavan tavoitteen näille
• asioista keskustellaan johtoryhmässä melko säännöllisesti
• kun menee heikosti, keskustelu kiihtyy – etsitään selityksiä tai jopa syitä heikkoon tilaan
• keskustelu on aktiivista, mutta tuloksetonta – kun ei ole tavoitteita, eikä siis luultavasti myöskään tietoa alkutilanteesta, ei keskustelussa voida tehdä johtopäätöksiä ja perusteltuja päätöksiä tilanteen korjaamiseksi
• ja keskustelu jatkuu..