Johdon päätökset ratkaisivat kannattavuuden
Tutkimuksen yksi päätulos oli johdon päätösten tason yhteys kannattavuuteen, jota mittasimme käyttökatteen erona saman toimialan yritysten käyttökatteen mediaaniin.
Kuvan 1 tulkinta on selkeä: kun päätökset tavoitteista, suunnitelmista ja mittareista on tehty kunnolla, päästään parempaan kannattavuuteen. Päätöksiin sisältyvät myös henkilöstötuottavuuden huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten ja henkilöstön koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa. Siis varsin laaja-alainen päätösten kokonaisuus.
Tuloksen tulkinnassa voidaan kiinnittää huomio käyttökatteen %-yksikköön. Se on iso määrä rahaa, 100 M€:n liikevaihdosta 2,8%-yksikköä on 2,8 M€. Toisaalta kuvan 2 esittämä 2,8 % on noin kolmannes teollisuuden keskimääräisestä käyttökateprosentista!
Kolmanneksi vielä tuo 2,8 %-yksikön ero käyttökatteessa tarkoittaa 40 % suurempaa yrityksen arvon kasvamista, ihan taseen mukaan laskettuna.
Johtaminen heijastuu siis sekä kannattavuuteen juuri nyt että yrityksen arvon kasvuun! Tämä saattaa kiinnostaa myös omistajia!
Miten hyvät päätökset kestävät?
Aineistomme mahdollisti tosiaan johtamisen tason ja tulevan kannattavuuden yhdistämisen. Tällöin esimerkiksi vuoden 2012 johtamistuloksia analysoitiin vuosien 2012-2015 kannattavuuden suhteen. Tutkimuskysymys voitaisiin esittää virtaviivaisesti: ”Miten kauan hyvän johtamisen teho säilyy?
Kuvan 2 tulos on mielenkiintoinen ja looginen yhtä poikkeusta lukuun ottamatta. Ensinnäkin paras päätöksenteko heijastuu tutkimusvuonna 2,8 %-yksikön erona kilpailijoihin verrattuna, ihan niin kuin kuva 1 osoitti. Toisaalta kannattavuuden ero kilpailijoihin vain kasvaa kahtena seuraavana vuotena laskien kolmantena vuotena takaisin 3%-yksiön tasolle. Se ainoa poikkeus loogisuudesta on heikoimman päätöksentekoluokan kolmannen vuoden 2,9 %-yksikön kannattavuusero toimialaan verrattuna; siihen emme löytäneet pätevää selitystä.
Parhaan johtamisen vaikutus kestää kaksi vuotta!
Jos kuvan 2 tulosta tulkitsee tiukasti, voidaan tosiaan sanoa parhaan johtamisen vaikutuksen olevan kaksi vuotta. Vuosien +1 ja +2 yli viiden prosenttiyksikön ero kilpailijoihin verrattuna on huikea! Kolmantena vuotena palataan kolmen prosenttiyksikön eron tasolle, joka sekin on tietysti hyvä.
Voidaan siis perustellusti väittää, että hyvääkin johtamista on jatkuvasti kehitettävä – isossa kuvassa koko johtamisen kannalta 2-3 vuoden sykleissä.
Kokemuksieni perusteella tämä tarkoittaa erityisesti ”johtamisen johtamisen” jatkuvaa kehittämistä. Ketju toimitusjohtaja-johtoryhmän jäsen-päällikkö-esimies tulisi toimia niin saumattomasti, että ”tehohävikkiä” ei tapahtuisi. Isoissa organisaatioissa kuvaamani ketju on helposti viisi tai kuusiportainen, jolloin ”johtamisen johtamisen” laatu korostuu.
