​Tämän bloggauksen otsikko on tarkoituksella herättelevä – yleensä kirjoita tekstejä muotoon ”Miten johtamisen muutos heijastuu kannattavuuteen?” Mutta voihan asiaa näinkin katsoa, ja nyt sen tein.

Analysoin Teknologiateollisuus ry:n Työkaari kantaa hankkeen kahden vuoden seurannan tuloksia yritysten kannattavuuden muutosten kautta. Aineistona olivat yritysten tuloslaskelmat vuosilta 2018 ja 2020, sekä laaja johtamisen ja henkilöstötuottavuuden data.

Kolme kannattavuuden muutosluokkaa

Analyysia varten jaoin seurannan 25 yritystä kannattavuuden muutoksen mukaan kolmeen tasoluokkaan normaalijakaumaa mukaillen. Näin muodostetuissa ryhmissä kannattavuuden (käyttökateprosentin) muutosten keskiarvot olivat -5,5 %-yksikköä, +1,0 %-yksikköä ja +5,0 %-yksikköä.

Seuraavassa vaiheessa analysoin johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden muutoksia näissä kolmessa yritysryhmässä. Aineistoni koko, 25 yritystä kolmessa tasoluokassa, aiheuttaa sen, että tuloksia tulee pitää suuntaa antavina.

Johtamisen prosesseissa joitakin eroja

Henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuuteen kuuluu paljon päätöksiä ja prosesseja, joista joissakin oli nähtävillä eroja kannattavuuden muutoksen mukaan muodostetuissa yritysryhmissä. Suurin ero oli toimitusjohtajan aktiivisuudessa; eniten kannattavuutta parantaneiden yritysten toimitusjohtajista 71 % johti ihmisiä aktiivisesti, kun luku eniten kannattavuudeltaan taantuneissa yrityksissä oli 14 %. Iso ero, joka näkyy kuvan 1 vasemmassa osassa.

​Kuva 1. Johtamisen toimintatapojen muutokset kannattavuuden muutosryhmissä Työkaari kantaa hankkeen yrityksissä vuosina 2019-2021. * kuvaa tilastollisesti merkitsevää eroa.

Toimitusjohtajan aktiivisuus oli tosiaan suurin ero kannattavuusmuutosryhmien välillä, se oli tilastollisesti merkitsevä. Toimitusjohtajan aktiivisuuteen liittyen raportoinnin aktiivisuuden muutos oli selkeästi suurempi kannattavuuttaan eniten nostaneissa yrityksissä. Muut muutosten erot liittyivät osaamisen ja esimieskoulutuksen aktiivisuuden muutoksiin.

Kun kannattavuus kasvaa, panostetaan enemmän osaamisen kehittämiseen – vai onko asia juuri toisinpäin? Uskaltaisin sanoa, että on, koska Työkaari kantaa hankkeessa panostettiin nimenomaan johtamisen kehittämisen ohella laaja-alaisesti osaamisen kehittämiseen. Palaan tähän vielä bloggauksen lopussa.

Johtamisen aktiivisuudessa pieniä eroja eri kannattavuuden muutosryhmien välillä

Kaikkien esimiesasemassa olleiden vastaama johtajuustutkimus toi esiin joitakin eroja kannattavuuden muutosryhmien välillä. Kannattavuuttaan eniten kasvattaneissa yrityksissä aktivoitu työkyvyn ja motivaation johtaminen muita enemmän, samoin johtamisen tavoitteet konkretisoituivat.

​Kuva 2. Johdon ja lähijohtajien johtamisen aktiivisuuden muutokset kannattavuuden muutosryhmissä vuosina 2019-2021.

Kuva 2 osoittaa oman esimiehen tuen olleen tilastollisesti merkitsevästi parempi kannattavuuttaan kasvattaneissa yrityksissä, verrattuna kannettavuutta heikentäneisiin firmoihin. Tämä tulos koski kevään 2021 johtajuustutkimusta, jossa oman esimiehen tuki kartoitettiin. Tämä löydös yhdistyy hyvin kuvassa 1 esitettyyn eroon toimitusjohtajan aktiivisuudesta ihmisten johtamisessa. Toimitusjohtajan aktiivisuus heijastuu laajasti ns. välijohdon toimintaan.

Kokonaisuudessaan erot johtamisen aktiivisuudessa eri kannattavuuden muutosryhmien välillä olivat melko pieniä, toki suuntaa antavia.

Henkilöstötuottavuuden erot suurehkoja kannattavuuden muutosryhmien välillä

Henkilöstötuottavuuden, sen osa-alueiden ja koetun johtajuuden muutokset erosivat melko paljon eri kannattavuuden muutosryhmien välillä. Kuva 3 osoittaa, että henkilöstötuottavuusindeksi kehittyi kannattavuuttaan kasvattaneissa yrityksissä 15,2 %, kun se vastaavasti heikkeni 6,7 %  yrityksissä, joissa kannattavuus heikkeni.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden ja henkilöstön kokemusten muutokset kannattavuuden muutosryhmissä vuosina 2019-2021.

Kuva 3 osoittaa, että suurimmat erot henkilöstön kokemusten muutoksissa olivat työn organisoinnin ja esimiehen antaman palautteen muutokset. Taloudellisesti hyvin pärjänneissä yrityksissä arviot nousivat 19-25 %, kun taas heikosti menneissä yrityksissä arviot heikkenivät 2-5 %.

Kuvaa 3 voidaan lukea myös seuraavasti: kun työn organisointi ja esimiestyö kehittyvät, kasvaa ihmisten motivaatio ja sitoutuminen. Ja kun uuden oppimisen mahdollisuudet kasvavat, kehittyy henkilöstötuottavuus ja sen rinnalla liiketoiminnan kannattavuus. Ihan perusteltu tulkinta tämäkin!

Kumpi oli ensin – muna vai kana?

Pitkähkön tulosvyörytyksen jälkeen voidaan kysyä ”kumpiko vaikutti kumpaanko?”. Oliko johtamisen ja henkilöstötuottavuuden kehittyminen avain kannattavuuden kasvuun, vai toiko kannattavuuden kasvu mukanaan aktiivista johtamista ja paremman henkilöstökokemuksen?

Tähän pohdintaan löydän kolme vastausta.

1. Tavoitteellinen, toimitusjohtajan johtama henkilöstötuottavuuden kehittäminen heijastuu positiivisesti tuotannon sujuvuuteen ja sen kautta liiketoiminnan kannattavuuteen. Tämä oli myös Työkaari kantaa hankkeen tavoite ja sen mukaan hanketta rakennettiin. Puolet yrityksistä sai tässä hyviä tuloksia. Korona-aikana tämä tarkoitti myös sitä, että yrityksissä etsittiin yhdessä johdon ja henkilöstön kanssa ratkaisuja vaikeaan tilanteeseen – ja niitä löydettiin.
2. Passiivinen ihmisten johtaminen, toki vaikean korona-ajan keskellä, oli yhteydessä negatiivisesti kannattavuuteen. Johdon päällimmäisenä murheena oli koronan aiheuttamat ongelmat tilauskirjoissa, koko huomio oli hengissä pysymisessä. Ihmiset jäivät sivuun ja yhdessä taloudellisten vaikeuksien kanssa se heijastui henkilöstötuottavuuden heikkenemiseen.
3. Kolmas vastaus on korona-aika ja erityisesti sen voittajat ja häviäjät – siis yritysten toimialojen ja tuotantosuuntien erot. Globaali kriisi heijastui joihinkin yrityksiin todella rankasti, kun taas toisilla kysyntä kasvoi pandemian seurauksena. Kyse oli tuurista, johon toki kohtien 1 ja 2 erot vaikuttivat.

Väliotsikon kysymykseen saimme johtamisen kannalta sekä-että vastauksia Johtaminen ja tuottavuus tutkimuksessamme 2019 yhdessä Aalto-yliopiston tutkijoiden kanssa. Tulokset löytyvät tutkimusraportin sivuilta 34-43, raportti taas löytyy kotisivuiltani kohdasta JULKAISUT.

Loppuun johtamisen ketju

Olen johtamisen ketjusta paljon kirjoittanut ja niin teen nytkin, se oli pohjana Työkaari kantaa hankkeen analyyseissa ja niiden tulkinnoissa yritysten kanssa. Painotin heille – ja nyt Sinulle – kokonaisuuden tärkeyttä.

Strategiasta sisällöt ihmisten johtamiseen, johtajuus kuntoon, se nostaa henkilöstötuottavuuden hyvälle tasolla, joka taas antaa inhimilliset mahdollisuudet hyvään työn tekemiseen, tuottavuuteen ja liiketoiminnan kannattavuuteen.

Kuva 4. Johtamisen ketju pohjautuu vuosien 2015-2020 tutkimuksiin, joita on tehty eri kokoonpanoilla porukalla Ossi Aura, Guy Ahonen, Juha Eskelinen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen ja Timo Kuosmanen.

Yhdessä Guy Ahosen ja Aalto-yliopiston professori Timo Kuosmasen ja tutkija Juha Eskelisen kanssa tehdyssä tutkimuksessa pääsin analysoimaan hyvän johtamisen vaikutusten pysyvyyttä. Aineisto koostui teollisuusyritysten vuosien 2009-2016 johtamiskäytänteistä ja vuosien 2008-2016 tilinpäätösaineistoista. Tämä mahdollisti sen, että pystyimme analysoimaan, miten johtamisen aktiivisuus heijastui seuraavien vuosien kannattavuuteen. Koko raportti on ladattavissa kotisivuiltani tämän linkin kautta.

Johdon päätökset ratkaisivat kannattavuuden

Tutkimuksen yksi päätulos oli johdon päätösten tason yhteys kannattavuuteen, jota mittasimme käyttökatteen erona saman toimialan yritysten käyttökatteen mediaaniin.

Kuva 1. Johdon päätösten tason yhteys käyttökatteeseen teollisuusyrityksissä vuosina 2009-2016.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: kun päätökset tavoitteista, suunnitelmista ja mittareista on tehty kunnolla, päästään parempaan kannattavuuteen. Päätöksiin sisältyvät myös henkilöstötuottavuuden huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten ja henkilöstön koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa. Siis varsin laaja-alainen päätösten kokonaisuus.

Tuloksen tulkinnassa voidaan kiinnittää huomio käyttökatteen %-yksikköön. Se on iso määrä rahaa, 100 M€:n liikevaihdosta 2,8%-yksikköä on 2,8 M€. Toisaalta kuvan 2 esittämä 2,8 % on noin kolmannes teollisuuden keskimääräisestä käyttökateprosentista!

Kolmanneksi vielä tuo 2,8 %-yksikön ero käyttökatteessa tarkoittaa 40 % suurempaa yrityksen arvon kasvamista, ihan taseen mukaan laskettuna.

Johtaminen heijastuu siis sekä kannattavuuteen juuri nyt että yrityksen arvon kasvuun! Tämä saattaa kiinnostaa myös omistajia!

Miten hyvät päätökset kestävät?

Aineistomme mahdollisti tosiaan johtamisen tason ja tulevan kannattavuuden yhdistämisen. Tällöin esimerkiksi vuoden 2012 johtamistuloksia analysoitiin vuosien 2012-2015 kannattavuuden suhteen. Tutkimuskysymys voitaisiin esittää virtaviivaisesti: ”Miten kauan hyvän johtamisen teho säilyy?

Kuva 2. Johdon päätösten tason yhteys käyttökatteeseen tutkimusvuonna ja sitä seuraavina kolmena vuotena.
​
Kuvan 2 tulos on mielenkiintoinen ja looginen yhtä poikkeusta lukuun ottamatta. Ensinnäkin paras päätöksenteko heijastuu tutkimusvuonna 2,8 %-yksikön erona kilpailijoihin verrattuna, ihan niin kuin kuva 1 osoitti. Toisaalta kannattavuuden ero kilpailijoihin vain kasvaa kahtena seuraavana vuotena laskien kolmantena vuotena takaisin 3%-yksiön tasolle. Se ainoa poikkeus loogisuudesta on heikoimman päätöksentekoluokan kolmannen vuoden 2,9 %-yksikön kannattavuusero toimialaan verrattuna; siihen emme löytäneet pätevää selitystä.

Parhaan johtamisen vaikutus kestää kaksi vuotta!

Jos kuvan 2 tulosta tulkitsee tiukasti, voidaan tosiaan sanoa parhaan johtamisen vaikutuksen olevan kaksi vuotta. Vuosien +1 ja +2 yli viiden prosenttiyksikön ero kilpailijoihin verrattuna on huikea! Kolmantena vuotena palataan kolmen prosenttiyksikön eron tasolle, joka sekin on tietysti hyvä.
Voidaan siis perustellusti väittää, että hyvääkin johtamista on jatkuvasti kehitettävä – isossa kuvassa koko johtamisen kannalta 2-3 vuoden sykleissä.

Kokemuksieni perusteella tämä tarkoittaa erityisesti ”johtamisen johtamisen” jatkuvaa kehittämistä. Ketju toimitusjohtaja-johtoryhmän jäsen-päällikkö-esimies tulisi toimia niin saumattomasti, että ”tehohävikkiä” ei tapahtuisi. Isoissa organisaatioissa kuvaamani ketju on helposti viisi tai kuusiportainen, jolloin ”johtamisen johtamisen” laatu korostuu.

Tutkimuksen pdf-versio löytyy suoraan tämän LINKIN kautta. Julkaisun koko on 7,6Mb.

Antell Oy:n toimitusjohtaja Tomi Lantto twiittasi viime viikolla vuosi sitten kirjoittamani ”loman jälkeen” bloggauksen. Kiitos siitä Tomille – aihe on edelleen ajankohtainen – johtaminen ja johtajuus kaipaavan kehitysaskelia!
​
Tänä vuonna loman jälkeen katsoin myös taaksepäin ja huomasin olleeni kiitettävän aktiivinen aihepiirin tutkija. Alkuvuoden 2019 aikana julkaistiin kolme raporttia johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteyksistä kannattavuuteen. Toki töitä oli tehty vuoden 2018 puolella – kiitos siitä kuuluu tutkijakollegoille Guy Ahonen, Juha Eskelinen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen ja Timo Kuosmanen, tutkimusten mahdollistajille Työsuojelurahastolle ja Teknologiateollisuus ry:lle, sekä tilinpäätöstiedot tutkimuksiin luovuttaneelle Bisnoden Finland Oy:lle.

​Kuvassa 1. kevään 2019 julkaisujen kannet.

Johtaminen ja tuottavuus – Henkilöstön johtaminen menestystekijänä

Yhdessä Aalto-yliopiston kanssa tehdyn tutkimuksen aineistona olivat vuosina 2009-2016 johtamisen osalta tutkitut teollisuusyritykset. Hyödynsimme siis aikaisempaa tutkimustietoa ja yhdistimme siihen yritysten tilinpäätöstiedot. Aineistossa oli 225 yritystä, raportti löytyy tästä LINKKI.

Tämän tutkimuksen tärkein tulos oli johdon päätösten yhteys kannattavuuteen – vasta erinomainen taso toi lisäarvoa! 

​Kuva 2. Johdon päätösten tason yhteys käyttökatteeseen teollisuusyrityksissä vuosina 2009-2016.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun päätökset tavoitteista, suunnitelmista ja mittareista on tehty kunnolla, päästään parempaan kannattavuuteen. Päätöksiin sisältyvät on työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten ja henkilöstön koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa. Siis varsin laaja-alainen päätösten kokonaisuus.
​
Kannattavuutta mittasimme käyttökatteen prosentuaalisena erona alatoimialan käyttökatteen mediaaniin. Käytännössä vertasimme yrityksen kannattavuutta suhteessa kilpaileviin yrityksiin. Todettakoon vielä, että %-yksikkö on iso määrä rahaa, 100 M€:n liikevaihdosta se on 1 M€. Toisaalta kuvan 2 esittämä 2,8 % on noin kolmannes teollisuuden keskimääräisestä käyttökateprosentista!

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus

Tässä ”vanhalla tutkijajengillä” – Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen – tehdyssä tutkimuksessa oli kohderyhmänä 166 viiden toimialan yritystä. Kartoitimme henkilöstötuottavuuden johtamisen toimintatavat hyvin perusteellisesti, lisäksi kartoitettiin esimiestoiminnan, johtajuuden taso. Näiden kahden yhdistelmä muodosti tutkimuksen päätuloksen kannattavuuden suhteen. Lisää aineistoa ja tutkimuksen kaksi raporttia löytyvät tämän LINKIN takaa.

​Kuva 3. Johtamisen ja johtajuuden tasojen yhteydet yritysten kannattavuuteen.

Kuvan 3 tulos on erinomaisen looginen: johtamisen taso määrittää kannattavuutta ja kullakin johtamisen tasolla johtajuuden taso tuo eroa yritysten välille. Ero parhaiden ja heikoimpien yritysten välillä oli 8,1 %-yksikköä. Voi yleistäen sanoa, että paras johtaminen ja johtajuus tuo 50 % lisää käyttökatetta ja huonoin johtaminen ja johtajuus hävittävät 50 % käyttökatteesta! Tutkimusyritysten käyttökatteiden keskiarvot olivat kokoluokissa 8-10 %:n tasolla keskimäärin.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa

Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa – Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia hankkeen alkuanalyysien yhteenveto oli kevään 2019 kolmas raportti. Hankkeessa pääsin analysoimaan 35 teollisuuden pk-yrityksen johtamista, johtajuutta, henkilöstötuottavuutta ja kannattavuutta hyvin perusteellisesti. Raportti löytyy TÄSTÄ.

Hankkeen laaja aineisto mahdollisti syvällisen analyysin ja yhdeksi merkittävimmäksi tulokseksi muodostui esimiesten johtajakokemuksen yhteys kannattavuuteen.

​Kuva 4. Johtajafaktorin yhteys kannattavuuteen 35 teollisuusyrityksessä.

Johtajafaktori koostui suunnitelmallisuudesta, kannustavuudesta ja oman vastuualueen talouden ja toiminnan suunnittelusta. managementin ja leadershipin ydinasioista. ja kun nämä kaikki sujuivat hyvin, oli yrityksen käyttökate 2,7 %-yksikköä kilpailijoita parempi – ja kun nämä kaikki sujuivat huonosti, oli yrityksen käyttökate 3,9 %-yksikköä kilpailijoita huonompi. Jälleen voidaan yleistäen sanoa: hyvä johtaminen ja johtajuus kasvattaa käyttökatetta puolella ja huono romahduttaa siitä puolet!

Mitä opimme tästä?

Olen ottanut tavaksi pohtia kunkin bloggauksen oppeja. Nyt vastaus on selkeä: johtamisella on todella väliä! Ja kokonaisuudessa mennään johtamisen ketjun mukaan – vasta kokonaisuus tuo kestävää tulosta.

Sanallisesti johtamisen ketjun voi purkaa näin:

• määrittäkää strategian toteuttamisen kannalta tärkeät henkilöstön ja organisaation kyvykkyydet
• päättäkää näille kyvykkyyksille tavoitteet, kehittämisvastuut ja -prosessit sekä mittarit
• tukekaa aktiivisesti jokaisen esimiehen johtamisen osaamista – he sitten tukevat tiimiensä ihmisiä
• seuratkaa muutoksia koko ajan suhteessa liiketoiminnan mittareihin
• olkaa isossa kuvassa pitkäjänteisiä, pienemmissä asioissa ketteriä

Eikä tässä vielä kaikki!

Lopuksi palautan mieliin hyvän johtamisen taloudellisen potentiaalin koko Suomen yrityskunnassa. Hyvän johtamisen potentiaali on 9,4 mrd€! Siitä tarkat laskelmat blogissani.

Nykyään kirjoitetaan paljon esimiestyöstä ja johtajuudesta. Aika usein myös siteerataan kansainvälisiä, lähinnä amerikkalaisia kirjoituksia – hyvä niin! Yhteenvetona näistä kirjoituksista voidaan sanoa, että esimiestyö (leadership) koetaan erittäin tärkeäksi. Toisaalta keskustelussa keskitytään usein – ihan sallitusti – pelkkään esimiestyöhön.

Tässä yhteenvetoblogissa – tai oikein artikkelissa vedän yhteen viimeisen kahden kuukauden aikana julkaistujen tutkimustemme tulokset. Toivon, että tilanne katsaus selkeyttää keskustelua – mikä on esimiestyön tilanne Suomessa juuri nyt?

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus tutki esimiestyö monelta kantilta

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa (kuvaus) analysoimme ja teemoitimme esimiestyötä tiimillä, jossa olivat Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Teemassa (laaja tutkimusraportti sivulla 60) juonsimme asiaa seuraavasti: Esimiehet ovat henkilöstötuottavuuden johtamisen ydintoimijoita, he tavallaan vievät johdon linjaukset käytäntöön omissa tiimeissään.

Esimiehille päätetty vastuu on hyvä leadershipin alku

Yksi HTJ-tutkimussarjan 2009-16 tärkeimmistä tuloksista on esimiesvastuun kasvaminen. Esimiehille päätetty vastuu on lisääntynyt vuosien 2009-16 aikana 35 %:sta 58 %:iin, kun tunnuslukuna on esimiehille vastuun päättäneiden organisaatioiden osuus. Nyt tämä hyvä kehitys kääntyi laskuun vuonna 2018. Esimiesvastuun päättäneitä yrityksiä oli vain 39 %.

Henkilöstötuottavuuden johtamisen yhteys esimiesroolin tasoon

Henkilöstötuottavuuden johtamisen, HTJ:n kokonaistaso heijastuu vahvasti esimiesroolin tasoon, kuten Kuva 1 alla osoittaa. Kun kokonaisuutta johdetaan huonosti (alin ja 2. alin taso; HTJI-arvot alle 37), ei esimiesroolia käytännössä ole. Kun taas johtaminen on kahdella ylimmällä tasolla (HTJI-arvot yli 54), on esimiesten rooli lähes täydellinen.
Kokonaisuus siis ratkaisee ja siinä käytännössä johdon päätökset.

​Mainittakoon, että kokonaisjohtamisen suhteen hyviä (2. ylin ja ylin taso) yrityksiä oli 29 % yrityksistä – tässä on huikea kehittymismahdollisuus. Esimiesten rooli ja vastuu kehittyy vain kokonaisjohtamisen kautta, ei irrallisina projekteina.

Kuva 1. HTJI:n tason yhteys esimiesroolin.

Kuvan 1 tulkinnassa kannattaa kiinnittää huomiota yrityskokoon – ei sillä ole mitään merkitystä tässä asiassa. Hyvä johtaminen varmistaa johtajuuden perustan niin pienessä kuin isossakin yrityksessä! Ja toisinpäin sanoen, ei se johtajuus kasva pienessä yrityksessä ilman kokonaisjohtamista.

Esimiesten resurssit

Vuodesta 2014 alkaen olemme kartoittaneet esimiesten motivaatiota, osaamista ja aikaresursseja oman tiiimin työhyvinvoinnin johtamisessa. Tulokset vuosina 2014-2016 olivat identtiset, mutta paranivat vuonna 2018. Motivaatiota on siis hyvin, lähes 60 %:ssa yrityksistä, osaamista kohtuullisesti, vajaa 40 % ja aikaresursseja edelleen heikosti, n. 20 %:ssa yrityksistä. Tässä esimiestyön kokonaisresurssit – kehitettävää on paljon.

​Aikaresursseissa toteutuu legendaarinen 80-20 sääntö – mutta valitettavasti väärin päin! Kun vain 20 %:lla esimiehistä on riittävästi aikaa varsinaiseen esimiestyöhön (=ihmisten johtamiseen ja tukemiseen), eivät mitkään uudet johtajuuden mallit tuo tulosta.

​Kuva 2. Esimiesten motivaatio, osaamisen ja aikaresurssien tasot vuosina 2014-2018.

Esimiestyö tukee eritoten motivaatiota ja ilmapiirin kannustavuutta

Vuosina 2016 ja 2018 kartoitimme yritysten tilaa henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn, esimiestoiminnan tason ja ilmapiirin kannustavuuden osalta. Näistä motivaatio, osaaminen ja työkyky muodostavat henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden.

​Kuva 3 esittää esimiestoiminnan tason yhteydet henkilöstön ja työyhteisön tilaan. Esimiestoiminta vaikuttaa kaikkeen, mutta erityisen selkeät yhteydet esimiestoiminnan tasolla on henkilöstön motivaatioon ja työyhteisön ilmapiirin kannustavuuteen.

Kuva 3. Esimiestoiminnan tilan yhteys henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn sekä työyhteisön ilmapiirin kannustavuuden tilaan vuoden 2018 aineistossa.

Kun tarkastellaan kuvan 3 tuloksia, tulee muistaa, että henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaistaso heijastuu vahvasti esimiestyön tasoon. Tämä korostaa HTJ:n ketjutusta, jossa esimiestyö ja sen kehittäminen ei ole erillinen ilmiö, vaan osa kokonaisuutta. Asiasta tarkemmin kotisivuillani teemassa Johtamisen ketju (linkki).

Esimiestyön taso vaikuttaa henkilöstötuottavuuden osa-alueiden tilaan ja sen kautta luonnollisesti henkilöstötuottavuusindeksiin, HTI:hin. Esimiesten osaamisella on myös selkeä yhteys HTI:n tasoon. Erinomaisen esimiesosaamisen ryhmän HTI-tulokset olivat oletuksen mukaan tilastollisesti merkitsevästi parempia, kuin muissa ryhmissä. Mielenkiintoista oli se, että myös hyvän ja välttävän esimiesosaamisryhmän HTI:n ero oli tilastollisesti melko merkitsevä. 

Kuva 4. Esimiesten osaamisen yhteys henkilöstötuottavuusindeksiin, HTI:hin.

Kuvan 4 tulos on hyvin lähellä henkilöstökyselyn kautta kerätty tulosta, jonka saimme Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa henkilöstötuottavuuden perustutkimuksessamme vuonna 2015 (Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala, linkki, tulos sivulla 10).

Esimiesten osaaminen osana käyttökatteen kasvua

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 -tutkimuksessa kartoitettiin esimiestoimintaa kolmella eri kysymyssarjalla. Ensimmäinen kartoitti esimiehille päätettyä vastuuta henkilöstötuottavuuden kehittämisessä, toinen esimiesten motivaatiota, osaamista ja ajankäyttöä työhyvinvoinnin edistämisessä ja kolmas työurien pidentämistä esimiestyön avulla.

Esimiestoiminnan kehittäminen osana työurien pidentämistä oli yhteydessä kannattavuuteen siten, että vähäinen aktiivisuus oli yhteydessä 4 %-yksikköä toimialaa alempaan käyttökatteeseen. Muilla panostuksen tasoille käyttökate oli 0,9 – 2,4 %-yksikköä toimialaa korkeampi.

Kuva 5. Esimiestoiminnan yhteys kannattavuuteen; panostus työurien pidentämiseen esimiestyön kehittämisen avulla (vasemmalla) ja esimiesten osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä (oikealla).

Esimiesten osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä selitti yritysten kannattavuutta. Niissä yritykset, joissa esimiesten osaaminen arvioitiin heikoksi tai välttäväksi (13 % yrityksistä), käyttökate oli 5,6 %-yksikköä alle toimialan (=kilpailijoiden) mediaanin. Hyvään ja erinomaiseen tasoluokkaan kuuluvissa yrityksissä (37 % yrityksistä) käyttökate oli 2,9 %-yksikköä yli toimialan keskitason.

Lisää tuloksia Johtaminen ja tuottavuus -tutkimuksesta

Helmikuussa 2019 julkaistiin Aalto yliopiston kanssa tehty tutkimus Johtaminen ja tuottavuus – henkilöstön johtaminen menestystekijänä (linkki raporttiin). Tutkijatiimiin kuuluivat Ossi Aura, Juha Eskelinen, Guy Ahonen ja Timo Kuosmanen. Aineistona oli vuosina 2009-2016 kerätty teollisuusyritysten johtamisaineisto ja tilinpäätöstiedot. Johdon päätösten tasolla ja esimiesten motivaation ja osaamisen tasolla oli selkeä yhteys yritysten kannattavuuteen kuvan 6 mukaan.

​Kuva 6. johdon päätösten ja esimiesten työhyvinvoinnin edistämisen osaamisen ja motivaation tason yhteydet käyttökatteeseen.

Kuvan 6 tulkinta on selkeä: kun johto on päättänyt henkilöstötuottavuuden kehittämisen tavoitteet, vastuut, prosessit ja mittarit hyvin ja kun esimiesten motivaatio ja osaaminen ovat kunnossa, on kannattavuus huikeasti parempi, kuin kilpailijoilla. Kuva 6 osoittaa myös, että ilman hyvää päätöksenteon tasoa esimiesten hyvä motivaatio ja osaaminen tukevat kannattavuutta vain hieman. Kokonaisuus ratkaisee!

Mitä opimme tästä – mikä on esimiestyön tila Suomessa?

Olen usein päättänyt bloggaukseni ”mitä opimme tästä” kysymykseen ja niin teen nytkin. Kokonaisuudessaan tilanne on mielenkiintoinen – yhteenveto ja tulkintani on seuraava:

1. Johtamisen kokonaistaso ratkaisee esimiestyön tason – nyt kokonaisjohtaminen on hyvä 29 %:lla yrityksistä. Tässä on huikea kehittymisen mahdollisuus, joka edellyttää johdolta selkeitä päätöksiä
2. Esimiesrooli on päätetty 39 %:ssa yrityksistä – ja se on vähän, vuosina 2014.2016 oltiin yli 50 %:n luvuissa. Tämän kehittyminen vaatii johdon päätöksiä – vrt. edellinen kohta.
3. Esimiesten kyvykkyydet arvioidaan hyviksi tai keskitasoisiksi, mutta aikaresurssi on ongelma. Vain 20 %:ssa yrityksistä – siis 20 %:lla esimiehistä on riittävästi aikaa tukea tiimiä henkilöstötuottavuudessa – siis osaamisessa, motivaatiossa ja työkyvyssä. Tämän kehittyminen se vasta päätöksiä vaatiikin – miten esimiesten ajankäyttö päätetään resursoitavaksi – johtavatko he prosesseja, exceleitä vai ihmisiä?
4. Hyvällä esimiestyöllä on erittäin suuri merkitys henkilöstötuottavuuden ja kannattavuuden tasoon! Se on tärkein tulos tutkimuksissamme, jota tosin kohtien 1-3 puutteet nakertavat. Kuvien 3-6 hyvän ja erinomaisen esimiestyön luokan osuudet vaihtelevat 20-40%:n välillä – joten hyviä tuloksia saavuttaa kiusallisen pieni osa yrityksistä.

Hyvän johtajuuden hyöty voidaan ottaa käyttöön!

Niin, kyllä hyvän johtajuuden hyöty voidaan ottaa käyttöön, jos... Jos tehdään päätöksiä ja toimitaan niiden mukaan. Aloitetaan perusasioista, eikä hypätä suoraan ”super-hyper-leadrship” ohjelmaan.

1. Päätetään kehitettävät asiat – asiat jotka tukevat strategisten tavoitteiden toteutumista
2. Päätetään jokaisen vastuu ao. asioiden kehittämisessä – osallistamalla sitouttaen tietysti
3. Päätetään tavoitteet ao. asioille – mitattavat, numeraaliset tavoitteet
4. Johdetaan aktiivisesti – joka päivä, joka viikko ja koko ajan
5. Seurataan aktiivisesti muutoksia ja tuloksia – niin havainnoinnin kuin mittareiden avulla
6. Yhdistetään mittaritiedot ja analysoidaan toimintojen yhteydet kannattavuuden kasvuun – tätä voidaan kutsua vaikuttavuudeksi

Pelkistetty listaus, joka on hyvin toteuttamiskelpoinen. Mutta ei helppo, tosin missään asiassa huipulle pääseminen ei ole helppoa!

Bloggasin viikko sitten, 7.5.2018 otsikolla ”Kenelle kelpaisi kaksi prosenttia?”  Bloggaus herätti jonkin verran keskustelua sekä Twiterissä että Linkedinnissä, joten jatkoin datan murskaamista. Työn jatkuvan kehittämisen taustalla ja sen rinnalla on ihmisten johtamisen kokonaisuus – siis johdon päätökset.

Ihmisten johtamisen peruspäätökset tehdään paremmin

Edellisessä blogissa osoitin, että työn jatkuvan kehittämisen säännöllinen tekeminen heijastuu kaksi prosenttiyksikköä korkeampaan käyttökatteeseen. Vastaavasti työn kehittämisen laiminlyönti tuo mukanaan kaksi %-yksikköä alemman käyttökatteen – melkoinen vipu siis.
Jatkoanalyysissa jaoin teollisuusyritykset kolmeen luokkaan työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuuden mukaan ja katsoin, miten ihmisten johtamisen peruspäätökset oli tehty. Tulokset tiivistin taulukkoon 1.
​
Taulukko 1. Ihmisten johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten %-osuudet työn jatkuvan kehittämisen mukaisissa ryhmissä.

Taulukon 1 tulos on selkeä: työn jatkuvaa kehittämistä säännöllisesti toteuttavista yrityksistä puolet ovat tehneet ihmisten johtamisen peruspäätökset; jatkuvaa kehittämistä laiminlyövissä yrityksissä päätöksiä tekeviä on neljännes. Työn jatkuvaan kehittämiseen yhdistyy päättämisen kulttuuri.

Työn jatkuvaa kehittämistä tukevat muut kehittämisen prosessit​

Analyysin seuraava vaihe osoitti, että työn jatkuva säännöllinen kehittäminen oli yhteydessä muiden prosessien ”ihmispainotukseen”. Tutkimuskyselyssä asiaa kartoitettiin kysymällä ”Miten yrityksenne eri toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon?” Vastausvaihtoehdot olivat ”ei lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”.
Taulukossa 2 on listattu ne prosessit, joissa työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuus erotti prosessien ihmispainotusta.

Taulukko 2. Eri prosessien työhyvinvointipainotus (työhyvinvointi otetaan huomioon kohtalaisesti tai paljon) työn jatkuvan kehittämisen säännöllisyyden mukaan.

Taulukko 2 korostaa edelleen johtamisen ja päätösten merkitystä työn jatkuvan kehittämisen taustalla – tai enemmänkin rinnalla. Päätös siitä, onko työhyvinvointi mukana johdon strategiatyössä, on oleellinen – siitä seuraa monen muun prosessin ihmispainotteisuus.

Työn jatkuva kehittäminen on osa kokonaisuutta​

Tutkimussarjassa olemme määrittäneet (Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) strategisen hyvinvoinnin johtamiselle kokonaisindeksin (SHJI), joka koostuu neljästä osa-alueesta; strateginen perusta, johdon toiminnot, HR- ja esimiestyö, sekä strategisen hyvinvoinnin tukitoiminnot. Kuva 1 osoittaa, että työn jatkuvan kehittämisen taso heijastelee kokonaisuuden tasoa.

​Kuva 1. SHJI ja sen osa-alueet työn jatkuvan kehittämisen säännöllisyyden mukaan.

Kuva 1 osoittaa selkeästi, että työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuus on osa kokonaisuutta; kun kaikki tehdään paremmin, on työn kehittäminenkin paremmalla tasolla. Kuva osoittaa myös sen, että työn jatkuvan kehittämisen laiminlyöminen on osa heikkoa johtamista ja kehittämistä.

Tulokset ovat selkeitä – miten tästä eteenpäin?

Tämän ja edellisen bloggaukseni tulosten yhteenveto on selkeä: työn jatkuva kehittäminen buustaa käyttökatetta + / - 2 %-yksikköä. 250 työntekijän teollisuusfirmassa + / - 1,5 M€ vuodessa! Työn jatkuva kehittäminen on osa kokonaisjohtamista, jossa tärkeintä ovat päätökset, päätökset ja päätökset!

Miten saamme yhä useamman yrityksen tekemään nuo tärkeät päätökset? Tarvitaanko tähän lisää tietoa, lisää tunnetta vai lisää sidosryhmiin vaikuttamista? Miten tieto (esimerkiksi työn kehittämisen merkityksestä taloustuloksiin) saadaan jokaisen johtoryhmän pöytään?

Näihin kysymyksiin minulla ei ole valmiita vastauksia. Jatkan sinnikkäästi valitsemallani tiellä – etsin tutkimuksen ja yrityskohtaisten analyysien kautta ihmisten johtamisen, henkilöstötuottavuuden ja taloudellisen tuloksen välisiä yhteyksiä ja jopa syy-seuraussuhteita. Uskon siis tiedon voimaan - mutta en toki väheksy tunteen merkitystä! Molempia tarvitaan.

Kaiken tiedon jakaminen auttaa – niinpä kannustan Sinua jakamaan tämänkin tiedon uusille lukijoille. Kopio blogin www-osoite ja someta tai meilaa eteenpäin. Paina twiittilinnun kuvaketta ja twiittaa kontakteillesi. Näin saadaan uusia ihmisiä tiedon piiriin – ja asia yhä useampien johtoryhmien pöydälle.

Tämän viikon torstaina 15.3.2018 olin puhumassa Work goes happy tapahtumassa johtamisen ketjusta. Alustuksen yhteydessä haastoin kuulijat käymään kotisivuillani (linkki) lataamassa johtamisen ketjun ja henkilöstötuottavuuden aineistoja ja vastaamaan lyhyeen kyselyyn.
​
​Käyntejä sivulla oli muutamia satoja, mutta vastauksia kyselyyn sain vain vajaat 20. Niistä en lupaamaani blogitekstiä saa analysoitua, joten turvaudun tutkimusaineistooni!

Johtamisen ketju kuvaa kestävän ja tuloksellisen liiketoiminnan kokonaisuuden​

Johtamisen ketjun tarkoitus on kuvata menestyksekkään liiketoiminnan kokonaisuutta strategiasta asiakashyötyyn. Asiakkaitten tarpeista kumpuava strategia määrittää ihmisten johtamisen perusvalinnat; johtaminen tukee johtajuutta ja se taas henkilöstötuottavuutta. Ja ihmiset tekevät tulokset! Tässä siis johtamisen ketjun lyhyt oppimäärä.

Kuva 1 Johtamisen ketju.

Tässä blogitekstissä käyttämäni tutkimusaineisto on Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimus, jonka raportti löytyy tämän linkin takaa. Aineistossa on lähes 400 organisaatiota, joiden johtamisen ja johtajuuden tasoa peilaan henkilöstötuottavuuteen.

Johtamisen peruspäätökset tukevat henkilöstötuottavuutta​

Johtaminen on pelkistetyimmillään päätöksiä tavoitteista, suunnitelmasta ja mittareista. Näiden kolmen tärkeän päätöksen tekeminen heijastuu henkilöstötuottavuuden tasoon kuvan 2 mukaan.

Kuva 2. Johtamisen peruspäätösten yhteys henkilöstötuottavuuteen.

Kuvassa 2 nähdään selkeästi päätösten tärkeys; peruspäätöksen tehneistä organisaatioista 36 % kuului henkilöstötuottavuuden parhaisiin; päätökset tekemättä jättäneistä vastaavasti vain 19 %. Tulos kuvastaa johtamisen yksinkertaisuutta: tee päätöksiä!

Johtajuus tukee henkilöstötuottavuutta vielä enemmän​

Johtajuuden, siis esimiestyön – tai leadershipin merkitys henkilöstötuottavuudelle on aivan oleellinen. Work goes happy tapahtuman alustuksessa totesin johtajuuden voimasta seuraavaa: ”huono esimies puolittaa henkilöstötuottavuuden, hyvä nostaa sitä kolmanneksella”! Tämä näkyy myös tutkimusaineistossamme, kuten kuva 3 osoittaa.

​Kuva 3. Esimiesten motivaation ja osaamisen merkitys henkilöstötuottavuudelle.

Kuvan 3 tulkinta on tyly: johtajuudeltaan heikoista organisaatioista vain 9 % kuuluu henkilöstötuottavuuden parhaisiin; hyvän johtajuuden organisaatioissa luku on 46 %. Tämä on siis saatu johtamiskäytänteitä tutkittaessa, vastaava löydön on saatu henkilöstövastausten kautta rakennusalan tutkimuksessa, lataa raportti tästä linkistä  ja tsekkaa sivu 10.

Tietoa on – miten saadaan enemmän yrityksiä tavoitteelliseen henkilöstötuottavuuden johtamiseen

Tutkimustietoa johtamisen ketjusta on jo siis paljon, kiitos kovan tutkijatiimini Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Lähes kymmenen vuoden aikajänteellä, 2009 alkaen johtamisen käytänteet ovat menneet hieman parempaan suuntaan. Kehitys on kuitenkin ollut kiusallisen hidasta.

Johto, siis toimitusjohtaja päättää johtamisen tason ja sen kautta johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden tason. Näin uskon ja näin laaja tutkimusaineistommekin todistaa.

​Minun vinkkini toimitusjohtajille on: miettikää, minkälaisella porukalla saatte palveltua asiakkaat mahdollisimman hyvin? Minkälaisia ihmisiä tarvitsette, mitä kyvykkyyksiä heillä tulee olla? Johda ja kehitä niitä kyvykkyyksiä, niin yksinkertaista tuloksen kehittäminen henkilöstön kanssa on.

Suomalaisen työelämän laatu ja kilpailukyky ovat kansakuntamme kohtalonkysymyksiä. Voimme menestyä ja edetä taloudellisesti vain jatkuvan tuottavuuden kehittymisen kautta. Eri toimijat kehittävät asiaa aktiivisesti maassamme koko ajan, mutta oleelliseksi kysymykseksi nousee kehittämisen kohderyhmät. Kehittävätkö hyvät omaa toimintaansa ja heikommat toimijat jäävät jatkossakin heikoiksi.

Tämän kysymyksen nosti esiin 16.12.2017 STTK:n työelämäasiantuntija Erkki Auvinen, joka kysyi ”Henkilöstötilinpäätökset tms. osana normaalia tilinpäätöskäytäntöä taitavat olla vain edelläkävijätyöpaikkojen arkea. Miksi?” siteeratessaan oheista Alahuhdan näkemyksistä kertovaa Kauppalehden artikkelia. Muutamien vastausten ja kommenttien jälkeen lupasin valottaa omaa näkökulmaani – ja tässä se on.

Tuottavuudesta, strategiasta ja johtamisesta tiedetään paljon

Suomalaisen kilpailukyvyn rakentaminen ei ole tiedon puutteesta kiinni! Viime viikkoina aihepiiristä on noussut monia hyviä nostoja. Kauppalehti siteerasi 13.12.2017  Matti Alahuhtaa, jonka mukaan toimitusjohtajan tulee seurata talouslukujen rinnalla henkilöstö- ja asiakastyytyväisyyden lukuja.

Antellin toimitusjohtaja Tomi Lantto  puolestaan kirjoitti 29.11.2017 Y-studiossa johtajuuden ytimestä, palautteen antamisesta – ja ottamisesta. ”Anna positiivista palautetta seitsemän kertaa enemmän kuin negatiivista – ja kuuntele palaute kaksin korvin” ovat Lanton ydinohjeet.

Tamron toimitusjohtaja Kai Kaasalainen kuvaa blogissaan 2.12.2017 jatkuvan muutoksen, ennakoinnin ja uudistumiskyvyn välttämättömyyttä yleisesti ja luonnollisesti myös Tamron osalta. ”Kun sekä ulkoiset että sisäiset muutosvoimat olivat selviä, piti myös strategian, johtamisen ja toiminnan uudistumisen muuttaa tahtia.” ovat Kaasalaisen lähtökohdat asiaan.

Esa Lehtinen  teki kokonaisvaltaisen katsauksen suomalaisen johtamisen ja johtajuuden tilaan blogissaan. Lehtisen tärkeä havainto oli johtamisen tason polarisoituminen – Suomessa on tosi hyvää johtamista, mutta paljon myös huonoa.

Edellä mainittujen nostojen lisäksi paljon on puhuttu mm. osallistavasta johtamisesta, ihmisten motivaatiosta, pelolla johtamisesta, muutoksesta, tulevaisuudesta, digitalisaatiosta, jne. Kirjat, lehdet ja blogit ovat tulvillaan hyviä ja perusteltuja ohjeita parempaan johtamiseen ja johtajuuteen ja niiden kautta parempaan fiilikseen, työpäiväkokemukseen ja tuottavuuteen.

Tiedosta ei ole pulaa!

Tiedon tulvaa seuraavana tulee helposti mieleen peruskysymys: ”Mitä nyt pitää tehdä?” Mikä on tärkeintä, mistä aloittaa ja miten edetä? Kun kaikki muuttuu – niin strategian tekeminen, johtaminen, liiketoimintaympäristö ja asiakkaiden odotukset – mitä pitää tehdä?

Kasvun ja uudistumisen kokonaisanalyysi on avain kilpailukyvyn kehittämiseen

Oma näkemykseni kilpailukyvyn, kestävän kasvun kehittämiseen kulminoituu johtamisen ketjuun, josta olen blogannut ja luennoinut väsymättä viimeisten kahden vuoden aikana.

Tästä bloggauksesta löytyy tiivistelmä, josta lyhyt oppimäärä on tässä: ”Ihmisiä johdetaan strategian ja asiakashyödyn edellyttämillä ydinalueilla. Johtajuus tukee ihmisten kyvykkyyksiä näissä strategisissa kompetensseissa. Ihmiset tekevät tuloksen, niin taloudellisen kuin asiakashyödyn.”

Lyhyen oppimäärän tärkein sana on ”ydinalue”, joka tarkoittaa niitä ihmisten ja organisaation extra-kompetensseja, joilla asiakas pidetään tyytyväisenä ja kassavirta hyvänä. Nämä ihmisten kompetenssit ovat juuri edellä siteerattujen nostojen asioita: oivalletaan henkilöstötyytyväisyyden merkitys tulokselle, annetaan palautetta oikein, muokataan strategiatyö ennakoivaksi ja ketteräksi, johdetaan ihmisiä asiakkaan vaatimissa kyvykkyyksissä.

Yrityksissä on paljon tietoa, jota voidaan hyödyntää kyseisten ydinalueiden ja asiakasvaatimusten analysoimisessa. Tämä kaikki tieto (data, kokemus ja viisaus) kannattaa hyödyntää kilpailukyvyn kehittämisessä, kokonaisvaltainen uudistumisanalyysi nostaa esiin todelliset, usein piilossa olevan menestystekijät.

Oheinen kuva hahmottaa uudistumisanalyysin osa-alueita ja etenemistä. Datan näkökulmasta oleellista on kerätä samaan tietokantaan kaikki yritykseen, yksikköön ja kustannuspaikkaan kohdistettu tieto, on se sitten johtamiseen, henkilöstöön, talouteen tai asiakkaisiin liittyvää.

Kuva 1. Uudistumisanalyysin kokonaisuus.

Uudistumisanalyysin edellytys on numeraalisen datan saaminen kaikilta osa-alueilta.

• Johtamisen osalta kyse voi olla prosessien tehokkuus- tai toimintaluvuista, johtamiprosessien toimintatavoista, sekä luonnollisesti ihmisten arvioista johtajuuden tasosta.
• Henkilöstö-KPI:t sisältävät kaiken mahdollisen eurodatan ohella mm. osaamisen, motivaation ja työkyvyn tunnusluvut. Vakioidusti kerätyt omat arviot ovat luotettavia lukuja tässä analyysissa.
• Talouden yleisimmät KPI-luvut saadaan tuloslaskelmasta, mutta toki niissä voi olla myös tarkat panostukset tuotekehitykseen, markkinointiin ja myyntiin – aina yrityksen toimialan ja arvoluontimekanismin mukaan.
• Asiakas-KPI:t lähtevät asiakastyytyväisyydestä ja etenevät asiakashyödyn kautta sidosryhmiin ja markkinaosuuksiin.

Kuvatulla tavalla uudistumisanalyysin tietokanta on pullollaan tietoa – jaoteltuna yrityksen, yksiköiden ja tiimien osalta omiin lokosiinsa. Analyysissa data muuttuu tiedoksi oikean viitekehyksen kautta – ja tieto muuttuu viisaudeksi oikean tulkinnan kautta.

Itse olen analyyseissa käyttänyt viitekehyksenä jo mainittua johtamisen ketjua: miten johtamisen taso ja osa-alueet heijastuvat johtajuuteen ja miten johtajuus vaikuttaa henkilöstötuottavuuteen. Ja lopuksi: miten henkilöstötuottavuus tukee käyttökatetta, asiakaspalautetta ja uudistumiskykyä? Näin siis pelkistetysti – käytännössähän analyysi on satojen, ellei tuhansien kokeilujen työ – joskus ne ydinkompetenssit ovat vähän piilossa!

Tieteelliset menetelmät ja osaaminen varmistavat oikean tuloksen

Hyvän ja kattavan datan ohella uudistumisanalyysin ytimessä ovat tieteelliset menetelmät ja osaaminen. Menetelmäosaaminen tarkoittaa ensin datan laadun tarkistamista ja sen jälkeen oikeiden analyysimenetelmien käyttöä. Korrelaatiomatriisi on usein hyvä alku, jota täydentää vaiheittainen regressioanalyysi. Joskus on tarpeen tehdä faktorianalyysi, joskus voidaan taas verrata eri ryhmiä T-testillä tai jollain ei-parametrisella testillä, jne.

Tilastoanalyysissa kannattaa olla tarkka tilastollisesti merkitsevistä eroista tai tuloksista – niiden löytämiseksi tilastoanalyyseja tehdään. Tilastolliset menetelmät eivät toki ole itsetarkoitus. Itsetarkoitus on saada oikeita ja rehellisiä tuloksia, koska niiden pohjalta tehdään tulkinnat ja muutetaan toimintaa. Väärällä menetelmällä saatu oikea tulos on käytännössä väärä tulos, joka johtaa väärään tulkintaan ja vääriin muutoksiin toiminnassa.

Oikeat tulokset tarvitsevat viisaan tulkinnan

Uudistumisanalyysissa on kaksi tärkeää vaihetta: asetelman luominen (mitä dataa kerätään, mitä analyyseja tehdään) ja tulosten tulkinta. Kuvan 1 yläosan pilvenhattarassa mainittu Nykytilan yleisanalyysi antaa pohjaa hyvälle asetelmalle, siis datan keräämiselle ja analyysien juoksutukselle. Se varmistaa oikeiden tulosten saamisen. Kuvan alaosan pilvi on toinen tärkeä vaihe – tulosten tulkinta.

Tulosten tulkinta tulee tehdä kohdejoukon kanssa – mukaan ehdottomasti yrityksen johto, asiantuntija ja henkilöstö. Ja joskus myös asiakkaat – toimialasta ja loppuasiakkaan läheisyydestä riippuen. Tulkinnan ydin on yhdistää tilastoanalyysin tulokset elävään elämään keskustelun ja kyseenalaistamisen kautta. Pidetään tuloksista kiinni, mutta tulkitaan niitä yhdessä – se on homman ydin.

Vastaus Erkki Auvisen kysymykseen

Uudistumisanalyysi ei ole oikea vastaus Erkki Auvisen kysymykseen – eivät huonosti johdetut yritykset tee uudistumisanalyyseja. Uudistumisanalyysi on kuitenkin vastaus varsin monen yrityksen haasteisiin: kun dataa on, kannattaa se hyödyntää ja etsiä oikeita tuloksia ja tehdä niistä oikeita tulkintoja. Ja muuttaa toimintaa vahvistamaan johtamista, johtajuutta ja ihmisten kyvykkyyksiä asiakastyön vaatimille ydinalueilla. Ja sen kautta kasvattaa tulosta ja valmistautua tulevan ajan turbulensseihin.

Uudistumisanalyysi tuottaa nykytilan, josta on hyvä jatkaa eteenpäin

Uudistumisanalyysi tuottaa valtavasti tietoa ja sen paloittelu on tärkeää. Itse olen rehellinen johtamisen ketjulle: henkilöstötuottavuus on hyvällä tasolla, vain jos esimiestyö on laadukasta; ja esimiehet toimivat hyvin, vain jos heitä johdetaan hyvin, jne. Kyse on johtamisesta, asioihin vaikuttamisesta koko ajan. Uudistumisanalyysi löytää kokonaisuuden hyvät ja huonot osa-alueet ja antaa pohjan järjestelmälliselle kehittämiselle.

Seuranta on johtamista, joka aistii nykytilan ja huomisen

Yrityksissä mitataan paljon asioita koko ajan. Kymmenet tekemäni uudistumisanalyysit ovat osoittaneet, että mittaristossa on usein kehittämisen varaa. Mitataan asioita erikseen ja eri aikajänteillä – taloutta viikoittain, asiakaspalautetta kuukausittain ja henkilöstötyytyväisyyttä vuosittain. Ja nämä kaikki erikseen – siis datamielessä eri tietokannoissa. Uudistumisanalyysin tärkein tuotos on kokonaisvaltainen, ajassa samaan tahtiin tietoa keräävä mittaristo, joka paitsi kertoo nykytila, voi jatkossa myös ennustaa tulevia muutoksia. Tämä kaikki on mahdollista, mutta ensi täytyy olla oleellinen data ”samassa paketissa”.

Lataa tutkimusjulkaisuja johtamisesta ja henkilöstötuottavuudesta tämän LINKIN kautta.

Olin etuoikeutettu päästessäni osallistumaan Partiolaisten Johtajatulet tapahtumaan Evolla 26.8.2017. Kahdelle tuhannelle partiolaiselle Johtajatulet oli koko viikonlopun juttu, minä alustajana ja evp:nä (ei vielä partiolainen) tyydyin yhteen päivään. Mutta sekin päivä oli tosi hieno.

2000 osallistujaa – yli 100 puhujaa

Johtajatulien voima oli ihmisten määrässä ja laadussa. Mukana oli 2000 aikuista partiolaista kuuntelemassa lauantaiaamupäivänä johtamisen guruja Risto Siilasmaata, Peter Vesterbackaa, Suvi Haimia ja Bruce Oreck’ia. Iltapäivän aikana porukka kuuli yli sataa asiantuntijaa viiden eri teeman alla. Parempaa johtamista, Kovaa osaamista, Tulevaisuuden tekijät, Eettinen johtaminen ja Vapaaehtoisten johtaminen olivat nämä teemat, joita käsiteltiin työpajoissa metsässä, sekä myös vaeltaen, saunoen ja meloen! Oma työpajani oli Parempaa johtamista teemassa otsikolla Ihmiset tekevät tuloksen.

Mielenkiintoinen metsätyöpaja ihmisten tuottavuudesta

Omassa työpajassani oli noin 20 osallistujaa, jotka olivat sopiva sekoitus nuoruutta ja kokemusta; miehiä ja naisia; opiskelijoita, työntekijöitä, esimiehiä, luottamushenkilöitä ja yrittäjiä. Suomalaisen työelämän koko kirjo saman pressukatoksen alla!

Työpajassa kävimme läpi teemaa läpi muutaman kysymyksen kautta: minkälainen on ihminen, joka tekee hyvää tulosta? Minkälainen on ollut paras esimiehesi? Miten teidän organisaatiossa johdetaan näitä kyvykkyyksiä? ja Miten asiakas tähän kaikkeen liittyy? Vastaukset tulivat kuin ”apteekin hyllyltä”: ”tulosta tekevä ihminen loistaa työssään, on osaava ja sitoutunut ja ottaa muut huomioon”. ”Paras pomoni luotti minuun, antoi vastuuta, oli jämäkkä ja tuki minua kaikissa tilanteissa”. Johtamisen osalta vastauksia tuli vähemmän – vain kolmessa organisaatiossa oli tavoitteena ihmisten motivaation kehittyminen, asiakaspalautetta kerättiin toki useammassa.

Tietoisen johdatteluni jälkeen pääsin rakentamaan keskustelusta johtamisen ketjun. Henkilöstötuottavuutta konkretisoin post-it lappujen kuutiolla (täysi kuutio, kaikki hyvin; puolikas kuutio, motivaatio puolittui, kaikki ei-hyvin). Muuten johtamisen ketjun askelmia esittivät kuivuneet oksat: niistä löytyi strategia, johtaminen, johtajuus ja tulokset.

Paneelissa aiheena jaettu johtaminen

Iltapäivän päätteeksi sain osallistua paneeliin yhdessä Filofosian Akatemian Karoliina Jarenkon ja Vincit Group Oyj:n Petri Suhosen kanssa. Helena Ahosen vetämässä paneelissa paneuduimme jaetun johtamisen hyviin ja huonoihin puoliin. Parhaimmillaan jaettu johtajuus maksimoi ihmisten luovuuden ja tuottavuuden, nostaa asiakkaan toiminnan fokukseen ja tuo parhaan taloudellisen tuloksen. Toisaalta jaettu johtajuus epämotivoituneessa, osaamiseltaan epätasaisessa ja tavoitteiltaan eroavassa porukassa on kaaos!

Paneelin osallistujat oikealta vasemmalle: Helena Ahonen, Petri Suhonen, Karoliina Jarenko ja Ossi Aura.

Suomen kovin johtajakoulutus

Johtajatulet oli minulle ensikosketus partiolaisuuteen ja täytyy sanoa, että syvät jäljet se mieleeni jätti. tapahtuman ohjelma oli rautainen – monien mielestä Suomen kovin johtajakoulutus! Tilaisuuden organisointi toteutettiin partiolaisten rautaisella osaamisella – 2000 ihmistä sai hengen ja ruumiin ravintoa tosi joustavasti. Keli on kuin Suomen kesä – välillä satoi ja välillä paistoi – mutta ihmiset olivat varustautuneet kaikkeen ja hommat sujuivat joustavasti.

Kahden vuoden päästä uudestaan?

Johtajatulet toteutettiin nyt toista kertaa, ensimmäinen tapahtuma oli kaksi vuotta sitten. Lukuisissa keskusteluissa kyseltiin, todettiin ja melkeinpä vaadittiin uusia Johtajatulia taas kahden vuoden päästä. Jos näin käy, olen varmasti mukana!

Kesän ja kesälomien jälkeen on hyvä aloittaa työt tiukalla kertauksella. Henkilöstötuottavuus kiteyttää ihmisten merkityksen tuloksellisuuteen – ja johtamisen ketju tiivistää kokonaisuuden yhteen kuvaan. Ja kaikki alkaa strategiasta – siitäpä hyvinkin!

Organisaation strategia on lähtökohta henkilöstötuottavuuden johtamiselle

Yrityksen (ja julkisen tai järjestösektorin organisaation) strategia määrittää aikaansaamisen tavoitteet. Strategia yksinkertaisuudessaan kuvaa, mitkä ovat ne yrityksen suuret urotyöt, jotka se haluaa toteuttaa. Strategisia tavoitteita voivat olla taloudelliseen menestykseen, asiakashyötyyn, vastuullisuuteen ja myös henkilöstöön liittyvät asiakokonaisuudet.

Strategian rinnalla yrityksen toimiala määrittää paljon ihmisten johtamisen sisältöjä. Jos työ on intensiivistä asiakaspalvelua, tuetaan asiakaspalvelun vaatimia asioita, jos työ vaatii tiimityötä ja fyysistä kuntoa, tuetaan niitä.

Ihmisten johtamiselle tulee päättää sisällöt, tavoitteet, vastuut ja mittarit

Strategian ja sen toteuttamisen (=työn) vaatimukset määrittävät ihmisten johtamisen sisältöalueet ja tavoitteet. Yrityskohtaisesti sisällöt voidaan pohtia pelkistetyn kysymyksen kautta: ”Mitä työn laadukas ja tuloksellinen tekeminen edellyttää ihmisiltä ja työyhteisöltä?” Asiaa kannattaa lähestyä asiakkaitten näkökulmasta, heillehän työtä tehdään.

Tavoitteiden päättämisen jälkeen oleellista on pohtia yhdessä, miten ne saavutetaan. Tällöin voidaan samalla sopia eri ihmisten rooleista ja vastuista; johdolla, esimiehillä ja henkilöstöllä on jokaisella oma erilainen rooli kokonaisuuden kehittämisessä. Roolien määrittämisessä on hyvä vastata kysymykseen: ”Mitä minä voin omalla toiminnallani tehdä tavoitteen saavuttamiseksi?”

Hyvä esimiestyö – johtajuus tukee ihmisten aikaansaamista

Hyvä johtaminen – siis myös esimieheen kohdistuva johtaminen ja tuki – ovat tärkeä askel kohti henkilöstötuottavuutta ja asiakashyötyjä. Kannustava, osallistava, mutta myös oikeudenmukaisesti jämäkkä esimies saa porukkansa tekemään työnsä motivoituneesti ja laadukkaasti. Erityisesti motivaatio ja sen tukeminen ovat asioita, joista kannattaa keskustella ihmisten kanssa sekä kahden kesken, että tiimeissä. Luottamus ja avoimuus ovat näiden keskustelujen elinehto.

Henkilöstötuottavuus tekee tuloksen

Henkilöstötuottavuus on osaamisen, motivaation ja työkyvyn yhdistelmä. Osaamisessa voidaan erotella alan yleinen ammattitaito ja se asiakkaan kaipaama pieni extra, joka tekee asiakaskokemuksesta täydellisen. Monessa ammatissa se tarkoittaa työn hyvän teknisen suorittamisen rinnalla aikataulujen pitämistä, luontevaa asiakaspalvelua ja asiakkaan puolesta toiminnan kehittämistä.

Motivaatio ja sitoutuminen työhön ovat edellä mainitun ”asiakasextran” mahdollistajia. Motivoituneena teemme kaiken hyvin ihan luonnostaan. Motivaation kehittämiseen kannattaa panostaa kaikin keinoin; motivaation esteet (turhat ärsytykset) tulee poistaa ja tuoda esiin työn asiakashyöty.

Työkyky on pitkän työuran perusedellytys, ilman työkykyä työnteko loppuu! Jokainen työtehtävä määrittää pitkälti sen vaatiman työkyvyn, ja sitä voidaan hahmottaa työn fyysisten, psyykkisten ja sosiaalisten vaatimusten mukaan. Työkyvyn osalta en haluaisi puhua perinteisestä työkykyä ylläpitävästä toiminnasta, vaan työkyvyn kehittämisestä. Työn edellyttämiä kyvykkyyksiä pitää harjoitella!

Asiakas saa hyvää palvelua ja yritys tulosta – julkisella sektorilla palvelulla on vaikuttavuutta

Johtamisen ketju kulminoituu asiakashyötyyn ja sen kautta yrityksen saamaan taloudelliseen tulokseen. Hyvä työ tuo mukanaan hyvän asiakaskokemuksen ja -tyytyväisyyden ja niiden kautta asiakkaan sitoutumisen. Pitkäkestoiset asiakassuhteet ovat sekä kestävän kehityksen, että hyvän taloudellisen tuloksen edellytys.

Henkilöstötuottavuuden taloudellinen potentiaali on käyttökatteessa laskettuna tuhansia euroja vuodessa henkilöä kohden. Oheinen kuva antaa hyvän esimerkin – 6200€ kolmessa vuodessa. Luku on jokaiselle yritykselle erilainen riippuen toimialasta, sekä henkilöstön ja liiketoiminnan tilasta. Luku kannattaa laskea - se kiinnostaa johtoa!

Henkilöstötuottavuuden talouspotentiaali lunastetaan varmimmin, kun johtamisen ketjun koko kokonaisuus on kunnossa. Ja se taas edellyttää kaikkien jatkuvaa aktiivisuutta. Tässä aktiivisuudessa myös omistajilla on oma roolinsa – tärkeintä on kuitenkin toimitusjohtajan aktiivisuus, hän määrittää toiminnan tason. Ja sen kautta tulokset.

Johtaminen on taas mielessäni tätä blogitekstiä kirjoittaessa, siis sanan englanninkielissä management -mielessä. Koko ajanhan se mielessä on – mutta viime viikon työpaja antoi mahdollisuuden keskinäiseen sparraukseen asiasta.

Sosiaali- ja terveysministeriö järjesti nimittäin 24.5.2017 työpajan joulukuussa 2016 pidetyn Kestävä työelämä, tuottavuus ja menetetyn työpanoksen kustannukset -työpajan tulosten jatkotyöstämiseksi. Tilaisuus keräsi yhteen suuren määrät työelämän eri osa-alueiden asiantuntijoita. Työpajaa alusti upealla alustuksellaan (linkki) Pauli Forma, jonka esityksen kalvo 28 veti yhteen vanhan ja uuden johtamisen luonnehdinnat työkyvyn ja työhyvinvoinnin alueilla. Forman näkemykset saivat täyden tukeni!

Työskentelyvaiheessa pääsin pohtimaan kokonaisuuden johtamista Riitta Saunin fasilitoimana yhdessä Pauli Forman, Tomi Hussin ja Krista Pahkinin kanssa. Keskustelu oli vilkasta ja viralliset yhteenvedot niistä tulevat aikanaan. Nostan tässä esiin muutaman oman ajatukseni, joita työpaja herätteli. Korostan, että alla kirjaamani mietteet ovat minun – aktiivinen ryhmä herätteli ajatuksiani.

Olemmeko me asiantuntijat liian vaikeaselkoisia?

Työelämän kehittämistä niin kansallisella tasolla kuin organisaatioissakin kuvastaa monen asiantuntijuuden kokonaisuus. Erittäin positiivisella tavalla Suomessa on kovia asiantuntijoita osaamisen kehittämisessä, työkyvyssä, muutosjohtamisessa, coachingissa, rekrytoinnissa, jne. Ja hyvä niin – kova asiantuntemus on hyvä ja välttämätön asia! Isoissa organisaatioissa tämä heijastuu usein eri toimintojen eriytymiseen; on HRM-yksikkö, on HRD-tiimi, on työsuojelutoimikunta ja -vastaavat, on laaturyhmä, jne, jne.

Nämä kaikki asiat ovat tärkeitä, ja niitä tulee johtaa – kuvassa 1 alla kooste eri osa-alueiden johtamisteemoista. Voi kai rehellisesti kysyä – myös itseäni peiliin katsoen – olemmeko me asiantuntija tehneet omasta asiastamme niin tärkeän ja vaikeaselkoisen, ettei siitä ota selvää, kuin toinen huippuasiantuntija. Asioillemme kasvaa pikkuhiljaa elämä, joka tangeeraa liiketoimintaa usein hyvin hipaisten. Perustelumme asiamme edistämiselle ovat timanttiset alan käytännön kokemuksen, tutkimuksen tai alaa linjaavan lain kautta. Mutta miten ne tukevat ja kehittävät liiketoimintaa, se meidän kannattaisi aina selkiyttää.

Johtoa ei voi sitouttaa!

Johdon sitouttaminen on vanha suosikkiteemani – se nimittäin nousee esiin kaikkien seminaarien ja kongressien loppuyhteenvedoissa. ”Tämä asia etenisi paremmin, kun vaan johto sitoutuisi siihen” – näinhän se lause menee. Ja kuitenkin johdon tehtävän on johtaa organisaatiota kestävään menestymiseen. Johtajat ovat aktiivisia ja eteenpäin pyrkiviä – ei heitä tarvitse sitouttaa -ei ainakaan työelämän eri osa-alueiden asiantuntijoiden toimesta.

Johdon ykkösvastuusta strategisen hyvinvoinnin johtamisessa olen blogannut vuosi sitten - linkki. Pelkistetysti voi sanoa, että isoissa organisaatioissa, joissa ykkösvastuu on toimitusjohtajalla, panostetaan enemmän liiketoiminnan vaatimiin asioihin, kun taas HR-johtajan johtamissa panostus on enemmän työhyvinvoinnin ja työkyvyn alueilla.

Oma lähtökohtani on tuottaa johdolle selkeää tietoa eri työelämän osa-alueiden merkityksestä liiketoiminnan tuloksellisuudelle ja kestävälle kehittymiselle. Lähden näissä perusteluissa henkilöstötuottavuuden ja liiketoiminnan tunnuslukujen analyysista – ihmiset tekevät tuloksen. Ja tietysti henkilöstötuottavuuden taustalla on hyvä johtajuus ja kokonaisuuden tavoitteellinen johtaminen.

On vain yhtä johtamista

Takaisin tämän bloggauksen otsikkoon – on vain yhtä johtamista. Tämä oli lausahdukseni työpajan ryhmätyön lopussa. Organisaatioita johdetaan johtoryhmässä ja sen kokousten agenda määrittää johtamisen sisällön. Jos johtoryhmän agendalla on vakiona myynnin ja liikevaihdon tunnusluvut – silloin niitä johdetaan. Jos agendalla on jatkuvasti osaamisen, motivaation ja vaikkapa tuotekehityksen raportit – silloin niitäkin johdetaan. Olen tässä analyysissani erittäin rehellinen ja jopa tyly – vain jatkuva raportointi – seuranta – ohjaus on todellista johtamista. Kaikki muu on projektien raportointia tai satunnaista asioiden esiin nostamista.

Kuva 1. Otos työhön, työelämään ja liiketoimintaan liittyvistä johtamistermeistä.

Kuva 1 syntyi viiden minuutin pohdinnan ja kymmenen minuutin googlauksen (hakusana ”johtaminen”) tuloksena. Kuvassa on lähes 30 erilaista johtamista – ja siitä puuttuu varmaan vielä toinen mokoma. Kaikki ovat tärkeitä asioita organisaation toiminnan eri vaiheissa – haasteena on rakentaa kaikesta tästä yksi johtaminen.

Merkittävin yhden johtamisen innovaatio maailmassa on ollut Kaplan & Nortonin Balanced Scorecard, joka 1990-luvun puolivälissä levisi Suomeenkin kulovalkean tavoin. BSC:ssa tiivistyy yhteen talous-, asiakas-, prosessi-  sekä osaamisen / kasvun näkökulmat johdolle helposti seurattavaan ja analysoitavaan muotoon.

BSC on hyvä konsepti, jonka toteuttamisessa vain on kokemukseni mukaan kaksi ”valuvirhettä”. Ensinnäkin jokaiseen neljään boxiin tungetaan liikaa mittareita ja toiseksi eri osa-alueiden seurannan (johtamisen) rytmi on liian erilainen. Taloutta ja asiakasmittareita seurataan jopa päivittäin, prosesseja silloin tällöin ja henkilöstön osaamista ja kasvun elementtejä vuosittain. Tähän ”eritahtisuuteen” muuten Pauli Formakin kiinnitti huomiota työpajan alustuksessaan.

Johtamisen ketju on yksi vaihtoehto

Johtamisen ketju on yksi vaihtoehto johtamisen selkeyttämiseksi – ainakin ihmisten johtamisen näkökulmasta. Olen rakentanut johtamisen ketjua innovoinnin ja tutkimustulosten kautta – niitä olen saanut vuosina 2009 – 2016 yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. Kuten kuva 2 osoittaa, kaikki lähtee organisaation strategiasta ja sen toteuttamisen edellyttämistä ihmisten kyvykkyyksistä. Näitä johdetaan ja viedään käytäntöön johtajuuden avulla. Ihmisten osalta henkilöstötuottavuus on se juttu, se ratkaisee tulokset – olivat tulokset sitten asiakaskokemukseen tai talouteen liittyviä. Ja yksi tulos on myös ihmisten ja organisaation uudistumiskyky, joka turvaa organisaation tulevaisuuden.

Kuva 2. Johtamisen ketju - perehdy lisää oheisen tutkimusraportin sivuilta 71-72.

Henkilöstötuottavuuden ja sen johtamisen julkaisuja - lataa tästä