Olen blogannut henkilöstötuottavuudesta kymmeniä kertoja, aineistona aina poikkileikkausaineisto ja perustellut kasvuskenaariot. Mutta nyt voin esittää seurantadataa – kyllä: HENKILÖSTÖTUOTTAVUUS KASVAA JOHTAMALLA JA TUO LISÄÄ TALOUDELLISTA TULOSTA!

Tällä viikolla julkaistiin allekirjoittaneen, Guy Ahosen ja Tomi Hussin tutkimus henkilöstötuottavuuden johtamisesta Arjessassa – lataa julkaisu tästä

Arjessa Oy – valtakunnallinen sosiaalialan yritys

Arjessa on vuonna 2010 perustettu kasvava valtakunnallinen toimija, joka koostuu perheiden ja yksilöiden hyvinvointipalveluita tarjoavista yhtiöstä. Arjessa toiminta perustuu pieniin, asiakaslähtöisesti toimiin ja toimintayksikköihin.

Lastensuojelupalvelut ovat iso osa Arjessan toimintaa; niiden seitsemän yhtiötä tarjosivat oivallisen laboratorion henkilöstötuottavuuden kasvun tutkimiselle. Lue lisää Arjessa tästä linkistä

Hyvää johtamista ja määrätietoista kehittämistä

Johtamiseen ja henkilöstöön on Arjessa aina suhtauduttu määrätietoisesti. Periaatteita kuvaa hyvin toimitusjohtaja Pasi Kohtalan lause tutkimusraportin esipuheessa: ”Keskeisenä ajatuksenamme on ollut ajatus siitä, että jokaisella työntekijällä on oikeus hyvään työyhteisöön ja välittävään esimieheen. Samalla jokaisella on velvollisuus ja vastuullisuus, vastavuoroisuus huolehtia omasta työyhteisöstä ja työkavereista.”

Näitä periaatteita on myös johdettu tietoisesti, kuten henkilöstöjohtaja Elina Harju toteaa julkaisussa: ”Meillä Arjessassa on alusta asti uskottu pieniin tiimeihin, eli läsnäolevaan lähiesimiestyöhön ja tiiviisiin työyhteisöihin.” Jatkuva kouluttaminen ja yhteinen toiminnan kehittäminen ovat olleet oleellinen osa henkilöstötuottavuuden – ja sen kautta liiketoiminnan kehittämistä.

Analyysimme yhdisti henkilöstötutkimuksen ja tuloslaskelman

Pääsimme tutkimaan Arjessa yhtiöiden henkilöstötuottavuutta yhteistyössä Eteran ja sittemmin Ilmarisen kanssa. Aineiston muodostivat henkilöstötutkimuksen kysymyksistä laskettu henkilöstötuottavuusindeksi, HTI sekä eri yhtiöiden ja kustannuspaikkojen tuloslaskelmat. Tuloslaskelmista laskettiin Henkilöstötuottavuusarvo, HTA – joka on henkilöstökulujen ja käyttökatteen suhde henkilöstökuluihin.

Henkilöstötuottavuus kasvoi 11 % kahdessa vuodessa

​Seurantatutkimuksemme tärkein tulos oli se, että henkilöstötuottavuusindeksi HTI kasvoi Lastensuojelupalveluissa kahdessa vuodessa 55:stä 61:een – siis 11 %. Aikaisemmassa tutkimuksessamme määritettyjen viitearvojen mukaan Arjessa kehittyi hyvältä tasolta erinomaiselle!

Muutokseen vaikutti monta tekijää, mutta tiivistetysti voidaan sanoa, että henkilöstötuottavuus kehittyi hyvän ja avoimen johtamisen, sekä työn merkityksen kasvun kautta.

Kuvassa on piirretty kuuden Lastensuojelupalvelujen yhtiön henkilöstötuottavuusindeksien ja -arvojen regressiosuorat vuosina 2015 ja 2017. Tutkimusraportissa vastaavasti kuva 15 sivulla 17.

Käyttökate kasvoi 6 %-yksikköä – yli kaksi kertaa skenaariota enemmän!

Kuvan pohjalta voitiin vuonna 2015 laskea skenaario henkilöstötuottavuuden ja käyttökatteen kasvun yhteydestä. Ennustimme 2015, että 10%:n kasvu HTI:ssa toisi 2-3 %-yksikön kasvun käyttökatteeseen. Toisin kuitenkin kävi – kasvu oli 6 %-yksikköä. Henkilöstötuottavuuden kasvu nosti taloudellisen suorituskyvyn kokonaan uudelle tasolle!

Kuvassa suorituskyvyn kasvu näkyy vuoden 2017 regressiosuoran jyrkempänä kulmakertoimena. Tutkimusraportissa arvioimme, että syy tähän ”perustunee liiketoiminnan prosessien parempaan toteutumiseen.” Blogissa voin kirjoittaa vähän suoraviivaisemmin: hyvä johtaminen ja hyvä henkilöstötuottavuus kehittävät kaikkea liiketoimintaa Arjessan toimialalla – ihmiset tekevät kaiken työn! Tällöin henkilöstötuottavuuden kehittyminen näkyy laajasti koko toiminnassa ja sen kautta talousluvuissa.

Empiiristä evidenssiä löytyy väittämäämme myös tutkimusraportista vuoden 2017 asiakaspalautteiden muodossa. Arjessa kartoittaa asiakastyytyväisyyttä Lastensuojelupalveluissa kattavasti: tilaajilta, vanhemmilta ja lapsilta / nuorilta. Palautteet ovat loistavalla tasolla; eritoten tilaajien palautteet signaloivat koko liiketoimintaprosessin hyvää tasoa.

Henkilöstötuottavuuden tuoma talouskasvu on tervettä kasvua

Tuottavuutta – ja eritoten henkilöstön tuottavuutta – tarkastellaan usein kovenevan työelämän ja kuormituksen lisääntymisen kautta. Ikään kuin tuottavuuden kasvu automaattisesti tarkoittaisi ihmisten uupumista. Tämä seurantatutkimus osoitti, että näin ei ole. Motivaatio, vahva tunne oman työn hallinnasta ja timanttinen työkyky ovat positiivisen kasvun elementtejä. Arjessan tapauksessa ne on määritetty painopisteiksi, niitä johdetaan aktiivisesti - ja seurata osoittaa niiden kehittyneen.

Henkilöstötuottavuuden kasvun taustalla on ihminen

Henkilöstötuottavuuden – ja sen ohella taloudellisen suorituskyvyn kasvun taustalla on ihminen – vain ja ainoastaan ihminen. Ihminen johtajana, ihminen tiimin esimiehenä ja ihminen työntekijänä – ja Arjessan tapauksessa myös asiakkaana. Tuottavuus ei kasva strategiasta, ei liiketoimintamallien tehokkaasta implementoinnista – se kasvaa ihmisistä!
​
Vaativassa sosiaalialan työssä ihminen on ytimessä. Toivon todella, että jokaisella toimialalla, jokainen toimitusjohtaja löytää oman arvomaailmansa yhtä vahvasti, kuin Arjessan toimitusjohtaja Pasi Kohtala: ”Me uskomme, että yhden ihmisen auttaminen tänään vie meidät kaikki parempaan tulevaisuuteen huomenna.”
 
Onko näin - kommentoi!

Lue lisää, kommentoi – toki bloggaankin lisää! Seurantatutkimus toi esiin mielenkiintoisia tuloksia mm. johtajuuden merkityksestä, asiakaspalautteiden juurisyistä ja sairauspoissaoloista.

Tutkimusraportin ja paljon muitakin julkaisuja löydät täältä: julkaisut
​

Olen blogannut pontevasti strategisen hyvinvoinnin johtamisesta vuosien 2009-2016 tutkimusten pohjalta. Nyt olemme saamassa uutta aineistoa – tietojen keruu ”Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018” tutkimukseen on menossa! Tutkimusta tehdään ”samalla vanhalla jengillä”, mukana ovat allekirjoittaneen ohella Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen ja Tomi Hussi. Työsuojelurahasto tukee tutkimusta taloudellisesti – siitä heille suuri kiitos! Vastaajien buukkaus ja kyselyjen lähettäminen on alkanut pk-sektorin yrityksistä, joten niistä on myös ensimmäisiä tuloksia!

Strateginen orientaatio

Tämänvuotisessa tutkimuksessa kysymme yritysten toimitusjohtajilta mm. strategista orientaatiota. Orientaatiossa kartoitimme uudistumista, kasvua, arvopohjaa ja johdon / henkilöstön painotusta. Kysymyksissä oli viisi vastausvaihtoehtoa, joista esimerkiksi kasvun osalta 1 ja 2 tulkittiin kasvuun tähtääviksi ja 4 ja 5 nykytasoa varmistaviksi.

Kuva 1. Pk-yritysten strategian orientaatiot kasvun, uudistumisen, ihmispainotuksen ja arvopohjan suhteen.

Kuvassa 1 on hyviä uutisia suomalaisen yritystoiminnan osalta: 63 % pk-yrityksistä tähtää kasvuun ja 51 % uudistumiseen! Lisäksi 51 % osallistaa henkilöstöä johtajavetoisuuden sijaan, mikä tukee nykyisin vallalla olevaa johtajuuden suositusta. Arvopohjassa lähes puolet toimitusjohtajista valitsevat vaihtoehdon ”sekä voitto että muut arvot”; 33 % korostaa voiton maksimointia ja 23 % muiden arvojen saavuttamista.
​
Strategian orientaatiossa on melko paljon eroja eri toimialojen välillä; siinä missä liike-elämän palvelut painottavat kasvua ja muita arvoja, korostavat kuljetusyritykset nykytason varmistamista ja voiton maksimointia.

Kuva 2. Strategian orientaatio eri toimialoilla pk-sektorilla.

Kasvuun tähtää siis 63 % pk-yrityksistä, kasvuhakuisimmat yritykset tulevat liike-elämän palveluista ja nykytilaa säilyttävimmät kuljetuksesta. Uudistumishalussa erot ovat saman suuntaiset. Henkilöstön osallistavuudessa nousevat kärkeen kaupan ja liike-elämänpalvelujen yritykset, eniten ”pomotetaan” kuljetuksessa. Voiton sijasta muut arvot korostuvat selkeästi eniten liike-elämän palveluissa.

Mitkä ovat yritysten strategian painopisteet​

Tutkimuskyselyssä kartoitimme strategisen orientaation ohella myös liiketoimintastrategian painotuksia. Strategian painopisteiden osalta päädyimme kysymään kuutta osa-aluetta ja niiden priorisointia; ”Mikä on tärkein, toiseksi tärkein, jne”. Kooste reilun sadan yrityksen vastauksista kuvassa 3.

Kuva 3. Liiketoimintastrategian osa-alueiden priorisointi pk-sektorin yrityksissä.

Liiketoimintastrategiassa painottuvat liiketoiminnallinen kilpailukyky, asiakkaat ja henkilöstö. 42 % toimitusjohtajista linjasi liiketoiminnallisen kilpailukyvyn olevat tärkein prioriteetti liiketoimintastrategiassa. Asiakkaat koki tärkeimmäksi 28 % vastaajista ja henkilöstön 8 %.

Voisiko tätä tulkita, että yrityksen kilpailukyky muodostuu asiakkaista henkilöstön avulla? Niin minä tätä tulkitsen.

Toimialoilla painottuvat eri asiat​

Eri toimialojen välillä oli hyvin luontevia strategian painotuseroja. Selkeillä B2B -toimialoilla (teollisuus, kuljetus, rakentaminen) korostuu liiketoiminnallinen kilpailukyky, kun taas enemmän B2C -toimialoilla (liike-elämän palvelut, kauppa) korostuvat asiakkaat ja heidän tarpeisiinsa vastaaminen.

Kuva 4. Taloudellisen tuloksellisuuden ja asiakastyön strategisen painotuksen erot eri toimialoilla. Palkit kuvaavat vastausvaihtoehdon ”Tärkein strategian painopiste” vastanneiden toimitusjohtajien osuutta eri toimialoilla.

Tämä oli vasta alkua!​

Esittämäni tulokset ovat tämänvuotisen tutkimuksemme ensimmäiset, vaan eivät viimeiset! Jatkossa analysoimme, miten strategian orientaatio ja strategiset painopisteet heijastuvat henkilöstötuottavuuden johtamiseen, johtajuuteen ja henkilöstötuottavuuteen. Aineiston keruu on siis meneillään ja se on valmis toukokuun loppuun mennessä. Silloin voimme esittää tuloksia eri yrityskokoluokkien välillä.

Tästä LINKISTÄ saat tietoa Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksesta, sekä voit ladata aikaisempien tutkimusten pdf-raportit.

Lauantaiaamuni alkoi tänään 10.3.2018 Pauli Forman bloggauksen lukemisella. Blogissaan Forma ihmetteli työelämäkeskustelun ylen negatiivista sävyä, jota kuulemme niin tutkijoitten, päättäjien, edunvalvojien kuin mediankin suunnalta. Sävy on negatiivinen, vaikka työelämä on Suomessa hyvässä mallissa.

Forman bloggaus innosti minua tarttumaan näppikseen ja tekemään analyysia johtamisesta ja työelämän kehittämisestä, joiden hyödyistä (meissä asiantuntijapiireissä)  ollaan yleisesti samaa mieltä – totta kai niistä hyötyä on! Asiasta löytyy kuitenkin varsin vähän tutkittua tietoa, nimenomaan liiketaloudellisesta näkökulmasta. Työn sujuvuus kasvaa, ihmiset voivat paremmin, asiakkaat ovat tyytyväisempiä – mutta jääkö viimeisen viivan alle enemmän euroja? Siitähän johtamisessa on kyse – ja siihen olemme saaneet uutta tutkimustietoa.

Lisää tutkimustietoa teollisuuden toimialalta

Teemme par’aikaa tutkimusta Guy Ahosen kanssa yhdessä Aalto-yliopiston kanssa teollisuuden toimialan johtamiskäytänteiden ja taloudellisen tuloksellisuuden yhteyksistä. Tutkimus on Työsuojelurahaston tukemaa ja siinä on aineistona vuosina 2009-2016 Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaan osallistuneet teollisuusyritykset. Johtamiskäytänteet, nimenomaan ihmisten johtamisen kannalta saadaan SHJ-tietokannasta, taloudellisen tuloksellisuuden muuttujat lasketaan virallisten tilinpäätöstietojen pohjalta.

Jatkuvan kehittämisen mallin käytöllä tulosta

Osana SHJ-tutkimussarjaa olemme kartoittaneet jatkuvan kehittämisen mallin käyttöä yrityksissä. Fokuksessa on ollut neljä osa-aluetta: työn, henkilöstön, työkyvyn ja osaamisen kehittäminen ja aktiivisuutta on kartoitettu kolmelle tasolle: ei käytössä, käytössä satunnaisesti ja käytössä säännöllisesti.

Taloudellista suorituskykyä mittasimme tässä tutkimuksessa siis tuloslaskelmien kautta ja yksi erittäin vertailukelpoinen muuttuja on yrityksen käyttökate suhteessa toimialan mediaanikäyttökatteeseen. Ja toimiala tarkoittaa tässä todella tarkkaa, ”kolmen TOL-numeron” tarkkuutta.
​
Työn kehittäminen kannattaa!

Työn jatkuva kehittäminen tuo tulosta, ja johdettuna tulos on vielä parempi. Kun SHJ:lle – siis ihmisten johtamiselle päätetään tavoitteet ja kun jatkuvaa kehittämistä käytetään säännöllisesti, saadaan hyviä tuloksia.

​Kuva 1. Ihmisten johtamisen (SHJ) tavoitepäätöksen ja jatkuvan työn kehittämisen yhteys yrityksen käyttökatteeseen teollisuuden toimialalla.

Kuvan 1 tulokset ovat erittäin merkittäviä – Guy Ahonen kommentoi niitä sanomalla ”En ole koskaan nähnyt näin rajuja tuloksia työhyvinvoinnin hyödyistä”. Ja tietysti tässä ei ole kyse pelkästään työhyvinvoinnista, vaan johtamisesta laajemmin ja sen rinnalla työn kehittämisestä.

Johtamisella ja JAKE:lla lisää käyttökatetta

Kuvan 1. esittämät käyttökateprosentit voidaan laskea auki tutkimusaineistomme keskiarvoyrityksen tuloslaskelmaan. Aineistossamme keskiarvoyritys on vajaan 300 työntekijän yritys, jonka liikevaihto on 90M€ vuodessa. Käyttökatteen keskiarvo (ja mediaani) on 8%, joten käyttökate euroina on 7,3M€. Kuvan 1 mukaan ”parhaista parhaiden” (tavoite päätetty, säännöllinen JAKE) käyttökate on 3,5%-yksikköä suurempi – se tarkoittaa 10,5M€:a eli 3,15M€ enemmän kuin keskiarvofirmassamme. Vastaavasti kuvan 1 ”huonoimmista huonoimpien” (ei tavoitteita, ei JAKE:a) käyttökate oli 2,6%-yksikköä pienempi kuin keskiarvofirmoissa – se tarkoittaa 5,0M€:n käyttökatetta, joka on muuten 2,3M€ vähemmän, kuin keskimäärin.

Haluaisiko toimitusjohtaja 3M€ lisää käyttökatetta – ihan samalla henkilöstömäärällä? Mitenkähän olisi hallituksen puheenjohtajan kanta – kelpaisiko hänelle 3M€:n kasvu käyttökatteeseen? Kelpais varmasti molemmille!

Parhaat yritykset eivät ole harvinaisuuksia

Yllä olevat laskelmat perustuvat tutkimuksemme tuloksiin, jotka ovat tilastollisesti merkitseviä – eivät siis sattumaa. Mainittakoon vielä, että äsken kuvailtuja ”parhaista parhaita” yrityksiä oli aineistossamme 16 % ja ”huonoimmista huonoimpia” 21 % - muutenkin yritykset jakaantuivat kuvan 1 kuuteen alaryhmään melko tasaisesti. Joten eivät nuo parhaat (tai heikoimmat) tulokset mitenkään harvinaisia ole.

Miten jatkuva kehittäminen saadaan käyttöön?

Jatkuva kehittäminen on henkilöstöä osallistava toimintatapa, jolla haetaan parempia tuloksia. Ihan itsestään tämä ”JAKE” on nouse käyttöön, vaan se vaatii johdon päätöksiä. SHJ-tutkimussarjan laajemmat tulokset (yli 2200 organisaatiota), kuin myös teollisuuden tulokset osoittavat yksinkertaisen kaavan JAKE:n käyttöönotolle. Työhyvinvointi mukaan johdon strategiatyöhön, päätös ihmisten johtamisen tavoitteista ja päätös esimiesten roolista. Nämä kolme asiaa ennustavat JAKE:n käytön säännöllisyyden – ihan loogisesti!

Minun korviini tämä on positiivista työelämäpuhetta!

Palaan vielä blogitekstin alkuun – minun korvissani lause ”Hyvällä johtamisella ja jatkuvalla kehittämisellä 42 %:n kasvu käyttökatteeseen” on mitä positiivisinta työelämäpuhetta! Tuo 3,15M€ ero parhaiden ja keskiarvon välillä käyttökatteessa on muuten 42 %! Ai että kuulostaa positiiviselta!

Pääsin tänään (5.2.2018) osallistumaan Työelämä 2020 hankkeen järjestämään Suomalaisen johtajuuden määrittelytyöpajaan. Paikalla oli reilu 60 johtajkuuden (ja johtamisen) asiantuntijaa; yritysjohtajia, konsultteja, tutkijoita ja alan sidosryhmien edustajia. Tilaisuuden kutsun mukaan ”Kysymyksessä on historiallinen tapahtuma: Suomessa ei ole aiemmin yritetty luoda yhteistä ymmärrystä suomalaisen johtamisen ominaispiirteistä ja tulevaisuudesta.” Jos todella näin on, oli erityisen hienoa olla mukana. Tilaisuuden avasi Työelämä 2020 hankkeen johtaja Margita Klemetti ja fasilitoinnista vastasi Filosofian Akatemian ihmiset aktiivisella ja asiantuntevalla otteella.
​
Johtaminen ja johtajuus – management ja leadership

Aamupäivän aikana pohdittiin pöytäkunnittain suomalaisen johtajuuden nykytilaa ja kehittämistarpeita. Keskustelu painottui tosiaan pääosin johtajuuteen (leadership), mutta sivusi toki myös johtamista (management). Suomen kielessä nuo kansainvälisesti selkeät termit leadership ja management usein käännetään samalla johtaminen sanalla. Itse yritän käyttää järjestelmällisesti johtaminen ja johtajuus -sanoja.

Kielellisestä saivartelusta asiaan. En malttanut olla ottamatta tilastosoftaa esiin ja niinpä tutkailin johtamisen ja johtajuuden merkitystä henkilöstötason ”outputtiin”, eli henkilöstötuottavuuteen. Vuonna 2016, osana Strateginen hyvinvointi 2016 -tutkimusta kartoitimme tiimillä Aura, Ahonen, Hussi ja Ilmarinen ensinnäkin johtamisen käytänteitä ja toisaalta esimiestyön tasoa.

Tutkimusraportissa (linkki) sivulla 71 esitämme tulokset johtamisen ketjuna, mutta nyt piirtelin samasta aineistosta 3D kuvan managementin, leadershipin ja henkilöstötuottavuuden suhteen.

Kuva 1. Johtamiskäytänteiden (management) ja johtajuuden (leadership) tasojen yhteydet henkilöstötuottavuuteen 393 organisaation aineistossa.
​
Kuvan 1 tulkinta on selkeä; kun sekä johtaminen että johtajuus ovat paremmalla tasolla, on henkilöstötuottavuus parempi. Tosin kun johtajuus on huipputasoa (5), ei managementin tasolla juurikaan ole merkitystä henkilöstötuottavuuteen.

Johtajuuden kehittyminen edellyttää tavoitteita, mutta tuo hyviä tuloksia

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjamme vuosilta 2009-2016 on kerännyt lähes 2200 organisaation tietokannan johtamisen käytänteistä. Tietomäärä mahdollistaa hyvin johtamisen mekanismien tutkimisen ja sen kautta osin itsestään selvien, osin yllättävien tulosten todentamisen. Yksi aina toistuva tulos on tavoitteen päättämisen ja toiminnan tason välinen yhteys. Kun päätetään tavoite, johdetaan paremmin.

Tämä toimii myös johtajuuden johtamisessa, ts. esimiesten toimintatapojen ja esimiestoiminnan laadun suhteen. Kun on päätetty tavoite esimiesten roolista, he toimivat aktiivisemmin ja heidän toiminnan taso on parempi. Selkeä esimerkki ambitiotasosta, josta keskusteltiin paljon aamun työpajassa: tee päätös tavoitteista ja roolista, niin toiminta tehostuu!

Tutkimussarjassa olemme kartoittaneen toiminnan tuloksellisuutta eri osa-alueilla. Kuvan 2 yhteenveto korostaa sitä, että saadaksemme hyviä tuloksia muualla, tulee esimiestyössä edistyä suurin harppauksin! Tässä ambitio auttaa – päätetään kovat tavoitteet ja toteutetaan ne.

Kuva 2. Esimiestyön kehittymisen yhteys talouden, osaamisen ja sitoutumisen kehittymiseen. %-luvut kuvaavat erittäin positiivisia tuloksia saavuttaneiden organisaatioiden osuutta.

Kuvan 2 viesti on siis positiivinen, mutta tietyllä tavalla myös tyly: vasta selkeä johtajuuden kehittyminen (kuvan oikea kolmannes) tuo todella hyviä tuloksia muilla osa-alueilla. Tämä on tärkeä huomio esimiesten valmennuksiin: niissä tulee saavuttaa hyviä tuloksia, pikkutulokset (saati pelkkä valmennusten järjestäminen) ei riitä.
​
Johtajuus siis tuottaa hyviä tuloksia, kunhan ensin johto tekee päätöksen johtajuuden vastuista, esimiesten roolista ja heidän osaamisesta. Tässä vastuu on selkeästi toimitusjohtajalla - toki häntä voivat muut johtoryhmän jäsenet tukea. Mielenkiintoista on pohtia myös hallituksen ja eritoten hallituksen puheenjohtajan roolia - olisiko hänellä näkemystä linjata yrityksen johtamista ja johtajuutta?

Johtamisen ketju kokoaa kaikki yhteen kuvaan

Johtaminen on tärkeää, johtajuus on tärkeää – ja lopulta ihmiset tekevät tulokset asiakkaille ja asiakkaiden kanssa. Niin ja strategia on tärkeää ja tietysti tulokset. Tätä kokonaisuutta olemme kuvanneet jo mainitussa tutkimuksessa johtamisen ketjulla, josta kertaus kuvassa 3.

Kuva 3. Johtamisen ketju.

Tämän päivän johtamisen työpajaan johtamisen ketju tuo mielestäni hyvän ja käytännönläheisen viitekehyksen. Organisaation toiminta pohjautuu sen strategiaan ja siinä määritettyihin tavoitteisiin. Ihmisiä johdetaan (management) näiden strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi – siis liiketoiminnan edellyttämiä kyvykkyyksiä tukien. Johtajuus toteuttaa joka päivä johtamisen tavoitteet ja tukee ihmisten motivaation, osaamisen ja työkyvyn kautta henkilöstötuottavuutta ja siten asiakastyötä. Asiakastyön tuloksissa korostuu usein talouiden tunnusluvut, mutta tärkeitä ovat myös asiakashyödyn ja -kokemuksen tulokset.

Kiitos Työelämä 2020 ja Filosofian Akatemia!​

Kiitos vielä tilaisuuden järjestäjälle ja fasilitoijille – oli todella innostava tilaisuus. Suomalaisen johtamisen tilan kartoittamiseen kuuluu muitakin toimenpiteitä, kuten huippujohtajien haastatteluja. Näistä kaikista tehdään yhteenveto, joka on tuloillaan toukokuussa. Sitä odotellessa jatkamme ilmiön tutkimista – SHJ-2018 on tulossa! Siitä lisää tulevien viikkojen aikana blogissani.

Keskustelu työterveyshuollon asemasta yleensä ja eritoten soteuudistuksessa käy jälleen vilkkaana. Jaana Savolainen kirjoitti 30.1.2018 Helsingin Sanomissa työterveyshuollon eriarvoistavasta vaikutuksesta (linkki). Työssä olevat saavat työterveyshuollon kautta paremmat sairaanhoitopalvelut, kuin esim. työttömät saavat.

Tänään 3.2.2018 professori Pirkko Vihko tuki Savolaisen näkökulmaa hieman työterveyshuollon toimijoita syytelleen (linkki). Työterveys Helsingin toimitusjohtaja Tiina Pohjonen (linkki) taas korosti työterveyshuollon ja työnantajan kumppanuutta työkyvyn varmistamisessa.

Organisaation johto määrittää työterveyshuollon tason

Olemme Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa tutkineet strategisen hyvinvoinnin johtamista ja sen ohessa myös työterveyshuollon toimintojen aktiivisuutta ja riittävyyttä vuodesta 2009 alkaen. Olemme havainneet, että johdon rooli koko ilmiön johtamisessa on erittäin tärkeä. Niin työterveyshuollonkin osalta, vaikka työterveyshuollon taso kaiken kaikkiaan on varsin hyvä ja kehittynyt tasaisesti koko ajan vuodesta 2009 alkaen (ks. raportti, sivu 56).

Kuva 1. Johdon strategiatyön merkitys työkyvyttömyyden ehkäisemiseen, vuosien 2012-2016 reilun 1000 organisaation aineisto.

Kuva 1. esittää tyypillisen tuloksen johdon strategiatyön merkityksestä. Mitä aktiivisemmin työhyvinvointi on johdon strategiatyössä mukana, sitä aktiivisemmin työterveyshuolto toimii työkyvyttömyyden ehkäisemisessä – tai sitä parempaa palvelua työterveyshuollon palvelutuottajalta tilataan ja vaaditaan. Kuva osoittaa myös selkeän eron eri kokoluokkien välillä – isoissa organisaatioissa työterveyshuolto toteutuu paremmin kuin pienissä, ainakin tässä työkyvyttömyyden henkilötason toiminnassa.

Johtaminen tuo aktiivisuutta – mutta myös maksaa hieman enemmän

Tutkimussarjassamme olemme vuosittain havainneet, että tulosten saavuttamisen tärkein elementti on hyvä johtaminen – ei suoraan panostetut eurot. Sama pätee oheisessa kuvassa työkyvyttömyyden ehkäisemisen osalta. Mutta kyllä hyvä johtaminen ja sen kautta aktiivisempi toiminta myös maksaa hieman enemmän, kuten kuva 2. osoittaa.

Kuva 2. Johdon strategiatyö linjaa strategisen hyvinvoinnin kustannuksia.

Kuvassa 2 työterveyshuollon kustannukset on kartoitettu tutkimukseen osallistuneilta organisaatioilta omavastuun osalta, siis Kelakorvauksen jälkeen jääneenä summana. Johdon työhyvinvointisuuntautuneisuus nostaa kustannuksia työterveyshuollossa 22 %, työkykytoiminnassa 95 % ja koulutuksessa 33 %; siis kun verrataan ”ei lainkaan” ja ”paljon” ryhmien keskiarvoja.

Johtaminen tuo myös tuloksia!

Tutkimussarjassamme olemme kartoittaneet toiminnan tuloksia usean vaikutusmekanismin kautta (talous, osaaminen, esimiestyö, terveys, työkyky, sitoutuminen ja yrityskuva). Johdon työhyvinvointisuuntautuneisuuden merkitys tuloksiin työkyvyn kautta on merkittävä.

Kuva 3. Johdon strategiatyön merkitys työkyvyn kautta saatuihin tuloksiin.

Kuvan 3 viesti on selkeä – mitä painokkaammin johto korostaa työhyvinvoinnin tärkeyttä, sitä parempia tuloksia työkyvyn kautta saadaan. Tulos on selvä, johtamisesta ja sen valinnoista kaikki lähtee.

Johto – siis asiakasorganisaatio – määrittää työterveyshuollon ennaltaehkäisen työn tason

Tämän bloggauksen esittämät tulokset korostavat työterveyshuollon asiakasorganisaatioiden ensisijaista roolia työterveyshuollon lakisääteisessä työssä. Asiakkaan johto linjaa ja päättää ja sen kautta työterveyshuolto tekee parempaa työtä – joka sitten maksaa hieman enemmän kuin se tavallisen tason työ.

Näkemykseni mukaan keskustelu työterveyshuollon roolista – onko turhaa ja eriarvoistavaa – tulisi rauhoittaa ja keskittyä koko työterveyshuolto-apparaatin tehokkuuden lisäämiseen. Tämä tehostus lähtee asiakkaan päätöksistä ja sen jälkeen asiakkaan ja palvelutuottajan yhteisestä ponnistelusta.

Johtajuus – suomalaisen esimiestyön taso on jatkuvasti keskustelun kohteena. Keskimäärin johtajuutemme on kansainvälisesti hyvällä tasolla ja suurin osa meistä arvioi oman esimiehen hyväksi tai jopa erinomaiseksi. Kriittisiä arvioita omasta esimiehestä antaa tutkimuslähteestä riippuen muutamasta prosentista reiluun kymmeneen prosenttiin ihmisistä. Esimerkiksi 4 % on pieni luku, mutta paljon ihmisiä – se on 100000 suomalaista työntekijää. Johtajuudella on siis väliä, se tukee ihmisiä ja heidän kauttaan työn tuloksia.

Ylin johtaja määrittää johtajuuden tason

Kun tarkastellaan johtajuutta organisaation kokonaisuuden kannalta, voidaan sanoa, että ylin johto päättää johtajuuden tason. Ylimmän johdon päätös on joko tietoinen, tai tiedostamaton. Onko esimiestyöstä, siis johtajuudesta päätetty jotain, vai onko päätös jäänyt tekemättä. Onko esimiehille päätetty rooli henkilöstön suhteen ja miten laadukasta johtajuutta organisaatiossa on?

Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys esimiesroolin päättämiseen ja johtajuuden tasoon.

Ylimmän johdon päätös on joko tietoinen, tai tiedostamaton. Onko esimiestyöstä, siis johtajuudesta päätetty jotain, vai onko päätös jäänyt tekemättä.

Kuvan 1 tulokset perustuvat seitsemän vuoden tutkimussarjaan, jossa tutkittuja organisaatioita on ollut lähes 2200 (Aura, ym 2016. Strateginen hyvinvointi 2016 -tutkimus). Tulokset ovat kiistattomia – johto päättää johtajuuden tason – tai on päättämättä. Ensimmäinen ja tärkein päätös on esimiehen rooli henkilöstön tukijana. Esimies johtaa ja tukee ihmisiä, ei pelkästään järjestele töitä. Tähän päätökseen vaikuttaa voimakkaasti johdon strategiatyön henkilöstöpainotus, kuten kuvan 1 vasen osa osoittaa.

Johdon strategiatyö heijastuu myös esimiestoiminnan tasoon, kuten kuvan 1 oikea osa näyttää. Pelkkä strategiatyö ei sitä tee, mutta se tuo tullessaan esimiesroolin ohella sisältöjä esimiesten toimintatapoihin ja koulutukseen.

Johtajuus nostaa henkilöstötuottavuuden kukoistamaan

Johtajuuden – siis leadershipin – taso ei ole itsetarkoitus, vaan sillä tavoitellaan tuloksia työssä. Ja koska ihmiset tekevät tuloksen, on tärkeää, että esimiehet tukevat ihmisiä. Hyvä johtajuus tukee henkilöstötuottavuutta.

Kuva 2. Johtajuuden yhteys henkilöstötuottavuuteen.

Kuvan 2. tulokset on edellä mainitusta Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimuksesta, jossa tutkimukseen vastasi yksi henkilö organisaatiosta arvioiden esimiestoiminnan, osaamisen, motivaation ja työkyvyn tasoa. Vastaavat tulokset saatiin yli 10000 henkilön vastauksista vuonna 2015 yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa tekemässäni henkilöstötuottavuuden perustutkimuksessa, tulokset raportin sivulla 10  .
Johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden – siis motivaation, osaamisen ja työkyvyn – yhteys on hyvin selkeä. Sitä voi itsekin arvioida oman työhistorian kautta pohtimalla omaa parasta ja heikointa esimiestä.

Miten se paras esimies sai sinut ihan liekkeihin ja miten se heikoin pomo sai tuntemaan itsesi osaamattomaksi ja epämotivoituneeksi. Tutkimustulokset todistavat näin käytännön todeksi.

Johtajuuden kehittäminen kannattaa

Johtajuutta tulee siis johtaa – ja lisäksi sitä kannattaa kehittää. Strategisen hyvinvoinnin tutkimussarjan tulokset osoittavat, että johtajuuden kehittyminen tuo mukanaan tuloksia taloudessa, osaamisessa ja sitoutumisessa. Oleellista on havaita, että tulokset ovat erinomaisia vasta kun johtajuus kehittyy paljon!

Kuva 3. Esimiestyön kehittymisen yhteys talouden, osaamisen ja sitoutumisen kehittymiseen. %-luvut kuvaavat erittäin positiivisia tuloksia saavuttaneiden organisaatioiden osuutta.

Kuvan 3 viesti on siis positiivinen, mutta tietyllä tavalla myös tyly: vasta selkeä johtajuuden kehittyminen tuo riittäviä tuloksia muilla osa-alueilla. Tämä on tärkeä huomio esimiesten valmennuksiin: niissä tulee saavuttaa hyviä tuloksia, pikkutulokset (saati pelkkä valmennusten järjestäminen) ei riitä.

Esimiesvalmennuksissa fokus tulee olla kyvykkyyksissä, joilla tuetaan ihmisten motivaatiota ja osaamista liiketoiminnan tavoitteiden mukaan. Valmennusten tavoitteet tulee olla kovat: vain hyvä kehittyminen tuo liiketoiminnan vaatimia tuloksia.

Johtajuus siis tuottaa hyviä tuloksia, kunhan ensin johto tekee päätöksen johtajuuden vastuista, esimiesten roolista ja heidän osaamisesta. Tässä vastuu on selkeästi toimitusjohtajalla - toki häntä voivat muut johtoryhmän jäsenet tukea. Mielenkiintoista on pohtia myös hallituksen ja eritoten hallituksen puheenjohtajan roolia - olisiko hänellä näkemystä linjata yrityksen johtamista ja johtajuutta?

Eläkevakuutusyhtiö Veritas järjesti Työelämän Forum 2017 tapahtuman Finlandiatalossa 11.10.2017. Tilaisuus kokosi yhteen asiakkaat ja asiantuntija, hienoa oli asiakasyritysten toimitusjohtajien suuri määrä. Tulevaisuus, työ ja työkyky kiinnostavat johtoa.

Tilaisuudessa Niko Herlin alusti tulevaisuuden työstä, Susanna Rantanen  työnantajabrändistä ja Olli-Pekka Ihalainen  johtamisen kehittämisestä. Oma alustukseni oli otsikoitu ”Työkykyjohtaminen nyt ja tulevaisuudessa”.

Futuristin linjaukset tulevaisuudessa pärjäämisestä

Niko Herlin teki varsin laajan katsauksen työn muutokseen, jonka hän tiivisti alustuksensa lopussa kolmeen kuntoisuuteen. Tulevaisuuskuntoisuus on sopiva sekoitus avointa mieltä ja selkeitä päätöksiä, esimerkiksi johtajalla on hyvä olla iloa, innostusta ja intohimoa – sekä paljon mielikuvitusta. Tulevaisuus vaatii selkeitä päätöksiä – me teemme oman tulevaisuutemme.

Innovaatiokuntoisuus on toinen tulevaisuuden vaatimus, meillä tulee olla kyvykkyys sekä asteittaisiin, että radikaaleihin innovaatioihin. Asteittaiset innovaatiot ovat jatkuvaa työn kehittämistä, radikaalit taas jotain aivan uutta. Muutoskuntoisuus on Herlinin mukaan pelkistetysti kykyä ajatella (ja toimia) eri tavalla, kuin aina ennen on ajateltu. Muutoskuntoisuutta voi tietoisesti harjoitella – aivot ovat harjoitettava elin.

Näkemykseni työkykyjohtamisen nykytilasta ja tulevaisuudesta

Oma esitykseni keskittyi työkykyjohtamiseen nyt ja tulevaisuudessa. Nykytila on hyvin tiedossa – ja tulevaisuus tietenkin sopivan usvainen! Tiivistelmä näkemyksistäni kuvassa 1.

Kuva 1. Työkykyjohtamisen nykytilan ja tulevaisuuden nelikenttä.

Työkykyjohtamisen nykytilan analyysi pohjautuu pitkälti tutkimussarjaan strategisen hyvinvoinnin johtamisesta vuosina 2009-2016 (raportit täältä). Lakipohja ja asiantuntijapalvelut ovat hyvällä mallilla, ilmiön johtamisessa on vielä paljon parannettavaa. Esimerkkinä mainittakoon, että yrityksillä on hyvin tiedossa Kelan 30-60-90 sairauspäivän laki ja sen tukitoiminnat, mutta kokonaisvaltaiset tavoitteet ja suunnitelmat puuttuvat suurimmalta osalta yrityksistä – eritoten pk-sektorilla.

Tulevaisuus on mielenkiintoinen työkykyjohtamisessakin. Itse näen suurina mahdollisuuksina ihmisen ainutlaatuisuuden korostumista – siis koneisiin ja tekoälyyn verrattuna. Jatkuvan tiedon saaminen (siis teknologia ja digitalisaatio!) on hieno mahdollisuus sekä ihmisten, että organisaatioiden johtamisessa. Tässä korostuu tieto omasta itsestä – itsejohtaminen on jatkossa sekä tärkeämpää, että tarpeellista.

Tulevaisuuden työelämän muutoksista olen sillä kannalla, että muutos ei ole räjähdysmäisen nopea – itse asiassa muutos on jo alkanut ja on koko ajan menossa. Teknologisten muutosten rinnalla me ihmiset ja meistä koostuvat organisaatiot säilyvät ennallaan – ehkä evoluutio muuttaa ihmistä sitten seuraavien tuhansien vuosien aikana.

Huono nykytila on tulevaisuuden surma

Tulevaisuuden sudenkuopista suurin – ja täysin meidän hallinnassamme oleva tekijä on nykytila ja sen mahdollinen heikkous. En näe mitään innovatiivista, digitalistista tai robotiikkaan liittyvää tekijää, joka muuttaisi taikaiskusta nykyisen huonon (työkyky)johtamisen hyväksi tulevaisuudessa! Päinvastoin vain hyvästä nykytilasta on mahdollisuus loikata hyvään tulevaisuuteen.

Hyvä henkilöstötuottavuuden – ja siis myös työkyvyn johtaminen voidaan rakentaa johtamisen ketjun kautta. Siinä lähdetään liiketoimintastrategiasta ja päädytään hyvään asiakastyöhön ja taloudelliseen tulokseen. Ihmisten johtaminen ja esimiesten johtajuus tukevat henkilöstötuottavuutta – siis ihmisten kyvykkyyttä tehdä hyvä tulos.

Kuva 2. Johtamisen ketju toimii työkykyjohtamisenkin viitekehyksenä.

Johtamisen ketjun kautta voidaan hahmottaa ja päättää esimerkiksi asiakaskokemuksen johtamisen toimintatavat. Yrityksen strategian yksi päämäärä on asiakaskokemuksen maksimointi, jolloin johdon on tehtävä päätös ihmisten ”asiakaskokemuskyvykkyyksien” johtamisesta. Nämä kyvykkyydet voidaan selvittää yhdessä henkilöstön ja mielellään myös asiakkaiden kanssa käytyjen keskustelujen, tai analyysien avulla.

Näistä kyvykkyyksistä (esim. motivaatio, palvelukyky, työn laatu) tehdään päätökset, päätetään tavoitteet, vastuut ja mittarit; valmennetaan esimiehet tukemaan kyvykkyyksiä ja tuetaan ihmisiä työssään. Ja tietysti mitataan asiakaskokemusta ja sen rinnalla taloudellisia tunnuslukuja. ja mitataan myös henkilöstötuottavuutta ja esimiestyön kokemusta – näin voidaan analysoida koko ketjun vaikuttavuussuhteen ja saada kehittämisen työkaluja.

Tulevaisuuden teemme me – oman tulevaisuuteni teen minä

Työelämä Forum 2017 oli innostava tilaisuus, jonka pääviesti minulle oli väliotsikon mukainen: ”Tulevaisuuden teemme me – oman tulevaisuuteni teen minä”. Yritystasolla tämä tarkoittaa ketterää strategista ajattelua, mahdollisuuksiin tarttumista ja omaan toimintaan keskittymistä. Meidän jokaisen osalta itsejohtamisen ja oman osaamisen kehittämisen vastuu kasvaa – ne mahdollistavat tulevaisuuden.

Lataa johtamisen ja henkilöstötuottavuuden julkaisuja
Lataa strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä

Työhyvinvointiverkosto-X:n ohjausryhmä istuttiin eilen (18.9.2017) ja se innosti minua taas bloggaamaan. Mieleeni tuli kaksikin aihetta, henkinen työsuojelu ohjausryhmän kokouksesta ja alan asiantuntijaslangi yleisemmin viime aikojen tilaisuuksien pohjalta.

Henkinen työsuojelu on psykososiaalisen kuormituksen hallintaa

Henkinen työsuojelu on terminä ja ilmiönä yleistynyt viimeisten vuosikymmenten aikana; se on nostettu perinteisen fyysisen työn työturvallisuusilmiön rinnalle ja kohteena sillä on aivotyötä tekevät. TYHYverkosto-X:n ohjausryhmässä todettiin kyseessä olevan psykosomaattisen kuormituksen hallinta, mutta puhun silti tässä henkisestä työsuojelusta.

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjassa olemme (Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen) tutkineet vuosina 2014 ja 2016 henkisen työsuojelun suunnitelman laatimista pelkistetyllä kysymyksellä, onko sitä vai eikö sitä ole. Lähes 800 organisaation analyysin tulos on selkeä: kun kokonaisuuden johtamisen perusasiat ovat kunnossa, on myös henkisen työsuojelun suunnitelma tehty! Tämä kuvassa 1.

Kuva 1. Johtamisen peruselementtien merkitys henkisen työsuojelun tekemiseen.

Kuvan 1 tulkinta on mielestäni selkeä: panostetaan perusasioiden tekemiseen – ne tuovat tulleessaan sitten henkisen työsuojelun suunnitelman (ja paljon muutakin). Tulee panostaa siis johtamisen perusasioihin, ei eri prosessien tai osa-alueiden edistämiseen. Ja johtamisen lähtökohtana tulee olla vain ja ainoastaan yrityksen liiketoiminnan tukeminen – tai julkisen sektorin työnantajan varsinaisen tehtävän edistäminen.

Liiketoiminnan strategiasta kumpuava strateginen hyvinvointi ja henkilöstötuottavuuden kehittäminen ovat olleet minun ja tutkijatiimin (Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen) fokuksessa jo vuodesta 2009 alkaen. Olen kokenut, että olen tässä tavoitteellisuudessa ollut hieman alan valtavirtaa vastaan – yleensähän työhyvinvoinnin lähtökohdaksi on asetettu hyvinvoiva ihminen, sujuva työ ja häiriötön työyhteisö. Henkilöstötuottavuuden määritelmän mukaan (henkilöstötuottavuus = motivaatio x osaaminen x työkyky) tuo vastakkainasettelu on hieman vähentynyt: motivoitunut, osaava ja työkykyinen henkilöstö voi olla kaikkien tavoite, tekeehän se samalla parempaa taloudellista tulosta.

Määritelmiin ja isoihin linjoihin liittyen luin erittäin suurella mielihyvällä Työterveyslaitoksen pääjohtaja Antti Koivulan ja Työkyky ja työurat -yksikön johtaja Kristiina Halosen bloggauksen Ekonomilehden blogissa. Koivula ja Halonen kirjoittivat: ”Työhyvinvoinnin johtamisessa on olennaista sen kytkeytyminen työhön ja organisaation strategiaan. Jokaisessa yrityksessä olisi tärkeää tunnistaa, mitkä tekijät juuri omassa organisaatioissa ja sen käytännöissä vahvistavat tai heikentävät työhyvinvointia ja sitä kautta työn tuottavuutta.” Tässä ollaan asian ytimessä – businesstahan työhyvinvoinnillakin tuetaan!

Asiantuntijaslangi linjaa totuuksia

Minulla on onni päästä mukaan erilaisiin johtamista, työhyvinvointia ja työelämää käsitteleviin tilaisuuksiin. Usein olen itsekin alustamassa, mikä on paitsi palkitsevaa, myös opettavaa. Tapaan uusia ihmisiä ja saan vahvistusta omalle näkemykselleni. Usein kuitenkin tulee ”lunta tupaan”, varsinkin kun sanoja ja sanontoja kuuntelee tarkasti. Meille alan asiantuntijoille pakkaa muodostumaan tiettyjä itsestään selvyyksiä, jotka tietyn toistomäärän jälkeen ovat ihan vain toteamuksia. Nostan tähän muutaman – ja kyseenalaistan ne.

Tärkeää on jaksamisen tukeminen – miksei energian lisääminen?

Viime viikkojen aikana olen kuullut ja lukenut eri alustusten ja artikkelien otsikoissa ikään kuin itsestään selvyyksinä ”hyvä työyhteisö auttaa ihmisiä jaksamaan työssään”; esimiesvalmennuksen ensimmäinen askel on ”esimiehen oma jaksaminen”, jne. Onko jaksamisesta tullut tärkein tavoite? Onko meidän jokaisen kohtalona uupuminen ja onko jokaisen esimiehen suurin ongelma jaksamattomuus?

Olen täysin tietoinen, että jaksamisongelmia on ja ne ovat vakavia jokaisen niitä kohdanneella ihmisellä. Mutta eihän työ lähtökohtaisesti ole uuvuttavaa ja jaksamisongelmia aiheuttavaa – työ antaa toimeentulon ohella merkitystä elämään. Eikä johtamisen päätavoite ole ihmisten uuvuttaminen, vaan tasapainoinen tuloksellisuus talouden, asiakkuuksien ja myös henkilöstön suhteen. Ongelmiin on tartuttava, mutta isossa kuvassa Suomen työelämä kaipaa energiaa ja aikaansaavuutta. Ja silloin voisimme sanoa ”hyvä työyhteisö antaa jokaiselle energiaa” ja ”esimiehen oma energiataso”.

Muutos aiheuttaa ongelmia – miksei innostusta ja uusia mahdollisuuksia?

Muutos ja sen pelkästään negatiiviset seuraukset ovat toinen yleinen totuus, joka karahtaa korvani melko usein. Kun asiantuntija toteaa ”muutoksen olevan negatiivinen henkilöstön hyvinvoinnille”, satapäinen kuulijakunta nyökkää. Olen tästä muutamissa tilaisuuksissa elämöinyt – eihän muutoksia tehdä se takia, että ihmisillä menisi heikommin, vaan sen takia että organisaatiolla ja sen kautta ihmisillä menisi paremmin.

Muutokseen on kehitetty aivan erityinen johtamisen muotokin, muutosjohtaminen. Tästä monet liike-elämän pyörteissä toimivat johtajat toteavat: ”Ei ole muutosjohtamista, on vain johtamista”. Tulevaisuuden tutkijat ja eritoten tulevaisuuden työelämän gurut tietävät tämän vielä paremmin: muutos on paitsi jatkuvaa, myös kiihtyvää. Osallistamalla koko organisaation – siis kaikki ihmiset – muutos koetaan mahdollisuudeksi. Tässä meidän kaikkien ”ajattelun moodin” tulee muuttua – maailma muuttuu ja siinä meidän on oltava aktiivisesti mukana.

Tekeminen, on tärkeää – mikseivät tulokset?

Kolmas korvamadoksi jäänyt asiantuntijatotuus ovat eri asioiden tekemiset. On hankkeita, on prosesseja, on erilaista kehittämistä ja johtamista. Tehdään paljon, fokus on tekemisessä, puhutaan prosesseista – ja juuri koskaan ei puhuta tuloksista. Tässä monet konsultit ja valmentajat ovat ottaneet oikeita askeleita, kun kuvaavat itseään ”valmennan esimiehiä toimimaan paremmin”, ”etsin parhaat talentit”, ja ”ratkaisen myynnin ongelmat”.

On selvää, että eri asioilla on viralliset prosessinimitykset (johdon konsultointi, esimiesten valmennus, henkilöstön kehittäminen), mutta silti uskallan väittää, että jäämme liian usein prosessiemme vangeiksi ja emme puhu tuloksista. Tuloksilla tarkoitan niitä pysyviä kehitysaskelmia, jotka tukevat yrityksen strategiaa ja edistävät siten liiketoimintaa. Tässä voisimme kaikki ottaa rohkean askeleen eteenpäin. Niinpä itse lupaan, etten ole ”strategisen hyvinvoinnin tutkija”, vaan ”oivallutan yrityksiä johtamaan ihmisiä paremmin”. En ole myöskään jatkossa ”henkilöstötuottavuuden kehittäjä”, vaan ”vauhditan asiakasyrityksen käyttökatteen kasvua kestävällä tavalla”.

Kuuntele Podcast aiheesta WGH-kanavalta

Olin etuoikeutettu päästessäni osallistumaan Partiolaisten Johtajatulet tapahtumaan Evolla 26.8.2017. Kahdelle tuhannelle partiolaiselle Johtajatulet oli koko viikonlopun juttu, minä alustajana ja evp:nä (ei vielä partiolainen) tyydyin yhteen päivään. Mutta sekin päivä oli tosi hieno.

2000 osallistujaa – yli 100 puhujaa

Johtajatulien voima oli ihmisten määrässä ja laadussa. Mukana oli 2000 aikuista partiolaista kuuntelemassa lauantaiaamupäivänä johtamisen guruja Risto Siilasmaata, Peter Vesterbackaa, Suvi Haimia ja Bruce Oreck’ia. Iltapäivän aikana porukka kuuli yli sataa asiantuntijaa viiden eri teeman alla. Parempaa johtamista, Kovaa osaamista, Tulevaisuuden tekijät, Eettinen johtaminen ja Vapaaehtoisten johtaminen olivat nämä teemat, joita käsiteltiin työpajoissa metsässä, sekä myös vaeltaen, saunoen ja meloen! Oma työpajani oli Parempaa johtamista teemassa otsikolla Ihmiset tekevät tuloksen.

Mielenkiintoinen metsätyöpaja ihmisten tuottavuudesta

Omassa työpajassani oli noin 20 osallistujaa, jotka olivat sopiva sekoitus nuoruutta ja kokemusta; miehiä ja naisia; opiskelijoita, työntekijöitä, esimiehiä, luottamushenkilöitä ja yrittäjiä. Suomalaisen työelämän koko kirjo saman pressukatoksen alla!

Työpajassa kävimme läpi teemaa läpi muutaman kysymyksen kautta: minkälainen on ihminen, joka tekee hyvää tulosta? Minkälainen on ollut paras esimiehesi? Miten teidän organisaatiossa johdetaan näitä kyvykkyyksiä? ja Miten asiakas tähän kaikkeen liittyy? Vastaukset tulivat kuin ”apteekin hyllyltä”: ”tulosta tekevä ihminen loistaa työssään, on osaava ja sitoutunut ja ottaa muut huomioon”. ”Paras pomoni luotti minuun, antoi vastuuta, oli jämäkkä ja tuki minua kaikissa tilanteissa”. Johtamisen osalta vastauksia tuli vähemmän – vain kolmessa organisaatiossa oli tavoitteena ihmisten motivaation kehittyminen, asiakaspalautetta kerättiin toki useammassa.

Tietoisen johdatteluni jälkeen pääsin rakentamaan keskustelusta johtamisen ketjun. Henkilöstötuottavuutta konkretisoin post-it lappujen kuutiolla (täysi kuutio, kaikki hyvin; puolikas kuutio, motivaatio puolittui, kaikki ei-hyvin). Muuten johtamisen ketjun askelmia esittivät kuivuneet oksat: niistä löytyi strategia, johtaminen, johtajuus ja tulokset.

Paneelissa aiheena jaettu johtaminen

Iltapäivän päätteeksi sain osallistua paneeliin yhdessä Filofosian Akatemian Karoliina Jarenkon ja Vincit Group Oyj:n Petri Suhosen kanssa. Helena Ahosen vetämässä paneelissa paneuduimme jaetun johtamisen hyviin ja huonoihin puoliin. Parhaimmillaan jaettu johtajuus maksimoi ihmisten luovuuden ja tuottavuuden, nostaa asiakkaan toiminnan fokukseen ja tuo parhaan taloudellisen tuloksen. Toisaalta jaettu johtajuus epämotivoituneessa, osaamiseltaan epätasaisessa ja tavoitteiltaan eroavassa porukassa on kaaos!

Paneelin osallistujat oikealta vasemmalle: Helena Ahonen, Petri Suhonen, Karoliina Jarenko ja Ossi Aura.

Suomen kovin johtajakoulutus

Johtajatulet oli minulle ensikosketus partiolaisuuteen ja täytyy sanoa, että syvät jäljet se mieleeni jätti. tapahtuman ohjelma oli rautainen – monien mielestä Suomen kovin johtajakoulutus! Tilaisuuden organisointi toteutettiin partiolaisten rautaisella osaamisella – 2000 ihmistä sai hengen ja ruumiin ravintoa tosi joustavasti. Keli on kuin Suomen kesä – välillä satoi ja välillä paistoi – mutta ihmiset olivat varustautuneet kaikkeen ja hommat sujuivat joustavasti.

Kahden vuoden päästä uudestaan?

Johtajatulet toteutettiin nyt toista kertaa, ensimmäinen tapahtuma oli kaksi vuotta sitten. Lukuisissa keskusteluissa kyseltiin, todettiin ja melkeinpä vaadittiin uusia Johtajatulia taas kahden vuoden päästä. Jos näin käy, olen varmasti mukana!

Viime viikon perjantaina, 16.6.2017 järjestettiin Kuopiossa neljäs Minna Canth Foorumi. Foorumin teema oli tällä kertaa Kilpailukykyä strategisella työhyvinvoinnin johtamisella. Hannu Laakkosen moderoimassa Foorumissa aihetta käsiteltiin monesta näkökulmasta, yksilön näkökulman muuttamisen taitoa valotti maagisen elinvoimainen 80 vuotias Seela Sella ja yhteistyötä työterveyshuollon kanssa linjasi Työterveyshuolto Helsingin johtava lääkäri Ritva Teerimäki. Oman johtamis- ja johtajuustarinansa kertoi Musti ja Mirri Oy:n toimitusjohtaja Mika Sutinen, jonka ajatuksia peilaan tässä oman esitykseni sisältöihin. Olin Sutisen esityksestä todella innoissani, ajatuksemme kohtasivat monessa oleellisessa kohdassa. Lisäksi opin häneltä paljon – sehän on aina hyvän seminaarin tarkoitus.

Johtamisen ketju

Olen viime aikojen blogiteksteissäni esitellyt johtamisen ketjun moneen kertaan, mutta pohjaksi jatkolle käyn sen nytkin läpi.

Johtamisen ketju lähtee organisaation strategiasta ja sen kautta asetettavista isoista tavoitteista – mitä urotekoja organisaatio haluaa saada aikaan? Ihmisten johtamisessa nämä tavoitteet otetaan fokukseen – mitä kyvykkyyksiä ihmisiltä ja työyhteisöiltä vaaditaan, että strategiset tavoitteet toteutuvat? Näille osa-alueille – yleensä osaamiseen, työyhteisön toimivuuteen ja motivaatioon liittyen asetetaan tavoitteet, päätetään vastuut ja prosessit ja luodaan mittarit. Organisaation eri tasoilla johtajuus, leadership on väline ihmisten kyvykkyyksien kehittämiseen. Johtamisen ketjussa nämä kyvykkyyden kulminoituvat motivaation, osaamisen ja työkyvyn muodostamaan henkilöstötuottavuuteen, jolla on selkeä yhteys asiakaskokemukseen, taloudellisiin tuloksiin ja uudistumiskykyyn.

Sutisen opit strategiasta ja johtamisesta

Sutinen korosti Musti ja Mirrin toimivan intohimobusineksessa, heillä on missiona muuttaa lemmikkien, sekä tietysti myös heidän emäntien ja isäntien elämää paremmaksi. Tämä vaatii henkilöstöltä omaa intohimoa lemmikkeihin, motivaatiota ja osaamista auttaa asiakkaita. Näitä kyvykkyyksiä johdetaan aktiivisesti ja toki asiat tulevat esiin jo rekrytointivaiheessa.

Strategian viemisestä käytäntöön Sutisella oli selkeä näkemys: toistoja, toistoja ja toistoja. Hän kertoi pitävänsä vuosittain n. 80 henkilöstötilaisuutta, jossa strategiasta puhutaan ymmärrettävästi – kaikille samoilla viesteillä. On vain yhtä strategiaviestintää, samat sanat ja sama tarina niin henkilöstölle, johdolle, kuin sidosryhmillekin.

Muutosjohtamisesta Sutisella oli selkeä näkemys: ei ole muutosjohtamista, on vain johtamista. Johtaminen on helpompaa, kun on jatkuvassa muutoksessa – on aktiivinen ja reagoi muutoksiin.

Johtamiseen liittyvät mittarit Sutinen tiivisti kolmeen osaan: nykytilaa kuvaavat taloudellinen kannattavuus ja asiakastyytyväisyys, sekä tulevaisuutta kuvaava henkilöstötyytyväisyys. Ulkoisen asiakastyytyväisyyden lisäksi kartoitetaan sisäistä asiakastyytyväisyyttä, esimerkiksi sisäisestä asiakaspalvelusta markkinoinnin ja myynnin välillä. Nämä kaikki ovat kehittyneet vuosien varrella; mitäpä tuohon olisi lisäämistä – täydellinen paketti.

Sutisen opit johtajuudesta

Johtajien työn, jota tässä kuvaan johtajuus -termillä, ydin on Sutisen mukaan työtyytyväisyyden tukeminen. Työtyytyväisyyden perusta on työn merkityksellisyys, työn merkitys suhteessa omaan arvomaailmaan. Esimies voi pilata motivaation, mutta harvoin pystyy luomaan sitä, jos työ ei vastaa työntekijän arvomaailmaa. Vertauksena urheiluun Sutinen totesi: ”Hyvä valmentaja parantaa peliä, parantaa halua harjoitella – mutta ei saa rakastamaan lajia”. Tässä nousee esiin rekrytoinnin tärkeys – töihin on hyvä ottaa jo valmiiksi lemmikkeihin rakastuneita!

Sutisella oli jämäkkä mielipide johtajuudesta: suomalaiset eivät uskalla johtaa – vaikka johtaminen on ammatti ja siitä maksetaan palkkaa. Liian paljon annetaan asioiden vain mennä eteenpäin – tai siis alaspäin. Ei uskalleta puuttua epämiellyttävin asioihin riittävän ajoissa – välitön puuttuminen tuottaa parhaat tulokset ja vähiten vahinkoa.

Johtajuudella viedään strategisia tavoitteita eteenpäin, johtajan tehtävä on tehdä vaikeista asioista ymmärrettäviä. Musti ja Mirri on Euroopan parhaita yrityksiä Great Place ro Work kilpailussa yhdessä kysymyksessä, joka on ”Johdolla on selkeä näkemys siitä, mihin suuntaan organisaatio on menossa ja miten sinne päästään”. Tähän on päästy tekemällä toistoja, toistoja ja taas toistoja. Ja tuloksena on se, että ihmisten energia suuntautuu samaan suuntaan – asiakkaiden palvelemiseen ja liiketoiminnan kehittämiseen.

Johtajuuden osalta Musti ja Mirri toimii ”oppien mukaan” – esimiehet osaavat, osallistavat ja kannustavat. Lisäksi toiminnassa on tekemisen meininki – aktiivisuutta, toistoja ja tuloksellisuutta! Kuvassa moderaattori Hannu Laakkonen (oik) kuuntelee Mika Sutisen (vas) alustusta.

Johtamisen ja johtajuuden tuloksia Musti ja Mirrissä

Musti ja Mirrin tuloksia Sutinen sivusi alustuksessaan kuvailevalla tasolla, käyttökate on noussut reilusti vuosien varrella ja asiakastyytyväisyys on huipputasoa. Vilkaisu sosiaaliseen mediaan osoittaa, että yrityksen Facebooktilillä on yli 86000 seuraajaa ja Instragamissakin yli 13000. Asiakkaita siis sitoutetaan ja palvellaan silläkin puolella aktiivisesti.

Seminaarin teeman mukaan tuloksissa korostui luonnollisesti henkilöstötyytyväisyys, motivaatio ja sitoutuminen. Musti ja Mirri on menestynyt hyvin Great Place to Work kilpailussa sekä Suomen että Euroopan tasolla. Lisäksi henkilöstön sitoutuminen on hyvä, vaihtuvuus on selkeästi alempi kuin kaupan alalla yleensä. Musti ja Mirriin tullaan töihin, viihdytään töissä ja pysytään töissä. Yhteinen intohimo, selkeät tavoitteet (”Meillä ei eletä pumpulissa, tavoitteet ovat kovat” – suora sitaatti Sutiselta), sekä hyvä johtajuus ovat avainasemassa näihin saavutuksiin.

Mikä voisi olla vielä paremmin?

Musti ja Mirrillä menee kaikilla mittareilla tarkasteltuna hyvin – se on selvä asia. Mutta tietysti tutkijan ja alan kehittäjän päässä herää otsikon kysymys: ”Mikä voisi olla vielä paremmin?” Johtamisen mittareiden osalta kehityskohde on selkeä: henkilöstötuottavuutta voitaisiin mitata useammin kuin kerran vuodessa. Vuosittainen mittaus ei pääse samaan rytmiin talous- ja asiakasmittareiden kanssa – riskinä on myös se, että ”asioiden vain annetaan olla”. Ongelmat jäävät pinnan alle ja liiketoiminnan edellytyksen heikkenevät. Tietysti myös hyvät asiat jäävät pinnat alle – kun siis kokonaisuutta tarkastelee koko yrityksen kannalta.

Yleisiä kehittämisajatuksia

Henkilöstötuottavuuden (motivaatio, osaaminen, työkyky), johtajuuden ja työyhteisön toimivuuden mittaamisen rytmi on yleensäkin vuosittainen, ei se ole sitä pelkästään Musti ja Mirrissä. Toin tämän kehityskohteen esiin esityksessäni; nyt taloutta / myyntiä mitataan jopa päivittäin, asiakastyytyväisyyttä viikoittain – ja henkilöstötuottavuutta vuosittain! Tällä toimintatavalla henkilöstön kehittäminen säilyy muusta johtamisesta erillisenä projektina, josta vuosittain saadaan kymmenien kalvojen esitys johtoryhmässä. Henkilöstötutkimuksen tulosten mukaan pohditaan kehittämisprojektit (sinne missä on punaista!) ja niitä sitten toteutetaan. Oikeastihan henkilöstötutkimuksen tulisi toimia päätettyjen tavoitteiden seurannan välineenä. Henkilöstötuottavuuden muutoksista on välttämätöntä saada tietoa usein, vain niin voidaan reagoida nopeasti – sitähän se johtaminen on.

Henkilöstötutkimuksen vuosittainen tekeminen on iso projekti, sitä ei käy kieltäminen. Jotenkin minusta kuitenkin tuntuu siltä, että se on jäänne ”paperivastausten” aikakaudelta. Vanhaan hyvään aikaan – ennen internettiä – tutkimuksiin vastattiin paperilomakkeilla, joiden jakelu, täyttäminen ja vastausten tallentaminen olivat työläs ja aikaa vievä prosessi. Tuloksia oli luvassa 2-3 kuukauden päästä kyselyn toteuttamisesta. Nykyisin prosessi on pääosin täysin sähköinen ja tulostenkin osalta automatisoitu. Valmiudet nopeaan kyselyn toistamiseen ovat siis olemassa. Kaikkea ei tietenkään kannata aina kysyä – minun ratkaisuni on henkilöstötuottavuus, johtajuus ja työyhteisön toimivuus 5+2+2 kysymyksellä kolmen kuukauden välein. Vastaaminen vie aikaa kolme minuuttia ja tuottaa riittävästi tuloksia johtamisen tarpeisiin.

Lataa strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden julkaisuja