Johtamisen johtaminen on ilmiö, jota olen pohtinut viimeisten vuosien aikana yhä enemmän ja enemmän. Miten johtajia ja esimiehiä johdetaan ja mikä vaikutus sillä on organisaation suorituskykyyn? Miten hyvä johtajuus kantaa toimitusjohtajasta viiden portaan kautta lähiesimieheen? Miten johtamiskäytänteet, siis johtamisjärjestelmä heijastuu johtajuuden tasoon? Ja miten jokainen johtavassa asemassa oleva kaipaa tukea omalta esimieheltään? Miten oma kyvykkyys heijastuu liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuteen ja sen kautta liiketoiminnan tuloksellisuuteen?

Kysymyksiä on paljon, joten vastauksiakin on paljon. Niinpä tästä bloggauksesta kasvoi vähän pidempi kirjoitus, ehkä enemmän asiantuntija-artikkeli, kuin perinteinen blogiteksti.

Paljon kysymyksiä – paljon vastauksia

Johtamisen johtamisen mysteerin aukaisemiseksi olen onnekseni kerännyt ison määrät tutkimusaineistoa viimeisen kymmenen vuoden aikana. Johtamiskäytänteitä ja -järjestelmiä olen tutkinut Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa seitsemän otantaperusteisen tutkimuksen verran vuosina 2009-2018 yhteensä reilun 2300 organisaation aineistolla.

Esimiesten henkilöstötuottavuutta ja kokemuksia johtajuudesta olen kartoittanut ja tutkinut usean yli 10000 henkilövastauksen kyselyaineistoissa; vastaajista jokaisessa aineistossa on reilu tuhat ollut esimiehiä. Lisäksi Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hankkeessa kartoitin esimiesten henkilöstötuottavuuden rinnalla heidän aktiivisuuttaan johtamisessa, sekä sen yhteyttä yrityksen kannattavuuteen. Julkaisuni löytyvät täältä.

Johtamisen taso vaikuttaa esimiesten kyvykkyyteen

Minun terminologiassani johtaminen tarkoittaa managementia, siis johtamiskäytänteitä, jopa johtamisjärjestelmää. Johtaminen on ytimeltään päätöksiä tavoitteista, vastuista, prosesseista ja mittareista. Yksi johtamisen osa-alue on esimiestoiminnan kehittäminen. Johtamisen tutkimussarjassa olemme vuosina 2014-2018 (Strategisen hyvinvoinnin johtaminen 2014, Strateginen hyvinvointi 2016 ja Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018) kartoittaneet esimiestoiminnan kehittämisen aktiivisuuden ohella esimiesten motivaatiota ja osaamista alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa. Tämä kuvastaa johtajuuden, leadersipin tasoa riittävällä tavalla.
Kuva 1 kertoo tulokset esimiestoiminnan johtamisen ja johtajuuden yhteyksistä kahdella tavalla; johtamisen tasoluokittain sekä johtamisen ja johtajuuden ristintaulukointina.

​Kuva 1. Johtamisen tason yhteys johtajuuden tasoon vuosien 2014-2018 aineistossa. Vasemmassa kuvassa johtajuuden jakaumat johtamisen tasoluokissa, oikeassa kuvassa johtamisen ja johtajuuden tasoluokkien ristiintaulukointi.

Kuvan 1 vasen kuva kertoo siis esimiesten motivaation ja osaamisen jakaantumisen esimiestoiminnan kehittämisen (johtamisen) tasoluokissa 608 yrityksen aineistossa. Aktiivisimmin esimiestoimintaa kehittävistä yrityksistä 49 %:ssa esimiesten kyvykkyys on hyvä ja vain 7 %:ssa yrityksistä huono. Vastaavasti passiivisesti esimiestoimintaa kehittämistä yrityksistä 17 %:lla esimiesten kyvykkyys on hyvä ja 37 %:lla huono. Yhteys on selkeä, korrelaatio erittäin merkitsevä, r=0,43, p<0,001, n=608.

Kuvan 1 oikeanpuoleinen kuva kertoo totuuden – vain 14 %:ssa yrityksistä on sekä esimiestoiminnan kehittäminen että esimiesten kyvykkyys hyvällä tasolla. 29 % yrityksistä johti esimiestoiminnan kehittämistä hyvin (25 % huonosti); 29 %:lla yrityksistä esimiesten kyvykkyys oli hyvällä tasolla (16 %:lla heikko).

Kuvan 1 viesti on selkeä: leadershipin manageeraus kannattaa – yhteys kehittämisen ja kyvykkyyksien välillä on selkeä – mutta paljon on vielä parantamisen varaa.

Koettu johtajuus vaikuttaa esimiestenkin henkilöstötuottavuuteen

Vuosien varrella on päässyt analysoimaan lukuisia henkilöstö- ja työhyvinvointitutkimuksia, joista erottelin esimiesasemassa olleiden vastaukset. Analysoin kolmen yli tuhannen esimiehen aineistot ja tulokset olivat hyvin yhteneviä: myös esimiesten henkilöstötuottavuus kasvaa oman esimiehen tuen kautta! Kuvassa 2 on esitetty yhden aineiston, 1376 esimiehen ja 216 yrityksen tulokset.

​Kuva 2. Esimiesten kokeman oman esimiehen tuen yhteys esimiesten henkilöstötuottavuuteen.

Kuva 2 osoittaa kuvan 1 tapaan henkilöstötuottavuuden koetun johtajuuden tasoluokkien mukaan (vasen kuva) sekä koetun johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden tasojen ristiintaulukoinnin.

Esimieskuntaan kuuluvat kokevat oman esimiehensä tuen melko positiiviseksi, 58 % kokee sen hyvänä, 25 % keskitasoisena ja 19 % heikkona, tämä nähdään oikeanpuolisesta kuvasta. Tulkinta tästä voi olla ”melko positiivinen” oli minun kirjaukseni, tiukemmin tulkittuna voisi perustellusti sanoa ”vain 58 % esimiehistä koki oman esimiehensä tuen hyväksi”. Joka tapauksessa yhteys on selkeä, korrelaatio merkitsevä, r=0,38, p<0,01, n=1376.

Oman esimiehensä antaman tuen hyväksi kokeneista 53 % kuului henkilöstötuottavuuden hyvään ryhmään, 33 % keskitasoon ja 14 % heikkoon ryhmään. Esimiehen tuen heikoksi kokeneiden ryhmässä luvut olivat toisin päin; hyvä taso 11 %, keskitaso 37 % ja heikko taso 51 %. Ristiintaulukoinnin tulos on kohtuullisen hyvä, 31 % kaikista esimiehistä saa omalta esimieheltään hyvää tukea ja on parhaassa henkilöstötuottavuusryhmässä. ”Vaalenvihreisiin” ryhmiin kuului tämän lisäksi 26 %, joten kokonaisuudessaan 57 % esimiehistä oli ”good enough” tasolla.

Kuvan 2 viesti on ehdoton: johtaja ja esimies tarvitsee oman esimiehensä henkilökohtaista tukea – se nostaa hänen potentiaalinsa hyvälle tasolle.

Johtajuuden kokemuksen ja henkilöstötuottavuuden yhteyden voi esittää ehkä selkeämmällä tavalla kuvassa 3.

Kuva 3. Koetun esimiestyön yhteys esimiesten ja johtajien henkilöstötuottavuuteen, n= 1376.

Kuva 3 osoittaa koetun esimiestyö suuren merkityksen henkilöstötuottavuuden tasoon. Voidaan sanoa, että esimiehilläkin oma esimies voi puolittaa henkilöstötuottavuuden (huono kokemus esimiehen tuesta), tai kasvattaa sitä kolmasosalla (erinomainen kokemus esimiehen tuesta).

Esimiesten henkilöstötuottavuus heijastuu liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuteen

Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanke on tarjonnut hyvän mahdollisuuden monipuolisen aineiston analysoimiseen johtamisen johtaminen teemassa. Tein 33 yrityksen esimiehille kyselytutkimuksen heidän toimintatavoistaan ja henkilöstötuottavuudestaan. Sain 307 vastausta, jonka mukaan johdon ja esimiesten henkilöstötuottavuus (motivaatio x osaaminen x työkyky) oli yhteydessä liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuteen.

Kuva 4. Esimiesten henkilöstötuottavuuden tason yhteys liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuteen teollisuuden pk-sektorin yrityksissä.

Kuvassa 4 on kuvien 1 ja 2 mukaiset tulokset. Vasemmalla liiketoiminnan johtamisen aktiivisuusluokat henkilöstötuottavuuden tasoluokissa sekä oikealla näiden ristiintaulukointi. Hyvään henkilöstötuottavuusluokkaan kuuluvista esimiehistä 38 % johti liiketoimintaa hyvin aktiivisesti, 45 % keskitasoisesti ja 18 % passiivisesti.

Heikon henkilöstötuottavuuden luokan esimiehillä luvut olivat jälleen toisinpäin; 13 %, 24 % ja 63 %. Huono henkilöstötuottavuuden yhteys huonoon liiketoiminnan johtamiseen oli erityisen vahva. Kokonaisuudessaan korrelaatio oli merkitsevä, r=0,344, p<0,01, n=307.

Ristiintaulukointi (oikea kuva) osoitti suuren kehittymispotentiaalin: vain 23 % esimieskuntaan kuuluvista johti liiketoimintaa hyvin aktiivisesti (ylin vaakarivi). Esimiestutkimuksen osa-alueista liiketoiminnan johtamiseen kuuluivat liiketoiminnan ja asiakastyön suunnittelun, toteutuksen ja seurannan elementit.

Johtajat olivat aktiivisempia liiketoiminnassa aktiivisempia, kuin päälliköt ja esimiehet. Johtajilla korostui talouden johtaminen, työn sujuvuuden johtamisessa he olivat päälliköitä ja esimiehiä passiivisempia.

Kuvan 4 tulkinta on selkeä: johtajien ja esimiesten motivaatio, osaaminen ja työkyky luovat vahvan pohjan liiketoiminnan johtamisen aktiivisuudelle.

Liiketoiminnan johtamisen aktiivisuus heijastuu kannattavuuteen

Johtamisen johtaminen on tärkeä asia, mutta vasta sen merkitys liiketoiminnan kannattavuudelle tekee siitä liiketoiminnallisesti tärkeän. Jo mainittu Työkaari kantaa hanke antoi mahdollisuuden vastata kysymykseen: miten liiketoiminnan johtamisen aktiivisuus on yhteydessä kannattavuuteen? Olihan se, vastaus kuvassa 5.

Kuva 5. Liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuden yhteys liiketoiminnan kannattavuuteen 33 teollisuuden pk-yrityksessä. Tasoryhmien yritysten käyttökatteiden keskiarvoa verrataan kyseisten yritysten käyttökatteen keskiarvoon.

Kuva 5 todentaa liiketoiminnan johtamisen ja kannattavuuden positiivisen yhteyden. Huonon liiketoimintajohtamisen (siitähän on kyse...) yrityksissä käyttökate oli lähes 4 %-yksikköä alle kaikkien yritysten keskiarvoa, hyvän johtamisen ryhmässä taas vajaa 2 %-yksikköä yli kaikkien keskiarvon. Liiketoimintajohtamisen aktiivisuus ja toimialavakioitu kannattavuus (käyttökateprosentin ero toimialan mediaaniin) korreloivat melko merkitsevästi, r=0,389, p<0,05, n=33.

Kuva 5 kokoaa analyysin tulokset: liiketoimintajohtamisen aktiivisuus tukee kannattavuutta, sehän on selvä. Mutta liiketoiminnan johtaminen edellyttää hyvää henkilöstötuottavuutta, jota tukee oman esimiehen tuki ja jota puolestaan kasvattaa koko esimiestoiminnan tavoitteellinen johtaminen.

Johtamisen johtamisen positiivinen kehä

Tätä blogikirjoitusta varten tekemäni analyysit antavat perusteen johtamisen johtamisen positiivisen kehän piirtämiseen. Korostan ihan tarkoituksella, että kehän piirtämisen taustalla ei ole Powerpointin antama väline, vaan suomalaisten, satunnaisotannalla valittujen yritysten aineistosta tehdyt analyysit. Kehä pyörii kuvassa 6.

​Kuva 6. Analyysin pohjalta piirretty johtamisen johtamisen positiivinen kehä.

Johtamisen johtamisen kehä starttaa johtamisesta, etenee johtajuuteen ja sen kautta esimiesten kyvykkyyksiin päätyen kannattavuuteen. Kannattavuudesta on nuoli johtamiseen, joka ei ole siinä vahingossa. Aalto yliopiston kanssa tekemässämme tutkimuksessa (Aura ym 2019 Johtaminen ja tuottavuus) havaitsimme, että yritysten taloudellisella tilalla oli yhteys esimiesten kehittämistoimintoihin, ks. raportin sivut 37-43, erityisesti taulukko 11 sivulla 43.

Hyvällä tuottavuudella oli yhteys johtamiseen ja esimiestoiminnan kehittämisen aktiivisuuteen ja tulokset osoittivat, että yhteys on myös toiseen suuntaan johtamisesta kannattavuuteen.

Vielä yksi kuva – will be analyzed in the future

Henkilökohtaisella tasolla johtamisen johtamisen ydin on oman esimiehen tuen tärkeys omassa johtamistyössä. Siis jokaisella esimiesportaalla jokainen esimies varmistaa, että johtamisen fokus ja intohimo jatkuvat. Olen tätä ilmiötä kuvannut kuvan 7 avulla johtamiselta viisiportaisessa yrityksessä. Viisi porrasta löytyy jo keskisuuresta yrityksestä; toimitusjohtaja – liiketoimintajohtaja – yksikönpäällikkö – lähiesimies – henkilö. Isommissa yrityksissä portaita on seitsemän, jopa yhdeksän...

​Kuva 7. Malli johtamisen johtamisen tehokkuudesta viisiportaisessa organisaatiossa eri toimijoiden aktiivisuuden mukaan.

Kuvassa 7 vasemmalla päällikkö (40 %) ja esimies (60 %) ovat passiivisia, jolloin henkilöstö omaksuu johdettavasta asiasta vain 60 % ja lopputulos on 12 %:n tehokkuus. Kun päällikkö ja esimies aktivoituvat, omaksuu henkilöstö 80 % ja koko johtamisen tehokkuus nousee 52 %:iin.

Myönnän, että kuvan 7 malli on kovin matemaattinen, mutta jostakin on aloitettava. Täydellinen aineisto edellyttää jatkuvaa johtamisen aktiivisuuden ja esimieskunnan henkilöstötuottavuuden seurantaa. Se on mahdollista ja toivottavaakin, jos halutaan varmistaa johdettavien asioiden mahdollisimman hyvä toteutuminen. Tämä on ERITTÄIN MIELENKIINTOINEN kokonaisuus ja olen mielelläni käytettävissä sen ratkaisemissa! Yhteys löytyy täältä. 

Vuosikymmenen vaihtuessa olemme nähneet lukuisia ”miten 2010-luku meni” tyyppisiä blogeja. Yleensä fokus on ollut henkilökohtaisissa asioissa, mutta minun lähestymiskulmani on henkilöstötuottavuuden JOHTAMINEN. Miten se kehittyi 2010-luvun aikana ja mitä se tarkoittaa 2020-luvun työelämän kannalta.

Taustalla faktaa – 2009 alkanut johtamisen tutkimussarja

En oikein osaa kirjoittaa proosaa, joten kirjoittelen faktaa! Tässä 2010-luvun tarkastelussa hyödynnän 2009 alkaneen strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimussarjan tuloksia. Tutkimukset on tehty tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Rajaan tulokset yrityksiin, joiden henkilöstömäärä on 10-1000 henkilöä. Näitä yrityksiä kertyi kuudessa tutkimuksessa 1322, keskimäärin siis 220 tutkimusta kohden. Yritykset olivat viideltä toimialalta: teollisuus, rakentaminen, kuljetus ja logistiikka, kauppa, sekä liike-elämän palvelut. Raportit näistä tutkimuksista löytyvät kotisivuiltani.

Yhteenvetoa 2010-luvun johtamisesta

Johtaminen on pelkistetysti päätöksiä, vastuita ja yrityksen toimintamalleja. Siis managementia pelkistetyimmillään. Johtamisen rinnalla toteutuu johtajuutta, joka taas on johtajan henkilökohtaista toimintaa ihmisten kanssa – kannustavaa, osallistavaa ja valmentavaa – noin muutama leadershipin osa-alue mainitakseni.

2010-luvun johtamisen piirteet ja kehittyminen voidaan tiivistää näin:

• johdon päätökset kehittämisen sisällöistä, toiminnan tavoitteista, esimiesten vastuista ja suunnitelman tekemisestä ovat kehittyneet 2010-luvun aikana hyvin, mutta edelleen vain noin joka kolmas yritys päättää tavoitteet ja tekee kirjallisen suunnitelman. Tässä on huikea kehittymispotentiaali, koska näiden peruspäätösten tekeminen heijastuu vahvasti toiminnan aktiivisuuteen.
• vain joka seitsemäs yritys on tehnyt kaikki neljä yllä mainittua päätöstä – sisältö, tavoite, esimiesvastuu ja suunnitelma. Tämä on vähän ja tätä voidaan kehittää paljon ilman erityisiä taloudellisia panostuksia – ilmaista hyötyä siis saatavilla!
• yritysjohdon aktiivisuus henkilöstöasioihin on kaksinkertaistunut 2010-luvun aikana! Loistava tulos, 2018 74 % yrityksistä huomioi työhyvinvoinnin osana johdon strategiatyötä, kun luku vuonna 2010 oli 37 %. Aktiivisuus johdon strategiatyössä heijastuu positiivisesti eri kehittämistoimintoihin, joten siinä mielessä voidaan antaa pelkistetty ohje: ottakaa henkilöstötuottavuus ja sen kehittäminen osaksi strategiatyötä.
• tiimilähtöisen jatkuvan kehittämisen aktiivisuus on lisääntynyt hieman 2010-luvun aikana. Säännöllisesti jatkuvaa kehittämisen mallia hyödynsi vuosikymmenen lopussa 24-30 % yrityksistä. Kasvua oli, mutta kehittymismahdollisuudet ovat huimat.
• kolme erillistä tutkimusta osoitti, että hyvä – eritoten erinomainen – johtaminen nostaa yrityksen kannattavuutta. Ero erinomaisen ja keskitason yrityksen välillä oli 2-3 %-yksikköä toimialakohtaisessa käyttökatteessa, ero erinomaisen ja huonon johtamisen välillä kasvoi 5-6 %-yksikköön.
• toimialakohtaisilla kokonaisluvuilla (liikevaihto, käyttökate, johtamisen tuomat erot käyttökatteessa) voitiin laskea, että tavoitteellisella johtamisen kehittämisellä voidaan johtaa 9,4 mrd€ lisää käyttökatetta vuodessa. Tämä on huikea summa, kasvu nykyiseen verrattuna olisi 28 %.

Tulkintojen lyhyt oppimäärä

Koko 2010-luvun olen päässyt tutkimaan ja kehittämään henkilöstötuottavuutta – kaikkiaan 12 tutkimusta ja reilu sata yrityskohtaista analyysia. Näiden ja tämän blogitekstin tulosten pohjalta voin tiivistää kannattavuutta lisäävän johtamisen ydinasiat seuraavasti:

1. Ottakaa henkilöstötuottavuus syvällisesti osaksi strategiatyötä – selvittäkää motivaation, osaamisen ja työkyvyn nykytila ja yhteys kannattavuuteen.
2. Tehkää tämän pohjalta päätökset kehitettävistä, liiketoimintaa tukevista henkilöstötuottavuuden ja johtajuuden osa-alueista – päättäkää tavoitteet, eri toimijoiden vastuut ja muutoksia dokumentoivat mittarit
3. Rakentakaa johtamisjärjestelmä nopeasti, mutta olkaa kärsivällisiä eri toimijoiden aidon osaamisen kehittymisessä – se vie aikaa 2.-3 vuotta
4. Varmistakaa aito ja innostava johtaminen jokaisella johtamisen askelmalla – johtamisen johtaminen ratkaisee toiminnan laadun. Ketju kuntoon: toimitusjohtaja – johtoryhmän jäsen – yksikön johtaja – päällikkö – lähiesimies – henkilö.
5. Kun nämä asiat ovat kunnossa, löytyvät keinot eri osa-alueiden kehittämiseen helposti – prosesseja on! Mutta ilman päätöksiä, aitoa vastuuta ja aktiivista johtamista prosessit ovat turhia!

Tuloksia 2010-luvulta

Seuraavissa kappaleissa käyn läpi oleellisimmat johtamisen tulokset 2010-luvulta. Aineistona on siis strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimukset vuosilta 2010, 2011, 2012, 2014, 2016 ja 2018.

Johdon päätökset ovat johtamisen perusta

Johtamisen peruspäätöksiä ovat sisältö (mitä johdetaan), tavoite (mihin halutaan päästä), vastuut (esimiesvastuu), sekä suunnitelma (tehty kirjallinen suunnitelma). Näiden kehittyminen 2010-luvulla nähdään kuvasta 1.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten %-osuudet 2010-luvulla.

Kuva 1 osoittaa selkeää kehitystä sisältöjen päättämisessä, sekä esimiesvastuun päättämisessä aina vuoteen 2016 saakka. Myös suunnitelmien tekemisessä on selkeä noususuunta, mutta tavoitteiden päättäminen on sen sijaan pysytellyt 30 %:n paikkeilla koko 2010-luvun.

Kun kuvan 1 tuloksia tarkastellaan kokonaisuudessaan, on tulkinta melko tyly. Vain 30 % on päättänyt tavoitteen ja vain kolmasosa yrityksistä on tehnyt kirjallisen suunnitelman. Tässä on huikea kehittymismahdollisuus, varsinkin kun tiedämme että jo tavoitteen päättäminen heijastuu toimintaa aktivoivana. Tavoitteen päättäneistä yrityksistä 66 % on päättänyt esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnista, osuus tavoitteita päättämättömissä yrityksissä on 26 %. Kirjallisen suunnitelman suhteen luvut ovat vastaavasti 61 % ja 15 %; ja mittareiden osalta 74 % ja 32 %. Jo pelkästään tavoitteen päättäminen aktivoi johtamista.

Hyvää johtamista vain joka seitsemännessä yrityksessä!

Jos yhdistetään johtamisen peruspäätökset, saadaan yritysryhmä, jossa johdetaan hyvin! Näin voidaan pelkistetysti sanoa. Käytännössä tarkoitan tällöin yrityksiä, joissa on päätetty sisällöt, tavoitteet, esimiesvastuu ja tehty suunnitelma. Tämän valioryhmän kehittyminen 2010-luvulla nähdään kuvasta 2.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen parhaan yritysryhmän osuus 2010-luvulla.

Parhaan johtamisen ryhmä on kasvanut 2010-luvulla, mutta on kiusallisen pieni. Vuoden 2010 kahdeksasta prosentista on noustu 14-15 %:iin. Mielestäni se on vähän.

Johtamisen perusasiat täytyy saada kuntoon: päätetään mitä johdetaan, mihin halutaan päästä, päätetään vastuut ja tehdään kirjallinen suunnitelma. Tämä ei ole rakettitiedettä, mutta vaatii toki aikaa, yhteistyötä ja osaamista. ja niiden taustalle johdon päätöksiä.

Miten johdon prosessit ovat kehittyneet 2010-luvulla?

Olemme kartoittaneet tutkimuksissa useita johdon prosesseja niiden työhyvinvointipainotuksen suhteen. Näistä tärkein on johdon strategiatyö ja siis sen työhyvinvointipainotus (Tarkka kysymys on ollut: Työhyvinvointi yrityksen prosesseissa. Miten yrityksenne eri kirjatuissa toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon. Vastausvaihtoehdot olivat ”ai lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”.).
​
Kuvassa 3 nähdään johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksen kehittyminen 2010-luvulla.

​Kuva 3. Johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotus 2010-luvulla.

Kuvan 3 tulokset ovat positiivisia, työhyvinvoinnin vähintään kohtalaisesti strategiatyössä huomioon ottaneiden yritysten osuus on kaksinkertaistunut 2010-luvun aikana! Tulos on huikea! Kehittymisen varaa toki vielä on; ”paljon” vastanneiden yritysten osuus oli vuonna 2018 14 % ja siinä on todella kasvun varaa.

Esimieskoulutusten sisältöpainotus on kehittynyt myös positiivisesti 2010-luvun aikana. Vuonna 2018 80 % yrityksistä sisällytti työhyvinvointia esimieskoulutuksiin kohtalaisesti tai paljon.

Henkilöstöprosesseissa työhyvinvointipainotus kasvanut hieman 2010-luvulla

Työhyvinvoinnin huomioon ottamista on kartoitettu lukuisissa henkilöstön kehittämisprosesseissa. Tähän koosteeseen valitsin niistä kehityskeskustelut ja työn ja perheen yhteensovittamisen.

Kuva 4. Kehityskeskustelujen sekä työn ja perheen yhteensovittamisen työhyvinvointipainotus 2010-luvulla.
​
Kuva 4 osoittaa valittujen henkilöstöprosessien työhyvinvointipainotuksen olevan melko hyvällä tasolla, n. 80 % yrityksistä otti työhyvinvoinnin huomioon vähintään kohtalaisesti. Kasvu 2010-luvun aikana oli kehityskeskusteluissa melko pientä, työn ja perheen yhteensovittamisessa hieman suurempaa.

Jatkuvan kehittämisen aktiivisuus 2010-luvulla

Vuodesta 2011 alkaen olemme kartoittaneet yritysten aktiivisuutta jatkuvassa parantamisessa. Tarkasti ottaen asiaa kysyttiin seuraavasti: "Jatkuvan parantamisen tai yhteistoiminnan toimintatapa. Onko yrityksessänne käytössä jatkuvan parantamisen toimintatapa eri alueilla? Jatkuva parantaminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa parantamisessa tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne."  Jotenkin epäloogisesti olen tottunut käyttämään termiä ”jatkuva kehittäminen” ja niin käytän kuvassa 5 nytkin.

Kuva 5. Jatkuvan kehittämisen aktiivisuus 2010-luvulla.

Työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuus on parantunut pikkuhiljaa koko 2010-luvun aikana. jatkuvan parantamisen mallia käyttäneiden yritysten osuus on kasvanut vuoden 2011 67 %:sta vuoden 2018 76 %:iin. Osaamisen kehittämisen suhteen kehitys oli suurinta 2012-2014, jonka jälkeen taso pysyi samana.

Johtamisen tason yhteys kannattavuuteen

Johtamisen tutkimus sai lisää todistusvoimaa vuosina 2018-2019, kun saimme aineistoon yritysten tilinpäätöstiedot, kiitos yhteistyöstä Bisnoden Oy:n  kanssa.  Alkuvuoden 2019 aikana julkaistiin kolme raporttia johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteyksistä kannattavuuteen. Toki töitä oli tehty vuoden 2018 puolella – kiitos siitä kuuluu tutkijakollegoille Guy Ahonen, Juha Eskelinen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen ja Timo Kuosmanen, sekä tutkimusten mahdollistajille Työsuojelurahastolle  ja Teknologiateollisuus ry:lle.

Kuvassa 6. Vuoden 2019 julkaisujen kannet.

Johtaminen ja tuottavuus – Henkilöstön johtaminen menestystekijänä

Yhdessä Aalto-yliopiston kanssa tehdyn tutkimuksen aineistona olivat vuosina 2009-2016 johtamisen osalta tutkitut teollisuusyritykset. Hyödynsimme siis aikaisempaa tutkimustietoa ja yhdistimme siihen yritysten tilinpäätöstiedot. Aineistossa oli 225 yritystä, raportti löytyy tästä LINKKI.
 
Tämän tutkimuksen tärkein tulos oli johdon päätösten yhteys kannattavuuteen – vasta erinomainen taso toi lisäarvoa! 

Kuva 7. Johdon päätösten tason yhteys käyttökatteeseen teollisuusyrityksissä vuosina 2009-2016.

Kuvan 7 tulkinta on selkeä: kun päätökset tavoitteista, suunnitelmista ja mittareista on tehty kunnolla, päästään parempaan kannattavuuteen. Päätöksiin sisältyvät on työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten ja henkilöstön koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa. Siis varsin laaja-alainen päätösten kokonaisuus.

Kannattavuutta mittasimme käyttökatteen prosentuaalisena erona alatoimialan käyttökatteen mediaaniin. Käytännössä vertasimme yrityksen kannattavuutta suhteessa kilpaileviin yrityksiin. Todettakoon vielä, että %-yksikkö on iso määrä rahaa, 100 M€:n liikevaihdosta se on 1 M€. Toisaalta kuvan 7 esittämä 2,8 % on noin kolmannes teollisuuden keskimääräisestä käyttökateprosentista!

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus

Tässä ”vanhalla tutkijajengillä” – Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen – tehdyssä tutkimuksessa oli kohderyhmänä 166 viiden toimialan yritystä. Kartoitimme henkilöstötuottavuuden johtamisen toimintatavat hyvin perusteellisesti, lisäksi kartoitettiin esimiestoiminnan, johtajuuden taso. Näiden kahden yhdistelmä muodosti tutkimuksen päätuloksen kannattavuuden suhteen. Lisää aineistoa ja tutkimuksen kaksi raporttia löytyvät tämän LINKIN takaa.

​Kuva 8. Johtamisen ja johtajuuden tasojen yhteydet yritysten kannattavuuteen.

Kuvan 8 tulos on erinomaisen looginen: johtamisen taso määrittää kannattavuutta ja kullakin johtamisen tasolla johtajuuden taso tuo eroa yritysten välille. Ero parhaiden ja heikoimpien yritysten välillä oli 8,1 %-yksikköä. Voi yleistäen sanoa, että paras johtaminen ja johtajuus tuo 50 % lisää käyttökatetta ja huonoin johtaminen ja johtajuus hävittävät 50 % käyttökatteesta! Tutkimusyritysten käyttökatteiden keskiarvot olivat kokoluokissa 8-10 %:n tasolla keskimäärin.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa

Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa – Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia hankkeen alkuanalyysien yhteenveto oli kevään 2019 kolmas raportti. Hankkeessa pääsin analysoimaan 35 teollisuuden pk-yrityksen johtamista, johtajuutta, henkilöstötuottavuutta ja kannattavuutta hyvin perusteellisesti. Raportti löytyy TÄSTÄ.

Hankkeen laaja aineisto mahdollisti syvällisen analyysin ja yhdeksi merkittävimmäksi tulokseksi muodostui esimiesten johtajakokemuksen yhteys kannattavuuteen.

Kuva 9. Johtajafaktorin yhteys kannattavuuteen 35 teollisuusyrityksessä.
​
Johtajafaktori koostui suunnitelmallisuudesta, kannustavuudesta ja oman vastuualueen talouden ja toiminnan suunnittelusta. managementin ja leadershipin ydinasioista. Ja kun nämä kaikki sujuivat hyvin, oli yrityksen käyttökate 2,7 %-yksikköä kilpailijoita parempi – ja kun nämä kaikki sujuivat huonosti, oli yrityksen käyttökate 3,9 %-yksikköä kilpailijoita huonompi. Jälleen voidaan yleistäen sanoa: hyvä johtaminen ja johtajuus kasvattaa käyttökatetta puolella ja huono romahduttaa siitä puolet!

Mitä opimme tästä?

Olen ottanut tavaksi pohtia kunkin bloggauksen oppeja. Nyt vastaus on selkeä: johtamisella on todella väliä! Ja kokonaisuudessa mennään johtamisen ketjun mukaan – vasta kokonaisuus tuo kestävää tulosta.

Olen päässyt tutkimaan henkilöstötuottavuuden johtamista jo kymmenen vuoden ajan. Tuotoksena on ollut seitsemän kansallista tutkimusta ja niissä lähes 2400 organisaatiota, raportit löytyvät tämän linkin takaa. Lisäksi yli 30 ison organisaation analyysia johtamisen tasosta ja eritoten tason vaihtelusta.

Yrityskohtaisesti tason vaihtelun ymmärtää – jotkut ovat alussa ja jotkut jo konkareita. Johtamisen osaamisestahan tässäkin on kyse. Mutta ison organisaation sisällä johtamisen isot tasovaihtelut ihmetyttävät. Pääkonttorissa johtaminen osataan – tai ainakin mallinnetaan hyvin, mutta alempana organisaatiossa taso vaihtelee.
​
Muutama perusasia

Henkilöstötuottavuuden johtaminen tähtää henkilöstötuottavuuden kehittymiseen ja sen kautta / rinnalla yrityksen kannattavuuden kasvuun tai julkisen sektorin organisaation tuottavuuden paranemiseen. Fokuksessa on ihmisten motivaation ja sitoutumisen, osaamisen ja työn hallinnan sekä työkyvyn kehittäminen, hyvän (ellei parhaan) esimiestyön rinnalla.

Johtaminen on selkeää: tehdään päätös mitä johdetaan (esim. motivaatio), tehdään päätös tavoitteesta ja sitä mittaavasta mittarista, tehdään päätös eri toimijoiden rooleista ja vastuista. Mitä tekee toimitusjohtaja, mitä linjajohtaja, mitä esimies ja mitä henkilö. Tämän jälkeen on helppo löytää keinot, kehittämisprosessit, valmennukset, luennot, kirjat, nettiopiskelunvälineet, jne. Kun on tarve, löytyy työkalut.

Ison organisaation esimerkki

Oheinen tuloskuva esittää ison, maanlaajuisen organisaation esimerkin henkilöstötuottavuuden johtamisen tasovaihtelusta. Asiantuntijoiden viralliset linjaukset koostavat henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksiksi (HTJI) reilusti yli 70, joka on erinomainen plus arvioinniltaan. Koko organisaation kaikkien yksiköiden keskiarvo oli 53, ja heikoimmat yksiköt saivat HTJI:ksi 35.
​
Yksikön johtajien vastaamissa HTJI-tuloksissa oli hurjaa vaihtelua, syihin palaan kuvan alla.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen tasovaihtelu ison organisaation yksiköissä.

Erot yksiköiden välillä olivat siis isoja ja organisaation asiantuntijoiden ensimmäinen, spontaani reaktio oli, että johtaminen oli ”väärin mitattu”. Eihän meillä voi olla näin suurta vaihtelua ja huonosti johdettuja yksiköitä. Pölyn laskeuduttua palattiin tulosten perusteisiin ja löydettiin selkeät syyt tasovaihteluille.
 
1. Yksikön johdon päätöksissä on suurta eroa

Monissa yksiköissä heikko johtaminen perustuu päättämättömyyteen. Ei ole päätetty mitä johdetaan, mitkä ovat tavoitteet ja mitkä ovat eri toimijoiden vastuut. Dramaattisinta on se, että esimiesvastuusta ei ole päätetty – tämän jälkeen esimiehet eivät ole aktiivisia ja henkilöstö on ikään kuin heitteillä asian suhteen. Monissa yksiköissä taas päätökset on tehty ja kaikki etenee loistavasti!

2. Johdon prosesseissa henkilöstöasiat tehdään hyvin - tai laiskasti

Kun päätökset on tehty, otetaan henkilöstötuottavuuden elementit aktiivisesti mukaan strategiatyöhön, esimiesten valmennuksiin ja kehityskeskusteluihin.

Kun päätöksiä ei ole tehty, toteutuu henkilöstötuottavuuden ja hyvinvoinnin elementit johdon työssä kehnosti. Strategiatyössä asia ei nouse agendalle, esimiesten valmennuksissa sitä ei näy. Myös kehityskeskustelut sujuvat mollivoittoisesti – paikallinen johto kuitenkin näyttää suuntaa ja luo kulttuuria.

3. Jatkuvan kehittämisen aktiivisuus vaihtelee

Edelleen kun päätöksiä ei ole tehty, toteutuvat jatkuvan kehittämisen prosessit satunnaisesti ja välinpitämättömän kehnosti. Onhan niitä olemassa, kun pääkonttori ”käskee”, mutta juuri nyt ei ole aikaa kunnon perehtymiseen. Tuntuuko tutulta?

Päätöksiä tehneissä yrityksissä taas jatkuva kehittäminen on aktiivista ja se näkyy "viivan alla". Aalto yliopiston kanssa tekemämme tutkimus teollisuusyritysten johtamisesta osoitti jatkuvan kehittämisen selkeän yhteyden kannattavuuteen, perehdy raporttiin, sivulla 68.

4. Myös tukitoimintojen aktiivisuus vaihtelee suuresti

Henkilöstötuottavuuden johtamiseen sisältyy työkyvyn kehittämisen kannalta myös työterveyshuollon ja työsuojelun toiminnat. Kokonaisuuden johtamisen taso ja työterveyshuollon taso korreloivat vahvasti, kuvan 1 isossa organisaatiossa korrelaatiokerroin on r=0,73. Työsuojelun toimintatasoon korrelaatio on tätäkin korkeampi, r=0,79. Hyvä johtaminen heijastuu aktiivisuutena kaikkeen – ja huono johtaminen näkyy passiivisuutena kaikessa.

Johtamisen erot – johtamisen taso – tasalaatuinen johtaminen – päätöksentekokyky

Kohdat 1 – 4 ovat esimerkkejä ison yrityksen yksiköiden välisistä eroista. Kaikki tiivistyvät johtamisen päätöksien eroihin – osa päättää ja osa vain jättää päättämättä.

Mitä tämä ilmiö oikein on? Johtamisessa on eroja, päätöksissä sen taustalla. Onko kyse maagisesta yrityskulttuurista, onko ilmiö toimialakohtainen? Kokemukseni mukaan toimialariippuvaista tämä ei ole, olen löytänyt suurta vaihtelua kaikilta toimialoilta niin yrityksistä kuin julkiselta sektorilta.

Tämä on johtamiskulttuuria, päätöksenteon kulttuuria, päätöksentekokyvykkyyttä. Ihan klassista johtamisen ydintä. Tehdään päätöksiä ja viedään ne läpi organisaation kaikilla tasoilla. Osallistaen, hyvän leadershipin avulla, ihmisten kanssa.

KYLLÄ SE PÄÄTÖKSENTEKOKYKYÄ ON – SE EROTTELEE HYVÄT JA HUONO ORGANISAATIOT HENKILÖSTÖTUOTTAVUUDEN JOHTAMISESSA JA SEN KAUTTA KANNATTAVUUDESSA.
​

Johdon päätökset ratkaisevat kaiken – olisiko kannattavuus päätösten paras motivaattori?

Johdon päätökset ovat siis tärkein osa henkilöstötuottavuuden johtamista. Olen monesti miettinyt päätöksenteon esteitä – kiire tietysti on yleisin. Myös isoissa organisaatioissa olemme vastuuhenkilöiden kanssa pohtineet syitä yksikönjohtajien passiivisuuteen. ja yleisin syy tuntuu olevan ”ei tämä kuulu mulle”.
​
Kuva 2 tarjoaa loistavan perusteen hyvälle johtamiselle – se on kannattavuuden kasvu! 

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen ja johtajuuden tasojen merkitys yrityksen kannattavuuteen.

Kuva 2 on päätulos tutkimuksestamme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018. (lataa laaja tulosraportti). Kolme johtamisen tasoa ja niiden sisällä johtajuuden tasot välttävä – hyvä. Yrityksen jakaantuvat suhteellisen tasaisesti kolmeen pääluokkaan ja kuuteen alaluokkaan. Parhaan ja heikoimman alaryhmän ero käyttökatteessa mitattuna 8,1%-yksikköä. Kun koko yritysryhmän käyttökatteen keskiarvo oli 9,1%, on suhteellinen ero heikoimman ja parhaan ryhmän välillä plus/miinus 50%!

Kuvan 2 tulosta kannattaa suhteuttaa liikevaihtoon ja todellisiin käyttökatteisiin. Jos ajatellaan tilannetta, jossa on kuusi 2 M€:n liikevaihtoa tekevää yksikköä kuvan 2 mukaan, on parhaan yksikön käyttökate 254 000€ ja heikoimman 93 000€. Laskennan perustana 9,1%:n käyttökateprosentti ja 2M€:n yksikkökohtainen liikevaihto.

254t€ on muuten 2,7 kertaa suurempi kuin 93t€ - tai 174% suurempi, ihan niin kuin halutaan laskea. Kun käyttökatteesta vähennetään teoriassa samansuuruiset poistot ja rahoituskulut ja maksellaan verot, muodostuu liikevoiton eroksi vielä huomattavasti 174%:ia suurempi.

Jos vielä jatketaan laskelmaa koko yrityksen suhteen, tarkoittaisi yksiköiden käyttökatteen nousu koko yrityksen käyttökatteen kasvua 12,7%:iin. Koko yrityksen käyttökate kasvaisi 1,09M€:sta 1,53M€:oon. 434000 euron kasvu, joka prosentteina olisi 39,8%.

Voisiko tämä motivoida kaikkia johtajia johtamaan paremmin? Siis ensin tekemään päätöksiä tavoitteista, vastuista, prosessien aktiivisuudesta. ja sitten toimimaan parempina ihmisjohtajina. 

Olen päässyt tekemään johtamistutkimusta vuodesta 2009 alkaen professorien Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, sekä KTT Tomi Hussin kanssa. Vuonna 2017-2019 sain tutkia teollisuusyritysten johtamista Ahosen, sekä Aalto-yliopiston professori Timo Kuosmasen ja KTT Juha Eskelisen kanssa. Tutkimuksen fokuksessa on ollut mm. johdon päätökset, toisaalta niiden yleisyys ja toisaalta merkitys yrityksen tuloskuntoon.

Onko ylin johto vapautettu henkilöstötuottavuuden johtamisesta?

Kun tarkkaillaan tiettyjä tuloksia, on blogin tämänkertainen otsikko aivan oikeutettu; johdon strategiatyössä työhyvinvointi on kehnohkosti mukana. Tämä nähdään selkeästi kuvasta 1.

​Kuva 1. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen ”paljon” johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehittämiskeskusteluissa vuosien 2014-2018 tutkimusaineiston lähes 700 yrityksen eri kokoluokissa.

Johdon toiminnan tärkeimmässä paikassa – strategiatyössä – vain 13 % yrityksistä pohtii ihmisten tilannetta perusteellisesti. Esimiesten kouluttamisessa ja kehittämiskeskusteluissa asia on sen sijaan mukana hyvin paljon suuremmalla yrityskunnalla. Esimiesten ja henkilöstön osalta asia on siis tärkeä – mutta strategiatyössä ei!

Mainittakoon tässä tutkimuskysymyksestä, jossa kysyttiin sanatarkasti näin: Työhyvinvointi yrityksen prosesseissa. Miten yrityksenne eri kirjatuissa toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon. Vastausvaihtoehdot olivat ”ai lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”. Näistä kuvassa 1 esitettiin "paljon" vastanneiden yritysten %-osuudet.

Strategiatyön painotuksella on suuri merkitys johtamisen tasoon

Olen aina kuvannut johdon strategiatyötä paikaksi, jossa linjataan yrityksen tavoitteita ja toimintoja syvällisen pohdinnan perusteella. Iso aineistomme osoittaa näin olevan ainakin henkilöstötuottavuuden johtamisen kannalta, kuten kuva 2 osoittaa.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen päätöksenteko johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan vuosina 2014-2018.

Kuvan 2 viesti on selvä, kun työhyvinvointi on mukana perusteellisesti strategiatyössä, tehdään päätöksiä johtamisen tärkeillä osa-alueilla. Päätöksiä tehneiden yritysten osuus on ”paljon” ryhmässä lähes kolminkertainen verrattuna ”ei lainkaan” ryhmään. Toki tällä parhaalla ryhmälläkin on kirittävää – tavoitteen ja esimiesroolin on päättänyt siinäkin ryhmässä vain puolet yrityksistä!

Strategiatyön painotuksella on siis iso merkitys johtamisen päätöksiin – jolla puolestaan on huikea merkitys kannattavuuteen.

Eikä tässä vielä kaikki – päätökset tietävät rahaa!

Raflaava väliotsikko pohjautuu tosiaan johdon päätöksenteon tason ja kannattavuuden yhteyteen. Kun kaikki päätökset henkilöstötuottavuuden johtamisessa tehdään hyvin, ollaan kannattavuudessa huimasti parempia, kuin kilpailijat. Kun taas päätökset jää käytännössä kokonaan tekemättä, ollaan reilusti miinuksella toimialan keskitasoon verrattuna.

​Kuva 3. Johdon päätöksenteon tason yhteys kannattavuuteen mitattuna käyttökatteen erona toimialan mediaanitasoon (%-yksikkönä). * tarkoittaa tilastollisesti merkitsevää eroa.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: päätöksiä tekemätön yritys sukeltaa 6 %-yksikköä alle kilpailijoiden, kun taas päätökset perusteellisesti tehnyt yritys nousee saman 6 %-yksikköä kilpailijoitaan korkeammalle kannattavuustasolle. Ero on liiketoiminnan kehittämisen kannalta huikea; 100M€:n liikevaihdolla heikon ja erinomaisen yrityksen käyttökatteen ero on 12M€! Näitä ääripäiden yrityksiä oli 10 % molemmissa skaalan päissä. Tuloskuva löytyy myös Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 päätulokset raportista sivulta 12. Raportti löytyy tutkimuksen nettisivulta.

Toinen huomiota herättävä tulkinta kuvan 3 tuloksesta on se, että vasta erinomainen päätöksenteko tuo lisäarvoa!
​Keskitason päätöksenteolla oltiin 1,1%-yksikköä yli mediaanin ja hyvällä päätöksenteolla 2,1 %-yksikköä. Erinomainen päätöksenteko nosti kannattavuuden 5,6 %-yksikköä yli kilpailijoiden.

Vastaavaan tulokseen päädyimme Aalto-yliopiston kanssa tehdyssä tutkimuksessa, jossa yhdistettiin teollisuusyritysten johtamiskäytänteet kannattavuuslukuihin. Raporttimme (Johtaminen ja tuottavuus) sivulla 45 kuvassa 13 esitetään pitkälti sama tulos – vasta erinomainen päätöksenteko tuo lisää kannattavuutta. Ja kuten raporttimme kuva 12 osoittaa, tuo se myös lisää tuottavuutta.

To conclude – vahvat vinkit toimitusjohtajille

Mainitsemani Johtaminen ja tuottavuus -tutkimuksen yhteydessä pohdimme eri toimijoiden muistilistoja. Tässä tämänkin blogin yhteenvedoksi sopiva toimitusjohtajan muistilista – olkaa hyvät!

Bloggasin kaksi viikkoa sitten, 18.9.2019 teemasta ”Mistä hyvä leadership tulee – osa 1”  Lupasin palata aiheeseen Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hankkeen analyysien kautta. Tässä Auran faktat asiasta!

Työkaari kantaa hankkeen kuvaus

Työkaari kantaa hankkeessa (hankkeen nettisivut) on mukana 35 teollisuusyritystä, joille tein keväällä 2019 analyysit henkilöstötuottavuuden johtamisesta, esimiesten toimintatavoista, henkilöstötuottavuudesta ja kannattavuudesta. Analyysien raportti on ladattavissa kotisivuiltani tämän LINKIN kautta.

Hyvän johtajuuden pohja on johtamisessa

Blogeissani päädyn yleensä aina väliotsikon teemaan, niin nytkin. Hyvään johtamiseen ihan perusasiana liittyy toiminnan tavoitteista päättäminen. 35 firman osalta tavoitteissa mentiin 40/60 periaatteella – 40 % yrityksistä oli päättänyt johtamiselle tavoitteet.
​
Tavoitteiden päättäminen heijastuu luonnollisesti parempaan toimintaan myös esimiestyössä. Kuva 1 kertoo sen selkeästi.

​Kuva 1. Tavoitteen päättämisen merkitys esimiesvastuun päättämiselle ja esimiestyön raportoinnin aktiivisuudelle.

Kun tavoite on päätetty, päätetään myös esimiehille vastuu alaisten henkilöstötuottavuuden edistämisessä. Lähes kaikki tavoitteen päättäneet olivat näin tehneet – ei-tavoitteellisista esimiesvastuun oli päättänyt 30 %. Ero esimiestyön raportoinnissa oli selkeä, tavoitteellisista 69 % raportoi esimiestyöstä johtoryhmässä vähintään vuosittain, kun vastaava osuus ei-tavoitteellisista yrityksistä oli 20 %.

Esimiestyön johtamisenaktiivisuus heijastuu esimiesten aktiivisuuteen

On selvää, että jos esimiestyötä johdetaan aktiivisesti, toimivat esimiehet aktiivisesti. Tietysti on ja sen myös analyysi osoitti. Kuva 2 kertoo tulokset.

kuva 2. Esimiestyön johtamisen aktiivisuus heijastuu esimiesten oman toiminnan aktiivisuuteen.

Kuvan 2 ydinviesti on se, että vasta kun esimiestyötä johdetaan aktiivisesti, toimivat esimiehet aktiivisesti. Tämä itsestäänselvyys toteutuu 32 %:ssa pk-yrityksistä. 22 % yrityksistä oli päättänyt esimiesvastuun, mutta johtivat esimiehiä passiivisesti. Tämä ryhmä ei eronnut mitenkään niistä yrityksistä, joissa esimiesvastuuta ei ollut päätetty.

Päätös esimiesvastuusta ja aktiivinen esimiesten johtaminen tuovat tulosta esimiesten riittävän aktiivisuudenkautta!

Hyvin toimivat esimiehet tukevat henkilöstötuottavuutta ja luottamustaTyökaari kantaa hankkeessa kartoitettiin johtamisen ja esimiesten toimintatapojen lisäksi myös henkilöstön kokemaa esimiestyötä. Tulokset olivat klassisia – hyvä leadership tukee henkilöstötuottavuutta ja luottamusta. Tämä näkyy esimiehen palautteen koetun tason kautta kuvassa 3.

​Kuva 3. Esimiesten palautteenanto heijastuu henkilöstötuottavuuden osatekijöihin ja luottamukseen työnantajaa kohtaan.

Kuva 3 osoittaa, että koetulla esimiestyöllä on suurin vaikutus työmotivaatioon ja luottamukseen työnantajaa kohtaan. Henkilöstötuottavuuteen kokonaisuudessaan esimiespalaute heijastui myös; henkilöstötuottavuusindeksin HTI:n keskiarvot olivat kuvan 3 tasoryhmissä 48, 51 ja 55. Keskitasosta mentiin siis 6-7 % alas- ja ylöspäin.

Entäs leadership ja kannattavuus?

​Olen vahvasti sitä mieltä, että hyvä leadership on tärkeää, mutta sen yhteys kannattavuuteen ja yrityksen kesävään kasvuun on vielä tärkeämpää. Työkaari kantaa hankkeen 35 pk-yrityksen suhteen yhteys löytyi, siitä kuva 4.
​
Esimiestutkimuksen muuttujista muodostettiin johtajafaktori, joka koostui johtajuuden (suunnitelmallisuus, alaisten näkökulmat huomioon ottava sekä myönteinen suhtautuminen alaisten kehitysideoihin) ja johtamisen (talouden ja toiminnan suunnittelu) osaamisesta.

Johtajafaktorin tasolla oli erittäin suuri merkitys kannattavuuteen; alimman tason yrityksissä kannattavuus oli 3,9 %-yksikköä alle, ylimmän tason yrityksissä taas 2,7 %-yksikköä yli toimialan mediaanin.

​Kuva 4. Johtajan osaamisen yhteys kannattavuuteen pk-sektorin teollisuusyrityksissä.

Kuvan 4 tulos on kiistaton ainakin teollisuusyrityksissä, mistä aineisto siis oli. Olen vahvasti sitä mieltä, että vastaava leadership- ja management -osaamisen yhdistelmä toimii muillakin toimialoilla. Mielenkiintoista kuvan 4 tuloksessa on eri ryhmien %-osuudet. Kun mennään keskiarvon ja keskihajonnan kautta, tulee noihin alimpaan ja ylimpään ryhmään 15-20% firmoista. Siis 1/6-osalla menee hyvin ja 1/6-osalla heikosti!

Kierränkö totuuden rinkiä?

Olen blogannut vuonna 2009 alkaneen tutkimussarjan tuloksista reilun 200 kertaa ja välillä tuntuu, että kierrän kehää! Kehäni lähtöpiste on aina johdon päätökset ja strategiatyö, toinen askel on johtajuus esimiestyön erilaisina tunnuslukuina. Kolmas steppi on henkilöstötuottavuus ja neljäs kannattavuus. Yleensä kuvaan tätä johtamisen ketjuna, mutta voi sen kehänäkin hahmottaa.

Kehäni askelmat ovat hyvin loogisia; hyvä johtaminen tukee johtajuutta, joka puolestaan tukee henkilöstötuottavuutta, joka sitten heijastuu parempaan kannattavuuteen. Kukaan ei ole näitä yhteyksiä ja askelmia kyseenalaistanut. Eikä sitä, että koko apparaatin parempi (=erinomainen) toiminta toisi mukanaan 9,4 mrd€ kasvun käyttökatteisiin Suomen yrityksissä.

Faktoja on – mutta missä on ongelma?

Ongelmahan on tässä, että suuri osa yrityksistä jatkaa johtamistaan (tai johtamattomuuttaan) ihan niin kuin aina ennenkin. Isoja harppauksia tarvitaan ja siitä on hyvä esimerkki Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanke. Hankkeen tuloksia nähdään syksyllä 2020, jolloin analysoidaan kehittymistä johtamisessa, johtajuudessa ja henkilöstötuottavuudessa.

Kahden vuoden hanke, jossa käytännössä puolentoista vuoden seuranta antaa alustavia suuntaviivoja kehittymiselle. Hyvä alku, jonka jälkeen yritykset toivottavasti jatkavat kunnianhimoisten tavoitteiden suunnassa.

Kehitystä tapahtunut – mutta kiusallisen vähän

Kehityksen hitaudelle on faktaakin olemassa, nimittäin tuo vuodesta 2009 alkanut tutkimussarja. Olemme yhdessä Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa tutkineet viiden eri toimialan yrityksiä ja laskeneet niille henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaistason. Henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksi, HTJI on kehittynyt 35-40 tasolta yhdeksässä vuodessa 45 tasolle – hyvä niin. Mutta kun tavoitetaso on 60-80, on vielä paljon töitä edessä!

Kuva 5. Henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaistason muutokset 2009-2018 eri toimialoilla.

Kokonaisuudessaan HTJI:n tavoitealueelle on viime vuosina päässyt 30-35 % yrityksistä. Tutkimussarjan alkuvuosina jäätiin 10-20 %:iin, joten kehitystä on tapahtunut. Kuva 5 osoittaa kuitenkin, että monella toimialalla kehitys on pysähtynyt 2014 vuoden tasolle.

Mistä potkua johtamisen kehittämiselle?

Päätän tämän turhankin pitkän bloggauksen kysymykseen ”Mistä potkua johtamisen kehittämiselle?” Johtamisen tasolla on selkeä yhteys johtajuuteen ja kannattavuuteen. Yhteys kannattavuuteen on laskettavissa 9,4 mrd€:n kannattavuuden kasvupotentiaaliksi! Olen aikaisemminkin ihmetellyt, kuka tuosta innostuisi? Löytyykö Sinulta vastaus tähän?

Olin 5.9.2019 mukana Boardmanin Liikkeenjohdollisen tutkimusryhmän LJT:n 70 v juhlaseminaaria ”Johtamisen tulevaisuus”. Seminaarissa kuulimme useita alustuksia johtamisesta nyt ja tulevaisuudessa, painottuen Risto Siilasmaan tekoälyn hyödyntämisestä Janne Tienarin tulevaisuuden johtamisen kompleksisuuteen.

Alustukset herättivät minut pohtimaan johtamisen perusteita jälleen kerran – mitä se management (johtaminen) ja leadership (johtajuus) oikein ovat? Johtaa -verbihän on meillä suomen kielessä molemmat osa-alueet kattava, samoin johtaja on henkilönä aktiivinen sekä managementissa että leadershipissa. Ja lisäksi pohdin, mitä vaikutusta / yhteyttä / merkitystä johtamisella ja johtajuudella on henkilöstön tilaan ja yrityksen taloudelliseen tuloskuntoon?

Itse näen managementille ja leadershipille selkeän eron sekä määritelmissä että organisaation käytännön toiminnoissa. Management on johtamisjärjestelmä, päätöksiä, vastuita, mittareita, raportointia ja niiden ohella aktiivisia prosesseja. Leadership on taas henkilökohtaista yhteyttä kahden henkilön välillä, tavoitteiden sopimista, kannustamista, osallistamista ja empatiaa puolin ja toisin.

Pohdinnan avuksi uutta tutkimustietoa

Oheisten määritelmien mukaan olen tehnyt Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa management tutkimusta vuodesta 2009 alkaen. Vuosina 2016 ja 2018 lisäsimme kyselypatteristoon myös esimiestoiminnan yleisen arvion, sekä kysymykset esimiesten motivaatiosta ja osaamisesta alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa. Näin saimme otantaperusteisen aineiston suomalaisista yrityksistä, johon vuonna 2018 pystyimme lisäämään myös yritysten toimialavertaillut tilinpäätöstiedot Bisnode Finlandin isoista tietokannoista.

Pohdintani tukena on siis täydellinen aineisto – johtamisen käytänteet ja taso, johtajuuden taso, henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn taso, ilmapiirin kannustavuuden taso, sekä yritysten taloudellisen suorituskyvyn mittarit.

Lähtökohtana johtamisen ja johtajuuden nelikenttä

Nelikenttä ei ole mitenkään ainutlaatuinen tapa hahmottaa kahden asian yhteyttä ja niinpä tein sellaisen johtamisen ja johtajuuden suhteen. Johtamisen muuttujaksi valitsin henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuudesta ”Johdon päätökset” – siis managementin ytimen.

Johtajuuden tasoa peilasin esimiesten kyvykkyydellä alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa motivaation ja osaamisen yhdistelmänä. Käytännössä jaottelin johtamisen ja johtajuuden muuttujat kahteen osaan keskiarvon ja keskihajonnan mukaan ja sen jälkeen ristiintaulukoin muuttujat. Tulos nähdään kuvassa 1. 

​Kuva 1. Managementin ja leadershipin tasojen ristiintaulukoinnin tulos.

Kuva 1 osoittaa, että 32 %:lla yrityksistä sekä johtaminen että johtajuus olivat hyvällä tasolla – siis yli keskitason. Vastaavasti 30 % yrityksistä kuului alle keskitason johtamisen ja johtajuuden ryhmään. Kuvasta nähdään myös, että yhdistelmä hyvä johtaminen, heikko johtajuus oli varsin harvinainen, ryhmään kuului 11 % yrityksistä.

Miten johtamisen ja johtajuuden yhdistelmä heijastui henkilöstöön ja kannattavuuteen?

Johtamisen ja johtajuuden vaikutusten pohdinnan lähtökohta minulla on yrityksen kannattavuus. ja kannattavuuden kautta luonnollisesti kestävä yritykset arvon kasvu. Johtajuuden merkitys henkilöstötyytyväisyyteen, ja laajemmin henkilöstötuottavuuteen on kiistaton. Oheisessa tarkastelussa yhdistän nämä kaksi näkökulmaa.

Kuva 2. Johtamisen ja johtajuuden yhteydet yrityksen kannattavuuteen, sekä henkilöstön motivaatioon, osaamiseen ja työkykyyn.

Kuvassa 2 on siis vaaka-akselilla kuvan 1 esittämät neljä johtamisen & johtajuuden yritysryhmää. Vasen pystyakseli ja sininen viiva esittävät yritysten kannattavuutta, käyttökateprosenttia suhteessa toimialan mediaanikäyttökateprosenttiin. Tässä tarkastelussa arvo 100% tarkoittaa toimialan (=kilpailijoiden) kanssa samaa käyttökateprosenttia ja esimerkiksi 144% tarkoittaa 2 – 5 %-yksikköä kilpailijoita korkeampaa käyttökateprosenttia toimialan kannattavuustason mukaan.

Oikealla pystyakselilla on esitetty yritysryhmien keskiarvot henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn, sekä työpaikan ilmapiirin kannustavuuden suhteen.

Kuvan 2 tulosten tulkinta on mielenkiintoinen.

Ensinnäkin tulokset ovat kannattavuuden suhteen todella loogiset, näin on kirjoitettu tutkimusraporteissa (linkki) ja useissa blogiteksteissäni, joitsa esimerkki tässä. Hyvä johtaminen ja siihen yhdistyvä hyvä johtajuus heijastuvat parhaaseen kannattavuuteen. Ja vastaavasti huono johtaminen ja huono johtajuus heikentävät kannattavuutta. Ei siis mitään uutta.

Mutta uutta on se, että huono johtaminen ja hyvä johtajuus ovat yhteydessä parhaaseen henkilöstön motivaatioon, osaamiseen ja työkykyyn, sekä työpaikan ilmapiiriin. Ero muihin ryhmiin on tilastollisesti merkitsevä - ei siis sattumaan. Mutta samalla yritysten kannattavuus on samalla tasolla kuin kilpailijoilla – käyttökate 101% toimialan mediaanista. Hyvä leadership & huono management è hyvä henkilöstötuottavuus ja fiilis, mutta keskitason kannattavuus. Voisiko tulosta tulkinta seuraavasti

Näin sen ainakin minä tulkitsen.
​
Jos tarkastellaan kuvan 2 oikeaa laitaa, hyvän johtamisen ja hyvän johtajuuden ryhmää, nähdään ryhmän yrityksillä erinomainen kannattavuus ja hyvän keskitason henkilöstötuottavuus ja ilmapiiri. Tulkintani on tässä selkeä:

Ovatko tulkintani oikeita?

Edellä esitin kaksi tulkintaa, joiden oikeellisuutta voidaan luonnollisesti kriittisesti arvioida. Menetelmällisesti olen aika vahvoilla; satunnaisotannalla valitut 150 suomalaista yritystä ja niille koko yrityskuntaa kattavan tilinpäätösaineiston benchmarkdata. Johtamisen validoitu menetelmä tuke johtamisen tasoluokkien jaon oikeellisuutta. Johtajuuden osalta arvio perustuu tutkimukseen vastanneiden arvioihin, joka voi aiheuttaa kaksijaon keskivaiheilla pientä huojuntaa. Itse katson, että aineisto on kokonaisuudessaan riittävän pätevä tulkintojeni pohjaksi.

Jos data on kunnossa, ovat tulokset kiistattomia.

Hyvän johtamisen ja hyvän johtajuuden yhdistelmä on kannattavuuden ja kestävän kasvun varmistaja. Huono johtaminen hyvään johtajuuteen yhdistettynä tuottaa mukavaa fiilistä, mutta töiden puolella sujuvuus ja tehokkuus ovat vain keskitasoa.

Henkilöstötuottavuuden johtamisen mallissa johdon päätökset ovat päätöksiä tavoitteista, vastuista ja mittareista, sekä ihmisten huomioon ottamista strategiatyössä, esimiesten ja henkilöstön koulutuksessa sekä kehityskeskusteluissa. Näillä päätöksillä on vahva yhteys kannattavuuteen, sen olemme jo kahdella erillisellä tutkimuksella osoittaneet, Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018, sekä Johtaminen ja tuottavuus 2019.

Ovatko johtopäätökseni myös loogisia?

Omat johtopäätökseni tuloksista ovat mielestäni kovin loogisia

• johtamisen tasoa tulee kehittää jatkuvasti, ja samalla
• johtajuuden tasoa tulee nostaa koko ajan

Kaksi erillistä asiaa, jota nivoutuvat yhdeksi johtajan ja esimiehen työksi. Päätettyjä tavoitteita, aktiivisia prosesseja, jatkuvaa kehittämistä, muutosten mittaamista, oppimista, tulkintaa, uusi päätöksiä. Jatkuvasti.

Ohjelmointialaa pidetään usein työelämän muutosten kärjessä kulkijana. Johtamisen muutoksissa, ihmisten osallistamisessa ja viime aikoina itseohjautuvuudessa ohjelmointialan yritykset ovat olleet vahvasti esillä. Asiakaskohtaiseen, projektiluonteiseen työhön itseohjautuvuus soveltuu hyvin, mutta miten on laajemmin johtamisen merkitys – sitä lähdin analysoimaan Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen aineistosta.

Tutkimuksessa mukana 17 ohjelmointialan yritystä

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen yritykset etsittiin mukaan satunnaisotannan kautta ja näin mukaan saatiin 17 ohjelmointialan yritystä. Yritykset jakaantuivat lukumääräisesti tasan pieniin, keskisuuriin ja suuriin henkilöstömäärän mukaan. Yritysten liikevaihdon keskiarvo oli 13 M€, vaihdellen kahden ja 57 miljoonan välillä. Yritysten käyttökateprosentin mediaani oli 10,2% liikevaihdosta, kun toimialan (62010, ”Ohjelmistojen suunnittelu ja valmistus”) mediaani Bisnode Finland Oy:n tilastossa oli 9,3%. Otanta edusti siis hyvin toimialan yrityksiä kannattavuuden suhteen.

Tutkittiin johtamista kokonaisuutena

Tutkimus kartoitti nettikyselyn kautta yritysten johtamisen peruspäätöksiä ja eri prosessien aktiivisuutta. Lisäksi vastaajilta kartoitettiin henkilöstön motivaatiota, osaamista ja työkykyä ja laskettiin niiden pohjalta henkilöstötuottavuusindeksi.

Erot ohjelmointialan ja muiden toimialojen välillä

Ohjelmointiala oli kokonaisuudessaan samalla henkilöstötuottavuuden johtamisen tasolla, kuin muut toimialat. Eroja löytyi tietyillä osa-alueilla, joista tilastollisesti merkitsevät erot esitetään kuvassa 1.

Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen osa-alueiden eroja ohjelmointialan ja kaikkien toimialojen välillä vuonna 2018.

Erot ohjelmointialan ja muiden toimialojen välillä olivat tietyillä osa-alueilla varsin suuria. Esimiehen rooli oli päätetty ja sitä toteutettiin ohjelmointialalla selkeästi passiivisemmin, kuin muilla toimialoilla. Ohjelmointiyrityksistä 24 % oli päättänyt esimiesvastuun, muilla toimialoilla luku oli 42 %. Lisäksi muilla aloilla esimiehet toimivat hieman aktiivisemmin ohjelmointialaan verrattuna.
​
Pieniä eroja oli havaittavissa henkilöstötuottavuuden suunnitelmallisuudessa, työsuojelun ja HR-prosessien aktiivisuudessa. Henkilöstötuottavuuden investoinneissa (1132€ vs 778€/henk/v), henkilöstöetujen ja terveellisten elämäntapojen edistämisen aktiivisuudessa ohjelmointiala oli selkeästi edellä muita toimialoja.

Kun tarkasteltiin henkilöstön kehittämisen prosesseja tarkemmin, havaittiin tilastollisesti merkitseviä eroja neljässä prosessissa kuvan 2 mukaan.

Kuva 2. Erot henkilöstötuottavuuden huomioon ottamisessa eri HR-prosesseissa ohjelmointialan ja kaikkien toimialojen välillä vuonna 2018.

Ohjelmointialalla henkilöstön jatko- ja täydennyskoulutus on vähemmän työhyvinvointipainotteista kuin muilla toimialoilla. Työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, kehityskeskusteluissa ja työn ja perheen yhteensovittamisessa ohjelmointialla painottui työhyvinvointi enemmän kuin muilla toimialoilla. Erot olivat tilastollisesti erittäin merkitseviä. Puheet ihmislähtöisestä johtamisesta ohjelmointialalla ovat siis totta!

Ihmiset ovat liekeissä ohjelmointialalla

Henkilöstötuottavuusindeksin lasketaan henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn arvoista. Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI kuvaa kokonaisuutta ja sen keskiarvo koko työväestön suhteen on 47-50 tasolla. Ohjelmointialalla luku oli 68, joka on tilastollisesti muita toimialoja suurempi, poikkeuksena muut liike-elämän palvelut. 

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuusindeksin, HTI:n keskiarvot eri toimialoilla.

Henkilöstötuottavuusindeksin osa-alueista ohjelmointiala oli selkeästi paras henkilöstön motivaatiossa ja hyvää tasoa osaamisessa ja työkyvyssä. Mainittakoon, että ohjelmointiala oli muihin toimialoihin verrattuna hyvä myös työyhteisön kannustavuudessa, mutta keskitasoa esimiestoiminnassa.

Johtamisen yhteys kannattavuuteen ohjelmointialan sisällä

Johtamisen suhteen yritykset jaettiin kahteen ryhmään ohjelmistoalan ”sisällä”, alle ja yli keskitasoon. Näiden ryhmien erot havaittiin seuraavilla osa-alueilla: johdon päätökset, esimiestyön kehittäminen, HR-prosessit, työterveyshuolto ja henkilöstöedut.

Kun johto tekee jämäkämmin päätöksiä, kun esimiehiä kehitetään enemmän, kun HR-prosessit ovat työhyvinvointipainotteisempia ja kun vielä työterveyshuolto toimii paremmin ja henkilöstöetuja käytetään aktiivisemmin, saadaan parempi kannattavuus! Tämä siis ohjelmointialan yritysten vertailussa.

​Melkoisen laaja, mutta linjakas settin johtamisen ja kehittämisen toimintoja heijastuu taloudelliseen suorituskykyyn. Voisin kuvitella, että näillä toimintatavoilla on selkeä yhteys henkilöstön sitoutumiseen ja uuden talentin rekrytoimiseen.
​
Numeraaliset erot kannattavuudessa nähdään kuvassa 4. Huonon johtamisen yrityksissä käyttökate on tasan ohjelmistoalan mediaanissa, hyvän johtamisen yrityksissä taas 5,3%-yksikköä yli mediaanin. Varsin iso ero, joka heijastuu positiivisesti kehittämiseen, investointikykyyn ja myös yrityksen kirjanpitoarvon nousuun.

Kuva 4. Johtamisen ja henkilöstötuottavuuden tason vaikutus kannattavuuteen ohjelmoinnin toimialalla.
 
Henkilöstötuottavuuden yhteys kannattavuuteen ohjelmointialan sisällä

Henkilöstötuottavuuden suhteen ohjelmointialan yritykset jaettiin myös kahteen ryhmään, alle ja yli keskiarvon. Näiden ryhmien HTI:n keskiarvoiksi muodostuivat 52 ja 84, joista 52 on keskitasoa ja 84 erinomainen plus!

Alle keskitason HTI oli yhteydessä -0,6%-yksikköä ohjelmointialan mediaania alempaan käyttökatteeseen. Käytännössä siis keskitason HTI:lla (52) saavutettiin keskitason käyttökate. Erinomaisella HTI-tasolla olevien yritysten kannattavuus oli 6,0 %-yksikköä ohjelmointialan mediaania parempi.

Kun kuvan 4 johtamisen ja henkilöstötuottavuuden tasot ristiintaulukoitiin, saatiin suuria eroja kannattavuudessa. Yritysryhmässä, jossa sekä johtaminen että HTI olivat yli keskitason, oli käyttökate 8,2%-yksikköä yli toimialan mediaanin. Heikoimmassa ryhmässä – sekä johtaminen että HTI alle keskitason, oli käyttökate 1,8%-yksikköä alle toimialan mediaanin.

Käyttökatteen 5-6 %-yksikön ero tarkoittaa myös huikeaa eroa yrityksen arvon kasvussa. Hyvän johtamisen yrityksen kirjanpitoarvo kasvaa yli 100% enemmän muutamassa vuodessa, kuin huonon johtamisen yrityksen. Tämä on johtamisen ehkä tärkein arvo!

To conclude

Joitakin yhteenvetoja

• henkilöstötuottavuuden johtaminen kokonaisuudessaan on ohjelmointialalla samalla tasolla muiden toimialojen kanssa
• tiettyjä ihmislähtöisiä prosesseja toteutetaan ohjelmointialalla muita toimialoja aktiivisemmin
• esimiesrooli ja esimiesten aktiivisuus on ohjelmointialalla muita toimialoja passiivisempaa
• ohjelmointialan sisällä hyvin johdetut yritykset ovat 5,2 %-yksikköä kannattavampia kuin huonommin johdetut yritykset
• henkilöstötuottavuudelta paremmat yritykset ovat 6,6 %-yksikköä kannattavampia kuin yritykset, joissa osaaminen, motivaatio ja työkyky ovat alemmalla tasolla

Antell Oy:n toimitusjohtaja Tomi Lantto twiittasi viime viikolla vuosi sitten kirjoittamani ”loman jälkeen” bloggauksen. Kiitos siitä Tomille – aihe on edelleen ajankohtainen – johtaminen ja johtajuus kaipaavan kehitysaskelia!
​
Tänä vuonna loman jälkeen katsoin myös taaksepäin ja huomasin olleeni kiitettävän aktiivinen aihepiirin tutkija. Alkuvuoden 2019 aikana julkaistiin kolme raporttia johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteyksistä kannattavuuteen. Toki töitä oli tehty vuoden 2018 puolella – kiitos siitä kuuluu tutkijakollegoille Guy Ahonen, Juha Eskelinen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen ja Timo Kuosmanen, tutkimusten mahdollistajille Työsuojelurahastolle ja Teknologiateollisuus ry:lle, sekä tilinpäätöstiedot tutkimuksiin luovuttaneelle Bisnoden Finland Oy:lle.

​Kuvassa 1. kevään 2019 julkaisujen kannet.

Johtaminen ja tuottavuus – Henkilöstön johtaminen menestystekijänä

Yhdessä Aalto-yliopiston kanssa tehdyn tutkimuksen aineistona olivat vuosina 2009-2016 johtamisen osalta tutkitut teollisuusyritykset. Hyödynsimme siis aikaisempaa tutkimustietoa ja yhdistimme siihen yritysten tilinpäätöstiedot. Aineistossa oli 225 yritystä, raportti löytyy tästä LINKKI.

Tämän tutkimuksen tärkein tulos oli johdon päätösten yhteys kannattavuuteen – vasta erinomainen taso toi lisäarvoa! 

​Kuva 2. Johdon päätösten tason yhteys käyttökatteeseen teollisuusyrityksissä vuosina 2009-2016.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun päätökset tavoitteista, suunnitelmista ja mittareista on tehty kunnolla, päästään parempaan kannattavuuteen. Päätöksiin sisältyvät on työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten ja henkilöstön koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa. Siis varsin laaja-alainen päätösten kokonaisuus.
​
Kannattavuutta mittasimme käyttökatteen prosentuaalisena erona alatoimialan käyttökatteen mediaaniin. Käytännössä vertasimme yrityksen kannattavuutta suhteessa kilpaileviin yrityksiin. Todettakoon vielä, että %-yksikkö on iso määrä rahaa, 100 M€:n liikevaihdosta se on 1 M€. Toisaalta kuvan 2 esittämä 2,8 % on noin kolmannes teollisuuden keskimääräisestä käyttökateprosentista!

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus

Tässä ”vanhalla tutkijajengillä” – Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen – tehdyssä tutkimuksessa oli kohderyhmänä 166 viiden toimialan yritystä. Kartoitimme henkilöstötuottavuuden johtamisen toimintatavat hyvin perusteellisesti, lisäksi kartoitettiin esimiestoiminnan, johtajuuden taso. Näiden kahden yhdistelmä muodosti tutkimuksen päätuloksen kannattavuuden suhteen. Lisää aineistoa ja tutkimuksen kaksi raporttia löytyvät tämän LINKIN takaa.

​Kuva 3. Johtamisen ja johtajuuden tasojen yhteydet yritysten kannattavuuteen.

Kuvan 3 tulos on erinomaisen looginen: johtamisen taso määrittää kannattavuutta ja kullakin johtamisen tasolla johtajuuden taso tuo eroa yritysten välille. Ero parhaiden ja heikoimpien yritysten välillä oli 8,1 %-yksikköä. Voi yleistäen sanoa, että paras johtaminen ja johtajuus tuo 50 % lisää käyttökatetta ja huonoin johtaminen ja johtajuus hävittävät 50 % käyttökatteesta! Tutkimusyritysten käyttökatteiden keskiarvot olivat kokoluokissa 8-10 %:n tasolla keskimäärin.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa

Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa – Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia hankkeen alkuanalyysien yhteenveto oli kevään 2019 kolmas raportti. Hankkeessa pääsin analysoimaan 35 teollisuuden pk-yrityksen johtamista, johtajuutta, henkilöstötuottavuutta ja kannattavuutta hyvin perusteellisesti. Raportti löytyy TÄSTÄ.

Hankkeen laaja aineisto mahdollisti syvällisen analyysin ja yhdeksi merkittävimmäksi tulokseksi muodostui esimiesten johtajakokemuksen yhteys kannattavuuteen.

​Kuva 4. Johtajafaktorin yhteys kannattavuuteen 35 teollisuusyrityksessä.

Johtajafaktori koostui suunnitelmallisuudesta, kannustavuudesta ja oman vastuualueen talouden ja toiminnan suunnittelusta. managementin ja leadershipin ydinasioista. ja kun nämä kaikki sujuivat hyvin, oli yrityksen käyttökate 2,7 %-yksikköä kilpailijoita parempi – ja kun nämä kaikki sujuivat huonosti, oli yrityksen käyttökate 3,9 %-yksikköä kilpailijoita huonompi. Jälleen voidaan yleistäen sanoa: hyvä johtaminen ja johtajuus kasvattaa käyttökatetta puolella ja huono romahduttaa siitä puolet!

Mitä opimme tästä?

Olen ottanut tavaksi pohtia kunkin bloggauksen oppeja. Nyt vastaus on selkeä: johtamisella on todella väliä! Ja kokonaisuudessa mennään johtamisen ketjun mukaan – vasta kokonaisuus tuo kestävää tulosta.

Sanallisesti johtamisen ketjun voi purkaa näin:

• määrittäkää strategian toteuttamisen kannalta tärkeät henkilöstön ja organisaation kyvykkyydet
• päättäkää näille kyvykkyyksille tavoitteet, kehittämisvastuut ja -prosessit sekä mittarit
• tukekaa aktiivisesti jokaisen esimiehen johtamisen osaamista – he sitten tukevat tiimiensä ihmisiä
• seuratkaa muutoksia koko ajan suhteessa liiketoiminnan mittareihin
• olkaa isossa kuvassa pitkäjänteisiä, pienemmissä asioissa ketteriä

Eikä tässä vielä kaikki!

Lopuksi palautan mieliin hyvän johtamisen taloudellisen potentiaalin koko Suomen yrityskunnassa. Hyvän johtamisen potentiaali on 9,4 mrd€! Siitä tarkat laskelmat blogissani.

Eilen 17.6.2019 julkaistiin Elinkeinoelämän valtuuskunnan, EVA:n analyysi KROONINEN POTILAS. Raporttiin oli haastateltu 1263 yritysten johtoon kuuluvaa henkilöä. Tutkimus kattoi 21 kilpailukyvyn eri osa-aluetta koulutus- ja innovaatiojärjestelmistä talouspolitiikkaan. Yksi osa-alue oli liikkeenjohdon toimintatavat, johdon strategiset menetelmät ja analyyttiset menetelmän. Isossa kuvassa voidaan puhua johtamisesta, ja se kiinnosti minua erittäin paljon. Raportti on ladattavissa tästä linkistä.

Johtaminen – kehittyneet liikkeenjohdon toimintatavat olivat hyvällä tasolla – ja kehittyneet vuodesta 2013

EVA:n tutkimus tehtiin edellisen kerran vuonna 2013, joten se mahdollisti muutosten analysoinnin vuosien 2013-2018 välillä. Kyselyssä eri osa-alueiden tilaa arvioitin ensin suhteessa kilpailijamaihin ja toiseksi niiden kehittymisnäkymää seuraavien vuosien aikana. Vastauksista koostettiin vahvuus-heikkous- ja vahvistuu-heikkenee -akselit, joiden muodostama nelikenttä oli avain tulosten tulkintaan.

Liikkeenjohdon toimintatavat arvioitiin sekä vuonna 2013 että 2018 vahvoiksi ja erityisesti 2018 niiden arvioitiin kehittyvät tulevina vuosina. Johtamisrintamalla siis kaikki hyvin!

Miten henkilöstötuottavuuden johtaminen on muuttunut vuosien 2013-2018 välillä?

Oma mielenkiintoni kohdistuu todellakin johtamiseen, jota olen tutkinut vuodesta 2009 alkaen laajoilla otantaperusteisilla tutkimuksilla (lataa raportit) yhdessä professorien Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen sekä KTT Tomi Hussin kanssa. Lisäksi tänä vuonna julkaistiin Aalto-yliopiston professori Timo Kuosmasen ja KTT Juha Eskelisen kanssa tehty tutkimus (linkki), jossa analysoitiin johtamiskäytänteiden yhteyttä teollisuusyritysten tuottavuuteen ja kannattavuuteen. Nämä aineistot antavat mahdollisuuden katsoa, miten johtaminen on muuttunut ja onko se samassa linjassa EVA:n analyysin kanssa?

Johtamisen kokonaisuus on kehittynyt vuodesta 2013

Oman tutkimusaineistoni osoittaa, että henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuus on kehittynyt vuodesta 2013, aivan niin kuin EVA:n raportti osoitti. Kuvassa 1 esitetään henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksin tasoluokkien muutos vuosien 2013-2018 välillä. Vuoden 2013 tason määritin vuosien 2012 ja 2014 keskiarvona, kun tutkimusta ei tehty juuri vuonna 2013.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen tasoluokat yrityksissä vuosina 2013 ja 2018.

Kuva 1 osoittaa positiivisen muutoksen, joka on tapahtunut heikon johtamisen vähenemisen ja keskitasoisen johtamisen kasvun kautta. Hyvä johtaminen oli pysynyt ennallaan – hieman alle 30 % yrityksistä johti henkilöstötuottavuutta hyvin. Kokonaisuudessaan siis hyvää kehitystä, mutta hyvän johtamisen kehittyminen on huolestuttavan pientä.

Päätökset ovat tärkeä osa johtamista

Tutkimuksissamme johtamista on kartoitettu varsin kokonaisvaltaisesti. Yksi osa on ollut tehtyjen peruspäätösten osuudet, kuinka monta prosenttia yrityksistä on esim. päättänyt tavoitteen henkilöstötuottavuuden johtamiselle, jne. Näiden peruspäätösten merkitys on nähty tärkeiksi, ne linjaavat johtamisen kokonaisuutta. Kuvassa 2 on kooste tärkeimpien päätösten tehneiden yritysten osuuksista vuosina 2013 ja 2018.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten osuudet vuosina 2013 ja 2018.

Kuva 2 osoittaa pääsääntöisesti pientä kasvua peruspäätökset tehneiden yritysten osuuksissa. Sisältömäärityksen tehneiden yritysten osuus kasvoi selkeästi, kun taas tavoitteen päättäneiden osuus laski 7 %-yksiköllä. Kuvasta 2 voidaan hahmottaa henkilöstötuottavuuden johtamisen suuri kehittymispotentiaali – peruspäätökset on tehnyt 30-40 % yrityksistä. Tässä on sama trendi kuin EVA:n raportissa, isot yritykset tekevät päätöksiä selkeästi useammin kuin pienet yritykset.

Johdon prosessit edistävät henkilöstötuottavuutta ja kannattavuutta

Olemme tutkijatiimissä kutsuneet tiettyjä prosesseja johdon prosesseiksi, vaikka oikeammin voisi sanoa, että kyse on johdon resursoimista prosesseista. Näitä prosesseja on henkilöstötuottavuuden huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa sekä kehityskeskusteluissa. Kyselyssä kartoitettiin, miten aktiivisesti henkilöstötuottavuuden otetaan huomioon, vastausvaihtoehdot olivat ”ei lainkaan”, ”hieman”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”. Kuvassa 3 esitetään aktiivisimpien yritysten (”paljon”) osuudet vuosina 2013 ja 2018.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden huomioon ottaminen "paljon" eri johdon prosessissa - yritysten osuudet vuosina 2013 ja 2018.

Kuva 3 osoittaa kaksi asiaa. Ensinnäkin kehitys vuodesta 2013 on ollut erittäin positiivista – henkilöstötuottavuuden aktiivinen huomioon ottaminen johdon prosesseissa on lisääntynyt selkeästi. Toiseksi kuva osoittaa selkeitä kehityskohteita –vain 14 % yrityksistä käsitteli henkilöstötuottavuutta johdon strategiatyössä aktiivisesti vuonna 2018. Tässä on huikea kehitysaskel otettavana – tutkimustemme mukaan juuri johdon strategiatyö on se paikka, jossa henkilöstötuottavuuteen liittyvä johtamiskäytänteet saavat positiivisen sykäyksen.

Johtamisella on väliä – erityisesti kannattavuuden suhteen

Johtaminen ei ole tärkeää vain itseisarvoisesti, se on erityisen tärkeää yrityksen kannattavuuden ja sen kautta kestävän kasvun näkökulmasta. Olemme tutkineet johtamisen ja kannattavuuden yhteyttä Aalto-yliopiston kanssa teollisuuden yrityksissä vuosien 2009-2016 aineistossa ja vuonna 2018 laajemmin viidellä toimialalla. Näiden molempien tutkimusten päätulos oli sama: vasta hyvä johtaminen tuo selkeästi lisää kannattavuutta!

​Kuva 4. Johtamisen taon yhteys kannattavuuteen, Aura ym. Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018.

Kuvassa 4 kannattavuus on laskettu käyttökatteen erona toimialan käyttökatteen mediaaniin. Voidaan sanoa, että luku vertaa yritystä kilpailijoiden kannattavuuteen. Tulos on selkeä – parhaiten johdetuissa yrityksissä käyttökate on 3,0 %-yksikköä korkeampi kuin kilpailijoilla. Heikoimmin johdetuilla yrityksillä käyttökate on taas 2,4 %-yksikköä kilpailijoita heikompi.

Ero on selkeä – olemme laskeneet, että kaikkien yritysten kehittyminen johtamisessa parhaiden tasolle heijastuisi 9,4 mrd€:n kasvuun käyttökatteissa (Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 laaja tulosraportti, sivu 104).

To conclude: johtaminen on kehittynyt – mutta paljon on vielä kehitettävää

Sekä EVA:n analyysi, että tutkijatiimimme tulokset osoittavat suomalaisen johtamisen kehittymisen vuodesta 2013. Eteenpäin on menty, mutta lähinnä kehittymällä heikosta keskitasolle. Kannattavuuden kannalta kriittinen hyvä johtamisen taso on pysynyt lähes samassa vuodesta 2013 vuoteen 2018. Ja kuten kuva 4 osoitti, vasta erinomaisella johtamisella on selkeä yhteys parempaan kannattavuuteen.

Tulkitsen asiaa vahvan tahtotilani kautta seuraavasti: vaikka johtaminen – liikkeenjohdon toimintatavat ovat varsin hyvällä mallilla, ei se riitä. Johtamisen tason tavoitteeksi tulee asettaa erinomainen – koska vasta se tuo taloudellista lisäarvoa! Asiaan kannattaa paneutua sekä strategiatyössä että johtoryhmän operatiivisessa työssä – miten kehitämme johtamistamme entistä paremmaksi?

Työkaari kantaa - tuottavaa työhyvinvointia on hanke työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kehittämiseksi. Teknologiateollisuus ry on hankkeesta päävastuussa, Teollisuusliitto ry, Ammattiliitto Pro ry ja Ylemmät toimihenkilöt YTN ry ovat tärkeitä kumppaneita. Hankkeen kuvaus löytyy kotisivulta 

Laajat alkuanalyysit toivat paljon tietoa

Minulla oli mahdollisuus tehdä hankkeen 35 yritykselle laajat alkuanalyysit, joissa pääsin hyödyntämään viime vuosien tutkimustyön menetelmiä. Analyyseissa edettiin Johtamisen ketjun mukaan ja kartoitettiin seuraavat osa-alueet:

• henkilöstötuottavuuden johtaminen auditointikyselyn avulla;
• johtajuus, esimiesten osaamista ja toiminnan aktiivisuutta kaikille esimieskuntaan kuuluville kohdennetulla esimiestutkimuksella;
• henkilöstötuottavuus koko henkilöstön vastaaman Yksilötutka – työhyvinvointikyselyn avulla; sekä
• kannattavuus yrityksen tuloslaskelman pohjalta lasketulla ja toimialan mediaanitasoon verratulla käyttökatteella mitattuna

Hanke on kaksivuotinen ja kaikki analyysit toistetaan syksyllä 2020. Silloin nähdään, miten johtamisen kehittyminen on vaikuttanut esimiesten osaamiseen ja aktiivisuuteen. Vastaavasti voidaan analysoida, miten esimiesten johtajuuden muutos heijastuu henkilöstötuottavuuteen ja kannattavuuteen.

Odotan seurantaa suurella mielenkiinnolla, mutta toki jo alkuanalyysi toi esiin paljon mielenkiintoista tietoa. Analyysien yhteenvetoraportti on ladattavissa ENSI VIIKON ALUSSA (10-11.7.2019) hankkeen kotisivulta

Tärkeimpien tulosten kooste

Teen tässä bloggauksessa koosteen alkuanalyysien tärkeimmistä tuloksista, seuraavan parin viikon aikana pureudun tarkemmin esimiestyöhön, motivaatioon ja teollisuuden kannattavuuden taustoihin.

Johtaminen

​Henkilöstötuottavuuden johtaminen oli hankeyrityksissä parempaa kuin vertailuyrityksissä, vuosina 2014-2018 tutkituissa saman kokoisissa teollisuusyrityksissä. Silti johtamisen kehittyminen tuo ison taloudellisen kasvupotentiaalin. Selkeitä kehityskohteita ovat johtamisen tavoitteellisuus ja suunnitelmallisuus, sekä esimiesten roolin päättäminen. Myös monissa kehittämisprosesseissa oli paljon potentiaalia, mm. osaamisen kehittämisen kohderyhmiä voisi laajentaa ja jatkuvan kehittymisen aktiivisuutta lisätä.

Yhtenä yksittäisenä johtamisen tuloksena nostan esiin eri osa-alueiden johtoryhmäraportoinnin aktiivisuuden.

​Kuva 1. Eri mittareiden raportoinnin aktiivisuus hankkeen yrityksissä.

Kuva 1 osoittaa johtoryhmäraportoinnin olleen yleisintä talouden tunnuslukujen ja tuotannon laadun suhteen. Toiseksi aktiivisin mittaristo liittyi työkykyyn. Henkilöstötuottavuuteen liittyvien mittareiden raportointi oli erittäin passiivista. Pelkistetysti voidaan sanoa, että yritysten johto ei saanut tietoa henkilöstön osaamisesta ja motivaatiosta juuri lainkaan.

Määritelmällisesti raportointi tarkoittaa numeraalisen tiedon esittämistä. Tämän rinnalla eri ilmiöiden havainnointi ja havainnoista keskustelu on hyvä toimintatapa johtoryhmille. Johtoryhmä pysyy ns. ajan tasalla ja voi tehdä päätöksiä toiminnan kehittämiseksi

Johtajuus – esimiestyö

​Johtajuutta kartoitettiin koko esimieskunnalle kohdennetulla tutkimuksella, johon saatiin 300 vastausta 32 yrityksestä. Tavoitteiden konkretisointi ja esimiehen osaamisen vahvistaminen olivat esimiestutkimuksen tärkeimmän johtopäätökset.

Analyysin mukaan erittäin vaativa esimiesosaaminen koostui kyvykkyyksistä toiminnan suunnittelussa, alaisten osaamisen tuntemisessa, käytännön työn organisoinnissa, alan kehityksen seurannassa, sekä oman esimiestoiminnan suunnitelmallisuudessa. Esimiestyö on kokonainen työ, jota ei voi menestyksekkäästi tehdä ”oman toimen ohella”. Esimiehiä on tuettava ja valmennettava johtajuuden kehittämiseksi.

Henkilöstötuottavuus

Henkilöstötuottavuus oli hankeyrityksissä pääosin hyvällä tai keskitasolla. Ammatillinen osaaminen koettiin hyväksi, mutta 24 % vastaajista koki puutteita uuden oppimisen mahdollisuuksissa. Työmotivaatio oli hyvä tai kohtalainen 81 %:lla ja työnantajaan sitoutuminen 88 %:lla vastaajista. Työkykynsä koki heikoksi tai välttäväksi 18 % työhyvinvointikyselyyn vastanneesta yli 2300 henkilöstä.

Henkilöstötuottavuuden tasoon vaikuttivat analyysin mukaan oikeudenmukainen kohtelu, koettu terveys, työjärjestelyt, voimavarat ystäviin ja harrastuksiin, esimiehen antama tuki, sekä luottamus työnantajaan. Tämä kokonaisuus kuvastaa henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisvaltaisuutta.

Kannattavuus

Hankkeen yritysten kannattavuus käyttökatteella mitattuna oli keskimääräistä tasoa, tosin vaihtelu oli varsin suurta. Kannattavuus analysoitiin käyttökatteen erona toimialan mediaaniin verrattuna, tässä hyödynnettiin Bisnode Finland Oy:n laajaa tilinpäätöstietokantaa.
Analyyseissa mielenkiinto kohdistui johtamisen, esimiestyön ja henkilöstötuottavuuden yhteyksiin kannattavuuden kanssa.

Johtamisen yhteys kannattavuuteen on positiivinen; hyvä johtaminen siis lisää kannattavuutta ja sen kautta myös kestävän kasvun perustaa. Hyvin johdetuissa yrityksissä käyttökate oli reilu 2%-yksikköä parempi kuin toimialalla, ja huonosti johdetuissa yrityksissä käyttökate oli vastaavasti 2%-yksikkö alempi kuin kilpailijoilla.
​
Johtajuudella, esimiesten osaamisella ja aktiivisuudella on myös selkeä yhteys kannattavuuteen. Analyysin perusteella muodostettu johtajafaktori koostui koetusta johtajuudesta (suunnitelmallisuus, alaisten näkökulmat huomioon ottava ja myönteinen suhtautuminen alaisten kehitysideoihin) sekä johtamisen (talouden ja toiminnan suunnittelu) osaamisesta. Käyttökate-ero parhaiden ja heikkojen yritysten välillä oli peräti 6,6 %-yksikköä. 

​Kuva 2. Johtajafaktorin tason yhteys kannattavuuteen hankkeen yrityksissä.

Henkilöstötuottavuuden taso ei alkuanalyyseissa korreloinut kannattavuuden kanssa. Yksi yritys saavutti erinomaisen kannattavuuden heikolla henkilöstötuottavuuden tasolla ja vastaavasti muutama yritys jäi kannattavuudessa heikolle tasolla hyvällä henkilöstötuottavuudella.

​Yrityskohtaiset tulkinnat toivat esiin syitä oletettua heikompaan kannattavuuteen. Joissakin yrityksissä kyse oli ulkoisista tekijöistä, mutta pääsääntöisesti syynä oli heikko työn kokonaisorganisointi ja kehittämistoimintojen toteuttaminen ilman henkilöstön osaamisvalmiuksien varmistamista.

Mielenkiintoinen projekti – lisää tuloksia tulossa

Teknologiateollisuuden hanke on ollut todella mielenkiintoinen – 35 yritystä, neljä analyysia jokaiselle yritykselle ja 35 kahden tunnin tuloskokousta Skypen/Teamsin kautta. Noissa tuloskokouksissa on tuloksia tulkittu avoimen rehellisesti, paljon on hyvää johtamista, mutta paljon on vielä kehitettävääkin.

Yhteenvedon raportti julkaistaan tosiaan ensi viikon alussa ja lisää blogitekstejä on tulossa! Seurataan tilannetta – informoin tuotoksista Twitterissä, Linkedinnissä ja Facebookissa.