Työkyky on yksi työelämän peruspilareita – ilman työkykyä työ jää tekemättä ja heikentynyt työkyky estää hyvänkin osaamisen hyödyntämisen. Aiheellisesti olemme (Aura, Ahonen, Hussi 2015) määritelleen työkyvyn yhdeksi henkilöstötuttavuuden osa-alueeksi. Osaamisen ja työn hallinnan sekä motivaation ja sitoutumisen ohella.

Työkyvyn muutosten analyysiin sain hyvän aineiston Teknologiateollisuuden vetämä (www.tyokaari.fi) hankkeessa, joka päättyi kesäkuun lopussa. 25 yrityksen kahden vuoden hanke tuotti paljon dataa ja nyt nostan tarkasteluun työkyvyn muutoksen – mitkä asiat selittivät työkyvyn muutoksia?

Laajempi raportti hankkeen seurannasta (ja vuoden 2015 rakennusalan tutkimusraportti) löytyy kotisivultani 

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa on mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihtelee 14 ja 250 välillä, keskiarvo on 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Hankkeen henkilöstökyselynä oli Työturvallisuuskeskuksen Yksilötutka kysely, jossa koettua työkyky kartoitettiin kuuden kysymyksen kautta. Koettu työkyky, työkyky työn henkisten ja ruumiillisten vaatimusten kannalta ja työssä jatkaminen vanhuuseläkkeelle asti olivat neljä näistä kysymyksistä.

Työhön sitoutumisen ja työn organisoinnin muutokset selittivät työkyvyn muutoksia

Analyysini ensimmäinen vaihe olivat regressioanalyysit, joilla etsin työkyvyn eri osa-alueiden muutosten selittäjiä. Kuva 1 esittää analyysien tulokset.

​Kuva 1. työhön sitoutumisen ja työn organisoinnin kokemuksen muutosten yhteydet työkyvyn eri osa-alueiden muutokseen Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen seurannassa 2019-2021.

Kuvan 1 tuloksia luetaan siten, että hankkeen yritykset on jaettu kolmeen ryhmään: sitoutuminen heikkeni, pysyi ennallaan ja kehittyi. Ja näissä ryhmissä on laskettu työkyvyn prosentuaalinen muutos. Näin esimerkiksi ruumiillisen työkyvyn muutokset olivat heikentyneen sitoutumisen yrityksissä -2,4 % ja kehittyneen sitoutumisen yrityksissä +8,9 %.

Kuvan 1. vasen puoli kertoo työhön sitoutumisen suuren merkityksen työkyvyn muutoksille. Työhön sitoutumisen muutos selitti yritystasolla 87 % koetun työkyvyn muutosta! Ruumiillisen työkyvyn muutosta sitoutumisen muutos ei selittänyt, mutta henkisen työkyvyn muutoksessa sitoutumisen muutos selitti muutosta eniten, 78 % selitysosuudella.

Kuvan 1 oikea puoli kertoo työn organisoinnin merkityksestä työkyvylle; kun organisointi kehittyy, kehittyy työkykykin – ja kun organisointi heikkenee, pysyy työkyky ennallaan. Organisoinnin kokemuksen muutos selitti 83 % ruumiillisen työkyvyn muutoksesta.

Sitoutumisen ja työn organisoinnin muutosten ohella työkyvyn muutokseen korreloi vahvasti koetun terveydentilan muutos, sekä arvostuksen esimiehen antaman tuen muutokset.

Lähijohtajien johtamisella on myös merkitystä työkyvyn muutoksille

Seuraava askel analyysissani oli johtajuustutkimuksen yhdistäminen työkyvyn muutosten analyysiin. Johtajuustutkimuksessa jokaisen yrityksen kaikki esimiesasemassa olevat vastasivat johtamisen aktiivisuutta kartoittaneeseen kyselyyn. Analyysissa pureuduin johtamisen aktiivisuuden muutosten yhteyksiin työkyvyn muutoksiin.

​Kuva 2. Johtamisen aktiivisuuden muutosten yhteydet työkyvyn eri osa-alueiden muutoksiin Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen seurannassa 2019-2021.

Analyysi nosti esiin kaksi työkyvyn muutokseen vaikuttanutta johtamisen osa-aluetta; työkykyjohtamisen ja osaamisen johtamisen. Lähijohtajien työkykyjohtamisen indikaattori koostui työkykytavoitteiden konkreettisuudesta ja aktiivisuudesta työkyvyn tukemisessa ja johtamisessa omassa tiimissä.

Kuvan 2 vasen puoli osoittaa työkykyjohtamisen aktiivisuuden muutoksen heijastuneen ruumiillisen ja henkisen työkyvyn muutoksiin hyvin loogisesti. Selitysosuus oli ruumiillisen työkyvyn muutoksiin 47 % ja henkisen työkyvyn muutoksiin 22 %.

Osaamisen johtamisessa yksittäinen muuttuja, osaamisen varmistamisen muutos oli yhteydessä työkyvyn muutoksiin. Kuvan 2 oikea puoli esittää tulokset, joiden mukaan aktivoituminen osaamisen varmistamisessa näkyi parantuneena työkykynä. Muutoksen selitysosuus oli ruumiillisen työkyvyn muutoksiin 32 %, henkisen työkyvyn muutoksiin 42 % ja koetun työkyvyn muutoksiin 50 %.

Vanhuuseläkkeelle jaksamisen arvio kehittyi vuosien 2019 ja 2021 välillä selkeästi

Hankkeen yrityksissä koettu työssä jatkaminen vanhuuseläkkeelle asti kehittyi 6,7 %, joka oli tilastollisesti erittäin merkitsevä, p<0,005. Yksilötutkan (siis henkilöstökyselyn) datasta analysoin mitkä muuttujat selittivät tätä kehitystä. Analyysin tulokset kuvassa 3.

​Kuva 3. Osaamisen, sitoutumisen ja koetun esimiespalautteen muutokset selittivät vanhuuseläkkeelle jaksamisen muutosta Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen seurannassa 2019-2021.

Kuvassa 3 on edelleen yritystason tuloksia kolmessa tasoryhmässä; osaamisen, sitoutumisen ja koetun esimiespalautteen muutosten mukaan jaoteltuna. Ammatillisen osaamisen kehittyminen nosti vanhuuseläkkeelle jaksamisen arviota 12,2 %:lla. Työhön sitoutumisen ja esimieheltä saadun palautteen kehittyminen heijastuivat vanhuuseläkkeelle jaksamisen arvioon vielä enemmän, 14,6 ja 14,8 % kasvuna.
​
Kuvassa 3 esitettyjen tulosten lisäksi vanhuuseläkkeelle jaksamisen arvion muutoksiin korreloivat muutokset oikeudenmukaisessa kohtelussa, arvostuksessa ja työmotivaatiossa. Työssä jatkamista tuki siis hyvin kokonaisvaltainen ja positiivinen muutos osaamisessa, arvostuksessa, sitoutumisessa ja esimiestyössä. 

Yhteenveto työkyvyn muutokseen vaikuttavista tekijöistä

Olen viime aikoina piirtänyt yhteenvetoja Työkaari kantaa hankkeen tulosten perusteella mm. motivaation ja henkilöstötuottavuuden muutoksista. Olen saanut niistä hyvää palautetta, joten piirtelin taas – kuva 4!

​Kuva 4. Työkyvyn muutoksiin yhteydessä olevat henkilöstön kokemukset sekä johtamisen osa-alueet Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen seurannassa 2019-2021.
​
Siinäpä se, varsin kokonaisvaltainen työkyvyn johtamisen viitekehys kahden vuoden seurannan tulosten mukaan rakennettuna.

​Tämän bloggauksen otsikko on tarkoituksella herättelevä – yleensä kirjoita tekstejä muotoon ”Miten johtamisen muutos heijastuu kannattavuuteen?” Mutta voihan asiaa näinkin katsoa, ja nyt sen tein.

Analysoin Teknologiateollisuus ry:n Työkaari kantaa hankkeen kahden vuoden seurannan tuloksia yritysten kannattavuuden muutosten kautta. Aineistona olivat yritysten tuloslaskelmat vuosilta 2018 ja 2020, sekä laaja johtamisen ja henkilöstötuottavuuden data.

Kolme kannattavuuden muutosluokkaa

Analyysia varten jaoin seurannan 25 yritystä kannattavuuden muutoksen mukaan kolmeen tasoluokkaan normaalijakaumaa mukaillen. Näin muodostetuissa ryhmissä kannattavuuden (käyttökateprosentin) muutosten keskiarvot olivat -5,5 %-yksikköä, +1,0 %-yksikköä ja +5,0 %-yksikköä.

Seuraavassa vaiheessa analysoin johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden muutoksia näissä kolmessa yritysryhmässä. Aineistoni koko, 25 yritystä kolmessa tasoluokassa, aiheuttaa sen, että tuloksia tulee pitää suuntaa antavina.

Johtamisen prosesseissa joitakin eroja

Henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuuteen kuuluu paljon päätöksiä ja prosesseja, joista joissakin oli nähtävillä eroja kannattavuuden muutoksen mukaan muodostetuissa yritysryhmissä. Suurin ero oli toimitusjohtajan aktiivisuudessa; eniten kannattavuutta parantaneiden yritysten toimitusjohtajista 71 % johti ihmisiä aktiivisesti, kun luku eniten kannattavuudeltaan taantuneissa yrityksissä oli 14 %. Iso ero, joka näkyy kuvan 1 vasemmassa osassa.

​Kuva 1. Johtamisen toimintatapojen muutokset kannattavuuden muutosryhmissä Työkaari kantaa hankkeen yrityksissä vuosina 2019-2021. * kuvaa tilastollisesti merkitsevää eroa.

Toimitusjohtajan aktiivisuus oli tosiaan suurin ero kannattavuusmuutosryhmien välillä, se oli tilastollisesti merkitsevä. Toimitusjohtajan aktiivisuuteen liittyen raportoinnin aktiivisuuden muutos oli selkeästi suurempi kannattavuuttaan eniten nostaneissa yrityksissä. Muut muutosten erot liittyivät osaamisen ja esimieskoulutuksen aktiivisuuden muutoksiin.

Kun kannattavuus kasvaa, panostetaan enemmän osaamisen kehittämiseen – vai onko asia juuri toisinpäin? Uskaltaisin sanoa, että on, koska Työkaari kantaa hankkeessa panostettiin nimenomaan johtamisen kehittämisen ohella laaja-alaisesti osaamisen kehittämiseen. Palaan tähän vielä bloggauksen lopussa.

Johtamisen aktiivisuudessa pieniä eroja eri kannattavuuden muutosryhmien välillä

Kaikkien esimiesasemassa olleiden vastaama johtajuustutkimus toi esiin joitakin eroja kannattavuuden muutosryhmien välillä. Kannattavuuttaan eniten kasvattaneissa yrityksissä aktivoitu työkyvyn ja motivaation johtaminen muita enemmän, samoin johtamisen tavoitteet konkretisoituivat.

​Kuva 2. Johdon ja lähijohtajien johtamisen aktiivisuuden muutokset kannattavuuden muutosryhmissä vuosina 2019-2021.

Kuva 2 osoittaa oman esimiehen tuen olleen tilastollisesti merkitsevästi parempi kannattavuuttaan kasvattaneissa yrityksissä, verrattuna kannettavuutta heikentäneisiin firmoihin. Tämä tulos koski kevään 2021 johtajuustutkimusta, jossa oman esimiehen tuki kartoitettiin. Tämä löydös yhdistyy hyvin kuvassa 1 esitettyyn eroon toimitusjohtajan aktiivisuudesta ihmisten johtamisessa. Toimitusjohtajan aktiivisuus heijastuu laajasti ns. välijohdon toimintaan.

Kokonaisuudessaan erot johtamisen aktiivisuudessa eri kannattavuuden muutosryhmien välillä olivat melko pieniä, toki suuntaa antavia.

Henkilöstötuottavuuden erot suurehkoja kannattavuuden muutosryhmien välillä

Henkilöstötuottavuuden, sen osa-alueiden ja koetun johtajuuden muutokset erosivat melko paljon eri kannattavuuden muutosryhmien välillä. Kuva 3 osoittaa, että henkilöstötuottavuusindeksi kehittyi kannattavuuttaan kasvattaneissa yrityksissä 15,2 %, kun se vastaavasti heikkeni 6,7 %  yrityksissä, joissa kannattavuus heikkeni.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden ja henkilöstön kokemusten muutokset kannattavuuden muutosryhmissä vuosina 2019-2021.

Kuva 3 osoittaa, että suurimmat erot henkilöstön kokemusten muutoksissa olivat työn organisoinnin ja esimiehen antaman palautteen muutokset. Taloudellisesti hyvin pärjänneissä yrityksissä arviot nousivat 19-25 %, kun taas heikosti menneissä yrityksissä arviot heikkenivät 2-5 %.

Kuvaa 3 voidaan lukea myös seuraavasti: kun työn organisointi ja esimiestyö kehittyvät, kasvaa ihmisten motivaatio ja sitoutuminen. Ja kun uuden oppimisen mahdollisuudet kasvavat, kehittyy henkilöstötuottavuus ja sen rinnalla liiketoiminnan kannattavuus. Ihan perusteltu tulkinta tämäkin!

Kumpi oli ensin – muna vai kana?

Pitkähkön tulosvyörytyksen jälkeen voidaan kysyä ”kumpiko vaikutti kumpaanko?”. Oliko johtamisen ja henkilöstötuottavuuden kehittyminen avain kannattavuuden kasvuun, vai toiko kannattavuuden kasvu mukanaan aktiivista johtamista ja paremman henkilöstökokemuksen?

Tähän pohdintaan löydän kolme vastausta.

1. Tavoitteellinen, toimitusjohtajan johtama henkilöstötuottavuuden kehittäminen heijastuu positiivisesti tuotannon sujuvuuteen ja sen kautta liiketoiminnan kannattavuuteen. Tämä oli myös Työkaari kantaa hankkeen tavoite ja sen mukaan hanketta rakennettiin. Puolet yrityksistä sai tässä hyviä tuloksia. Korona-aikana tämä tarkoitti myös sitä, että yrityksissä etsittiin yhdessä johdon ja henkilöstön kanssa ratkaisuja vaikeaan tilanteeseen – ja niitä löydettiin.
2. Passiivinen ihmisten johtaminen, toki vaikean korona-ajan keskellä, oli yhteydessä negatiivisesti kannattavuuteen. Johdon päällimmäisenä murheena oli koronan aiheuttamat ongelmat tilauskirjoissa, koko huomio oli hengissä pysymisessä. Ihmiset jäivät sivuun ja yhdessä taloudellisten vaikeuksien kanssa se heijastui henkilöstötuottavuuden heikkenemiseen.
3. Kolmas vastaus on korona-aika ja erityisesti sen voittajat ja häviäjät – siis yritysten toimialojen ja tuotantosuuntien erot. Globaali kriisi heijastui joihinkin yrityksiin todella rankasti, kun taas toisilla kysyntä kasvoi pandemian seurauksena. Kyse oli tuurista, johon toki kohtien 1 ja 2 erot vaikuttivat.

Väliotsikon kysymykseen saimme johtamisen kannalta sekä-että vastauksia Johtaminen ja tuottavuus tutkimuksessamme 2019 yhdessä Aalto-yliopiston tutkijoiden kanssa. Tulokset löytyvät tutkimusraportin sivuilta 34-43, raportti taas löytyy kotisivuiltani kohdasta JULKAISUT.

Loppuun johtamisen ketju

Olen johtamisen ketjusta paljon kirjoittanut ja niin teen nytkin, se oli pohjana Työkaari kantaa hankkeen analyyseissa ja niiden tulkinnoissa yritysten kanssa. Painotin heille – ja nyt Sinulle – kokonaisuuden tärkeyttä.

Strategiasta sisällöt ihmisten johtamiseen, johtajuus kuntoon, se nostaa henkilöstötuottavuuden hyvälle tasolla, joka taas antaa inhimilliset mahdollisuudet hyvään työn tekemiseen, tuottavuuteen ja liiketoiminnan kannattavuuteen.

Kuva 4. Johtamisen ketju pohjautuu vuosien 2015-2020 tutkimuksiin, joita on tehty eri kokoonpanoilla porukalla Ossi Aura, Guy Ahonen, Juha Eskelinen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen ja Timo Kuosmanen.

Kaksivuotinen Työkaari kantaa hanke on lopuillaan ja sen seuranta-analyysit on nyt tehty. Teknologiateollisuuden vetämä hanke jatkuu vielä kesäkuun loppuun asti, mutta yrityskohtaiset seuranta-analyysit on tehty ja analyysit väännetty. Dataa ja tuloksia on paljon, ja tässä bloggauksessa keskityn toimitusjohtajan rooliin.

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa on mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihtelee 14 ja250 välillä, keskiarvo on 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Toimitusjohtajan rooli hankkeessa ja ihmisten johtamisessa

Hankkeessa jokaiselle yritykselle tehtiin laajat analyysit keväällä 2019 ja keväällä 2021 ja analyysien tulokset purettiin Teams-kokouksissa. Näissä kokouksissa kiinnitin huomiota toimitusjohtajan aktiivisuuteen, osa toimareista kyseli, vastasi ja haastoi, osaa taas ei näkynyt palavereissa lainkaan. Syntyi mielikuva kahdesta ryhmästä: henkilöstöstä ja sen johtamisesta kiinnostuneista ja ei niin kovin kiinnostuneista toimitusjohtajista.

Niinpä teimme kumpikin erikseen projektipäällikkö Paula Varpomaa ja minä arviomme toimitusjohtajien aktiivisuutta hankkeessa, jonka mukaan jaoin yritykset kahteen luokkaan; ”Toimitusjohtaja johtaa aktiivisesti”, ja ”Toimitusjohtajan sitoutuminen heikko”. Tällä jaottelulla viitataan siis vain toimitusjohtajan aktiivisuuteen Työkaari kantaa hankkeessa, ei heidän toimintaansa yleensä. Yritykset jakaantuivat tällä tavalla käytännössä tasan, aktiivisesti johtavia toimitusjohtajia oli 13 ja seurailijoita 12.

Toimitusjohtajan aktiivisuus on tärkeää

Isossa kuvassa toimitusjohtajan aktiivisuus heijastui lähes kaikkeen, siis johtamisen toimintatapoihin, esimiesten aktiivisuuteen, henkilöstötuottavuuteen ja yrityksen kannattavuuteen. Yhteenveto muutoksista on kuvassa 1.

​Kuva 1. Muutokset johtamisessa, esimiesten aktiivisuudessa ja henkilöstötuottavuudessa toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.

Kuvassa 1 on siis laskettu muutoksen prosentuaalisesti eri osa-alueilla. Henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksi saatiin johtamisen auditoinnista, esimiesten aktiivisuus taas esimiestutkimusten vastauksista. Henkilöstötuottavuuden muutos analysoitiin puolestaan henkilöstökyselyn vastauksista.

Johtaminen kehittyi kaikilla yrityksillä, mikä oli hankkeen tavoite. Toimitusjohtajavetoisissa yrityksissä kehittyminen oli suurempaa strategisesti oleellisissa asioissa, kuten työhyvinvoinnin huomioon ottamisessa johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksissa, sekä raportoinnin aktiivisuudessa.

Esimiesten aktiivisuuden muutokset johtamisessa olivat kokonaisuudessaan melko pieniä. Aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä työn johtaminen aktivoitui kuitenkin selkeästi enemmän verrattuna seurailevien toimitusjohtajien yrityksiin. Työn johtaminen koostui työn sujuvuuden, asiakaspalvelun ja talouden johtamisesta.
​
Henkilöstötuottavuuden muutos oli aktiivisten toimareiden firmoissa tilastollisesti merkitsevästi suurempi kuin sitoutumiseltaan kehnojen toimitusjohtajien yrityksissä. Muutosta tarkastellaan tarkemmin kuvassa 2.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden ja sen osa-alueiden muutokset 2019-2021 toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.

Kuva 2 osoittaa, että aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä kaikki henkilöstötuottavuuden osa-alueet kehittyivät enemmän, kuin sitoutumiseltaan heikkojen toimitusjohtajien yrityksissä. Kun Henkilöstötuottavuusindeksi koostuu kertolaskuna osaamisen (ammatillinen osaaminen, uusien asioiden oppimismahdollisuus), motivaation (työmotivaatio, sitoutuminen) ja työkyvyn tuloksista, on sen muutos suurempi kuin kyseisten osa-alueiden muutokset.
​
Henkilöstötuottavuuden ohella aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä muutos esimiestyön palautteissa, työjärjestelyjen kokemisessa ja koetussa arvostuksessa olivat passiivi-toimareiden yrityksiä suurempia. Aktiivisuus siis heijastuu laajalle henkilöstön arvioinneissa.

Kannattavuuden muutos oli tärkein

Yrityksen kannattavuus käyttökatteella mitattuna on tärkeä liiketoiminnan mittari. Työkaari kantaa hankkeessa se oli yksi päämittareista ja koronapandemian takia erityisen kiinnostuksen kohteena. Koronavuosi toi suurimmalle osalle yrityksistä haasteita, toki 25 yrityksen joukossa oli myös korona-ajan voittajia.
Toimitusjohtajan ihmisjohtamisen aktiivisuudella on selkeä yhteys kannattavuuden muutokseen, kun se laskettiin vuosien 2018 ja 2020 väliltä. Kuva 3 esittää tulokset.

​Kuva 3. Kannattavuuden muutokset Työkaari kantaa hankkeen yrityksissä 2018-2020 toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.

Kuvan 3 viesti on selkeä: aktiivisesti henkilöstöä johtava toimitusjohtaja tekee hyvää tulosta! Kuvat 1 ja 2 osoittivat, että toimitusjohtajan aktiivisuus näkyy johtamisessa ja henkilöstötuottavuudessa ja näiden yhteisvaikutuksena kannattavuudessa. Kuvan 3 luvut (+2,3 %-yksikköä ja -1,6 %-yksikköä) tarkoittavat hankkeen yritysten keskiliikevaihdolla 800 000 euron eroa käyttökatteessa! Se on iso summa.

Toimitusjohtaja on joukkojen innostaja, yhteistyön moottori

Minä teen analyyseja keräämieni numeroiden kautta, ja tulokset ovat selkeät – aktiivinen toimitusjohtaja aktivoi kaikkea. Viestit hankkeen yrityksistä täydentävät analyysien tuloksia. Aktiivisesti johdetuissa yrityksissä on kehitetty organisaatiota, kehitetty, jopa vaihdettu esimiehiä ja ehkä tärkeimpänä luotu avoimen keskustelun meininki johdon ja henkilöstön välille.
​
Avoimen keskustelun kehittymisestä on kuultu monia esimerkkejä yrityksistä. Monet ovat kehittäneet uusia palaverikäytäntöjä, monet aktivoineet kehitysideoiden keruuta. Luottamuksesta ja arvostuksen tunteesta avoimuus lähtee, ja näiden taustalla on ihmisiä arvostava johtaminen.

Liittojohtajien panelistit, vasemmalta Jorma Malinen, Minna Helle, Riku Aalto ja Teemu Hankamäki. Juontajana Paula Varpomaa.

​Eilen 27.5.2021 oli Teknologiateollisuuden  yhdessä Teollisuusliiton , Ammattiliitto Pro:n  ja Ylemmät toimihenkilöiden YTN:n kanssa vetämän Työkaari kantaa hankkeen loppuseminaari. Livestriimillä mentiin, tosin esiintyjien ydinporukka pääsi samaan paikkaan.

Oli upeaa tavata paitsi tietysti hankkeen projektipäällikkö Paula Varpomaa , myös Teknologiateollisuuden työmarkkinajohtaja Minna Helle, Teollisuusliiton puheenjohtaja Riku Aalto, PRO:n puheenjohtaja Jorma Malinen ja YTH:n puheenjohtaja Teemu Hankamäki.

Työkaari kantaa hankkeen kokonaisuus

Työkaari kantaa hankkeessa oli loppuun asti mukana 25 teollisuuden pk-yritystä. Yritysten tilannetta kartoitettiin 2019 ja 2021 kolmen analyysin kautta:

1. henkilöstökyselyllä kartoitettiin ihmisten henkilöstötuottavuutta, esimiestoiminnan kokemusta ja paljon muita asioita;
2. johtajuustutkimuksessa kartoitettiin esimiesten johtamisen aktiivisuus ja
3. johtamisen auditoinnissa selvitettiin yritystason päätökset ja toimintamallit henkilöstötuottavuuden johtamisessa.

Lisäksi hankkeessa tuettiin yritysten johtoa ja henkilöstön edustajia lukuisilla koulutuksilla, jotka toteutettiin pääosin Teamsin kautta tai webinaareina. Toki lähikoulutuksiakin pidettiin ennen korona-aikaa ja joitakin myös sen aikana. Teemoitetut koulutukset ja yritysten yhteiset työpajat antoivat paljon tietoa ja kokemusta hankkeeseen osallistuneille.

Puheenjohtajien paneeli yksimielinen – kehitystyö on välttämätöntä

Loppuseminaari päättyi Paula Varpomaan vetämään puheenjohtajien paneeliin, jossa kartoitettiin hanketta ja työelämää laajemminkin monesta näkökulmasta. Oma johtaminen, korona-aika ja omien kollegoiden tukeminen käytiin läpi – korona-aika on haastanut myös liittopuheenjohtajien arkea.

Parasta kuultavaa oli kuitenkin yksimielinen näkemys siitä, että työelämän kehittäminen jatkuu yhteistyössä. Työkaari kantaa hankkeen tulokset olivat hyviä niin johtamisen, henkilöstön kehittymisen kuin kannattavuudenkin näkökulmista. Suomalainen elinkeinoelämä kaipaa jatkuvaa kehittämistä; kilpailu maailmalla kiihtyy ja korona ei jääne viimeiseksi työelämää ravistelleeksi kriisiksi. Jatkuvaa kehittämistä - yhteisvoimin - tarvitaan!

Hankkeen päätulos oli henkilöstötuottavuuden voima kannattavuudelle!

Työkaari kantaa hankkeesta valmistuu raportti kesäkuun ½-välissä ja siinä on paljon kerrottavaa, tulen bloggaamaan vielä monta kertaa. Mutta jos joku päätulos pitää nostaa esiin, on se henkilöstötuottavuuden muutoksen yhteys kannattavuuden muutokseen. Ja siinä nähtiin pelkistetysti kolme suuntaa: molempien kehittymistä, molempien ennallaan pysymistä ja molempien heikkenemistä.
​
Tutkimusmenetelmällisesti analyysi eteni seuraavasti: henkilöstökyselyn vastausten pohjalta laskettiin kullekin yritykselle henkilöstötuottavuusindeksi alussa 2019 keväällä ja seurannassa 2021 keväällä. Näistä laskettiin sitten prosentuaalinen muutos. Kannattavuudessa laskettiin muutos vuosien 2018 ja 2020 tilinpäätöksistä saatujen käyttökateprosenttien välillä, muutos laskettiin %-yksikköinä. Ja sitten nämä kaksi muutosluku yhdistettiin, siitä kuva alla.

​Kuva 1. Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen henkilöstötuottavuuden muutoksen yhteys kannattavuuden muutokseen 2019-2021.

Kuvan 1. muutos on tilastollisesti merkitsevä ja osoittaa kuvaan piirtyneen viivan kautta henkilöstötuottavuuden tuoman kannattavuuden kasvupotentiaalin asettuvan neljän %-yksikön tasolla kahdessa vuodessa. Näin ainakin siis tässä yritysryhmässä, jossa muuten käyttökatteen keskiarvo oli vuonna 2019 7 %:n luokkaa, siis liikevaihdosta prosentteina laskettuna. Huima potentiaali, jonka monet yritykset saavuttivat.

Kuva 1 kertoo myös sen, että suurin osa hankkeen yrityksistä pärjäsi koronavuonna 2020 hyvin, vain kahdeksalla yrityksellä käyttökate laski vuoteen 2018 verrattuna. Koronavuodesta selviäminen edellytti suurella osalla yrityksistä sopeuttamistoimia, henkilöstön lomautuksia oli 17 yrityksessä vuoden 2020 aikana.

Henkilöstötuottavuuden ja kannattavuuden muutoksia käsiteltiin jokaisen yrityksen palautetilaisuudessa tarkemmin. Minä esittelin tuloksen ja kysyin tulkintoja, joissa toistuivat jo mainitut sopeutukset varsin usein. Monet yritykset olivat myös korona-ajan hyötyjiä, heillä liikevaihto ja sen myötä kannattavuus oli kasvanut.

Myös robotisaation lisääntyminen selitti osaltaan kannattavuuskasvua muutamissa yrityksissä. Yleinen toimitusjohtajien kommentti oli kuitenkin se, että henkilöstön merkitys kannattavuudelle on tärkeä ja henkilöstötuottavuuden muutoksella oli iso merkitys.

Henkilöstötuottavuuden kasvun taustalla kehittynyt johtaminen

Henkilöstötuottavuuden kasvun - tai oikeammin muutoksen - taustalla oli selkeästi muutokset johtamisen aktiivisuudessa. Toimitusjohtajan aktiivisuudella oli kokonaisuudessaan iso merkitys sekä esimiestyön aktiivisuuteen että henkilöstötuottavuuteen. Esimiestyössä oman esimiehen tuki aktivoi ihmisten johtamista, joka taas kehitti henkilöstötuottavuutta.

Tuloksissa oli tosiaan nähtävissä selkeä ketjutus toimitusjohtajanaktiivisuudesta esimiesten aktiivisuuteen ja sen kautta henkilöstötuttavuuteen. palaan näihin tuloksiin tarkemmin seuraavissa bloggauksissani.

Yritysten tarinat konkretisoivat hankkeen tuloksia

Mitä tämä käytännössä oli, siitä kuultiin esimerkkejä kolmessa yritysesityksessä. Satu Marjo  kertoi Junttan Oy:n, Outi Pikkusilta Jotex Works Oy:n ja Jani Hiljanen Tukimet Oy:n kehittämistyöstä hankkeen aikana.

Johtamisen näkökulmasta oli tehty muutoksia organisaatioon, lisätty ja kehitetty esimiestoimintaa, aktivoitu jatkuvaa parantamista ja eritoten aktivoitu avointa keskustelua henkilöstön ja johdon välillä.
​
Yrityksissä oli siis yhteistyö kehittynyt ja työn kehittämiseen oli saatu mukaan kaikki! Näin voisi Marjon, Pikkusillan ja Hiljasen esityksiä tulkita. Kun jokainen on oman työnsä kehittäjä, saadaan aikaan ihmeitä!

Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 -tutkimus on valmis ja raportti on asiasta kiinnostuneiden luettavana. Viikko sitten tapahtuneen julkistuksen jälkeen sosiaalinen media on käynyt ”kuumana” – aihe kiinnostaa. Hienoa, että voimme tutkijatiimillä tuottaa faktaa keskustelun pohjaksi. Tiimissä ovat lisäkseni Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tutkimuksen taloudellinen tukija oli Työsuojelurahasto – siitä rahastolle iso kiitos.

Suositukset ovat ohjeita yrityksille – yritysjohdon henkilöstöarvot ovat ensimmäinen askel

Tutkimuksen tulosten pohjalta teimme suosituksia itseohjautuvuuden edistämiseksi. Suositukset etenevät raportissa johtamisen hierarkian mukaan ja niinpä ensimmäisenä on suositukset yritysjohdolle. Seuraavassa olen kopioinut raporttimme suositukset (kursiivilla) ja kommentoin niitä.

Johdon henkilöstöarvot

Tutkimuksemme tulokset osoittavat, että itseohjautuvuuden johtaminen on osa hyvää henkilöstötuottavuuden johtamista. Lisäksi havaitsimme, että strategisista linjauksista johdon henkilöstöarvot vaikuttavat merkittävästi itseohjautuvuuden johtamisen osa-alueiden tasoon. Johdon henkilöstöä kunnioittavilla arvoilla on ratkaiseva merkitys. Tutkimuksessa kysyimme, onko johtaminen johtajakeskeistä vai henkilöstöä osallistavaa, sekä johdetaanko työtä vai ihmisiä.

Johdon henkilöstöarvot muodostuvat kahden kysymyksen vastausten perusteella kuvan 1 mukaan. Täysin henkilöstökeskeisiä yrityksiä oli tutkimusaineiston 252 yrityksestä 8 %, täysin johtajavetoisia taas 16 %.

​Kuva 1. Johdon henkilöstöarvojen tasoluokkien jakauma.

Itseohjautuvuudessa on pohjimmiltaan kyse ihmisten arvostamisesta, luottamuksesta ja ihmisille vastuun ja vallan antamisesta. Henkilöstön vastuun lisääminen ja samalla ihmisten voimaannuttaminen on selkeä vastakohta perinteiselle johtajakeskeiselle, joskus jopa käskyttävälle johtamiselle.

​Olennaista on kyky vahvistaa henkilöstön arvostetuksi tulemisen kokemusta ja luottamusta heidän arvostelukykyynsä. On myös varmistettava henkilöstön kyvykkyyden kokemus ja minäpystyvyyden tunne. Henkilöstön on koettava, että heillä on myös voimavaroja ja edellytyksiä muuttuneisiin vaatimuksiin vastaamiseen.

Luottamus, vastuun antaminen ja vastuun ottaminen näkyy johdon henkilöstöarvojen yhteydessä henkilöstön päätöksenteon vastuiden tasoihin. Kaava on selkeä: vahva luottamus ihmisiin è vahva vastuun ottaminen. Tutkimusaineostossa tämä näkyi selkeästi kuvan 2 kautta.

​Kuva 2. Johdon henkilöstöarvojen tason yhteys henkilöstön päätöksenteon vastuisiin.

Kuvan 2 tulos on tosiaan selkeä, kun henkilöstöä ei arvosteta, ei heille myöskään anneta vastuuta – johdon henkilöstöarvojen suhteen alimman tason yrityksistä vain 8 %:ssa henkilöstön päätöksenteon vastuu on tasolla ”yli keskitason”. Vastaavasti ylimmän tason yrityksistä 29 % kuului tuohon ”yli keskitason” luokkaan ja 57 % ”ylimpään” luokkaan henkilöstön päätöksenteon vastuissa.

Itseohjautuvuus on koko johdon, jopa hallituksen asia

Itseohjautuvuuteen siirtymistä, tai sen laajentamista pohdittaessa kannattaa johtoryhmän reflektoida omia näkemyksiään henkilöstön arvostamisesta. Miltä vastuun antaminen ihmisille tuntuu? Miten henkilöstöasioiden raportointi johtoryhmässä toteutuu liiketoiminnan rinnalla?

Itseohjautuvuus perustuu avoimeen kanssakäymiseen, joten se on myös vahvasti kulttuurillinen kysymys. Toimitusjohtaja ei voi yksin päättää itseohjautuvuuteen siirtymisestä, vaan muutokselle tarvitaan myös vahva omistajatahojen siunaus. Toimivalla johdolla on oltava muuttuneessakin tilanteessa keinoja, joilla raportoidaan hallitukselle yrityksen tilanteesta.

Johtoryhmän ohella koko esimieskunta on tärkeässä roolissa itseohjautuvuuden perustusten valamisessa. Tällöin voidaan kartoittaa johdon ja esimiesten henkilöstöarvot esimieskyselyllä tai osana kehityskeskustelua. Henkilöstöarvot on hyvä tietää, koska niillä on ratkaiseva merkitys itseohjautuvuuden johtamisen menestyksekkäälle toteuttamiselle.

Kuvien 1 ja 2 kautta tehdyt suositukset pohjautuivat tiukasti tutkimuksemme tuloksiin. Muut osat johdon henkilöstöarvojen (tai johdon) suosituksista pohjautuvat tutkimuksen asiantuntijaryhmän näkemyksiin. Hallituksen rooli nousi vahvasti esiin toimitusjohtajien ryhmässä, heillä on asiassa paras kokemus. Koko johdon ja esimieskunnan roolia pohdittiin kaikissa asiantuntijaryhmissä, siis toimitusjohtajien, professoreiden ja alan kehittäjien ryhmissä.

Perustana liiketoiminta

Itseohjautuvuuteen hakeutumisen perustan tulee olla selkeästi liiketoiminnallinen; se tukee yrityksen strategiaa tuomalla parempaa asiakaspalvelua, työn laatua ja kannattavuutta. Tietysti itseohjautuvuus tuo myös parempaa henkilöstökokemusta, joka sinänsä on tärkeää, mutta liiketoiminnalliset perustelut kannattelevat asiaa kehitysvaiheessa paremmin.

On myös hyvä hahmottaa, että työn dynamiikalla on paljon vaikutusta itseohjautuvuuden toteutumiseen. Itsenäinen ja asiantuntijatyö nostaa osallistumista, työntekijäammateissa johtaja ohjaa enemmän. Liiketoiminnallisiin perusteisiin voidaan liittää myös rekrytointi - hyvän maineen omaava firma pärjää paremmin kilpailtujen toimialojen rekrytointimarkkinoilla.

Johdon suositusten viimeinen osa korostaa itseohjautuvuuden merkitystä liiketoiminnalle – se ei ole itseisarvo sinänsä. Työn luonteen merkitys näkyi selkeästi tutkimuksemme tuloksissa, kun vertasimme toimihenkilö- ja työntekijävaltaisia yrityksiä toisiinsa. ”Duunariyrityksistä” 42 % kuului johdon henkilöstöarvoissa kahteen ylimpään tasoluokkaan, kun luku toimihenkilövaltaisissa yrityksissä oli 57 %. Ero oli tilastollisesti merkitsevä tasolla p<0,03.

Suositusten viimeinen lause – itseohjautuvuuden merkitys rekrytointimarkkinoilla on muuten erittäin tärkeä huomio. Itseohjautuvuus koetaan nykyään tärkeäksi tietyissä ammateissa, ja oletan että sen merkitys tulevaisuudessa kasvaa.

Tutkimuksen raportti (ja kalvot) löytyvät tästä LINKISTÄ

Lähes vuoden kestänyt urakka Itseohjautuvuuden johtamisen tutkimuksessa on nyt maalissa! Työsuojelurahaston tukema hanke konkretisoitui: raportti tuli painosta ja tiedotustilaisuus pidettiin eilen 10.3.2021.

On siis aika kirjata tutkimuksen tärkeimmät tulokset. Etenen tässä tutkimusteemojen / kysymysten kautta. Tiedotustilaisuuden keskustelu on vielä hyvässä muistissa – kiitos kaikille mukana olleille. Olo on onnellinen ja huojentunut!

On aika kiitosten!

Tutkimusraportin ulostulo on luonteva heti kiitoksille. Suurin kiitos menee tietysti mahtavalle tutkijatiimille, jossa ovat minun lisäksi olleen Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Olemme tiukasti yhteen hitsautunut jengi! Taloudellisesta tuesta iso kiitos Työsuojelurahastolle, ilman tutkimusapurahaa tämä olisi jäänyt tekemättä.

Kutsuimme ison joukon asiantuntijoita sparraamaan tutkimuksen suosituksia ja ilmiön terminologiaa. Täytyy sanoa, että ilman tätä porukkaa tuotos olisi ollut paljon kevyempi, kuin mitä se nyt on. Asiantuntijoita olivat professorit Pia Heilmann, Pauli Juuti, Liisa Mäkelä, Göte Nyman ja Janne Tienari, sekä alan kehittäjät Jukka Ala-Mutka, Jalmari Eklund, Karoliina Jarenko, Reijo Kangas, Kati Toikka, sekä Markus Westerlund. Yritysjohtoa edustivat toimitusjohtajat Stefan Björkman Konstsamfundet, Jukka Holm Visma Enterprise Oy, Kai Kaasalainen Tamro Oyj, Raija Tapio Aava Lääkärikeskus Oy, sekä Jan Wasastjerna NAPA Oy.

Itseohjautuvuuden ja sen johtamisen yleisyys

Tutkimuksemme ensimmäinen kysymys oli ilmiön yleisyys ja siihen voidaan antaa vastaus kuvan 1 kautta.

​Kuva 1. Henkilöstön päätöksenteon vastuiden tasojen jakauma 252 yrityksessä.

Määritelmämme mukaan itseohjautuvuus on henkilöstön vastuuta ja valtaa työhön liittyvissä päätöksissä tavoitteista, työn toteuttamisesta ja tuloksellisuudesta. Henkilöstön vastuiden suhteen kuvan viesti on selkeä; aika alkuvaiheessa ollaan itseohjautuvuudessa. Asiaa voidaan ajatella myös luottamuksena henkilöstöä kohtaan. Vain 5 % yrityksistä oli kattavasti itseohjautuva ja 14 % melko itseohjautuva. Toisessa päässä 33 % oli täysin johtajavetoisia.
​
Tästä tuloksesta keskusteltiin tiedotustilaisuudessa vilkkaasti ja tulkintamme oli tosiaan, että alkuvaiheessa ollaan. Toisaalta täytyy muistaa, että itseohjautuvuudelle on oma aikansa, siihen ei voi organisaatio hypätä ilman hyvää valmistelua.

Toisaalta tuloksemme osoittivat selkeästi, että johdon henkilöstöarvot ovat vahvasti henkilöstön päätöksenteon vastuiden taustalla. Jos johdon painotus on ihmisten johtamisessa ja henkilöstön osallistamisessa, annetaan henkilöstölle iso vastuu. Jos taas painotus on asioiden johtamisessa ja johtajavetoisuudessa, annetaan henkilöstölle pieni vastuu. Kaikki lähtee siis kulmahuoneesta – toki henkilöstö voi olla aloitteellinen itseohjautuvuuden ideoinnissa ja esiin nostamisessa. Tutkimuksemme mukaan kestävä ratkaisu löytyy kuitenkin johdon henkilöstöarvojen kautta.

Itseohjautuvuus vaatii hyvää johtamista ja henkilöstötuottavuutta

Pohdiskelimme tutkimuksen alussa – ihan tutkimuskysymystä myöden – itseohjautuvuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteyttä sekä johtamisen että henkilöstön kyvykkyyden suhteen. Tulokset tässä olivat selkeät

• itseohjautuvuuden johtaminen vaatii taustalla / rinnalle hyvän henkilöstötuottavuuden johtamisen
• itseohjautuvuus henkilöstötasolla edellyttää osaavaa, motivoitunutta ja työkykyistä henkilöstöä – siis hyvää henkilöstötuottavuutta

Tulokset tarkoittavat kääntäen sitä, että huonosti johdetussa yrityksessä itseohjautuvuuden pohja jää heikoksi ja vastaavasti heikon motivaation ja osaamisen yrityksissä itseohjautuvuudelle ei ole edellytyksiä.

Hyvä kannattavuus rohkaisee yrityksiä itseohjautuvuuteen

Itseohjautuvuuden ja kannattavuuden yhteys oli mielenkiintoinen tutkimuskysymys ja vastaus siihen oli selkeä: hyvä kannattavuus rohkaisee yrityksiä itseohjautuvuuteen. Tämä nähdään hyvin oheisesta kuvasta, johon professori Guy Ahonen piirsi viivan asian selkeyttämiseksi.

​Kuva 2. Itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistason yhteys yritysten kannattavuuteen vuosina 2016–2019.

Kuvasta nähdään, että tutkimusajankohtaa edeltävänä vuotena 2018 itseohjautuvuuden johtamisen tasoluokissa kannattavuus vaihteli jopa 6 %-yksikköä käyttökateprosentissa. Itseohjautuvuutta parhaiten johtavilla yrityksillä kannattavuus oli edellisenä vuotena hyvä. Vastaavasti itseohjautuvuutta heikoiten johtavilla yrityksillä kannattavuus oli edellisenä vuotena huono. Näiden ryhmien 6 %-yksikön ero oli huikea, kun käyttökateprosentin keskiarvo oli 7,7 %.

Itseohjautuvuuden käsitteistö

Itseohjautuvuuden käsitteistö on herättänyt paljon keskustelua sosiaalisessa mediassa tämän tutkimushankkeen aikana. Itseohjautuvuuden rinnalle tai sijaan on nostettu mm. yhteisö-, tiimi- ja parviohjautuvuuden termit. Tutkimuskyselyssä kartoitimme henkilöstön päätöksenteon vastuita kysymällä, miten ”henkilöstö” tai ”työntekijät” olivat vastuussa eri asioista. Keskusteluissa tuli esiin myös mm. jaetun johtajuuden ja ketterän kehittämisen teemat.
​
Asiantuntijaprosessi selkeytti asian hyvin loogiseksi kokonaisuudeksi. Kyse ei ole vain itseohjautuvuudesta, vaan asiakkaita, strategiasta ja johtamisesta sen rinnalla. Mahtavan sparraksen avulla piirtelin kokonaisuuden seuraavasti.

​Kuva 3. Itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuus.

Nyt lukemaan ja kommentoimaan

Tutkimuksen raportti ja myös kalvot ovat nyt ladattavissa kotisivuillani. Tulosten lisäksi kannattaa lukea taustakirjallisuutta, asiantuntijatapaamisten tiivistelmät, sekä suositukset. Niihin panostimme paljon – haluamme tukea organisaatioita itseohjautuvuuden tiellä.

​Raportti ja sen kuvat kalvosarjana löytyy tämän LINKIN takaa!

Olemme tehneet Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 -tutkimusta nyt kohta vuoden ajan. Tulessa on ollut sama tutkijaporukka, jolla olemme tehneet töitä yhdessä jo vuodesta 2009 alkaen, nimittäin Ossi Aura , Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Nyt olemme saaneet tukea loistavalta asiantuntijajoukolta, alan professoreilta ja kehittäjiltä sekä toimitusjohtajilta.

Asiantuntijoita olivat professorit Pia Heilmann, Pauli Juuti, Liisa Mäkelä, Göte Nyman ja Janne Tienari, sekä alan kehittäjät Jukka Ala-Mutka, Jalmari Eklund, Karoliina Jarenko, Reijo Kangas, Kati Toikka sekä Markus Westerlund. Yritysjohtoa edustivat toimitusjohtajat Stefan Björkman  Konstsamfundet, Jukka Holm Visma Enterprise Oy, Kai Kaasalainen  Tamro Oyj, Raija Tapio  Aava Lääkärikeskus Oy, sekä Jan Wasastjerna  NAPA Oy. Iso kiitos kaikille – teidän avullanne saimme syvyyttä sekä kokonaisuuden mallinnukseen että tutkimuksemme suosituksiin.

Mitä kaikkea itseohjautuvuus on?

Olen blogannut ja somessa keskustellut itseohjautuvuudesta keväästä 2020 alkaen ja ihaillut eri ihmisten kiivasta omien näkemysten puolustamista. Omista lähtökohdista on hyvä pitää kiinni, se on selvä. Mutta joskus oma näkökulma on kapea, joskus ihan taktisestikin.

Itseohjautuvuus -termi on saanut rinnalleen perustellusti sanoja tiimiohjautuvuus, yhteisöohjautuvuus ja parviohjautuvuus kuvaamaan sitä, miten monta ihmistä ja millä kokoonpanolla on kulloinkin ohjautumassa itsenäisesti – siis perinteisen johtajavetoisen toimintatavan sijasta.

Toinen näkökulma keskustelussa on ollut organisaation kuvailuun liittyvät termit, kuten jaettu johtajuus, hajautettu päätöksenteko ja ketterä organisaatio. Näidenkin termien puolustajat ovat olleet näkemyksineen täysin oikeassa!

Kolmas valtavirta keskustelussa ovat olleet asiakkaat – heitä vartenhan organisaatiot toimivat, joko johtajavaltaisesti tai itseohjautuvasti.

Eikä tässä vielä kaikki, eritoten tutkimuksemme sparrausryhmän toimitusjohtajat korostivat itseohjautuvuutta osana yrityksen strategista ja operatiivista johtamista. Yrityksen strategiaahan itseohjautuvuudella tuetaan, se on yksi johtamisen väline monen muiden joukossa.

Niin – itseohjautuvuuden johtaminen on kaikkea tuota!

Tutkimuksemme asiantuntijaryhmän yhteiskokous 17.2.2021 selkeytti asian minulle – itsestään selvää on se, että itseohjautuvuuden johtaminen on kaikkea tuota! Tein asiantuntijaryhmälle äänestyksen termeistä ja äänestyksen tulosten keskustelu kirkasti asian. Kokonaisuuteen sisältyy neljä osa-aluetta, joista kiivaimmin keskusteltu ”itseohjautuvuus” (tiimi-, parvi-, yhteisöohjautuvuus) on yksi osa. Kuvassa 1. on piirretty itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuus.

​Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen viitekehys yritysten liiketoiminnassa.

Mainitsemani 17.2.2021 asiantuntijaryhmän yhteiskokouksen pohjalta syntyi oheinen kokonaisuus. Mallintaminen voidaan ajatella rakentuvat seuraavasti:

• ASIAKKAAT – UUDISTUMINEN; asiakkaiden palvelun jatkuvasta kehittämisestähän tässä on kyse – hyvää nykyistä palvelua / tuotantoa ja tulevien, usein piilevien asiakastarpeiden havaitsemista ja näiden kautta yrityksen liiketoiminnan aktiivista uudistumista
• STRATEGIA; strategisten tavoitteiden toteuttaminen on liiketoiminnan ydin. Itseohjautuvuuden kannalta johdon henkilöstöarvot ovat go – no go -asia; jos johto arvostaa ihmisiä, antaa se heille vastuuta ja valtaa ja itseohjautuvuus voi toteutua.
• JOHTAMISESSA yhdistyvät selkeät johdon päätökset ja organisaation jaettu johtajuus. Liiketoiminnan tavoitteet, toiminnan pelikenttä, eri toimintojen yhteispeli, mahdollistava lähijohtaminen. Itseohjautuvuudessa tarvitaan paljon johtamista!
• TYÖN TEKEMINEN ITSEOHJAUTUVASTI on kokonaisuuden neljäs osa – ei ensimmäinen. Ihmisten omat päätökset tavoitteista, työn tekemisestä ja tuloksista ovat itseohjautuvuuden kovaa ydintä, jotka voidaan tilannekohtaisesti tehdä yksin tai muiden ihmisten kanssa. Ihmisten tukeminen lähijohtajien, ehkä valmentajien kautta mahdollistaa terveen itseohjautuvuuden.

ONKO MALLI KOHDALLAAN?

Ison työn ja isojen oivallusten kautta itseohjautuvuuden johtamisen malli näyttää nyt tuolta. Mutta onko se kohdallaan – mitä puuttuu ja mitä siinä on turhaa? Puutteita on varmaan paljon, jokaiseen neljään osa-alueeseen voitaisiin kirjoittaa lukemattomia yksityiskohtia, se on selvä. 

Yrityksen uudistumiseen liittyy vahvasti oppivan organisaation ideat ja oppimaan oppimisen kyvykkyys. Strategian elementtejä voitaisiin lisätä monia, nyt mallissa on oleellisimmat tämän ilmiön kannalta. Johtamiseen liittyen voitaisiin puhua hajautetusta päätöksenteosta ja työn tekemisen yhteydessä tilannekohtaisesti tiimi- tai yhteisöohjautuvuudesta.

​Tutkimuksen raportti menee painoon kohta

Tutkimus on siinä mielessä loppukirivaiheessa, että raportti menee painoon vielä tällä viikolla – tietenkin perjantaina! Joten vielä voit esittää näkemyksesi – tähän blogiin voit kommentoida. Lisäksi keskustelen asiasta somessa, pääosin Linkedinnissä. Tule mukaan keskusteluun, postaus löytyy tästä: LINKKI LINKEDINNIIN

Itseohjautuvuus on yksi ratkaisu työelämän muutoksessa. Ihmisten vapaus päättää oman työnsä tekemisestä on itseohjautuvuutta parhaimmillaan. Vapauden rinnalla on kuitenkin vastuu – kutsun ilmiötä PÄÄTÖKSENTEON VASTUUKSI.

Itseohjautuvuuden johtamisen tutkimus meneillään

Itseohjautuvuus ei ole muusta yrityksen toiminnasta irrallinen asia, vaan se liittyy vahvasti yrityksen johtamiseen. Tähän olen paneutunut keväällä 2020 kerätyn tutkimusaineiston kautta. Teemme tutkimusta kokeneella tiimillä, johon kuuluvat allekirjoittaneen  ohella professorit Guy Ahonen  ja Juhani Ilmarinen , sekä KTT Tomi Hussi.

Itseohjautuvuuden johtamisen kolme osa-aluetta

Itseohjautuvuuden johtaminen muodostuu kolmesta osa-alueesta seuraavasti:

Johdon arvopainotukset muodostuu kysymysparista, jossa toisessa kartoitettiin johtajakeskeisyyttä vs. ihmisten osallistamista ja toisessa asioiden / työn johtamista vs. ihmisten johtamista. Mitä vahvemmin yrityksissä painottuvat ihmisten osallistaminen ja ihmisten johtaminen, sitä vahvempi on itseohjautuvuuden strateginen perusta

Esimiesten kannustavuus kartoitettiin selkeillä kysymyksillä esimiesten kannustavuudesta oma-aloitteisuuteen ja ongelmanratkaisuun, sekä ihmisten aktiiviseen kuunteluun.

Kolmas itseohjautuvuuden johtamisen osa-alue, päätöksenteon vastuut on itse- tai yhteisöohjautuvuuden ytimessä. Kuka päättää tavoitteista ja työnjaosta, kuka on vastuussa tuloksellisuudesta – johto vai henkilöstö?

Miten itseohjautuvuuden johtaminen toteutuu eri toimialoilla?

Itseohjautuvuutta ajatellaan usein asiantuntijaorganisaatioiden jutuksi, joten mielenkiintoista oli analysoida itseohjautuvuuden johtamisen erot eri toimialoilla. Toimialoja tutkimuksessa oli viisi (teollisuus, rakentaminen, kauppa, kuljetus, liike-elämän palvelut), joista tähän analyysiin jaottelin liike-elämän palvelut ohjelmistotaloihin ja muihin palveluihin.
Esitän tärkeimmät tulokset kuvan 1 kautta.

​Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen johdon arvopainotuksen (vasen) ja päätöksenteon vastuun (oikea) tasojen jakaumat eri toimialoilla.

Kuvan 1 vasen osa kertoo sen, että ihmisiä korostavia arvopainotuksia nähdään toimialoilla varsin vähän. Tätä kuvaa ylimmän, vihreän tason pienet prosenttiluvut. Ihmisten painotuksen suuntaan on sitten isompi osa yrityksistä, 32-49 % eri toimialoilla.

Eri toimialoista eniten ihmisiä arvostetaan (siis johtajan ja asioiden sijasta) kuljetuksen ja liike-elämän palveluissa ja niiden sisällä ohjelmistoalalla. Rakentamisessa ja teollisuudessa, perinteisillä duunarialoilla ihmisfokus on vähäisempää. Kuljetuksen hyvä asema oli minulle yllätys, mutta tarkemman pohdinnan jälkeen luonteva. Tavara- ja linja-autoliikenteessä kuskit tekevät vastuunalaista työtä yksin, joten heitä myös arvostetaan paljon.

Päätöksenteko vastuu on itseohjautuvuuden ydin

Itseohjautuvuutta lähestytään usein psykologisen turvallisuuden, jopa hyvän fiiliksen kautta. On mukavaa tehdä työtä itseohjautuvasti. Johtamisen ja yrityksen liiketoiminnallisten tavoitteiden näkökulmasta itseohjautuvuus henkilöstötasolla on kuitenkin vastuullista päätöksentekoa. Päätöksiä tavoitteista, työn tekemisestä ja vastuuta tuloksista.

Kuvan 1 oikea puoli kertoo tulokset päätöksenteon vastuiden jakaumat eri toimialoilla. Tässä tarkastelussa ohjelmointiala on selkeä ykkönen, lähes puolessa alan yrityksistä päätösvalta on ihmisillä. Muista toimialoista tähän vihreään tasoon pääsi muissa liike-elämän palveluissa 22 %, rakentamisessa 19 % ja teollisuudessa 17 % yrityksistä. Voidaan siis sanoa, että perinteisillä duunarialoilla lähes viidesosa yrityksistä toimii itseohjautuvasti henkilöstön näkökulmasta.

Itseohjautuvuus on osa henkilöstötuottavuuden johtamista

Itseohjautuvuuden johtamista arvioitaessa tulee muistaa, että se on osa henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden johtamista. Tutkimuksemme osoittaa, että henkilöstötuottavuuden hyvä johtaminen korreloi itseohjautuvuuden johtamisen kanssa. Erityisen suuri korrelaatio on johdon päätösten, esimiestoiminnan linjausten, osaamisen johtamisen ja ikäjohtamisen kanssa.

Tulokset ovat korrelaatioita, mutta omassa tulkinnassani olen kallistunut siihen, että hyvän johtamisen rakentaminen on perusta itseohjautuvuuden johtamiselle. Kun henkilöstön kehittämisen tavoitteet ja vastuut on päätetty, on luontevaa jossain vaiheessa siirtyä itseohjautuvuuteen.

Sanon tuon vielä toisinkin päin: jos johtaminen on heikolla tasolla, ei itseohjautuvuuskaan onnistu. Tarvitaan tavoitteet kaikille, vastuut tekemisissä, sekä selkeä johtamisen rakenne. Ja lisäksi hyvin motivoituneen ja osaavan henkilöstön kanssa itseohjautuvuus sujuu paremmin.

​Blogiteksti on julkaistu ensimmäisen kerran Bonfiren sivuilla 6.10.2020.

Itseohjautuvuudesta puhutaan juuri tällä hetkellä todella paljon. Toisaalta koronan aiheuttama etätyö edellyttää itseohjautuvuutta, mutta toisaalta asia on ollut pinnalla jo paljon ennen pandemiaa. Viimeisen viikon aikana kiinnostus on ollut erityisen suurta, kiitos lähinnä ITLA:n ja Varman webinaarin. Pääsimme kuulemaan Buurtzorgin perustajan ja toimitusjohtajan, Jos de Blokin kokemuksia ja toki kotimaisiakin esityksiä.

de Blokin esitys kuvasi itseohjautuvuuden johtamisen ytimen: kun johto asettaa aina ihmiset ensin, kasvaa itseohjautuvuus terveellä tavalla. Buurtzorgissa tuo todistettiin, tiukahkon alun jälkeen. Ihmisten ja tiimien työ on vaativaa, mutta liiketoimintaympäristöltään työntekijätasolla varsin selkeää. Itse koen nämä kaksi asiaa tärkeiksi huomioon otettaviksi, jos itseohjautuvuutta halutaan edistää kevyen pohdinnan, jopa kopioinnin keinoin.

Johtamisen kautta itseohjautuvuuteen

de Blokin esitys antoi monia syötteitä ajatusmyllyyni. ja kun olen parhaillaan analysoimassa Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta, pystyin nuo syötteet myös tutkimaan. Huippucaset ovat huippucaseja, mutta mielenkiintoista on analysoida miten asiat ovat satunnaisotannalla valituissa, ihan tavallisissa suomalaisissa yrityksissä.

Olen tutkimuksen tuloksista jo blogannut moneen kertaan Auran Faktat -blogissa, ja todennut että johdon linjaukset (johtaja vai ihmiset; työn vai ihmisten johtaminen) luovat itseohjautuvuuden johtamisen strategisen pohjan. Samoin olen blogannut esimiesten kannustavuuden tärkeydestä itseohjautuvuuden ytimen, henkilöstön vastuullisen päätöksenteon suhteen.

Kun johdon linjaukset luovat oikean johtamisilmapiirin ja kun esimiehet kannustavat henkilöstöä, on pohja vastuulliselle päätöksenteolle hyvä. Tämän lisäksi itseohjautuvuuteen vaikuttaa ”koko joukkueen” vire, ts. mikä on esimiesten ja henkilöstön motivaatio ja osaaminen?

Mutta kumpuaako itseohjautuvuus tavallisissa suomalaisissa yrityksissä hyvästä johtamisesta vai hyvästä porukasta?

Tuon kysymyksen selvittämiseksi tein korrelaatio- ja regressioanalyyseja, joista piirtelin kuvan 1 mukaisen mallin.

​Kuva 1. Esimiesten ja henkilöstön motivaation ja osaamisen yhteydet itseohjautuvuuden johtamiseen.

Kuvaa 1 voidaan tarkastella vaiheittain. Vasen tummansininen pyörylä kuvaa esimiesten motivaatiota ja osaamista oman porukan työhyvinvoinnin tukemisessa, jolla on tilastollisesti merkitsevä korrelaatio itseohjautuvuuden kannustamisen kanssa. Motivoitunut ja osaava esimies kannustaa paremmin – selvähän se on.

Toinen korrelaatio vasemmasta tummansinisestä pyörylästä liittyy henkilöstötuottavuuden johtamisen tasoon. Mitä paremmin kokonaisuutta johdetaan, sitä osaavampia ja motivoituneimpia esimiehet ovat. Erityisen tärkeitä johtamisen osa-alueita ovat toiminnan tavoitteet, esimiesroolin päättäminen, työhyvinvointi johdon strategiatyössä sekä osaamisen kehittäminen jatkuvan mallin avulla. Hyvä johtaminen tuo tulosta johtajuuteen – selvähän sekin on!

Kuvan 1 oikeanpuoleisen mylpyrän korrelaatiot ovat osin paljon matalammat. Henkilöstötuottavuuden korrelaatio vastuullisen päätöksenteon tasoon oli erittäin pieni, toki isossa datassa melko merkitsevä. Paljon enemmän vastuulliseen päätöksentekoon vaikutti esimiesten kannustavuus, kuten ylin korrelaatioluku (r=0,46) kertoo.

Mielenkiintoista on myös havaita, että esimiehen kannustavuus tukee (korreloi) vastuullista päätöksentekoa enemmän, kuin henkilöstötuottavuus. Johtajuus kantaa tässä suhteessa loppuun saakka - tukemaan ihmisiä itseohjautuvuudessa.

Henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaistasolla oli positiivinen korrelaatio henkilöstötuottavuuteen, tosin hieman alhaisempi (r=0,35), kuin esimiesten johtajuuteen (r=0,47). Henkilöstötuottavuuden vaihteluun vaikuttivat johtamisen tavoitteet ja suunnitelma, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen työn ja perheen yhteensovittamisessa sekä työn kehittäminen jatkuvan mallin avulla.

Tieteellisestä jargonista suomen kielelle!

Siinäpä oli korrelaatioita ja regressioanalyyseja kerrakseen. Ihan suomeksi tuloskooste tarkoittaa sitä, että hyvä johtaminen ja johtajuus tukevat itseohjautuvuuden johtamista selkeästi enemmän, kuin hyvät (osaavat, motivoituneet, työkykyiset) ihmiset.

Kaikki lähtee johtamisesta – henkilöstötuottavuuden johtamisen perusteista. Ja kaikki jatkuu hyvällä johtajuudella, joka mahdollistaa oikean tyyppisen esimiesten kannustamisen. Ja ikään kuin lopputuloksena on ihmisten (ja tiimien) itseohjautuvuus – vastuullinen päätöksenteko työn tavoitteista, suorittamisesta ja tuloksista.

Esimiesten tuki on luonnollisesti vastavirtainen ilmiö, jos organisaatio on, tai pyrkii toimimaan kokonaan ilman esimiehiä. Itse näen, että esimiehettömyys on tietyn askelluksen lopputulos, ei heti alussa täysillä toteutettava juttu.

Kuvan 1. tarkentelua

Minulla on tapana liittää blogiin aina 1-3 tulosgrafiikkaa ja niin teen nytkin. Varsinainen pihvihän tuli jo kerrottua edellisessä kappaleessa, sen takia julkaisin sen isolla fontilla.

​Kuva 2. Esimiesten motivaation ja osaamisen yhteys esimiesten kannustavuuteen itseohjautuvuuden johtamisessa.
​
Kuva 2 selventää kuvan 1 ”vasenta laitaa”. Yrityksistä, joissa esimiesten motivaatio on erinomainen 84 %:ssa esimiesten kannustus henkilöstön itseohjautuvuuteen on hyvällä tasolla. Välttävän motivaation yrityksistä näin on vain 29 %:ssa. Vastaavasti erinomaisen osaamisen yrityksistä 80 %:ssa kannustavuus on hyvällä tasolla. Erot esimiesten motivaation ja työhyvinvointiosaamisen (leadershipin) tasojen välillä ovat huikeat – myös tilastollisesti merkitsevät.

Kuva 3. Henkilöstön motivaation ja osaamisen yhteys vastuulliseen päätöksentekoon itseohjautuvuuden johtamisessa.

Kuva 3 syventää kuvan 1 ”oikeaa laitaa”. Kun ihmisten motivaatio ja osaaminen ovat hyvällä tasolla, on edellytykset vastuulliseen päätöksentekoon hyvät. Hyvällä porukalla homma rokkaa – myös itseohjautuvasti.
​
Mutta, kuten aikaisemmin totesin – oikein isoilla kirjaimilla – on johtamisen ja johtajuuden tasolla suurempi merkitys itseohjautuvuuden tasolle, kuin henkilöstötuottavuudella on.

Olen mukana Työterveysforum 2020 tapahtumassa 6.10.2020 puhumassa sairauspoissaolojen kokonaisvaltaisesta johtamisesta. Mielenkiintoinen haaste, jonka valloittamiseksi sukelsin on vuosina 2009-2020 kerätyn yli 2700 organisaation johtamiskäytäntöihin pureutuva tutkimusaineistoon. Data antaa mahdollisuuden analysoida työterveyshuollon toiminnan muutoksen, sekä johtamisen yhteydet työterveyshuollon tasoon.

Miten yritysten arviot työterveyshuollon toiminnoista ovat muuttuneet vuodesta 2009 alkaen?

Alustukseni – ja tämänkin blogitekstini taustalla on tosiaan sitkeä tutkimustyö strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen alueella. Osana tätä kokonaisuutta olemme kartoittaneet myös työterveyshuollon toimintoja.

Tutkimuksen tekijänä olen ollut enemmän kuin onnekas, kun olen saanut tehdä sitä alan todellisten konkareiden professori Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa. Vuodesta 2014 alkaen tiimin on tuonut oman osaamisensa KTT Tomi Hussi.

Olemme kartoittaneet yhdentoista vuoden ajan kahdeksassa tutkimuksessa työterveyshuollon ennaltaehkäisevän toimintojen aktiivisuutta. Kysyimme työterveyshuollosta seuraavasti: ”Seuraavista työterveyshuollon toiminnoista haluaisimme tietää, miten usein / riittävästi työterveyshuolto niitä mielestänne tekee”.

​Kysymykset ovat kohdistuneet seuraaviin osa-alueisiin: tekee työpaikkaselvityksiä, tekee kohdennettuja terveystarkastuksia, toteuttaa osatyökykyisten työssä selviytymisen seurantaa ja kuntoutukseen ohjausta, toteuttaa terveyden edistämistä henkilötasolla tai kurssien kautta, tekee poissaolojen seuranta, sekä tukee ihmisiä työhön paluussa: vastausvaihtoehdot olivat ”ei lainkaan”, ”jossain määrin” ja ”riittävästi”.

Vastaukset on pisteytetty siten, että aktiivisuuden skaala on 0 – 100. Lisäksi aktiivisuus jaettiin neljään tasoluokkaan. Eri yrityskokoluokkien pistekeskiarvot vuosina 2009-2020 on esitetty kuvassa 1.

​Kuva 1. Työterveyshuollon ennaltaehkäisevän toiminnan auditoinnin pistekeskiarvot eri yrityskokoluokissa vuosina 2009-2020.

Kuvan 1 tulos osoittaa, että työterveyshuollon ennaltaehkäisevän työn taso nousi vuoteen 2016 asti, jonka jälkeen se tasaantui ja osin jopa heikkeni. Kuvasta nähdään myös eri kokoluokkien tasoerot, jotka seurantajakson alussa olivat isot ja tasoittuivat 11 vuoden aikana.

Vuosien 2018 ja 2020 alentunut aktiivisuus vuoteen 2016 verrattuna on mielenkiintoinen ilmiö, joka tarvitsisi oman pohdintansa. Nyt jatkan analyysia johtamisen peruspäätösten ja johdon strategiatyön merkityksestä työterveyshuollon tasoon.

Tavoitteellinen ja suunnitelmallinen johtaminen tukee työterveyshuollon toimintaa

Työterveyshuollon toiminta on mitä parhainta kumppanuutta asiakasyrityksen kanssa. Tässä kumppanuudessa asiakkaan johtamiskäytänteillä on suuri merkitys – kun ihmisiä johdetaan hyvin, toimii työterveyshuoltokin aktiivisesti.
​
Kuva 2 osoittaa henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten suuren merkityksen työterveyshuollon toiminnan tasolle.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten yhteys työterveyshuollon toiminnan tasoon.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun tavoitteet on päätetty, suunnitelma tehty ja esimiesvastuu päätetty, toimii työterveyshuolto (tai työterveyshuollon yhteistyö) aktiivisemmin. Itsestään selväähän tuo on. Ainoa ongelma tässä itsestään selvyydessä on se, että vain 30 % yrityksistä on päättänyt tavoitteet, 31 % on tehnyt suunnitelman ja 39 % on päättänyt esimiehille roolin henkilöstön kehittämisessä.

Prosenttiluvut ovat yllättävän pieniä ja vahvasti yhteydessä yrityksen kokoon. Esimerkkinä tavoitteiden päättäminen on tehty 15 %:ssa alle 50 henkilön yrityksistä, 34 %:ssa 50-249 henkilön yrityksistä ja 52  %:ssa 250-1000 henkilön yrityksistä. Kehittämishaasteita on siis kaikissa kokoluokissa.

Johdon strategiatyössä iso merkitys

Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus on merkittävästi johtamisen tasoon vaikuttava asia; kun työhyvinvointi (ihmisasiat) on tiukasti strategiatyön agendalla, johdetaan ihmisiä paremmin. Tämä näkyy myös työterveyshuollon toimintojen aktiivisuudessa.

Kuva 3. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys työterveyshuollon toimintojen tasoon, 1807 yritystä vuosina 2009-2020.

Kuva 3 kertoo sen, että ”ei lainkaan” yrityksistä vain 34 %:ssa työterveyshuollon toiminta on aktiivista, kun luku ”paljon” yrityksissä on 67 %. Johdon strategiatyön painotuksella on siis iso merkitys. Haaste ja tavoite tässä olisi saada ihmisasiat kaikkien yritysten strategiatyöhön vankasti mukaan; nyt tämä toteutuu vain 12 %:ssa yrityksistä.

Miten sairauspoissaolojen kokonaisvaltainen johtaminen rakentuu?

Seminaarialustuksessani 6.10.2020 esitän oman näkemykseni sairauspoissaolojen kokonaisvaltaisesta johtamisesta. Mallin taustalla on osin edellä esittämäni tutkimustulokset, osin laajat henkilöstötuottavuuden henkilötason aineistot. Kuvaan mallissa miten johdon, esimiesten, työterveyshuollon ja ihmisten vastuut ja roolit tulisi päättää.

Edelleen pohdin ja linjaan, miten johtamisen, osaamisen, työyhteisön ja terveyden kehittäminen liittyvät sairauspoissaolojen hallintaan. Esitän myös tuloksia, miten kokonaisvaltainen johtamismalli tuo tuloksia sekä sairauspoissaoloissa että liiketoiminnassa.

Yksi lisämauste esityksessäni on koronakriisin vaikutus johtamiseen, siitä saimme tietoa huhtikuussa 2020 keräämässämme Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksessa.

Jatketaan keskustelua 6.10.2020 – palaan asiaan sen jälkeen myös tällä blogisivullani!
​