Suomalaisen johtamisen tasosta keskustellaan paljon. Sitä vertaillaan muiden maiden johtamiseen ja sitä arvioidaan eri näkökulmista. Yksi hyvä arviointitapa on luotettava, satunnaisotannalla tehty seurantatutkimus. Sellainen on minulla työpöydälläni ja siitä kerron nyt hyviä uutisia!

Taustaa

Olemme tehneet tutkijatiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen johtamisen tutkimusta vuodesta 2009 alkaen. Alussa nimesimme ilmiötä strategiseksi hyvinvoinniksi, sittemmin kirjasimme sen henkilöstötuottavuuden johtamiseksi. Nimityksen vaihtuessa oleellista on se, että olemme käyttäneet samoja kysymyksiä 11 vuoden ajan. Lisäksi erittäin tärkeää on se, että vastanneet yritykset on valittu satunnaisotannan kautta mukaan tutkimuksiin.

Nyt meillä on kasassa kahdeksan tutkimusta ja 1550 yritystä viideltä toimialalta. Vuosina 2009-2016 kartoitimme yritysten lisäksi valtion virastojen ja kunnallisten työnantajien johtamiskäytänteitä. Vuosina 2018 ja 2020 tutkimme johtamisen yhteyksiä kannattavuuteen, jolloin jätimme julkisen sektorin pois ja rajasimme yritysten koon 15-1000 työntekijään.

Käyn tässä tulosblogissa läpi muutaman tuloksen ketjun muodossa: yritysjohto – esimiehet – henkilöstö. Värillisiä palkkikuvia siis tiedossa!

Ihmisten merkitys johdon strategiatyössä on kasvanut

Olemme kartoittaneet tutkimuksissamme eri johdon prosesseja, joista tärkein on strategiatyö. Miten vahvasti työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä? Kuva 1 kertoo tulokset koko aineiston osalta; mainittakoot, että trendi oli samanlainen kaikissa kokoryhmissä.

​Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus vuosina 2009-2020.

Johtamisen kehittyminen on ollut upeaa, alkuvuosien 40 %:sta on kehitytty 85 %:iin, jos kriteeriksi otetaan ”kohtalaisesti” ja ”paljon” vastanneiden osuus. Kehitys oli tasaista vuoteen 2016 saakka, jonka jälkeen muutos on kiihtynyt – positiiviseen suuntaan! Tänä vuonna vain 18 % yrityksistä ottaa työhyvinvoinnin huomioon strategiatyössä vähän tai ei lainkaan. Tuo luku oli pahimmillaan 60 %!

Johdon strategiatyö heijastuu esimiesten kehittämiseen

Strategiatyöstä ja sen hyödyistä keskustellaan paljon. Aineistomme osoittaa, että strategiatyön laadulla on iso merkitys johtamisen toimintatapoihin. Tavoitteiden ja vastuiden päättäminen kasvaa ja mm. esimiesten kehittämisen sisällöt jalostuvat. Tästä esimerkkinä 1550 yrityksen ristiintaulukointi johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksista.

​Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotukseen.

Kuvan 2 tulos on selkeä: kun johto painottaa työhyvinvointia, näkyy se myös esimiesten kehittämisen sisällöissä. Erinomaisen loogista, johto laittaa strategiaansa toimeksi kehittämällä esimiehiä. Olemme kysymyksessä käyttäneet ”esimiesten koulutuksessa” sanoja, jotka vuonna 2009 tuntuivat ihan luontevilta. Nyt puhuisimme toki valmentamisesta, mutta olemme halunneet vakioida kysymyspatteristoa mahdollisimman paljon seurannan luotettavuuden varmistamiseksi.

Esimiesten kehittäminen heijastuu heidän motivaatioonsa

Seuraava steppi ihmislähtöisen strategian toteuttamista on esimiesten kyvykkyydet. Havaitsimme tuloksista, että kehittämistyön sisältö heijastuu esimiesten motivaatioon työhyvinvoinnin edistämisessä. Oikein looginen ja tärkeä löydös.

Kuva 3. Esimiesten kehittämisen työhyvinvointipainotus tukee esimiesten motivaatiota työhyvinvoinnin edistämisessä.

Kuvan 3 tulos on kehittämisen kannalta positiivinen, kun työhyvinvointipainotus kasvaa, kasvaa myös motivaatio. Toki hyvää motivaatiota nähdään myös ”ei lainkaan” painotuksen yrityksissä, joten kyllä motivaatiota on myös ihan luontaisesti. Mutta kehittäminen kannattaa.

Mitä esimies motivaatiolla tekee – no tukee ihmisiä!

Esimiesten motivaatio ihmisten tukemiseen on hyvä asia ja se näkyy myös henkilöstötuottavuuden tasossa. Vuodesta 2016 alkaen olemme kartoittaneet henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn tasoa ja laskeneet niiden avulla henkilöstötuottavuuden tason. Esimiesten kehittämismotivaatiolla on iso merkitys.

​Kuva 4. Esimiesten motivaation yhteys henkilöstötuottavuuteen.

Kuvan 4 tulos on selkeä ja täysin samansuuntainen, kun olemme saaneet henkilöstökyselyihin perustuvissa tutkimuksissamme. Esimiesten motivaatiolla – ja esimiestyön tasolla yleensäkin on iso vaikutus henkilöstötuottavuuteen.

To conclude

Olen innoissani piirtänyt neljä pylväsdiagrammia, joista on hyvä tehdä jämäkkä yhteenveto

• suomalaisen johtamisen ihmislähtöisyys on kehittynyt huikeasti viimeisten vuosien aikana
• johdon strategiatyön henkilöstöpainotuksella on selkeä vaikutus esimiesten kehittämisen sisältöihin
• esimiesten kehittäminen tukee heidän motivaatiotaan
• esimiesten motivaatiolla on positiivinen yhteys henkilöstötuottavuuden tasoon

 
Tuossa siis neljän pointin kautta. Strateginen linjaus heijastuu tekemiseen, tekeminen kehittää toimijoita ja toimijat tukevat koko henkilöstöä. Positiivinen kierre.

Eilen 4.6.2020 olin mukana HR Legal Services Oy:n  asiakastilaisuudessa – kolmen kuukauden tauon jälkeen ihan livenä! Tilaisuuden moderaattorina toimi toimitusjohtaja Henna-Riikka Huhta  ja netin kautta mukana oli lähes 150 osallistujaa. Tilaisuudessa puhuivat Heromaker Oy:n Tommi Talasto strategiasta ja johtamisesta, sekä Maria Setälä palkitsemisesta. Minun puheenvuoroni käsitteli Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen tuloksia ja alustavia tulkintoja.

​Kuvassa vasemmalta Maria Setälä, Tommi Talasto ja Ossi Aura.

Tommi Talasto: strategia ohjaa ihmisten johtamista ja palkitsemista

Tommi Talasto kävi esityksessään läpi liiketoimintastrategian toteuttamista ihmisten johtamisen ja palkitsemisen keinoin. Poimin hänen laajasta esityksestään yhden kuvan, jossa kokonaisuus tulee esiin loistavasti.

​Kuva 1. Ravintola-alan toimijan liiketoimintastrategian toteuttaminen ihmisten ja palkitsemisen avulla.

Kuvan mukaan ravintola-alan yrityksen liiketoimintastrategian tavoite on kasvattaa liikevaihtoa 10 % nykyisellä kannattavuustasolla. Tämä tavoite jakaantuu kolmeen strategiaan, joiden toteuttamiseksi linjataan vastaavat strategiat ihmisten johtamisen ja palkitsemisen alueilla. Mietitään siis kokonaisuus asiakaspalvelun tason nostamisessa työhyvinvoinnin ja bonusmallien avulla.

Näin strategia pitää rakentaa, selkeät tavoitteet ja toimenpiteet liiketoimintaan ja ihmisten johtamiseen. Tämän lisäksi palkitseminen toteutetaan siten, että se tukee ihmisten johtamista.

Maria Setälä: Palkitsemisen tulee tukea liiketoiminnan tavoitteita

Maria Setälä kartoitti palkitsemisen elementtejä perusteista käytännön esimerkkeihin. Esitys olisi oman bloggauksen arvoinen, mutta poimin tähän Maisan yhteenvetokuvan hyvän palkitsemisjärjestelmän piirteistä.

​Kuva 2. Nykypäivän palkkausjärjestelmän elementit.

Koska kaikille sopivaa, yleistä mallia ei ole, voidaan tästä ottaa vinkit palkitsemisjärjestelmän tekemiseen. Ensinnäkin se on yrityskohtainen, koska jokainen yritys on erilainen. Palkitseminen on johtamisen, eritoten motivoinnin ja sitouttamisen väline. Tällöin voidaan vaihdella yksilöllisiä ja ryhmäkohtaisia palkitsemisen tapoja.

Palkitseminen on tuloshakuista, se on selvä ja se on keskusteltava koko henkilöstön kanssa selkeäksi. Tällöin palkitseminen on ymmärrettävää. Ajassa muuttuvuus on hyvin akuutti palkitsemisjärjestelmän osa, koronakriisi on pääosin tuhonnut viime syksynä päätetyt palkitsemisen taloudelliset triggerit. Nyt on hyvä aika yhdessä pohtia, mitä voidaan tehdä ja miten sitä voidaan palkita.

Ossi Aura: Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimus

Kirjoitan omasta alustuksestani vähän enemmän, kun sattuu olemaan aineisto näppiksissä. Teemme tutkimusta kokeneella tiimillä: professorit Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, FT Ossi Aura ja KTT Tomi Hussi. Olemme tutkineet strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamista vuodesta 2009 ja henkilöstötuottavuutta vuodesta 2015 alkaen.

Nykyisen tutkimuksemme fokuksessa on itseohjautuvuuden johtamisen käytänteet ja päätökset. Tutkimuksen tavoitteet voidaan esittää tutkimuskysymysten kautta, tässä tutkimuksemme neljä tavoitetta ja niitä vastaavat kysymykset:

1. Selvittää mikä on itseohjautuvuuden eri toimintatapojen yleisyys johtamisessa suomalaisissa yrityksissä. Miten aktiivisesti yritykset hyödyntävät itseohjautuvuuden periaatteita ja järjestelmiä henkilöstötuottavuuden johtamisessa?
2. Selvittää mitkä ovat henkilöstötuottavuuden johtamisen (HTJ) tason yhteydet itseohjautuvuuden menetelmien käyttämiseen. Miten HTJ:n peruspäätösten taso vaikuttaa itseohjautuvuuden johtamisen toimintatapojen aktiivisuuteen? Mikä on itseohjautuvuuden johtamisen optimaalinen vaiheistus?
3. Tutkia itseohjautuvuuden johtamisen yhteyttä yrityksen kannattavuuteen. Mikä on itseohjautuvuuden johtamisen tason yhteys yrityksen kannattavuuteen suhteessa saman toimialan yrityksiin? Onko itseohjautuvuuden johtaminen taloudellisesti tehokkaampaa verrattuna perinteisimpiin johtamistapoihin?
4. Määritellä itseohjautuvuuden käsite tulosten perusteella. Miten itseohjautuvuuden käsitteistössä voidaan ottaa huomioon psykologinen ja johtamistieteellinen näkökulma siten, että sen hyödyntämisen potentiaali voidaan hyödyntää Suomessa optimaalisesti?

Tutkimuksen päätuloksia – tähän mennessä

Tutkimuksen päätulos voidaan kiteyttää seuraavaan lausepariin:

​Tämä tulkinta voidaan tehdä, koska kaikki henkilöstötuottavuuden johtamisen tärkeimmät osa-alueet korreloivat itseohjautuvuuden johtamisen kanssa. Tutkimuskysymys 2 on siis vastattu! Toki saamme syksyllä aineostoon yritysten toimialasuhteutetut kannattavuusluvut, jonka jälkeen pääsemme analysoimaan kysymystä nro 3.

Pienet ja toimihenkilövaltaiset yritykset johtavat itseohjautuvuutta parhaiten

Kartoitimme itseohjautuvuutta kolmesta näkökulmasta; johtamisen, johtajuuden ja henkilöstön aktiivisuuden kannalta. Tämän lisäksi kartoitimme yritysten strategisia linjauksia ja analyysin kautta muodostimme itseohjautuvuuden strategisen perustan indikaattorin.

Näistä neljästä osa-alueesta yhdistimme kokonaisindeksin, jonka tasoluokat määritettiin keskiarvon ja -hajonnan perusteella. Näin saimme pätevän itseohjautuvuuden kokonaistasoa kuvaavan muuttujan.
​
Kuvan 3 vasen osa esittää itseohjautuvuuden johtamisen yhden päätuloksen: pienet ja toimihenkilövaltaiset yritykset johtavat itseohjautuvuutta paremmin, kuin isot ja työntekijävaltaiset yritykset.

​Kuva 3. Itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistasot eri yrityskokoluokissa (vasen) sekä henkilöstötuottavuuden johtamisen eri tasoilla (oikea) työntekijä- ja toimihenkilövaltaisissa yrityksissä.

Kuten jo aikaisemmin mainitsin, hyvä johtaminen tukee vahvasti itseohjautuvuuden johtamista. Tästä tulos kuvan 3 oikeasta osasta. Erot tasoluokkien välillä ovat melko pieniä työntekijävaltaisissa yrityksissä, kun taas toimihenkilövaltaisissa ne ovat isot. Konttoritöissä hyvä johtaminen buustaa itseohjautuvuuden johtamista tosi paljon.

Tämä yksityiskohta on tosi mielenkiintoinen, koska mielikuva saattaa olla juuri päinvastainen. Että itseohjautuvuus hoituisi ihan itsestään – ei hoidu, kyllä se tarvitsee ihan tavallista hyvää johtamista taustalle. Tavoitteita, vastuita ja rooleja, sujuvia johtamisen ja kehittämisen prosesseja. Pienet startup yritykset ovat tästä ehkä poikkeus.

Itseohjautuvuuden johtaminen passivoitu koronakriisin aikana – hyvä johtaminen vähensi passivoitumista

Maaliskuun puolivälissä iskenyt koronakriisi vaikutti itseohjautuvuuden johtamisen aktiivisuuteen. Lähes kaikki tutkimuksen vastaukset kerättiin huhtikuun aikana, jolloin saimme hyvän kuvan johtamiskäytänteiden muutoksista.

Suurimmassa osassa yrityksistä (68 %) itseohjautuvuuden johtaminen passivoitui, 21 %:ssa yrityksistä taso pysyi ennallaan ja 11 % yrityksistä aktivoi itseohjautuvuuden johtamista. Pudotus oli siis selkeä ja analysoin mielenkiinnolla, mitkä tekijät mahdollisesti hidastivat itseohjautuvuuden johtamisen passivoitumista.

Tulos oli selkeä; mitä vahvemmin työhyvinvointi on johdon strategiatyön agendalla, sitä vähemmän itseohjautuvuuden johtaminen passivoitui. Olen tätä tulosta analysoinut tarkemmin ja blogannut Auran Faktoissa toukokuun alussa, tässä linkki.

Itseohjautuvuuden johtamisen malli – versio 2.0

Tutkimuksemme yksi tavoite on määritellä itseohjautuvuuden käsitettä kokonaisuudessaan ja eritoten johtamisen näkökulmasta. Olen ensimmäisen version tehnyt toukokuussa ja koeponnistanut sen sosiaalisessa mediassa. Sain ihmisiltä paljon kysymyksiä ja palautetta, joiden mukaan voin esittää version 2.0. Varmasti tämäkin muuttuu, eikä vähiten syksyllä, kun saamme tutkimusyritysten tilinpäätöstiedot ja voimme analysoida itseohjautuvuuden johtamisen yhteydet kannattavuuteen.

​Kuva 4. Itseohjautuvuuden johtamisen malli.

Itseohjautuvuudessa ja myös sen johtamisessa ihmiset – people - ovat aidosti tärkein voimavara. Tutkimuksessa kartoitimme ihmisten roolia ja sovittuja toimintatapoja itsenäisessä päätöksenteossa (Kannustettu henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon omaan työhön liittyvissä asioissa) ja työnjaossa (Johto määrittelee ketkä huolehtivat eri tehtävistä - Työjako syntyy työntekijöiden vuorovaikutuksen tuloksena).

Kokonaisuutta ohjaa kuitenkin vahvasti yritysjohdon strategiset linjaukset – onko painopisteenä aidosti ihmisten osallistuminen vai johdon korostaminen ja toisaalta painotetaanko työn ja asioiden johtamista vai ihmisten johtamista. Nämä linjaukset ratkaisevat muiden kolmen tason. Tämä nähdään myöhemmin kuvassa 5.

Yksi elementti itseohjautuvuuden johtamisen mallia on ”management”, eli johtaminen. Tämä on sanallisesti hassunkurinen ilmaisu, mutta sisällön osalta hyvinkin relevantti. Päätösvalta tavoitteista ja tuloksellisuuden seurannan vastuu (=tulosvastuu) ovat klassisen johtamisen ydinasioita. Kysyimme tutkimuksessa päättääkö tavoitteista johto vai henkilöstö. Toisaalta kartoitimme, onko alaisten tuloksellisuuden seuranta esimiesten tehtävä, vai ovatko työntekijät vastuussa toisilleen. Johtamisen corea – ja yrityksissä päätettyjä asioita – ainakin kun niitä tutkimuksessa kysytään.

Leadership on itseohjautuvuuden johtamisen mallissa selkeä kokonaisuus, esimiesasemassa olevien toimintatavat. Miten he kuuntelevat henkilöstöä ennen päätöksentekoa, miten he kannustavat henkilöstöä oma-aloitteellisuuteen ja ongelmien ratkaisemiseen.
​
Viimeinen kuva konkretisoi strategisten linjausten suuren merkityksen. 

Kuva 5. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan tason merkitys johtamisen (management), johtajuuden (leadership) ja ihmisten aktiivisuuden (people) tasolle.
​
Kuvan 5 tulokset eivät juuri jätä vaihtoehtoja tulkinnalle. Jos strategisissa linjauksissa korostetaan johto ja asiajohtamista, itseohjautuvuuden johtamisen maaperä on huono. Jos taas yritysjohto aidosti osallistaa henkilöstöä (antaa ihmisten osallistua) itsensä korostamisen sijasta ja johtaa ihmisiä – ei työtä, on itseohjautuvuudelle hyvä kasvualusta. Tuntuu erittäin loogiselta!

Päivitän tutkimuksen tuloksia ja kulkua sivullani www.ossiaura.com/ioj.
Seuraa sieltä tilanteiden kehittymistä. Kesällä tosin lomaillaan, mutta elokuussa taas on vauhti päällä!

Provokatiivisen otsikon takana on Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimus, jota teemme parhaillaan Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. Aineiston keruu on edennyt hyvin ja nyt meillä on 250 yrityksen vastauksen kautta aineisto käytännössä valmis. Aineisto painottuu pk-sektoriin, alle 50 henkilön yrityksiä aineistossa on 30 %, 50-249 henkilön yrityksiä 49 % ja isoja, 250-1000 henkilön yrityksiä 21 %. Määrät ovat kuitenkin riittävät tulosten analysointiin ja tulkintaan.

Johdon vastuuprosessit ovat johdon päätöksiä

Olemme jo vuodesta 2009 alkaneessa tutkimussarjassamme luokitelleen tietyt prosessit johdon vastuuprosesseiksi ja kysyneet, miten vahvasti työhyvinvointi niissä otetaan huomioon. Vastuuprosesseja siis nimenomaan henkilöstötuottavuuden suhteen. Näitä prosesseja ovat johdon strategiatyö, esimiesten koulutus, jatko- ja täydennyskoulutus, kehityskeskustelu, työkuormituksen hallinta, työaikojen ja -järjestelyjen joustavuus sekä ikäjohtaminen. Näistä muodostamme kokonaisindeksin, joka kuvaa siis johdon päätösten tasoa henkilöstön suhteen. Tärkeää osaa yrityskulttuuria, joka näkemykseni mukaan kumpuaa vahvasti johdon aktiivisuudesta ja päätöksistä – ei mistään maagisesta taikapölystä.

Johdon vastuuprosessit samalla tasolla eri yrityskokoluokissa

Johdon vastuuprosessien taso ei ole juurikaan riippuvainen yrityksen koosta, kuten kuva 1 osoittaa. Hyvällä tasolla prosessit (päätökset) ovat kolmanneksessa keskisuurista ja suurista yrityksistä ja neljänneksessä pienistä yrityksistä. Vastaavasti 20-30 % yrityksistä tekee henkilöstöä tukevat päätökset kehnosti.

Kuva 1. Johdon vastuuprosessien tasoluokkien jakaumat eri yrityskokoluokissa.
​
Kuva 1 antaa siis perusteen tämän bloggauksen ensimmäiseen johtopäätökseen:

​Johdon vastuuprosessit heijastuvat itseohjautuvuuden johtamisen tasoon

Selvitämme itseohjautuvuuden johtamista tutkimuksessamme lähes 20 kysymyksellä, joista osa kohdistui koronakriisin aikaiseen toimintaan. Kysymykset jakaantuvat neljään osa-alueeseen, joista lasketaan itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistaso. Näitä osa-alueita ovat strateginen perusta, päätöksenteko tavoitteista ja seurannasta, esimiesten aktiivisuus, sekä henkilöstön toimintatavat.
​
Kun ristiintaulukoin johdon vastuuprosessien ja itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistason, huomasin niiden positiivisen yhteyden.

Kuva 2. Johdon vastuuprosessien tason yhteys itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistasoon.
​
Kuvan 2 tulkinta antaa perustan bloggauksen toiseen johtopäätökseen:

​Vastuuprosessien, siis henkilöstöä tukevien päätösten tason merkitys oli tosi suuri. Ylimmän tasoluokan yrityksistä 52 % johti itseohjautuvuutta hyvin, kun alimman tasoluokan yrityksistä niin teki vain 28 %. Seuraava mielenkiintoni kohdistui johtopäätösten 1 ja 2 yhdistämiseen, siis yrityskoon merkitykseen.

Pienissä yrityksissä johdon päätöksen siirtyvät itseohjautuvuuden johtamiseen – isoissa osa haihtuu johonkin

Jatkoin analyysia lisäämällä yritysten kokoluokankuvan 2 analyysiin. Kuvassa 3 poistin kaksi alinta itseohjautuvuuden johtamisen tasoluokkaa, näin sain tuloksen visualisoitua paremmin, ainakin omasta mielestäni.

​Kuva 3. Johdon vastuuprosessien tason yhteys itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistasoon eri yrityskokoluokissa.

Kuvan 3 tulos aiheutti suurta ihmettelyä: ”Mihin katoaa johdon päätösten voima isoissa yrityksissä?” Ja tuota kysymystä voisi jatkaa, mihin päätösten voima katoaa jo keskisuurissa yrityksissä? Miksi pikkufirmoissa johdon päätökset siirtyvät itseohjautuvuuden johtamiseksi 78 %:sti, mutta samat päätökset kuihtuvat 55 %:iin isoissa firmoissa.

Ero on tilastollisesti melko merkitsevä. Erittäin merkitsevä ero löytyi muuten esimiesten aktiivisuudesta itseohjautuvuuteen kannustamisessa. Pienissä yrityksissä esimiehet tukivat ihmisiä paljon paremmin, kuin isoissa yrityksissä.
​
Tästä päädyin kirjoittamaan bloggauksen kolmannen johtopäätöksen ja sen kysymyksen muotoon:

​Tuo on kysymys, johon tämä tutkimus ei mahdollisesti vastausta anna, ainakaan sitä en nopealla analyysilla löytänyt. Toki jatkan datan murskaamista, mutta kaipaan myös muiden tulkintoja. Mikä isojen yritysten (organisaatioiden yleensäkin?) toimintatavoissa on sellaista, että johdon linjaukset eivät siirry täysimääräisesti käytäntöön, ainakaan siis itseohjautuvuuden johtamisessa.

Mitä isoilla olisi pieniltä oppimista?

Aika usein olen kuullut sanottavan, että isot yritykset uudistavat liike-elämän, johtamisen ja henkilöstöjohtamisen toimintatapoja ja pienet oppivat niiltä. Tässä asiassa oppi voisi kulkea toiseen suuntaan. Onko selitys pieni henkilöstömäärä – porukka (ja johto) tunnetaan hyvin? Vai onko kyse matalasta johtamisrakenteesta – asia ei katoa tehottomaan johtamisen johtamiseen? Vai jotain muuta?

Elämme juuri nyt (23.5.2020) koronakriisin ensimmäisen aallon loppuvaihetta. Toimistossa työtään tekevät ovat olleet etätöissä yhdeksän – kymmenen viikkoa. Itseohjautuvuus on ollut pakon edestä kovassa käytössä!

Samaan aikaan olemme tehneet tutkimusta itseohjautuvuuden johtamisesta Työsuojelurahaston tuella. Kahden emeritusprofessorin Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa olen päässyt keräämään ainutlaatuista aineistoa juuri kriisin aikana.

Mainittakoon, että teimme tutkimuksemme suunnitelman tammikuussa, jolloin kukaan ei voinut arvata miten nopeasti etätyö tulee uudeksi normaaliksi. Ajattelimme siis tutkivamme itseohjautuvuutta normaalitilassa – mutta virus toi meille aivan uuden asetelman.

Tällä hetkellä olemme saaneet 95% tutkimuksemme aineistosta, joten tilannekuva on hahmottumassa erittäin luotettavasti. Käyn tässä läpi muutamia tärkeimpiä havaintoja tutkimuksesta. Esittelen niitä myös 4.6.2020 HR Legal Service Oy:n asiakastilaisuudessa Helsingin Länsi-Pasilassa – tai netin kautta, kuten uusi normaali nyt on! Tässä tilaisuuden info ja ilmoittautumislinkki.

Tuon kesäkuun alun tapahtuman markkinoimiseksi tämä blogiteksti on julkaistu 22.5.2020 yhteistyökumppanieni HR Legal Services Oy:n ja Heromaker Oy:n nettisivuilla. Tässä blogissa täydennän tuota alkuperäistä tekstiä kahdella kuvalla.

Itseohjautuvuuden strateginen perusta on ihmisten johtamisessa ja osallisuudessa

Kartoitimme tutkimuksen 250 satunnaisotannalla valitun yrityksen strategisia linjauksia varsin monitahoisesti. Itseohjautuvuuden johtamisen kannalta näistä nousivat tärkeimmiksi ihmisten johtaminen (kun vastakohtana oli asioiden ja työn johtaminen), sekä ihmisten osallistaminen (kun vastakohtana oli johtajavetoisuus). Kyllähän myös esim. kasvun ja uudistumisen strategisilla painotuksilla oli merkitystä itseohjautuvuuden johtamisen aktiivisuudelle, mutta kyllä ihmisjohtamisen ja osallistamisen painotusten merkitys oli ylivoimaista!

Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että ihmisjohtajuutta ja ihmisten osallistamista korostavissa yrityksissä johdettiin itseohjautuvuutta erittäin hyvin. Ja päinvastoin johtajakeskeisissä ja asiajohtamiseen painottavissa yrityksissä itseohjautuvuutta johdettiin huonosti. Johtaja- ja asiakeskeisissä yrityksissä aitoa pohjaa itseohjautuvuudelle ei yksinkertaisesti ole.

Itseohjautuvuuden strategisessa perustassa ei päde perinteinen 80 – 20 sääntö. Ei, tässä on ihan oma 9 – 91 sääntö! Sillä vain 9 % yrityksistä korostaa hyvin sekä ihmisjohtamista että ihmisten osallisuutta. Niin, ja 91 % sitten ei – siitä tuo sääntö... Tässä on huikea kehityspotentiaali. Lue lisää Auran Faktat blogista.

Pk-sektorilla itseohjautuvuus on yleisempää, mutta isot kirivät koronakriisin aikana

Tutkimuksen selkeä tulos oli se, että pk-sektorin yrityksissä itseohjautuvuuden toimintatavat ovat yleisempiä kuin isoissa yrityksissä. Ero oli erityisen selkeä itseohjautuvuuden strategisessa perustassa (ks edellinen kappale), sekä esimiesten aktiivisuudessa itseohjautuvuuteen kannustamisessa. Pienissä yrityksissä tunnetaan ihmiset ja sen kautta luotetaan heihin ehkä paremmin kuin isoissa.

Koronakriisin aikana itseohjautuvuuteen kannustaminen väheni kaikissa yrityskokoluokissa. Vähäisintä väheneminen oli isoissa yrityksissä, niissä siis itseohjautuvuus nousi enemmän esiin etätöiden aikana. Tästä lisää toisessa blogitekstissäni.

Hyvä johtaminen on pohja itseohjautuvuuden johtamiselle

Itseohjautuvuutta hahmotetaan joskus ”ilman esimiehiä” ja ”ilman johtamista” tapahtuvaksi toiminnaksi. Tiimit päättävät ja johtajia ei tarvita. Tämän näkemyksen tutkimuksemme torjui selkeästi, urheilutermein luvuin kuusi – nolla!

Hyvä johtaminen oli itseohjautuvuuden johtamisen perusta. Henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden johtamisessa ylimmän ja alimman tasoluokan ero itseohjautuvuuden johtamisen tasossa oli 35 %. Samaa suuruusluokkaa olivat erot HR-toimintojen, osaamisen johtamisen ja ikäjohtamisen ylimpien- ja alimpien tasoluokkien välillä.

Hyvä johtaminen, management, rakentuu päätösten ja johdon aktiivisen toiminnan varaan. Päätökset kehittämisalueista, tavoitteista, eri toimijoiden vastuista ja mittareista ovat fundamentaalisia hyvän johtamisen edellytyksiä. Aktiivisuus strategiatyön ohella esimerkiksi esimiesten ja henkilöstön kouluttamisessa, jatkuvassa parantamisessa ja muutosten raportoinnissa ovat hyvän johtamisen elementtejä.

Itseohjautuvuuden kehittämisen polku hahmottuu

Tutkimuksen tulokset antavat hyvää pohjaa itseohjautuvuuden johtamisen ja kehittämisen askelmien määrittämiseen. Mitä tehdään ensin ja mitä siitä seuraa on luonteva kysymyspari. Paremmin ne voidaan esittää seuraavasti: Mitä päätetään ensin ja mitä toimintoja aktivoidaan päätösten pohjalta.
Kokonaisuutta voidaan esittää kuvan kautta.

Tämän kuvan tuotekehitys tapahtui Linkedinnissä yhden päivän aikana ja siitä tuli paljon parempi kuin alkuperäinen. Osoitti siis somen voiman!

​Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtaminen kokonaisuus.

1. Strategia
Henkilöstön strategisen merkityksen oivaltaminen ja kirjaaminen on itseohjautuvuuden johtamisen ensimmäinen askel. Vain aito ihmisten arvostaminen ja aito vastuun antaminen voivat olla perustana liiketoiminnallisesti menestykselliselle itseohjautuvuudelle. Luottamus ihmisten välillä, avoin kommunikointi ja jatkuva toiminnan kehittäminen ovat osa ihmislähtöistä strategiaa.

2. Johtaminen
Itseohjautuvuuden johtaminen vaatii päätöksiä rooleista ja eri ihmisten vastuista – itseohjautuvuus ei ole ”teen mitä minua huvittaa” toimintaa. Esimiesroolin muokkaaminen ihmisiä palvelevaksi voi olla välivaihe siirryttäessä kokonaan ilman esimiesroolis toimivaan organisaatioon. Tai sitten esimiesrooli säilyy, mutta ihmisiä tukevana valmentajana. Onpa valinta kumpi tahansa, tulee esimiehisten osaamista kehittää määrätietoisesti kohti uutta.

3. Ihmiset
Tärkein osa itseohjautuvuutta ovat tietenkin ihmiset – kaikki organisaation ihmiset. Itseohjautuvuus voi alkuvaiheessa olla vain jonkun organisaation osan toimintamalli, mutta lopullisessa muodossa se koskee kaikkia. Mitä kyvykkyyksiä, mitä osaamista ja mitä asennetta ihmisilta vaaditaan, jotta koko porukan itseohjautuvuus voi toteutua liiketoiminnallisesti kannattavuutta nostaen. Nämä ovat niitä legendaarisia ”tuhannen taalan” kysymyksiä, joihin tutkimuksemme ei vastauksia anna. Vastaukset on etsittävä jokaisessa organisaatiossa erikseen.

4. Jatkuva seuranta ja kehittäminen
Itseohjautuvuuden johtaminen on aivan erilaista johtamista, kuin perinteinen johtaminen. Johtoryhmässä raportoidaan ja etsitään ratkaisuja entiseen tapaan liiketoiminnan, tuotannon ja asiakashyödyn alueilla. Totta kai – taloutta katsotaan koko ajan suurennuslasilla! Mutta uutta on jatkuva tietous ihmisten ja organisaation tilasta – miten ihmiset voivat, mikä on fiilis, mikä on henkilöstötuottavuuden taso.

Tieto koetusta johtajuudesta auttaa sen kehittämisessä, tieto sitoutumisesta varmistaa talentin pysymisen. Ei pelkästään seurata sairauspoissaoloja kvartaaleittain ja pähkäillä henkilöstötutkimuksen tuloksia vuosittain. Tiedetään koko ajan, missä vireessä porukka on ja mitkä ovat heidän voimavaransa uusiin urotekoihin. Sillä itseohjautuvuus ei tarkoita yksinjättämistä, se tarkoittaa vapautta, vastuuta ja vahvaa tukea.

Yksi tuloskuva mallin vakuudeksi

Kun mallia pohdin ja piirtelin, tein samalla analyyseja tutkimusaineistosta. 250 yrityksen vastaukset ovat melko paljon ja ne mahdollistavat eri osa-alueiden (strateginen perusta, johtaminen, esimiestyö) jakaminen kahteen tasoluokkaan ja sitten ketjuttamaan nuo luokat. Näin data jakaantui kahdeksaan luokkaan, joille sitten laskin ihmisten itseohjautuvuuden keskiarvot. Kuva 2 selkeyttänee laskelmiani.

Kuva 2. Henkilöstön itseohjautuvuuden taso strategisen perustan, johtamisen ja esimiestyön mukaan jaetuissa kahdeksassa tasoluokassa.

Kuva 2 osoittaa strategisen perustan, johtamisen ja esimiestyön suuren merkityksen henkilöstön itseohjautuvuuden tasoon. Ääripäiden ero on yli kaksinkertainen.

Vasemmalla on yrityksiä, joissa painotetaan strategisissa linjauksissa johtajakeskeisyyttä ja asiajohtamista, pidetään johtamisen toiminnat johdon käsissä ja joissa esimiesten itseohjautuvuuteen kannustaminen on heikkoa. Niissä henkilöstön toimintatavat, tavallaan aktiivisuus itseohjautuvuudessa on 30% maksimista.

Toisessa ääripäässä, kuvassa oikealla, painottuu strategiassa osallistavuus ja ihmisjohtaminen, ihmiset päättävät työhön liittyen tavoitteista ja työnjaosta ja esimiehet toimivat aktiivisesti. Ja tuloksena henkilöstön aktiivisuus on 64 %.
​
Kokonaisuudessaan kuva 2 todistaa todeksi itseohjautuvuuden kehityspolun askelmat. Strategiset linjaukset, niihin liittyen päätöksen johtamisesta ja esimiesten aktiivisuus ovat pohja terveelle itseohjautuvuudelle.

Teen parhaillaan tutkimusta itseohjautuvuuden johtamisesta yhdessä Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa. Vastanneita yrityksiä on kasassa 220 ja tänään lähtivät viimeiset kyselylinkit mukaan lupautuneille yrityksille. Aineistosta on siis valmiina n. 80 %, joten uskallan esitellä varmoin mielin uusia tuloksia.

Kertausta pohjaksi

Pohdiskelen tulosten kera tässä tulosblogissa henkilöstötuottavuuden – siis motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmän merkitystä itseohjautuvuuden aktiivisuudelle. Pohjaksi muistelen aikaisempia bloggauksiani.

Itseohjautuvuuden johtamisen strateginen kivijalka muodostuu painotuksista henkilöstön osallistamisesta (vs. johtajavetoisuus) ja painotuksesta ihmisjohtamiseen (vs. asiajohtaminen). Näitä strategisia linjauksia kartoitettiin vastausparien kautta johtajavetoisuus (1) -2 -3 – 4- henkilöstön osallistaminen (5), sekä asiajohtaminen (1) – 2 – 3 – 4 – ihmisten johtaminen (5). Jos erinomaisen tason kriteeriksi asetetaan vastausten summana 9 tai 10, on näitä yrityksiä vajaan 10 prosentin verran.
​
Itseohjautuvuuden strategisen tason merkitys voidaan havainnollistaa kuvan 1 avulla. Mitä vahvempi on strateginen perusta, sitä suurempi on henkilöstöpainotteisten vastausten osuus.

Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan yhteys itseohjautuvuuden tasoon, n=217 yritystä.

Kuvaa 1 voidaan tulkita siten, että vahvan itseohjautuvuuden strategisen perustan yrityksistä noin puolessa henkilöstö on päättämässä tavoitteista ja työnjaosta. Alimman itseohjautuvuuden strategisen perustan yrityksissä päätökset tekee lähes 100 %:sti johto. Tulosvastuussa trendi on myös selkeä, tosin prosenttiosuudet matalammat kuin tavoite- ja työnjako päätöksissä.

Oma-aloitteellisuuteen ja itsenäiseen päätöksentekoon kannustamisessa strateginen perusta näkyy myös selkeästi. Tuloksissa (kaksi oikeanpuoleista pylväikköä) näkyy myös selkeästi itsenäisen päätöksenteon väheneminen koronakriisin aikana.

Strategisillan linjauksilla ja johtamisen toiminatavoilla on suuri merkitys itseohjautuvuuden aktiivisuudelle

Kuva 1 osoittaa, että strategisilla linjauksilla on suuri merkitys johtamiskäytänteisiin ja niissä myös itseohjautuvuuden toimintatapoihin. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksella nähtiin selkeä yhteys itseohjautuvuuden vähentymiseen koronakriisin aikana, kuvat 2 ja 3 blogissa Itseohjautuvuuden muutos kriisiaikana. Mitä vahvemmin ihmisasiat ovat johdon agendalla, sitä vähemmän itseohjautuvuus heikkeni kriisin aikana.

Mutta voisiko kyse olla myös henkilöstön kyvykkyyksistä?

Strategian, johtamisen ja johtajuuden pohdinnan ohella mieleeni välähti ihmisten kyvykkyydet – olisiko niillä merkitystä, kun itseohjautuvuuden linjauksia tehdään? Kyvykkyyksistä kartoitimme henkilöstön motivaatiota, osaamista ja työkykyä, joista laskin henkilöstötuottavuusindeksin, HTI:n. Tein useita analyyseja ja havaitsin, että kyllä henkilöstötuottavuudella on selkeä yhteys itseohjautuvuuden aktiivisuuteen.

Asian visualisoimisen selkeyttämiseksi jaoin yritykset HTI:n suhteen neljään tasoluokkaan ja ristiintaulukoin ne itseohjautuvuuden johtamisen eri osa-alueiden tasoluokkien kanssa. Tuloksia kuvissa 2 ja 3.

Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden tason yhteys itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan (vas) ja esimiesten kannustavuuden (oik) tasoon.
​
Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun henkilöstötuottavuus on hyvä, ovat itseohjautuvuuden strateginen perusta ja esimiesten itseohjautuvuuteen kannustaminen hyvällä tasolla. Tai yhteydestähän tässä on kyse, korrelaatiosta. Mutta onko tässä kyse syy-seuraus-suhteesta, se on pohdinnan paikka, johon palaan blogin lopussa.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden tason yhteys henkilöstön itseohjautuvuusaktiivisuuden (vas) ja tuloksellisuuden seurannan henkilöstöpainotuksen (oik) tasoon.

Kuvan 3 tulkinta etenee samaan tapaan, kuin kuvan 2. Kun henkilöstötuottavuus on hyvä, ovat henkilöstön itseohjautuvuusaktiivisuus ja tuloksellisuuden seurannan henkilöstöpainotus hyvällä tasolla. ja edelleen: kyse on yhteydestä, ei välttämättä kausaliteetista.

Onko kyse johtamisen ja henkilöstötuottavuuden positiivisesta kierteestä?

Kuten edellisessä kappaleessa korostin, esittävät kuvat 2 ja 3 henkilöstötuottavuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen yhteyksiä. Silti olen vahvasti sitä mieltä, että ne muodostavat positiivisen kierteen tai suorastaan pyörteen organisaatiossa.

​Hyvä johtaminen ja johtajuus kehittävät henkilöstötuottavuutta, antavat tilaa ihmisille motivoitua ja hallita työtään. Ja motivoituneet, osaavat ihmiset saavat – ja ottavat vastuuta itseohjautuvuudessa. Näin kierre on valmis!

​Kuva 4. Strategisiin painotuksiin pohjautuva itseohjautuvuuden positiivinen kierre.

Kuvassa 4 on itseohjautuvuuden johtamisen positiivisen kierteen edellytyksenä oikeat strategisen linjaukset. Yrityksen johto – ja kenties omistajat hallituksen kautta – painottavat aidosti henkilöstön osallistamista ja ihmisten johtamista. Eivät siis johtajavetoisuutta ja asiajohtamista. Tahto kasvuun ja uudistumiseen ovat osa strategista viisautta itseohjautuvuuden johtamisessa.

Tämän jälkeen kierre on totta!

Päätökset itseohjautuvuudesta – ihmisille vastuun antamisesta ovat tavallaan lähtökohta, jota helpottaa se että ihmiset ovat hyvässä vireessä! Tämä on innostavan upeaa!

Mutta täytyy toki muistaa, että kierre voi edetä myös negatiivisesti – johtaja- ja asiapainotteisuus estää päätökset vastuun antamisesta. Esimiehet eivät tue ihmisiä – jotka eivät uskalla ottaa vastuuta – kuka sitä nyt virheitä haluaisi tehdä?

​Kysynkin lopuksi

Tämän tulosblogin lopuksi en kirjoita ”to conclude”, vaan kysyn. Onko itseohjautuvuuden johtamisen juurisyy johdon strategisissa linjauksissa? Voiko itseohjautuvuus kukoistaa – sopivalla tavalla – vain, jos johto priorisoi ihmiset itsensä sijaan ja päättää johtaa ihmisiä, eikä asioita. Onko sopivan kasvun ja eritoten uudistumisen henki itseohjautuvuuden johtamisen taustalla?

Näihin kysymyksiin etsi vastauksia tutkijaprofessorieni Ahosen ja Ilmarisen kanssa ja toki kommunikoin laajan asiantuntijajoukon kanssa asiasta. Tämä keskustelu etenee Twitterissä  ja Linkedinnissä, tule mukaan!
​
Ja pysy kanavalla tässä blogissa – esittelen uusia tuloksia ja keskustelujen tuloksia viikoittain.

Bloggasin muutama päivä sitten otsikolla ”Korona pakotti isot itseohjautuvuuteen”. Tuossa blogissa esitin havainnon, jonka mukaan isoissa yrityksissä itseohjautuvuus oli ennen kriisiä matalammalla tasolla kuin pienissä ja keskisuurissa yrityksissä ja että tuo taso nousi enemmän koronakriisin aikana. Pohdiskelin myös syitä tähän – ehdokkaita olivat liikevaihdon muutos, lomautukset ja etätyön määrän muutos. Nyt palaan aiheeseen tarkemman analyysin kera.

Yksi osa itseohjautuvuutta on henkilöstön kannustaminen omatoimiseen päätöksentekoon ja työhön

Itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuudessa on monia elementtejä, joista yksi on henkilöstön kannustaminen omatoimiseen päätöksentekoon ja työhön. Tutkimuksessamme tämä tehtiin kahdella kysymyksellä ”normaalitilanteessa” ja yhdellä kysymyksellä ”kriisitilanteessa”.

Normaalitilanteessa, jota korostettiin ”ennen nykyistä koronakriisiä” lisäyksellä kysymys esitettiin seuraavasti: Miten esimiehet toimivat yrityksessänne työn ja henkilöstön johtamisen suhteen? Ja alakysymykset olivat: Esimiehet kannustavat henkilöstöä oma-aloitteesuuteen ja omien päätösten tekemiseen työssään, sekä Esimiehet kannustavat alaisiaan itse ratkaisemaan ongelmatilanteet. Vastausvaihtoehdot näihin kahteen alakysymykseen olivat ”ei koskaan (1), harvoin (2), silloin tällöin (3), lähes aina (4), aina (5)”. Tämän bloggauksen analyysia varten kysymysten vastauksen summattiin, jolloin saatiin muuttuja ”Esimieskannustus itseohjautuvuuteen normaalitilanteessa”.

Koronakriisin aikaisen toimintatavan kysymys oli: Kannustettu henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon omaan työhön liittyvissä asioissa; vastausvaihtoehdot siinä olivat ”ei lainkaan (1), vähän (2), kohtalaisesti (3), paljon (4), erittäin paljon (5).

​Kuvan 1 tulos on selkeä: 2/3-osassa yrityksistä itseohjautuvuuteen kannustaminen väheni koronakriisin aikana. ja vastaavasti 1/5-osalla pysyi ennallaan ja vain joka yhdeksännellä yrityksellä kasvoi.

Tulos sinällään on selkeä, mutta se iso kysymys kuuluu: Mikä aiheutti muutoksen? Tai vähintään: mitkä tekijät selittävät muutoksen suuruutta?

Ihmisläheinen johtaminen tukee itseohjautuvuutta myös kriisin aikana

Tiivistin tuohon väliotsikkoon monen analyysin tuloksen: ihmisläheinen johtaminen tukee itseohjautuuteen kannustamista myös kriisin aikana. Ja suurin tekijä löytyy taas johdon strategiapöydästä! Mitä intensiivisemmin ihmisasiat (kysyttynä työhyvinvointi) on johdon strategiatyössä, sitä paremmin itseohjautuvuus on pärjännyt koronakriisin melskeissä. Tulos tästä kuvassa 2.

​Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys itseohjautuvuuteen kannustamisen muutokseen normaalitilan ja koronakriisin välillä.

Kuvassa 2 on yritykset jaettu neljään ryhmään johdon strategiatyön ”ihmispainotteisuuden” mukaan. Erot näiden ryhmien välillä itseohjautuvuuden johtamisen muutoksessa ovat huikeat. ”Paljon” firmoissa yli 53 %:lla itseohjautuvuus lisääntyy tai pysyy ennallaan; kun taas ”Ei lainkaan” firmoista 13 % säilyttää tason kriisin aikana. Itseohjautuvuuteen kannustamisen vähenemisen tulokset ovat luonnollisesti päinvastaiset.
​
Strategiatyön työhyvinvointipainotus näkyi kaikissa kokoluokissa, siitä kuva 3. ”Pahoittelen” jo nyt tämän bloggauksen suurta kuvamäärää – asia on niin mielenkiintoinen, että haluan jakaa ne kanssasi!

Kuva 3. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys itseohjautuvuuteen kannustamisen muutokseen normaalitilan ja koronakriisin välillä eri yrityskokoluokissa.

Kuva 3 todentaa strategiatyön merkityksen kaikissa yrityskokoluokissa – voisiko tämä toimia kannustuksena kaikille yrityksille strategiatyön kehittämiselle?

Strategiset linjaukset vaikuttavat itseohjautuvuuden johtamisen muutokseen kriisin aikana

Analyysi osoitti, että tietyt strategiset linjaukset olivat yhteydessä itseohjautuvuuteen kannustamisen muutokseen. Tästä kuvassa 4.

​Kuva 4. Strategisten linjausten merkitys itseohjautuvuuteen kannustamisen muutokseen.

Kuva 4. osoittaa ihmisläheisen johtamisen merkityksen itseohjautuvuuden tason ylläpitoon kriisin aikana. Johtajavetoisilla voiton maksimoijilla itseohjautuvuus heikkenee paljon, henkilöstöä osallistavilla muiden arvojen tavoittelijoilla itseohjautuvuuden taso säilyy paremmin.

Työn tavoitteiden ja työnjaon päättäminen heijastuu itseohjautuvuuden säilymiseen kriisin aikana - luonnollisesti

Kartoitimme tutkimuskyselyssä myös työn tavoitteiden ja työnjaon päätöksentekoa vaihteluvälillä ”johto päättää täysin” vs. ”henkilöstö päättää”. Tarkasti nämä kysymykset muotoiltiin seuraavasti: ”Johto määrittelee keskeiset tavoitteet - Henkilöstöllä oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan” ja ”Johto määrittelee ketkä huolehtivat eri tehtävistä - Työjako syntyy työntekijöiden vuorovaikutuksen tuloksena”.
​
Näillä itseohjautuvuuden ytimessä olleilla päätöksenteon elementeillä oli luonnollisesti vahva yhteys itseohjautuuteen kannustamisen muutokseen. 

​Kuva 5. Itseohjautuvuuteen kannustamisen muutos tavoitteiden ja työnjaon päätöksenteon toimintatapojen mukaan.

Kuva 5 osoittaa, että erityisesti yrityksissä, joissa henkilöstöllä oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan, itseohjautuvuuteen kannustaminen säilyy korkealla tasolla myös kriisin aikana. Työnjaosta päättämisen merkitys on myös suuri, mutta hieman tavoitepäätöksentekoa alhaisempi.

Kuten väliotsikossa totesin, nämä kuvan 5 tulokset ovat tavallaan itsestäänselvyyksiä. Kun on sovittu itseohjautuvuuden suhteen ydinasioista, ei niistä luovuta kovinkaan paljon edes kriisin aikana. Tietysti, kuten kuva 5 osoittaa, osa yrityksistä luopui tai heikensi itseohjautuvuuteen kannustamista.

To conclude

Tämän blogin tulosten tulkinta voidaan tiivistää yhteen lauseeseen.

Kun ihmisasiat ovat tiiviisti mukana johdon strategiatyössä ja johtaminen on ihmislähtöistä, on itseohjautuvuus vahvaa ja sen asema säilyy kriisinkin aikana.

En tuota enempää asialla spekuloi, jatketaan keskustelua sekä Twitterissä  että Linkedinnissä.

Koronakriisin seurauksia on käsitelty jo tuhansissa blogeissa ja mediajutuissa. Osallistun myös tähän kirjoitteluun, koska minulla on aivan uunituoretta tutkimustietoa! Nimittäin olemme juuri keräämässä dataa ”Itseohjautuvuuden johtaminen 2020” tutkimukseen ja kasassa on lähes 200 yrityksen vastaukset.

Analysoin dataa suurella mielenkiinnolla ja yksi kysymys nousee sieltä koko ajan esiin: ”Onko itseohjautuvuus pienten yritysten toimintatapa?” Tai toisinpäin ihmettelen jatkuvasti, miksi itseohjautuvuuden johtaminen on passiivisempaa isoissa yrityksissä.

Tutkimme itseohjautuvuuden johtamista

​Tutkimuksessamme selvitämme itseohjautuvuutta tukevia ja toteuttavia johdon ja esimiesten toimintatapoja. Kunkin yrityksen vastaukset antaa toimitusjohtaja (pienet yritykset) ja henkilöstövastaava (isot yritykset). Kysymykset kartoittavat mm. tavoitteiden asettamista ja työn organisoimista (johto vs. henkilöstö), esimiesten toimintaa itseohjautuvuuteen kannustamisessa, sekä vastuuta toiminnan tuloksellisuudesta. Itseohjautuvuuden ohella selvitämme henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuutta. Näin voimme verrata johtamista yleensä suhteessa itseohjautuvuuden johtamiseen. Saamme myös arvokasta seurantatietoa vuonna 2009 alkaneeseen tutkimussarjaamme.

Itseohjautuvuuteen kannustaminen ennen koronaa ja kriisin aikana

Teimme Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa tutkimuksemme suunnitelman ja kyselylomakkeen rungon helmikuun alussa – siis reilusti ennen korona-aikaa. Työsuojelurahaston apurahapäätös tuli 23.3.2020 ja sen jälkeen palasimme suunnittelupöydälle – ja lisäsimme kyselyyn ”Miten koronakriisin aikana toimitte?” kysymyksiä. Ihan vahingossa (valitettavasti...) saimme mielenkiintoisen tutkimusasetelman.

Tämä asetelma kertoo tulosten valossa, että ennen kriisiä pienet yritykset johtivat itseohjautuvuutta paremmin, mutta kriisin aikana isot antoivat ihmisille enemmän vastuuta. Tulos kuvassa 1.

Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen suhteellinen taso eri yrityskokoluokissa ennen korona-aikaa ja kriisin aikana.

Kuvan 1 tulokset kuvaavat esimiestyön linjauksia ja itseohjautuvuuteen kannustamista normaaliaikana ja koronakriisin aikana.

Esimieskannustus normaaliaikana koostui kahdesta kysymyksestä (Esimiehet kannustavat henkilöstöä oma-aloitteesuuteen ja omien päätösten tekemiseen työssään, Esimiehet kannustavat alaisiaan itse ratkaisemaan ongelmatilanteet), joissa vastausvaihtoehdot olivat ”ei koskaan (1), harvoin (2), silloin tällöin (3), lähes aina (4) ja aina (5)”. Koronakriisin aikaisen toimintatavan kysymys nähdään kuvassa 1; vastausvaihtoehdot siinä olivat ”ei lainkaan (1), vähän (2), kohtalaisesti (3), paljon (4), erittäin paljon (5). Kuvassa 1 eri kokoluokkien yritysten vastausten keskiarvot on suhteutettu koko aineiston keskiarvoon.

Kuvan 1 tulkinta on mielenkiintoinen ja siitä voidaan esittää kaksikin tiivistystä.
Itseohjautuvuutta johdetaan parhaiten pienissä yrityksissä!
tai sitten
Koronakriisi herätti isot yrityksen itseohjautuvuuteen
Kumpikin tulkinta on oikea, joten jokainen voi tuosta valita mieluisimman!

Isot heräsivät itseohjautuvuuteen koronan aikana

Kuten kuva 1 osoitti, innostuivat isot yrityksen itseohjautuvuuteen koronakriisin aikana – taso nousu selkeästi normaaliaikaan verrattuna. Se mikä tekee tuloksesta entistä mielenkiintoisemman, on kuvan 2 tulos. Isot yritykset nimittäin johtavat henkilöstötuottavuutta kokonaisuudessaan pieniä yrityksiä paremmin.

​Tämä tulos ei ole uusi, se on havaittu kaikissa seitsemässä aikaisemmassa tutkimuksessa vuonna 2009 alkaneessa tutkimussarjassamme.

​Kuva 2. Itseohjautuvuuden esimieskannustavuuden ja henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden johtamisen tasot eri yrityskokoluokissa.

Kuvan 2 tulos on tosiaan mielenkiintoinen: isot yritykset johtavat, manageeraavat henkilöstötuottavuutta parhaiten, mutta ovat itseohjautuvuudessa heikoimpia. Tai päinvastoin pienet johtavat kokonaisuutta heikoimmin ja itseohjautuvuutta parhaiten!

Tämän tuloksen tulkinta vaatii varmaan lisää tuloksia ja aikaa miettimiseen. Se on kuitenkin selvä, että isot johtavat paremmin. Jo 11 vuotta olemme löytäneet saman tuloksen: isot firmat tekevät paremmin johtamiseen liittyviä päätöksiä ja pyörittävät prosesseja aktiivisemmin kuin pienet yritykset.

Mutta miksi isot johtavat itseohjautuvuutta heikommin, kuin pienet?

Nimenomaan kun ne johtavat kokonaisuutta paremmin!
Onko syynä johtamisrakenteen moninkertaisuus, siis johtamistasojen suurempi määrä? Onko syynä usein varsin pirstaloitunut johtajuus ja myös asiantuntijuus? Vai onko pienissä yksinkertaisesti luontevampaa antaa ihmisille – niille tutuille työntekijöille valtaa ja vastuuta?

Ja miksi itseohjautuvuus lisääntyi isoissa kriisin aikana

Kuva 1 osoitti itseohjautuvuuden suuren kasvun isoissa yrityksissä, siis pieniin verrattuna. Syitä tähän voidaan pohtia ja osin niitä löytyy tutkimuksen tuloksista.

Onko syy taloudellinen ja lomautukset?

Kartoitimme vastaajilta koronakriisin vaikutuksia mm. liikevaihdon muutokseen ja henkilöstön lomautuksiin. Liikevaihdon suhteen eroja eri yrityskokoluokkien välillä ei ollut, mutta sen sijaan lomautuksia oli isoissa yrityksissä enemmän kuin pienissä ja keskisuurissa. Ehkä lomautukset ja sen myötä henkilöstön väheneminen on ollut yksi itseohjautuvuuden kasvuun vaikuttava tekijä.

​Etätyön määrä vaikuttanee myös osaltaan

Isojen yritysten itseohjautuvuuden kasvun syynä on varmaan myös etätyön määrä, siis verrattuna pienempiin yrityksiin. Isoista yrityksistä 77 % vastasi etätyöhön siirrytyn paljon tai erittäin paljon. Keskisuurissa yrityksissä luku oli 61 % ja pienissä 27 %. Tuntuu luontevalta, että etätyössä itseohjautuvuus – ja siihen kannustavuus lisääntyy.

​Tulkinta vaatii analysointia, pohdintaa ja keskustelua

Tämän tulosblogin tulokset ovat selkeät, mutta niiden tulkinta on vaikeaa. Ydinkysymys on se, että miksi itseohjautuvuutta johdetaan isoissa yrityksissä normaaliaikana heikommin, kuin pienissä – ja miksi kriisi aktivoi isoja enemmän kuin pieniä?

Osallistu pohdintaan - kirjaa kommenttisi!

Olemme tutkijatiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen keräämässä parhaillaan vastaajia ”Itseohjautuvuuden johtaminen 2020” tutkimukseen. Buukkausfirma rekrytoi vastaajat satunnaisotannan mukaan viideltä toimialalta aloittaen pk-sektorin yrityksistä.

Nyt olemme saaneet 120 yrityksen vastaukset, joten tulosnäkymät alkavat hahmottua. Yksi mielenkiintoinen iso kysymys on itseohjautuvuuden johtamisen strategiset linjaukset; mitä ne ovat ja mistä ne kumpuavat?

Ihmiset vai asiat – ja ihmiset vai johto ensin?

Osana henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimusta kartoitimme yritysten strategisia painopisteitä ja linjauksia (raportti s 19-28). Tämä kokemus rohkaisi meitä toistamaan tietyt strategiaan liittyvät kysymyksen; toisaalta muokkasimme tiettyjä kysymyksiä itseohjautuvuusaiheeseen paremmin sopiviksi.

Itseohjautuvuuden strateginen pohja on tukevasti henkilöstön, ihmisten arvostuksen varassa. Sanatarkasti asiaa kysyttiin kahdella kysymyksellä seuraavasti:

1. Mikä on yrityksenne strateginen perusorientaatio? Kumpi seuraavista pareista kuvaa parhaiten yrityksenne toiminnan perusluonnetta? Johtajavetoinen (top-down)  - Henkilöstöä osallistava (down-up).
2. Miten henkilöstöön ja sen johtamiseen liittyvät asiat painottuvat yrityksessänne. Valitse kunkin vastausparin parhaiten yrityksenne toimintatapoja vastaava vaihtoehto. Asioiden, työn johtaminen - Ihmisten johtaminen.

Näiden kysymysten vastauksista muodostettiin summamuuttuja, jonka arvo vaihteli 2-10 välillä; 2 kuvaisi täydellistä asia/johtajapainotusta ja 10 täydellistä henkilöstö/ihmispainotusta. Tämän jälkeen summamuuttuja suhteutettiin 0-100%.n muuttujaksi. Tässä blogissa kutsun tuota pelkistetysti ”Itseohjautuvuustrategia”:ksi.

Miten yrityksen kasvuhakuisuus heijastuu itseohjautuvuuden strategiseen pohjaan?

Kasvuhakuisuutta tai tietoista nykytilan säilyttämistä kartoitettiin strategisena perusorientaationa ”Kasvuun tähtäävä - Nykyisen tason varmistaminen”. Kysymyksessä oli viisi vastausvaihtoehtoa ja itseohjautuvuusstrategia vaihteli niiden suhteen kuvan 1 mukaan.

​Kuva 1. Kasvu- ja nykytasostrategian yhteys itseohjautuvuusstrategiaan pk-sektorin yrityksillä.

Kuvan 1 tulos on ERITTÄIN MIELENKIINTOINEN. Olisin olettanut, että itseohjautuuteen painottaminen olisi korkealla kasvuhakuisissa yrityksissä – ja matalalla nykytasoon tyytyväisillä. Mutta eihän se niin mennyt, ainakaan siis pk-sektorin yrityksillä (yli 250 ihmisen firmojen dataa kerätään juuri nyt).

Olisiko asia siten, että kun olet päättänyt selkeästi kasvun tai nykytilan, johdat itseohjautuvuutta paremmin, kuin sekä-että arvuuttelijat.
​Itseohjautuvuus palvelee kasvua, mutta kyllä se palvelee myös nykytilan säilyttämistä. Mutta epävarmuus yritystoiminnan kannalta fundamentaalisessa asiassa heijastuu johtamisen ison mindsetin epäselvyytenä.

Entäs uudistumishakuisuus / vakaus – miten se heijastuu itseohjautuvuuteen?

Kasvuhakuisuuden lisäksi kartoitimme yritysten strategista orientaatiota uudistumisen vs vakauden suhteen. Kysymyksessä ääripäät olivat ”Uudistushakuinen - Vakaa” ja tulokset suhteessa itseohjautuvuusstrategiaan nähdään kuvassa 2.

​Kuva 2. Uudistumis- ja vakausstrategian yhteys itseohjautuvuusstrategiaan pk-sektorin yrityksillä.

Jos kuvan 1 tulos oli yllätys, oli kuvan 2 tulos odotusteni mukainen.
Kun halutaan strategisesti uudistua, annetaan ihmisille tilaa ja valtaa tehdä sitä. Ja kun halutaan vakautta, johtajat tekevät sen johtamalla asioita.
​Jos siis tulosta tulkitsee mustavalkoisesti – mitä se ei tienkään ole. Mutta painotukset ovat selkeät.

Itseohjautuvuuden alku on yrityksen strategisissa päätöksissä!

Tämä bloggaus on toinen juuri meneillään olevasta tutkimuksesta. Kuvien 1 ja 2 tulokset on laskettu 120 pk-sektorin yrityksen vastausten mukaan. Saamme lisää vastauksia eritoten isoilta yrityksiltä ja odotan mielenkiinnolla niiden eroja pk-sektorin vastauksiin. Toisaalta saamme vielä lisää vastauksia myös pk-sektorilta, mutta oletan aikaisemman kokemuksen mukaan, että isoissa linjoissa ei suurta muutosta tapahdu.

Joten itseohjautuvuuden JOHTAMISEN tärkeimmät linjaukset tehdään yrityksen strategisissa linjauksissa. Ja näitä ovat mm. kasvuhakuisuus, uudistumishalu ja ihmisten merkityksen korostaminen. Onhan niitä strategisia painotuksia muitakin, mutta tuossa oleelliset itseohjautuvuuden johtamisen kannalta.

Tämän bloggauksen tulosten tulkinta on mielestäni hyvin selkeä:

• tehkää päätökset kasvuhaluisuudesta tai nykytilan säilyttämisestä
• tehkää päätös uudistumisesta
• tehkää päätös henkilöstön ja henkilöstöjohtamisen painottamisesta

Näiden päätösten jälkeen löydätte varmasti lukuisia hyviä käytäntöjä itseohjautuvuuden johtamiseen ja sen kautta ihmisten osaamisen täydelliseen hyödyntämiseen. Mutta ilman strategisia päätöksiä nämä keinot jäävät usein hyödyntämättä – olen nimittäin analysoinut tämän tutkimuksen tuloksia jo laajemminkin ja uskallan näin sanoa!

Bloggasin Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen tuloksista yli 50 kertaa. Teen saman tämänkin tutkimuksen tuloksista, tavoitteena tuoda uutta tietoa ja ajatuksia itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuuteen.

Itseohjautuvuutta on kirjallisuudessa käsitelty pääosin henkilöstön kokemusten ja esimiestyön laadun suhteen, nyt on hyvä antaa oma input johtamisen osalta. Joten pysy kanavalla! 

Aikaisempien tutkimuksien raportit osin esityskalvoineen löytyvät tämän LINKIN takaa. Sinne tämänkin tutkimuksen raportti päätyy vuoden lopussa, ehkä vasta tammikuussa 2021. Mutta blogeja syntyy paljon ennen sitä.

Johtamisen johtaminen on ilmiö, jota olen pohtinut viimeisten vuosien aikana yhä enemmän ja enemmän. Miten johtajia ja esimiehiä johdetaan ja mikä vaikutus sillä on organisaation suorituskykyyn? Miten hyvä johtajuus kantaa toimitusjohtajasta viiden portaan kautta lähiesimieheen? Miten johtamiskäytänteet, siis johtamisjärjestelmä heijastuu johtajuuden tasoon? Ja miten jokainen johtavassa asemassa oleva kaipaa tukea omalta esimieheltään? Miten oma kyvykkyys heijastuu liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuteen ja sen kautta liiketoiminnan tuloksellisuuteen?

Kysymyksiä on paljon, joten vastauksiakin on paljon. Niinpä tästä bloggauksesta kasvoi vähän pidempi kirjoitus, ehkä enemmän asiantuntija-artikkeli, kuin perinteinen blogiteksti.

Paljon kysymyksiä – paljon vastauksia

Johtamisen johtamisen mysteerin aukaisemiseksi olen onnekseni kerännyt ison määrät tutkimusaineistoa viimeisen kymmenen vuoden aikana. Johtamiskäytänteitä ja -järjestelmiä olen tutkinut Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa seitsemän otantaperusteisen tutkimuksen verran vuosina 2009-2018 yhteensä reilun 2300 organisaation aineistolla.

Esimiesten henkilöstötuottavuutta ja kokemuksia johtajuudesta olen kartoittanut ja tutkinut usean yli 10000 henkilövastauksen kyselyaineistoissa; vastaajista jokaisessa aineistossa on reilu tuhat ollut esimiehiä. Lisäksi Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hankkeessa kartoitin esimiesten henkilöstötuottavuuden rinnalla heidän aktiivisuuttaan johtamisessa, sekä sen yhteyttä yrityksen kannattavuuteen. Julkaisuni löytyvät täältä.

Johtamisen taso vaikuttaa esimiesten kyvykkyyteen

Minun terminologiassani johtaminen tarkoittaa managementia, siis johtamiskäytänteitä, jopa johtamisjärjestelmää. Johtaminen on ytimeltään päätöksiä tavoitteista, vastuista, prosesseista ja mittareista. Yksi johtamisen osa-alue on esimiestoiminnan kehittäminen. Johtamisen tutkimussarjassa olemme vuosina 2014-2018 (Strategisen hyvinvoinnin johtaminen 2014, Strateginen hyvinvointi 2016 ja Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018) kartoittaneet esimiestoiminnan kehittämisen aktiivisuuden ohella esimiesten motivaatiota ja osaamista alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa. Tämä kuvastaa johtajuuden, leadersipin tasoa riittävällä tavalla.
Kuva 1 kertoo tulokset esimiestoiminnan johtamisen ja johtajuuden yhteyksistä kahdella tavalla; johtamisen tasoluokittain sekä johtamisen ja johtajuuden ristintaulukointina.

​Kuva 1. Johtamisen tason yhteys johtajuuden tasoon vuosien 2014-2018 aineistossa. Vasemmassa kuvassa johtajuuden jakaumat johtamisen tasoluokissa, oikeassa kuvassa johtamisen ja johtajuuden tasoluokkien ristiintaulukointi.

Kuvan 1 vasen kuva kertoo siis esimiesten motivaation ja osaamisen jakaantumisen esimiestoiminnan kehittämisen (johtamisen) tasoluokissa 608 yrityksen aineistossa. Aktiivisimmin esimiestoimintaa kehittävistä yrityksistä 49 %:ssa esimiesten kyvykkyys on hyvä ja vain 7 %:ssa yrityksistä huono. Vastaavasti passiivisesti esimiestoimintaa kehittämistä yrityksistä 17 %:lla esimiesten kyvykkyys on hyvä ja 37 %:lla huono. Yhteys on selkeä, korrelaatio erittäin merkitsevä, r=0,43, p<0,001, n=608.

Kuvan 1 oikeanpuoleinen kuva kertoo totuuden – vain 14 %:ssa yrityksistä on sekä esimiestoiminnan kehittäminen että esimiesten kyvykkyys hyvällä tasolla. 29 % yrityksistä johti esimiestoiminnan kehittämistä hyvin (25 % huonosti); 29 %:lla yrityksistä esimiesten kyvykkyys oli hyvällä tasolla (16 %:lla heikko).

Kuvan 1 viesti on selkeä: leadershipin manageeraus kannattaa – yhteys kehittämisen ja kyvykkyyksien välillä on selkeä – mutta paljon on vielä parantamisen varaa.

Koettu johtajuus vaikuttaa esimiestenkin henkilöstötuottavuuteen

Vuosien varrella on päässyt analysoimaan lukuisia henkilöstö- ja työhyvinvointitutkimuksia, joista erottelin esimiesasemassa olleiden vastaukset. Analysoin kolmen yli tuhannen esimiehen aineistot ja tulokset olivat hyvin yhteneviä: myös esimiesten henkilöstötuottavuus kasvaa oman esimiehen tuen kautta! Kuvassa 2 on esitetty yhden aineiston, 1376 esimiehen ja 216 yrityksen tulokset.

​Kuva 2. Esimiesten kokeman oman esimiehen tuen yhteys esimiesten henkilöstötuottavuuteen.

Kuva 2 osoittaa kuvan 1 tapaan henkilöstötuottavuuden koetun johtajuuden tasoluokkien mukaan (vasen kuva) sekä koetun johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden tasojen ristiintaulukoinnin.

Esimieskuntaan kuuluvat kokevat oman esimiehensä tuen melko positiiviseksi, 58 % kokee sen hyvänä, 25 % keskitasoisena ja 19 % heikkona, tämä nähdään oikeanpuolisesta kuvasta. Tulkinta tästä voi olla ”melko positiivinen” oli minun kirjaukseni, tiukemmin tulkittuna voisi perustellusti sanoa ”vain 58 % esimiehistä koki oman esimiehensä tuen hyväksi”. Joka tapauksessa yhteys on selkeä, korrelaatio merkitsevä, r=0,38, p<0,01, n=1376.

Oman esimiehensä antaman tuen hyväksi kokeneista 53 % kuului henkilöstötuottavuuden hyvään ryhmään, 33 % keskitasoon ja 14 % heikkoon ryhmään. Esimiehen tuen heikoksi kokeneiden ryhmässä luvut olivat toisin päin; hyvä taso 11 %, keskitaso 37 % ja heikko taso 51 %. Ristiintaulukoinnin tulos on kohtuullisen hyvä, 31 % kaikista esimiehistä saa omalta esimieheltään hyvää tukea ja on parhaassa henkilöstötuottavuusryhmässä. ”Vaalenvihreisiin” ryhmiin kuului tämän lisäksi 26 %, joten kokonaisuudessaan 57 % esimiehistä oli ”good enough” tasolla.

Kuvan 2 viesti on ehdoton: johtaja ja esimies tarvitsee oman esimiehensä henkilökohtaista tukea – se nostaa hänen potentiaalinsa hyvälle tasolle.

Johtajuuden kokemuksen ja henkilöstötuottavuuden yhteyden voi esittää ehkä selkeämmällä tavalla kuvassa 3.

Kuva 3. Koetun esimiestyön yhteys esimiesten ja johtajien henkilöstötuottavuuteen, n= 1376.

Kuva 3 osoittaa koetun esimiestyö suuren merkityksen henkilöstötuottavuuden tasoon. Voidaan sanoa, että esimiehilläkin oma esimies voi puolittaa henkilöstötuottavuuden (huono kokemus esimiehen tuesta), tai kasvattaa sitä kolmasosalla (erinomainen kokemus esimiehen tuesta).

Esimiesten henkilöstötuottavuus heijastuu liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuteen

Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanke on tarjonnut hyvän mahdollisuuden monipuolisen aineiston analysoimiseen johtamisen johtaminen teemassa. Tein 33 yrityksen esimiehille kyselytutkimuksen heidän toimintatavoistaan ja henkilöstötuottavuudestaan. Sain 307 vastausta, jonka mukaan johdon ja esimiesten henkilöstötuottavuus (motivaatio x osaaminen x työkyky) oli yhteydessä liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuteen.

Kuva 4. Esimiesten henkilöstötuottavuuden tason yhteys liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuteen teollisuuden pk-sektorin yrityksissä.

Kuvassa 4 on kuvien 1 ja 2 mukaiset tulokset. Vasemmalla liiketoiminnan johtamisen aktiivisuusluokat henkilöstötuottavuuden tasoluokissa sekä oikealla näiden ristiintaulukointi. Hyvään henkilöstötuottavuusluokkaan kuuluvista esimiehistä 38 % johti liiketoimintaa hyvin aktiivisesti, 45 % keskitasoisesti ja 18 % passiivisesti.

Heikon henkilöstötuottavuuden luokan esimiehillä luvut olivat jälleen toisinpäin; 13 %, 24 % ja 63 %. Huono henkilöstötuottavuuden yhteys huonoon liiketoiminnan johtamiseen oli erityisen vahva. Kokonaisuudessaan korrelaatio oli merkitsevä, r=0,344, p<0,01, n=307.

Ristiintaulukointi (oikea kuva) osoitti suuren kehittymispotentiaalin: vain 23 % esimieskuntaan kuuluvista johti liiketoimintaa hyvin aktiivisesti (ylin vaakarivi). Esimiestutkimuksen osa-alueista liiketoiminnan johtamiseen kuuluivat liiketoiminnan ja asiakastyön suunnittelun, toteutuksen ja seurannan elementit.

Johtajat olivat aktiivisempia liiketoiminnassa aktiivisempia, kuin päälliköt ja esimiehet. Johtajilla korostui talouden johtaminen, työn sujuvuuden johtamisessa he olivat päälliköitä ja esimiehiä passiivisempia.

Kuvan 4 tulkinta on selkeä: johtajien ja esimiesten motivaatio, osaaminen ja työkyky luovat vahvan pohjan liiketoiminnan johtamisen aktiivisuudelle.

Liiketoiminnan johtamisen aktiivisuus heijastuu kannattavuuteen

Johtamisen johtaminen on tärkeä asia, mutta vasta sen merkitys liiketoiminnan kannattavuudelle tekee siitä liiketoiminnallisesti tärkeän. Jo mainittu Työkaari kantaa hanke antoi mahdollisuuden vastata kysymykseen: miten liiketoiminnan johtamisen aktiivisuus on yhteydessä kannattavuuteen? Olihan se, vastaus kuvassa 5.

Kuva 5. Liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuden yhteys liiketoiminnan kannattavuuteen 33 teollisuuden pk-yrityksessä. Tasoryhmien yritysten käyttökatteiden keskiarvoa verrataan kyseisten yritysten käyttökatteen keskiarvoon.

Kuva 5 todentaa liiketoiminnan johtamisen ja kannattavuuden positiivisen yhteyden. Huonon liiketoimintajohtamisen (siitähän on kyse...) yrityksissä käyttökate oli lähes 4 %-yksikköä alle kaikkien yritysten keskiarvoa, hyvän johtamisen ryhmässä taas vajaa 2 %-yksikköä yli kaikkien keskiarvon. Liiketoimintajohtamisen aktiivisuus ja toimialavakioitu kannattavuus (käyttökateprosentin ero toimialan mediaaniin) korreloivat melko merkitsevästi, r=0,389, p<0,05, n=33.

Kuva 5 kokoaa analyysin tulokset: liiketoimintajohtamisen aktiivisuus tukee kannattavuutta, sehän on selvä. Mutta liiketoiminnan johtaminen edellyttää hyvää henkilöstötuottavuutta, jota tukee oman esimiehen tuki ja jota puolestaan kasvattaa koko esimiestoiminnan tavoitteellinen johtaminen.

Johtamisen johtamisen positiivinen kehä

Tätä blogikirjoitusta varten tekemäni analyysit antavat perusteen johtamisen johtamisen positiivisen kehän piirtämiseen. Korostan ihan tarkoituksella, että kehän piirtämisen taustalla ei ole Powerpointin antama väline, vaan suomalaisten, satunnaisotannalla valittujen yritysten aineistosta tehdyt analyysit. Kehä pyörii kuvassa 6.

​Kuva 6. Analyysin pohjalta piirretty johtamisen johtamisen positiivinen kehä.

Johtamisen johtamisen kehä starttaa johtamisesta, etenee johtajuuteen ja sen kautta esimiesten kyvykkyyksiin päätyen kannattavuuteen. Kannattavuudesta on nuoli johtamiseen, joka ei ole siinä vahingossa. Aalto yliopiston kanssa tekemässämme tutkimuksessa (Aura ym 2019 Johtaminen ja tuottavuus) havaitsimme, että yritysten taloudellisella tilalla oli yhteys esimiesten kehittämistoimintoihin, ks. raportin sivut 37-43, erityisesti taulukko 11 sivulla 43.

Hyvällä tuottavuudella oli yhteys johtamiseen ja esimiestoiminnan kehittämisen aktiivisuuteen ja tulokset osoittivat, että yhteys on myös toiseen suuntaan johtamisesta kannattavuuteen.

Vielä yksi kuva – will be analyzed in the future

Henkilökohtaisella tasolla johtamisen johtamisen ydin on oman esimiehen tuen tärkeys omassa johtamistyössä. Siis jokaisella esimiesportaalla jokainen esimies varmistaa, että johtamisen fokus ja intohimo jatkuvat. Olen tätä ilmiötä kuvannut kuvan 7 avulla johtamiselta viisiportaisessa yrityksessä. Viisi porrasta löytyy jo keskisuuresta yrityksestä; toimitusjohtaja – liiketoimintajohtaja – yksikönpäällikkö – lähiesimies – henkilö. Isommissa yrityksissä portaita on seitsemän, jopa yhdeksän...

​Kuva 7. Malli johtamisen johtamisen tehokkuudesta viisiportaisessa organisaatiossa eri toimijoiden aktiivisuuden mukaan.

Kuvassa 7 vasemmalla päällikkö (40 %) ja esimies (60 %) ovat passiivisia, jolloin henkilöstö omaksuu johdettavasta asiasta vain 60 % ja lopputulos on 12 %:n tehokkuus. Kun päällikkö ja esimies aktivoituvat, omaksuu henkilöstö 80 % ja koko johtamisen tehokkuus nousee 52 %:iin.

Myönnän, että kuvan 7 malli on kovin matemaattinen, mutta jostakin on aloitettava. Täydellinen aineisto edellyttää jatkuvaa johtamisen aktiivisuuden ja esimieskunnan henkilöstötuottavuuden seurantaa. Se on mahdollista ja toivottavaakin, jos halutaan varmistaa johdettavien asioiden mahdollisimman hyvä toteutuminen. Tämä on ERITTÄIN MIELENKIINTOINEN kokonaisuus ja olen mielelläni käytettävissä sen ratkaisemissa! Yhteys löytyy täältä. 

Vuosikymmenen vaihtuessa olemme nähneet lukuisia ”miten 2010-luku meni” tyyppisiä blogeja. Yleensä fokus on ollut henkilökohtaisissa asioissa, mutta minun lähestymiskulmani on henkilöstötuottavuuden JOHTAMINEN. Miten se kehittyi 2010-luvun aikana ja mitä se tarkoittaa 2020-luvun työelämän kannalta.

Taustalla faktaa – 2009 alkanut johtamisen tutkimussarja

En oikein osaa kirjoittaa proosaa, joten kirjoittelen faktaa! Tässä 2010-luvun tarkastelussa hyödynnän 2009 alkaneen strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimussarjan tuloksia. Tutkimukset on tehty tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Rajaan tulokset yrityksiin, joiden henkilöstömäärä on 10-1000 henkilöä. Näitä yrityksiä kertyi kuudessa tutkimuksessa 1322, keskimäärin siis 220 tutkimusta kohden. Yritykset olivat viideltä toimialalta: teollisuus, rakentaminen, kuljetus ja logistiikka, kauppa, sekä liike-elämän palvelut. Raportit näistä tutkimuksista löytyvät kotisivuiltani.

Yhteenvetoa 2010-luvun johtamisesta

Johtaminen on pelkistetysti päätöksiä, vastuita ja yrityksen toimintamalleja. Siis managementia pelkistetyimmillään. Johtamisen rinnalla toteutuu johtajuutta, joka taas on johtajan henkilökohtaista toimintaa ihmisten kanssa – kannustavaa, osallistavaa ja valmentavaa – noin muutama leadershipin osa-alue mainitakseni.

2010-luvun johtamisen piirteet ja kehittyminen voidaan tiivistää näin:

• johdon päätökset kehittämisen sisällöistä, toiminnan tavoitteista, esimiesten vastuista ja suunnitelman tekemisestä ovat kehittyneet 2010-luvun aikana hyvin, mutta edelleen vain noin joka kolmas yritys päättää tavoitteet ja tekee kirjallisen suunnitelman. Tässä on huikea kehittymispotentiaali, koska näiden peruspäätösten tekeminen heijastuu vahvasti toiminnan aktiivisuuteen.
• vain joka seitsemäs yritys on tehnyt kaikki neljä yllä mainittua päätöstä – sisältö, tavoite, esimiesvastuu ja suunnitelma. Tämä on vähän ja tätä voidaan kehittää paljon ilman erityisiä taloudellisia panostuksia – ilmaista hyötyä siis saatavilla!
• yritysjohdon aktiivisuus henkilöstöasioihin on kaksinkertaistunut 2010-luvun aikana! Loistava tulos, 2018 74 % yrityksistä huomioi työhyvinvoinnin osana johdon strategiatyötä, kun luku vuonna 2010 oli 37 %. Aktiivisuus johdon strategiatyössä heijastuu positiivisesti eri kehittämistoimintoihin, joten siinä mielessä voidaan antaa pelkistetty ohje: ottakaa henkilöstötuottavuus ja sen kehittäminen osaksi strategiatyötä.
• tiimilähtöisen jatkuvan kehittämisen aktiivisuus on lisääntynyt hieman 2010-luvun aikana. Säännöllisesti jatkuvaa kehittämisen mallia hyödynsi vuosikymmenen lopussa 24-30 % yrityksistä. Kasvua oli, mutta kehittymismahdollisuudet ovat huimat.
• kolme erillistä tutkimusta osoitti, että hyvä – eritoten erinomainen – johtaminen nostaa yrityksen kannattavuutta. Ero erinomaisen ja keskitason yrityksen välillä oli 2-3 %-yksikköä toimialakohtaisessa käyttökatteessa, ero erinomaisen ja huonon johtamisen välillä kasvoi 5-6 %-yksikköön.
• toimialakohtaisilla kokonaisluvuilla (liikevaihto, käyttökate, johtamisen tuomat erot käyttökatteessa) voitiin laskea, että tavoitteellisella johtamisen kehittämisellä voidaan johtaa 9,4 mrd€ lisää käyttökatetta vuodessa. Tämä on huikea summa, kasvu nykyiseen verrattuna olisi 28 %.

Tulkintojen lyhyt oppimäärä

Koko 2010-luvun olen päässyt tutkimaan ja kehittämään henkilöstötuottavuutta – kaikkiaan 12 tutkimusta ja reilu sata yrityskohtaista analyysia. Näiden ja tämän blogitekstin tulosten pohjalta voin tiivistää kannattavuutta lisäävän johtamisen ydinasiat seuraavasti:

1. Ottakaa henkilöstötuottavuus syvällisesti osaksi strategiatyötä – selvittäkää motivaation, osaamisen ja työkyvyn nykytila ja yhteys kannattavuuteen.
2. Tehkää tämän pohjalta päätökset kehitettävistä, liiketoimintaa tukevista henkilöstötuottavuuden ja johtajuuden osa-alueista – päättäkää tavoitteet, eri toimijoiden vastuut ja muutoksia dokumentoivat mittarit
3. Rakentakaa johtamisjärjestelmä nopeasti, mutta olkaa kärsivällisiä eri toimijoiden aidon osaamisen kehittymisessä – se vie aikaa 2.-3 vuotta
4. Varmistakaa aito ja innostava johtaminen jokaisella johtamisen askelmalla – johtamisen johtaminen ratkaisee toiminnan laadun. Ketju kuntoon: toimitusjohtaja – johtoryhmän jäsen – yksikön johtaja – päällikkö – lähiesimies – henkilö.
5. Kun nämä asiat ovat kunnossa, löytyvät keinot eri osa-alueiden kehittämiseen helposti – prosesseja on! Mutta ilman päätöksiä, aitoa vastuuta ja aktiivista johtamista prosessit ovat turhia!

Tuloksia 2010-luvulta

Seuraavissa kappaleissa käyn läpi oleellisimmat johtamisen tulokset 2010-luvulta. Aineistona on siis strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimukset vuosilta 2010, 2011, 2012, 2014, 2016 ja 2018.

Johdon päätökset ovat johtamisen perusta

Johtamisen peruspäätöksiä ovat sisältö (mitä johdetaan), tavoite (mihin halutaan päästä), vastuut (esimiesvastuu), sekä suunnitelma (tehty kirjallinen suunnitelma). Näiden kehittyminen 2010-luvulla nähdään kuvasta 1.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten %-osuudet 2010-luvulla.

Kuva 1 osoittaa selkeää kehitystä sisältöjen päättämisessä, sekä esimiesvastuun päättämisessä aina vuoteen 2016 saakka. Myös suunnitelmien tekemisessä on selkeä noususuunta, mutta tavoitteiden päättäminen on sen sijaan pysytellyt 30 %:n paikkeilla koko 2010-luvun.

Kun kuvan 1 tuloksia tarkastellaan kokonaisuudessaan, on tulkinta melko tyly. Vain 30 % on päättänyt tavoitteen ja vain kolmasosa yrityksistä on tehnyt kirjallisen suunnitelman. Tässä on huikea kehittymismahdollisuus, varsinkin kun tiedämme että jo tavoitteen päättäminen heijastuu toimintaa aktivoivana. Tavoitteen päättäneistä yrityksistä 66 % on päättänyt esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnista, osuus tavoitteita päättämättömissä yrityksissä on 26 %. Kirjallisen suunnitelman suhteen luvut ovat vastaavasti 61 % ja 15 %; ja mittareiden osalta 74 % ja 32 %. Jo pelkästään tavoitteen päättäminen aktivoi johtamista.

Hyvää johtamista vain joka seitsemännessä yrityksessä!

Jos yhdistetään johtamisen peruspäätökset, saadaan yritysryhmä, jossa johdetaan hyvin! Näin voidaan pelkistetysti sanoa. Käytännössä tarkoitan tällöin yrityksiä, joissa on päätetty sisällöt, tavoitteet, esimiesvastuu ja tehty suunnitelma. Tämän valioryhmän kehittyminen 2010-luvulla nähdään kuvasta 2.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen parhaan yritysryhmän osuus 2010-luvulla.

Parhaan johtamisen ryhmä on kasvanut 2010-luvulla, mutta on kiusallisen pieni. Vuoden 2010 kahdeksasta prosentista on noustu 14-15 %:iin. Mielestäni se on vähän.

Johtamisen perusasiat täytyy saada kuntoon: päätetään mitä johdetaan, mihin halutaan päästä, päätetään vastuut ja tehdään kirjallinen suunnitelma. Tämä ei ole rakettitiedettä, mutta vaatii toki aikaa, yhteistyötä ja osaamista. ja niiden taustalle johdon päätöksiä.

Miten johdon prosessit ovat kehittyneet 2010-luvulla?

Olemme kartoittaneet tutkimuksissa useita johdon prosesseja niiden työhyvinvointipainotuksen suhteen. Näistä tärkein on johdon strategiatyö ja siis sen työhyvinvointipainotus (Tarkka kysymys on ollut: Työhyvinvointi yrityksen prosesseissa. Miten yrityksenne eri kirjatuissa toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon. Vastausvaihtoehdot olivat ”ai lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”.).
​
Kuvassa 3 nähdään johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksen kehittyminen 2010-luvulla.

​Kuva 3. Johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotus 2010-luvulla.

Kuvan 3 tulokset ovat positiivisia, työhyvinvoinnin vähintään kohtalaisesti strategiatyössä huomioon ottaneiden yritysten osuus on kaksinkertaistunut 2010-luvun aikana! Tulos on huikea! Kehittymisen varaa toki vielä on; ”paljon” vastanneiden yritysten osuus oli vuonna 2018 14 % ja siinä on todella kasvun varaa.

Esimieskoulutusten sisältöpainotus on kehittynyt myös positiivisesti 2010-luvun aikana. Vuonna 2018 80 % yrityksistä sisällytti työhyvinvointia esimieskoulutuksiin kohtalaisesti tai paljon.

Henkilöstöprosesseissa työhyvinvointipainotus kasvanut hieman 2010-luvulla

Työhyvinvoinnin huomioon ottamista on kartoitettu lukuisissa henkilöstön kehittämisprosesseissa. Tähän koosteeseen valitsin niistä kehityskeskustelut ja työn ja perheen yhteensovittamisen.

Kuva 4. Kehityskeskustelujen sekä työn ja perheen yhteensovittamisen työhyvinvointipainotus 2010-luvulla.
​
Kuva 4 osoittaa valittujen henkilöstöprosessien työhyvinvointipainotuksen olevan melko hyvällä tasolla, n. 80 % yrityksistä otti työhyvinvoinnin huomioon vähintään kohtalaisesti. Kasvu 2010-luvun aikana oli kehityskeskusteluissa melko pientä, työn ja perheen yhteensovittamisessa hieman suurempaa.

Jatkuvan kehittämisen aktiivisuus 2010-luvulla

Vuodesta 2011 alkaen olemme kartoittaneet yritysten aktiivisuutta jatkuvassa parantamisessa. Tarkasti ottaen asiaa kysyttiin seuraavasti: "Jatkuvan parantamisen tai yhteistoiminnan toimintatapa. Onko yrityksessänne käytössä jatkuvan parantamisen toimintatapa eri alueilla? Jatkuva parantaminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa parantamisessa tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne."  Jotenkin epäloogisesti olen tottunut käyttämään termiä ”jatkuva kehittäminen” ja niin käytän kuvassa 5 nytkin.

Kuva 5. Jatkuvan kehittämisen aktiivisuus 2010-luvulla.

Työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuus on parantunut pikkuhiljaa koko 2010-luvun aikana. jatkuvan parantamisen mallia käyttäneiden yritysten osuus on kasvanut vuoden 2011 67 %:sta vuoden 2018 76 %:iin. Osaamisen kehittämisen suhteen kehitys oli suurinta 2012-2014, jonka jälkeen taso pysyi samana.

Johtamisen tason yhteys kannattavuuteen

Johtamisen tutkimus sai lisää todistusvoimaa vuosina 2018-2019, kun saimme aineistoon yritysten tilinpäätöstiedot, kiitos yhteistyöstä Bisnoden Oy:n  kanssa.  Alkuvuoden 2019 aikana julkaistiin kolme raporttia johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteyksistä kannattavuuteen. Toki töitä oli tehty vuoden 2018 puolella – kiitos siitä kuuluu tutkijakollegoille Guy Ahonen, Juha Eskelinen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen ja Timo Kuosmanen, sekä tutkimusten mahdollistajille Työsuojelurahastolle  ja Teknologiateollisuus ry:lle.

Kuvassa 6. Vuoden 2019 julkaisujen kannet.

Johtaminen ja tuottavuus – Henkilöstön johtaminen menestystekijänä

Yhdessä Aalto-yliopiston kanssa tehdyn tutkimuksen aineistona olivat vuosina 2009-2016 johtamisen osalta tutkitut teollisuusyritykset. Hyödynsimme siis aikaisempaa tutkimustietoa ja yhdistimme siihen yritysten tilinpäätöstiedot. Aineistossa oli 225 yritystä, raportti löytyy tästä LINKKI.
 
Tämän tutkimuksen tärkein tulos oli johdon päätösten yhteys kannattavuuteen – vasta erinomainen taso toi lisäarvoa! 

Kuva 7. Johdon päätösten tason yhteys käyttökatteeseen teollisuusyrityksissä vuosina 2009-2016.

Kuvan 7 tulkinta on selkeä: kun päätökset tavoitteista, suunnitelmista ja mittareista on tehty kunnolla, päästään parempaan kannattavuuteen. Päätöksiin sisältyvät on työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten ja henkilöstön koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa. Siis varsin laaja-alainen päätösten kokonaisuus.

Kannattavuutta mittasimme käyttökatteen prosentuaalisena erona alatoimialan käyttökatteen mediaaniin. Käytännössä vertasimme yrityksen kannattavuutta suhteessa kilpaileviin yrityksiin. Todettakoon vielä, että %-yksikkö on iso määrä rahaa, 100 M€:n liikevaihdosta se on 1 M€. Toisaalta kuvan 7 esittämä 2,8 % on noin kolmannes teollisuuden keskimääräisestä käyttökateprosentista!

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus

Tässä ”vanhalla tutkijajengillä” – Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen – tehdyssä tutkimuksessa oli kohderyhmänä 166 viiden toimialan yritystä. Kartoitimme henkilöstötuottavuuden johtamisen toimintatavat hyvin perusteellisesti, lisäksi kartoitettiin esimiestoiminnan, johtajuuden taso. Näiden kahden yhdistelmä muodosti tutkimuksen päätuloksen kannattavuuden suhteen. Lisää aineistoa ja tutkimuksen kaksi raporttia löytyvät tämän LINKIN takaa.

​Kuva 8. Johtamisen ja johtajuuden tasojen yhteydet yritysten kannattavuuteen.

Kuvan 8 tulos on erinomaisen looginen: johtamisen taso määrittää kannattavuutta ja kullakin johtamisen tasolla johtajuuden taso tuo eroa yritysten välille. Ero parhaiden ja heikoimpien yritysten välillä oli 8,1 %-yksikköä. Voi yleistäen sanoa, että paras johtaminen ja johtajuus tuo 50 % lisää käyttökatetta ja huonoin johtaminen ja johtajuus hävittävät 50 % käyttökatteesta! Tutkimusyritysten käyttökatteiden keskiarvot olivat kokoluokissa 8-10 %:n tasolla keskimäärin.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa

Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa – Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia hankkeen alkuanalyysien yhteenveto oli kevään 2019 kolmas raportti. Hankkeessa pääsin analysoimaan 35 teollisuuden pk-yrityksen johtamista, johtajuutta, henkilöstötuottavuutta ja kannattavuutta hyvin perusteellisesti. Raportti löytyy TÄSTÄ.

Hankkeen laaja aineisto mahdollisti syvällisen analyysin ja yhdeksi merkittävimmäksi tulokseksi muodostui esimiesten johtajakokemuksen yhteys kannattavuuteen.

Kuva 9. Johtajafaktorin yhteys kannattavuuteen 35 teollisuusyrityksessä.
​
Johtajafaktori koostui suunnitelmallisuudesta, kannustavuudesta ja oman vastuualueen talouden ja toiminnan suunnittelusta. managementin ja leadershipin ydinasioista. Ja kun nämä kaikki sujuivat hyvin, oli yrityksen käyttökate 2,7 %-yksikköä kilpailijoita parempi – ja kun nämä kaikki sujuivat huonosti, oli yrityksen käyttökate 3,9 %-yksikköä kilpailijoita huonompi. Jälleen voidaan yleistäen sanoa: hyvä johtaminen ja johtajuus kasvattaa käyttökatetta puolella ja huono romahduttaa siitä puolet!

Mitä opimme tästä?

Olen ottanut tavaksi pohtia kunkin bloggauksen oppeja. Nyt vastaus on selkeä: johtamisella on todella väliä! Ja kokonaisuudessa mennään johtamisen ketjun mukaan – vasta kokonaisuus tuo kestävää tulosta.