Eilisen (23.1.2022) Helsingin Sanomien artikkeli työuupumuksesta ja stressistä sai paljon huomiota. Luvut Amerikan Yhdysvalloista ovat melkoisen karmeaa luettavaa. Työuupumusta ja stressiä on ollut aikaisemmin paljon ja covid-19 pandemia on sitä entisestään lisännyt.

Hesarin Wall Street Journalista kääntämän artikkelin mukaan ”Gallupin mukaan 48 prosenttia yhdysvaltalaisista kertoi vuonna 2019 kokeneensa paljon stressiä edellisenä päivänä. Joulukuuhun 2020 mennessä tämä osuus oli kasvanut 51 prosenttiin toimistossa työskentelevillä ja 59 prosenttiin etätyöläisillä.” -  suora lainaus siis.

Edelleen Hesari siteeraa Gallupin tuloksia: ”Gallupin kyselyjen mukaan 23 prosenttia yhdysvaltalaisista työntekijöistä kuvasi vuonna 2016 kärsivänsä työuupumuksesta hyvin usein tai aina. Vuonna 2019 osuus oli noussut 29 prosenttiin, jossa se on nytkin.”

Artikkelin kommentoinnissa on suuri yksimielisyys siitä, että liiallinen stressi on pahasta työelämässä. Pahasta nimenomaan ihmisille. Itse tarkastelen asiaa yritysten kannattavuuden ja julkisen sektorin organisaatioiden tuottavuuden näkökulmasta.

Stressi kovertaa ihmisten tuottavuutta

Stressi on katala kumppani työelämässä. Sopivalla tasolla stressi on aikaansaamista lisäävä asia, mutta liiallisena todella tuottavuutta vähentävä. Perehdyin asiaan marraskuussa pidetyn Nordic Summit on Mental Health tapahtuman alustuksen yhteydessä. Esityksessäni kävin läpi laajan henkilöstökyselyaineistoni tuloksia. Perustulos analyyseistani on kuvassa 1.

​Kuva 1. Koetun haitallisen stressin yhteys henkilöstötuottavuuteen henkilövastausten mukaan.

Kuvan 1 aineistossa olen yhdistänyt useiden henkilöstökyselyjen datan, jolloin vastaajien määrä oli reilu 20000. Kun henkilöstötuottavuuden laskukaava on motivaatio x osaaminen x työkyky, on sillä selkeä yhteys koettuun stressiin. Erittäin paljon stressiä kokevilla henkilöstötuottavuusindeksi, HTI oli tasan 50 % koko työväestön keskiarvoa heikompi, ei lainkaan stressiä kokevilla puolestaan 38 % parempi. Melkoiset erot.

Miksi henkilöstötuottavuus on tärkeää?

Henkilöstötuottavuus koostuu siis motivaation ja sitoutumisen, osaamisen ja työn hallinnan, sekä koetun työkyvyn osa-alueista. Henkilöstötuottavuus on itsessäänkin tärkeää, onhan upeaa, että ihmiset ovat motivoituneita ja osaavia. Mutta henkilöstötuottavuus on tärkeää myös sen takia, että se tukee / mahdollistaa / kasvattaa yritysten kannattavuutta ja julkisen sektorin organisaatioiden tuottavuutta.

Olemme tutkimustiimissämme (O. Aura, G. Ahonen, T. Hussi, J. Ilmarinen) asiaan paneutuneet ja havainneet heikon ja hyvän henkilöstötuottavuuden yritysten käyttökatteiden eron olevan 4 – 6 %-yksikköä. Hyvän henkilöstötuottavuuden yrityksillä käyttökate on 2-3 %-yksikköä toimialan mediaania parempi, heikon henkilöstötuottavuuden yrityksillä taas saman 2-3 %-yksikköä heikompi.

Oheiset korrelaatiot löytyvät seuraavista tutkimuksistamme: Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala, Henkilöstötuottavuuden johtaminen Arjessassa 2015-2017, Itseohjautuvuuden johtaminen 2020. Kaikki löytyvät osoitteesta www.ossiaura.com/julkaisut
​
Olemme havainneet myös, että henkilöstötuottavuuden muutos korreloi kannattavuuden muutoksen kanssa. Henkilöstötuottavuuden kasvu heijastuu kannattavuuden kasvuun ja vastaavasti henkilöstötuottavuuden heikkeneminen näkyy alenevina käyttökatelukuina. Noin pelkistetysti!

​ähdeviitteet Henkilöstötuottavuuden johtaminen Arjessassa 2015-2017 ja Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa - Työkaari kantaa - tuottavaa työhyvinvointia hankkeen seuranta-analyysien yhteenveto. Löytyvät ym. julkaisut -sivulta.

Myös johtajuudella on iso vaikutus henkilöstötuottavuuteen

Koettu haitallinen stressi ei ole suinkaan ainoa henkilöstötuottavuuteen vaikuttava tekijä. Koetulla johtajuudella – esihenkilön ihmisläheisellä toiminnalla on vielä suurempi merkitys. Näiden kahden tekijän yhdistelmä on melkoinen yhdistelmä – kun johtajuus sujuu ja haitallista stressiä on vähän, on henkilöstötuottavuus huipussaan!

​Kuva 2. Koetun johtajuuden ja haitallisen stressin yhteydet henkilöstötuottavuuteen henkilövastausten ja organisaatiokohtaisten tunnuslukujen mukaan.

Kuvan 2 vasen kuva on muodostettu hieman yli 400 organisaation reilun 20 000 henkilön vastausten mukaan. Laajoissa henkilöstö- tai työhyvinvointikyselyissä ihmiset vastasivat 40-50 kysymykseen, joiden joukossa oli johtajuuteen, stressiin ja henkilöstötuottavuuteen liittyvät kysymykset. Näin voitiin laskea henkilöstötuottavuuden keskiarvot johtajuus & stressi kysymysten vastausparien muodostamissa ryhmissä.
Näin saatiin tulokset, joissa heikoimman johtajuusvastauksen ja pahimman strassivastauksen antaneiden henkilöstötuottavuusindeksi oli reilusti alle 20. Vastaavasti parhaan johtajuusvastauksen ja alhaisimman strassivastauksen antaneiden henkilöstötuottavuusindeksi oli lähes 80.

Organisaatiotasolla ilmiö näyttäytyi samanlaisena, joskin erot olivat pienempiä. Analyysissa reilu 400 organisaatiota – pääosin yrityksiä – jaettiin sekä stressin että koetun johtajuuden osalta viiteen tasoluokkaan, joiden mukaan laskettiin henkilöstötuottavuusindeksin keskiarvot. Kuvan 2 oikea kuva osoittaa, että vaihtelu heikoimman (1 & 1) ja parhaan (5 & 5) ryhmän välillä oli lähes 30 yksikköä.

Miksikö johtajuus on tärkeää?

Koska se sujuvoittaa työtä, lisää motivaatiota ja vähentää stressiä. Tästä bloggasin syyskuussa (LINKKI ), kun etsin syötteitä Nordic Summit on Mental Health alustukseeni.

Yritysten kannattavuus on terveen kasvun edellytys

Yritystoiminnassa hyvä kannattavuus (korkea käyttökate-%) on kehittämisen ja terveen kasvun perusta. Kun kannattavuus on kunnossa, on yrityksellä mahdollisuus resursoida kehittämiseen, kasvuun ja myös henkilöstön palkitsemiseen. Johtajuuden ja stressin osalta asiaa voidaan konkretisoida kuvan 3 avulla.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden yhteydet yritysten hyvään ja huonoon kannattavuuteen johtajuuden ja stressin viitekehyksessä.

Kuvan 3 kannattavuusnuolet pohjautuvat aikaisemmin mainitsemiini tutkimustuloksiin ja ovat kuvailevia, kuvan 3 pohjana olevassa reilun 400 yrityksen aineistosta ei kaikista ole saatavilla talouslukuja. Piirsin nuolet sen mukaan, mitä tiedetään henkilöstötuottavuuden ja kannattavuuden yhteyksistä.

Liiallinen stressi on välillisesti vahva kannattavuuteen vaikuttava tekijä

Jos palataan alkuperäiseen aiheeseen, voidaan todeta, että liiallinen stressi nakertaa yrityksen kannattavuutta. Stressiä pitää olla sopivasti, että työhön saadaan energiaa, mutta liika on liikaa! Kokonaisuudessaan asiasta voidaan tehdä seuraavat tulkintoja:

1. Hyvä johtaminen on pohja hyvälle johtajuudelle ja työn sujuvuudelle. Johtamisella tarkoitan ihmisten johtamisen päätöksiä. Päätetään mitä johdetaan, kuka vastaa mistäkin, millä prosesseilla kehitetään ja miten muutoksia mitataan. Tällöin työn tekemisen roolit ovat selkeät ja tilaa sähläämiselle ei ole. Myös ihmisten tavoitteet ja niitä vastaavat osaamiset ovat selkeät – perusta työ tekemiselle on vahva.
2. Johtajuus – ihmisten kanssa toimiminen, ihmisille arvon ja vastuun antaminen on tärkeä osa stressin hallintaa ja sen kautta hyvää ja tuloksellista työtä. Hyvä johtajuus pohjaa selkeään toimintakentän määrittämiseen, vahvaan oman esihenkilön tukeen ja jatkuvaan kehittymiseen valmennusten ja henkilöstöreflektoinnin kautta.
3. Hyvä henkilöstötuottavuus syntyy työn hallinnasta, motivaatiosta ja merkityksellisyydestä. Hyvä henkilöstötuottavuus on energiaa tehdä työtä hyvin ja rennolla meiningillä. Samalla hyvä henkilöstötuottavuus estää haitallista stressiä – kun työ sujuu, ei stressille ole sijaa. Ehkä tässä ajattelen hieman kirkasotsaisesti, mutta henkilöstökyselyjen tulokset ovat näin tulkittavissa (kuva 1).

Stressin hallinta on inhimillinen asia – mutta selkeästi johdettava kokonaisuus!

Stressistä keskustellaan paljon ja se kuvataan pääosin hyvin henkilökohtaisena ilmiönä – mitä se tietysti onkin! Mutta on stressi myös selkeästi johdettava kokonaisuus, kuten edellisessä kappaleessa kuvasin. On tehtävä päätöksiä työn tavoitteista ja rooleista, kehitettävä osaamista ja yhteistyötä ja näin luotava inhimillinen, mutta tuottava työyhteisö.
​
Korostan stressin hallinnan johdettavuutta, koska usein keskustelussa päädytään työn syyttämiseen. Ikään kuin työ olisi stressin aiheuttaja – ei työ stressiä aiheuta, sen aiheuttaa sekavuus, sählääminen, huono osaaminen, huono johtaminen ja toki myös liian suuri työmäärä. Kaikki nuo ovat selkeästi johdettavia ilmiöitä – tai huonosta johtamisesta aiheutuvia. 

Uudistumiskyky on suomalaisen elinkeinoelämän suuri haaste tulevina vuosina. Sama pätee toki myös julkiseen sektoriin – uudistumiskyky mahdollistaa työn tuottavuuden terveen kasvun.

Tämä bloggaus on vuoden 2022 ensimmäinen ja vähän tavanomaista pitempi. Osa tekstistä pohjautuu tutkimuksiimme vuosilta 2015-2021 yhdessä Guy Ahosen, Juha Eskelisen, Juhani Ilmarisen, Tomi Hussin  ja Timo Kuosmasen kanssa. Osassa bloggausta kerron asiakasyhteistyöstä yhdessä Jalmari Eklundin   ja Annemaija Summasen   kanssa.

Uudistumiskyvystä puhutaan siis paljon ja sen tarve tunnustetaan eri sidosryhmissä. Tärkeäksi kysymykseksi nousee ”Mistä uudistumiskyky saa energiansa?” Mielestäni oikea vastaus on henkilöstötuottavuus ja sen johtaminen.

Henkilöstötuottavuus on ihmisten tervettä energiaa

Henkilöstötuottavuus on määritelmämme mukaan motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmä (Aura, Ahonen, Hussi 2015 LINKKI ). Motivaatio koostuu työnantajaan sitoutumisesta ja työmotivaatiosta juuri nyt. Osaamisen osa-alueet ovat ammatillinen osaaminen ja omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuus.

Henkilöstötuottavuusindeksi (HTI) voidaan mitata henkilöstökyselyn avulla ja sen lukuarvo vaihtelee 0 ja 100 välillä. Organisaatiotasolla keskiarvo on 50 paikkeilla; erinomaiset työyhteisöt pääsevät yli 63:n ja heikot jäävät alle 35 arvoihin.

Henkilöstötuottavuudeltaan hyvissä organisaatioissa korostuvat eritoten hyvä motivaatio ja omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuus. Sitoutuminen on hyvissä HTI-organisaatioissa parempi, kuin kehnoissa, mutta ammatillinen osaamisen ja koetun työkyvyn suhteen erot ovat varsin pieniä.

Johtaminen ja johtajuus rakentavat henkilöstötuottavuuden

Sekä johtamisella (management), että johtajuudella (leadership) on iso vaikutus henkilöstötuottavuuden tasoon ja kehittymiseen. Tavoitteellinen johtaminen selkeine tavoitteineen, vastuineen ja mittareineen ovat pohja henkilöstötuottavuuden kehittämiselle. Kun tavoitteet ja vastuut on päätetty, löydetään kehittämiseen oikeat työkalut.

Johtamisen alueella käydään paljon keskustelua managementin ja leadershipin paremmuudesta. Some-pöhinässä voitolla tuntuu olevan leadershipin ihannointi ja samalla vanhakaitaisen määräilevän managementin väheksyntä. Tutkimuksemme osoittavat, että molempia tarvitaan – ja nimenomaan hyvällä tasolla!

Tuoreessa Boardmanin tutkijablogissa strategiaprofessori Marko Kohtamäki  kirjoitti asiasta oivaltavasti: ”Jos johtamisjärjestelmää johtamisen käytäntönä kuitenkin hyödynnetään riittävällä tavalla, se tarjoaa hyvän perustan sosiaaliselle tuelle, jota yhteisö ja yksittäiset ihmiset tarvitsevat.”

Henkilöstötuottavuus tukee kannattavuutta ja kasvua

Liiketoiminnan kannattavuus ja julkisen sektorin työn tuottavuus ovat työelämän tärkeimpiä kehityskohteita. Ne molemmat yhdessä mahdollistavat Suomen tulevaisuuden kestävän, terveen kasvun kautta. Tässä urakassa henkilöstötuottavuudella ja sen johtamisella on iso merkitys. Oheinen kuva koostaa viime vuosien tutkimusten tuloksia.

Kuva 1. Kannattavuuden erot henkilöstötuottavuuden johtamisen (vasen), johtajuuden (keski) ja henkilöstötuottavuuden (oikea) tasojen mukaan. Eri tasoryhmiin kuuluvien yritysten käyttökatetta verrataan saman toimialan käyttökatteen mediaaniin.

Kuva 1 koostaa tosiaan tutkimustemme selkeät tulokset. Heikon ja hyvän yritysryhmän käyttökatteiden erot ovat 5-6 %-yksikön luokkaa, joka on todella paljon! Tarkempi tilastollinen analyysi on osoittanut, että tutkittujen ilmiöiden selitysosuus tuosta vaihtelusta on 25-30 %:n luokkaa – tosi iso sekin. Loppu vaihtelusta (yritysten käyttökatteiden eroista) selittyvät teknologioilla, kilpailutilanteilla, ulkoisilla tekijöillä ja tietysti osin myös onnella. Joka tapauksessa on selvää, että tuo usean %-yksikön hyöty kannattaa ottaa itselleen!

Kuvan 1 pohjana ovat seuraavat tutkimukset: HTJ 2018, Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018, Teknologiateollisuus 2019, Työkaari kantaa hankkeen alkuanalyysit, sekä IOJ 2020, Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimus.

Kuva 1 esittää henkilöstötuottavuuden eri tasoryhmien kannattavuuslukuja. Tämän lisäksi henkilöstötuottavuuden kehittymisen potentiaali on todella mielenkiintoinen. Tähän saatiin tuloksia Teknologiateollisuuden Työkaari kantaan hankkeen kahden vuoden seurannasta. Raportti löytyy tämän sivun  alaosasta.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden muutoksen yhteys käyttökatteen muutokseen.

Kuva 2 osoittaa selkeän yhteyden henkilöstötuottavuuden muutoksen ja kannattavuuden muutoksen välillä, selitysosuus 31 %.

Henkilöstötuottavuuden muutoksen taustalla on monta asiaa, joista tärkeimmiksi nostaisin toimitusjohtajan aktiivisen roolin ihmisten johtamisessa, sekä aktiivisen yhteisen kehittämisen liiketoiminnassa koronapandemian aikana. Työkaari kantaa hanke alkoi keväällä 2019 normaalitilanteessa ja jatkui kevääseen 2021, jolloin oli vuosi vietetty korona-aikaa. Kovina aikoina hyvän johtajuuden tarve korostui.

Henkilöstötuottavuuden potentiaali lunastetaan asiakastyön kautta

Edellisessä kappaleessa esitetyt tulokset henkilöstötuottavuuden ja sen johtamisen merkityksestä kannattavuuteen ja sen kasvuun ovat kiistattomia. Eri toimialoilta olevien yritysten aineisto on kuitenkin tietyiltä osin haasteellinen; tiedämme johtamisen, henkilöstötuottavuuden ja kannattavuuden luvut vakioidulla tavalla, mutta asiakastyön tunnuslukuja ei ole. Tämä on pitkälti metodinen juttu, eri toimialojen (teollisuus, rakentaminen, kuljetus, kauppa, liike-elämän palvelut) asiakastyö ja sen KPI-mittarit ovat kovin erilaisia ja niiden kerääminen ja vertaaminen on isossa tutkimuksessa käytännössä mahdotonta.

Ratkaisu tähän pulmaan on asiakaskohtainen tutkimus, jossa johtamisen ja henkilöstötuottavuuden tunnusluvut yhdistetään asiakastyön KPI-lukujen kanssa. Tätä olen viimeisen vuoden ajan tehnyt yhdessä Jalmari Eklundin kanssa. Ja tulokset ovat lupaavia ja tosi loogisia.

1. Hyvä johtaminen tukee johtajuutta
2. Hyvä johtajuus tukee henkilöstötuottavuutta
3. Hyvä henkilöstötuottavuus tukee asiakastyötä ja sen kokemusta

Eihän tuossa tosiaan mitään ihmeellistä ole, mutta kokonaisuus täytyy rakentaa kestävälle pohjalle. Mikä on organisaation strategia? Mitä ihmisten kyvykkyyksiä sen toteuttaminen edellyttää? Miten noita kyvykkyyksiä johdetaan? Mitä ihmisten uuden oppiminen vaatii? Mikä on johdon ja lähijohtajien uudistettu toimenkuva? Näillä kysymyksillä (mm.) voidaan asiassa edetä.
​
Kuvassa 3 on yhteenvetoa useammasta yrityskohtaisesta analyysista. Kuvasta nähdään, että heikko kokemus johtajuudesta tuhoaa asiakastyön aktiivisuuden ja erinomainen henkilöstötuottavuus saa sen liekkeihin!

​Kuva 3. Koetun johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteydet asiakastyön aktiivisuuteen, neljän yrityskohtaisen analyysin yhteenveto.

Kuvan 3 taustalla on henkilöstön vastaukset asiakastyöstä, asiakastarpeen oivaltamisesta, asiakaspalautteen hyödyntämisestä, omasta ja työyhteisön asiakaspalveluosaamisesta, sekä asiakkaitten arvostamisesta. Iso kokonaisuus, joka voidaan kiteyttää asiakastyön aktiivisuudeksi.

Henkilöstötuottavuus tukee uuden oppimista

Uuden oppimista voidaan hahmottaa esimerkiksi oppivan organisaation toimivuuden kautta. Kehitimme yhdessä Jalmari Eklundin kanssa kyselyn oppivan organisaation toimintatavoista ja käytimme sitä osana laajempaa henkilöstötutkimusta asiakasyrityksissämme. Kyselyssä oli kysymyksiä oppimisen tuesta, osaamisen ja oppimisen kehittämisestä, sekä osaamisen jakamisesta. Näistä muodostimme oppivan organisaation kokonaisindeksin.

​Kuva 4. Koetun johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteydet oppivan organisaation toiminnallisen tasoon, neljän yrityskohtaisen analyysin yhteenveto.

Kuva 4 osoittaa, että edellytykset uuden oppimiseen luodaan hyvän johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden avulla. Niiden taustalla on hyvä johtaminen selkeine rooleineen, myös siis osaamisen kehittämisessä.

Henkilöstötuottavuus estää työuupumusta

Annemaija Summasen kanssa olen tehnyt asiakastyötä, jossa fokuksessa on ollut henkilöstötuottavuuden ohella työuupumus ja sen oireiden ennaltaehkäiseminen. Annemaija on mallintanut työuupumuksen oireiden kyselyn osaksi laajempaa henkilöstökyselyä. Oireet koostuvat tällöin kroonisen väsymyksen, kyynistymisen ja ammatillisen itsetunnon kysymyksistä.

Analyysissa muokkasin indikaattorin siten, että suuri numeroarvo tarkoitti vähäisiä työuupumuksen oireita, pieni numeroarvo taas suuria uupumusoireita. Kuvassa 5 on tavanomainen tuloskuva työuupumusindeksin yhteydestä koettuun johtajuuteen ja henkilöstötuottavuuteen.

​Kuva 5. Koetun johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteydet työuupumuksen oireiden tasoon.

Kuvan 5 tulkinta on selkeä. Ensinnäkin henkilöstötuottavuus ja työuupumus ovat käänteisiä ilmiöitä, toisaalta hyvä johtajuus tukee työuupumuksen ennaltaehkäisyä. Henkilöstön kehittämisen kannalta nämä tulokset tarjoavat mielenkiintoisen taktisen näkökulman – kehitetäänkö henkilöstötuottavuutta, vai ennaltaehkäistäänkö työuupumusta?

Oma näkemykseni on selkeä: johdetaan ja kehitetään koko henkilöstön kannalta positiivista asiaa, henkilöstötuottavuutta. Tämän rinnalle on luotava työuupumuksen varhaisen havaitsemisen ja tukeen ohjauksen malli, jossa on päätetty selkeät roolit henkilölle, esihenkilölle ja asiantuntijoille.

To conclude

Tässä bloggauksessa esittämäni tutkimustulokset ja organisaatiokohtaisten analyysien tulokset antavat perusteen kuvan 6 mallin tekemiseen. Siinä siis yhteenvetoni tuloksista!

Kuva 6. Henkilöstötuottavuuden kokonaisvaltainen malli.
​
Kuvan 6 malli pohjautuu hyvän johtamisen ja johtajuuden kautta rakentuvaan hyvään henkilöstötuottavuuteen. Henkilöstötuottavuus on se inhimillinen potentiaali, jonka avulla voidaan palvella asiakkaita hyvin, oppia uutta ja uudistua, sekä ehkäistä työuupumusta. Näitä kaikki yhdessä ja samaan aikaan.

Mielenterveyteen liittyvä keskustelu on ollut viime aikoina vilkasta – osin varmaan koronapandemian aiheuttamien haasteiden takia. Mutta toki asia on ollut esillä jo ennen pandemiaa.

Mielenterveys, jaksaminen, työuupumus kiinnostavat ja saavat paljon palstatilaa – hyvä niin. Ratkaisut näihin ongelmiin (ei siis haasteisiin) kiinnostavat, on hienoa kuulla kuka parhaiten mielenterveyttä hoitaa.

Mutta yksi asia puuttuu tämän aihepiirin keskustelusta – ja sen on hyvä johtaminen. Toki huono johtaminen on esillä; huono esimies ja pelolla johtaminen ovat nekin kovin populaareja aiheita – ja henkisen puolen ongelmien aiheuttajia.

Mutta siis hyvä johtaminen – se aidosti ehkäisee mielenterveyden ongelmia.  Ainakin työperäisiä – henkilökohtaiseen elämään ja sen ongelmiin hyväkään johtaminen ei pysty vaikuttamaan.

Vai voitaisiinko sanoa, että hyvä johtaminen pitää yllä hyvää mielenterveyttä - jopa kehittää sitä. Lisää virettä, luo motivaatiota, tuo hyvän työn kautta mielekkyyttä ja tyydytystä. Ja samalla hyvällä johtamisella kehitetään liiketoiminnan kannattavuutta ja sen kautta kestävää kasvua.

Mihin päädyin

Analysoin laajoja aineistojani ja tein tuloksista yhteenvedon. Kiteytän blogin otsikon haasteen seuraavaan listaan:

• Stressin tasoa selittävät työn sujuvuus ja työmäärä; näitä selittävät johtaminen ja yhteistyö tiimissä
• Työssä jaksamista ja työpaineita selittävät – stressin ohella - työyhteisön toimivuus ja työtovereilta saatu tuki
• Henkisen työkyvyn muutosta selittävät työhön sitoutumisen ja työn ja yksityiselämän yhteensovittamisen muutokset. Näitä selittävät puolestaan luottamuksen ja oikeuden mukaisuuden tunteiden sekä motivaation, esimiestuen ja työaikajoustojen muutokset.

Kokonaisuudesta piirtelin kuvan 1, johon sisällytin myös oman elämän plussat ja miinukset muistuttamaan elämän kokonaisvaltaisuudesta.

​Kuva 1. Mielenterveyteen (stressiin, työssä jaksamiseen, henkiseen työkykyyn) vaikuttavien asioiden kokonaisuus.

Kuvan 1 tulkinta – siis minun päässäni – on selkeä: ihmisiä arvostava, mutta samalla jämäkän selkeä johtaminen on avain hyvään mielenterveyteen työssä. Selkeät tavoitteet, tavoitteita vastaava osaaminen, hyvä tuki ja avoin keskusteluyhteys. Toki turvaverkkoakin tarvitaan ja siinä nopeus on valttia. Mielenterveysasioissa työkykyjohtamisen perinteinen ”varhainen puuttuminen”, joka laukeaa esim. 30 sairauspoissaolopäivän jälkeen, on todellisuudessa ”myöhäistä puuttumista”. Ongelmiin on tartuttava heti ja sitä edellyttää avoin ja luottamuksellinen keskusteluyhteys henkilön ja esihenkilön välillä.

Sitten faktat esiin

Olen päässyt keräämään ja hyödyntämään isoja kyselytutkimuksilla kerättyjä yritysaineistoja jo vuodesta 1992 alkaen. Aluksi fokus oli työpaikkaliikunnassa, sitten strategisessa hyvinvoinnissa ja viimeisen kuuden vuoden ajan henkilöstötuottavuudessa ja sen johtamisessa. Kaikissa näissä aineistoissa on henkisen puolen asiat olleet jollain tavalla mukana.

Tein analyyseja ja tulkintoja, joilla etsin organisaatiotason mekanismeja stressin, henkisen vireen, jne. ilmaantumiseen. Ohessa muutamia löydöksiä.

Koettu stressi

Stressiä kartoitetaan varsin vakioidusti kysymyksellä ”Stressillä tarkoitetaan tilannetta, jossa ihminen tuntee itsensä jännittyneeksi, levottomaksi, hermostuneeksi tai ahdistuneeksi taikka hänen on vaikea nukkua asioiden vaivatessa jatkuvasti mieltä. Miten usein koet / tunnet nykyisin tällaista stressiä?” Kysymyksessä on viisi vastausvaihtoehtoa ”en lainkaan” ja ”erittäin paljon” välillä. Yritystasolla kaikkien vastaajien keskiarvo on selkeä tunnusluku.

Stressikysymys on mukana monessa isossa aineistossa. Tuloksista täytyy ensinnäkin sanoa, että erot yritysten välillä ovat melko suuria; aineistojen keskiarvot ovat kolmosen tasolla ja jakaantuminen noudattelee hyvin Gaussin käyrää. 10-15 % organisaatioista on erinomaisia (vähän stressiä) ja vastaavasti 10-15 % heikkoja (paljon stressiä). Heikoimman stressin tasoluokan yrityksissä keskimäärin 30 % henkilöstöstä koki stressiä paljon tai erittäin paljon. Toiseksi alimmassa tasoluokassa näin vastanneiden osuus oli 23 %.

Stressin tasoa enemmän minua kiinnostivat tasoa selittävät tekijät / muuttujat. Ja niitä olivat työn sujuvuuteen, johtamisen selkeyteen ja työmäärään liittyvät muuttujat. Ihmiset stressaantuvat, kun työ on sekavaa sähläämistä ja/tai kun sitä on edellytyksiin nähden liikaa. Sekavuus ja liikatyö korreloivat tosin vahvasti – osa liian työn tunteesta aiheutuu työn sujuvuuden heikkoudesta; siis sähläämisestä.
​
Kuvassa 2 on yli 400 yrityksen aineistosta laskettu työn sujuvuuden ja koetun stressin tasoluokkien yhdistelmä.

Kuva 2. Työn sujuvuuden ja koetun stressin ristiintaulukointi yli 400 yrityksen aineistossa.

Kuvan 2 lukuohje on selkeä: yrityksistä, joissa työn sujuvuus koetaan huonoksi (alin työn sujuvuuden luokka) 72 %:ssa on koettu stressi korkealla tasolla. Työn sujuvuuden suhteen parhaissa yrityksissä vain 5 %:ssa koetaan melko paljon stressiä. Vastaavat ristiintaulukointitulokset saadaan luonnollisesti henkilökohtaisten vastausten pohjalta.

Työn sujuvuuden ja liiallisen työmäärän taustalla ovat johtaminen ja yhteistyö tiimissä / yrityksen sisällä. Työn sujuvuuden ja koetun esimiestyön välillä on vahva korrelaatio, hyvä esihenkilö tukee hyvää työtä – ja päinvastoin. Kausaliteettia on vaikea todentaa, mutta johtamisen kannalta kyse on johtajuuden kehittämisestä ja työn selkeyttämisestä yhdessä henkilöstön kanssa.

Työssä jaksaminen - työpaineet

Työssä jaksaminen ja työpaineet ovat suosittu kysymyspari eri henkilöstö- ja työhyvinvointikyselyissä. Yritystason analyysissa voi tulkinnan kautta päästä määrittämään niiden mekanismia.

Ensinnäkin on itsestään selvää, että jaksamisen ja työpaineiden vastaukset korreloivat vahvasti stressin ja koetun työkyvyn kanssa – samaa isoa ilmiötähän ne kartoittavat hieman eri näkökulmista. Myös korrelaatio terveyteen oli melko vahva.

Regressioanalyysin mukaan työssä jaksamista selitti erityisesti työyhteisön toimivuus ja työtovereilta saatu tuki. Koetulla johtajuudella oli pieni selitysosuus, esihenkilön antamalla tuella on merkitystä työssä jaksamiselle.

Henkinen työkyky

Henkisen työkyvyn tasoa ja muutoksia pääsin analysoimaan Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hankkeen pk-yrityksissä. Alkumittauksissa keväällä 2019 35 yrityksen henkilöstöstä 9,7 % koki henkisen työkykynsä heikoksi, numeroarvot 0 – 5, kun vastausskaala oli 0 – 10. Henkisen työkyvyn vaihtelua selittivät työn ja yksityiselämän yhdistäminen ja työmotivaatio. Näiden selitysosuus yritysaineistossa oli peräti 64 %.
​
Kahden vuoden seurannassa, siis keväällä 2021 mitattuna henkisen työkyvyn heikkojen vastausten osuus pysyi samana, mutta kokonaisuudessa tilanne parani hieman, 1,5 %. Muutosta selittivät työhön sitoutumisen, terveydentilan ja työn ja yksityiselämän yhdistämisen muutokset. Tästä muutosten regressioanalyysista jätin pois muut työkyvyn mittarit, koska ne korreloivat vahvasti henkisen työkyvyn kanssa.

​Kuva 3. Henkisen työkyvyn muutoksen yhteys työhön sitoutumisen ja työn ja yksityiselämän yhteensovittamisen muutoksiin kahden vuoden seurannassa.

Kuvan 3 esittämien muutosten yhteydet olivat varsin selkeitä. Mielenkiintoista on se, että sitoutumisen muutosta selittivät motivaation muutoksen ohella työaikajoustojen ja esimiehen tuen muutokset, molemmat johtamiseen liittyviä asioita. Työn ja yksityiselämän yhteensovittamisen muutosta selittivät ystäviin ja harrastuksiin käytetyn ajan sekä luottamuksen ja oikeudenmukaisuuden tunteiden muutokset. Näistä viimeksi mainittu kaksikko on vahvasti johtamiseen liittyvä.

Esimerkkinä Esedun työuupumuksen ennaltaehkäisyn malli

Etelä-Savossa toimiva Esedu, Etelä-Savon ammattiopisto rakensi työuupumuksen ennaltaehkäisyn mallin, jossa tavoitteena on toisaalta sujuvoittaa työtä ja lisätä avointa keskustelua, toisaalta mahdollistaa nopea asiantuntija-apu työuupumuksen oireita kokeville. Siis sekä johtamisen ja työn kehittämistä, että nopeaa apua henkilötason ongelmiin. Olin mukana hankkeessa yhdessä Annemaija Summasen kanssa. Hankkeesta ja sen aineistoista voi lukea tästä LINKISTÄ.

Työkyky on yksi työelämän peruspilareita – ilman työkykyä työ jää tekemättä ja heikentynyt työkyky estää hyvänkin osaamisen hyödyntämisen. Aiheellisesti olemme (Aura, Ahonen, Hussi 2015) määritelleen työkyvyn yhdeksi henkilöstötuttavuuden osa-alueeksi. Osaamisen ja työn hallinnan sekä motivaation ja sitoutumisen ohella.

Työkyvyn muutosten analyysiin sain hyvän aineiston Teknologiateollisuuden vetämä (www.tyokaari.fi) hankkeessa, joka päättyi kesäkuun lopussa. 25 yrityksen kahden vuoden hanke tuotti paljon dataa ja nyt nostan tarkasteluun työkyvyn muutoksen – mitkä asiat selittivät työkyvyn muutoksia?

Laajempi raportti hankkeen seurannasta (ja vuoden 2015 rakennusalan tutkimusraportti) löytyy kotisivultani 

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa on mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihtelee 14 ja 250 välillä, keskiarvo on 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Hankkeen henkilöstökyselynä oli Työturvallisuuskeskuksen Yksilötutka kysely, jossa koettua työkyky kartoitettiin kuuden kysymyksen kautta. Koettu työkyky, työkyky työn henkisten ja ruumiillisten vaatimusten kannalta ja työssä jatkaminen vanhuuseläkkeelle asti olivat neljä näistä kysymyksistä.

Työhön sitoutumisen ja työn organisoinnin muutokset selittivät työkyvyn muutoksia

Analyysini ensimmäinen vaihe olivat regressioanalyysit, joilla etsin työkyvyn eri osa-alueiden muutosten selittäjiä. Kuva 1 esittää analyysien tulokset.

​Kuva 1. työhön sitoutumisen ja työn organisoinnin kokemuksen muutosten yhteydet työkyvyn eri osa-alueiden muutokseen Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen seurannassa 2019-2021.

Kuvan 1 tuloksia luetaan siten, että hankkeen yritykset on jaettu kolmeen ryhmään: sitoutuminen heikkeni, pysyi ennallaan ja kehittyi. Ja näissä ryhmissä on laskettu työkyvyn prosentuaalinen muutos. Näin esimerkiksi ruumiillisen työkyvyn muutokset olivat heikentyneen sitoutumisen yrityksissä -2,4 % ja kehittyneen sitoutumisen yrityksissä +8,9 %.

Kuvan 1. vasen puoli kertoo työhön sitoutumisen suuren merkityksen työkyvyn muutoksille. Työhön sitoutumisen muutos selitti yritystasolla 87 % koetun työkyvyn muutosta! Ruumiillisen työkyvyn muutosta sitoutumisen muutos ei selittänyt, mutta henkisen työkyvyn muutoksessa sitoutumisen muutos selitti muutosta eniten, 78 % selitysosuudella.

Kuvan 1 oikea puoli kertoo työn organisoinnin merkityksestä työkyvylle; kun organisointi kehittyy, kehittyy työkykykin – ja kun organisointi heikkenee, pysyy työkyky ennallaan. Organisoinnin kokemuksen muutos selitti 83 % ruumiillisen työkyvyn muutoksesta.

Sitoutumisen ja työn organisoinnin muutosten ohella työkyvyn muutokseen korreloi vahvasti koetun terveydentilan muutos, sekä arvostuksen esimiehen antaman tuen muutokset.

Lähijohtajien johtamisella on myös merkitystä työkyvyn muutoksille

Seuraava askel analyysissani oli johtajuustutkimuksen yhdistäminen työkyvyn muutosten analyysiin. Johtajuustutkimuksessa jokaisen yrityksen kaikki esimiesasemassa olevat vastasivat johtamisen aktiivisuutta kartoittaneeseen kyselyyn. Analyysissa pureuduin johtamisen aktiivisuuden muutosten yhteyksiin työkyvyn muutoksiin.

​Kuva 2. Johtamisen aktiivisuuden muutosten yhteydet työkyvyn eri osa-alueiden muutoksiin Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen seurannassa 2019-2021.

Analyysi nosti esiin kaksi työkyvyn muutokseen vaikuttanutta johtamisen osa-aluetta; työkykyjohtamisen ja osaamisen johtamisen. Lähijohtajien työkykyjohtamisen indikaattori koostui työkykytavoitteiden konkreettisuudesta ja aktiivisuudesta työkyvyn tukemisessa ja johtamisessa omassa tiimissä.

Kuvan 2 vasen puoli osoittaa työkykyjohtamisen aktiivisuuden muutoksen heijastuneen ruumiillisen ja henkisen työkyvyn muutoksiin hyvin loogisesti. Selitysosuus oli ruumiillisen työkyvyn muutoksiin 47 % ja henkisen työkyvyn muutoksiin 22 %.

Osaamisen johtamisessa yksittäinen muuttuja, osaamisen varmistamisen muutos oli yhteydessä työkyvyn muutoksiin. Kuvan 2 oikea puoli esittää tulokset, joiden mukaan aktivoituminen osaamisen varmistamisessa näkyi parantuneena työkykynä. Muutoksen selitysosuus oli ruumiillisen työkyvyn muutoksiin 32 %, henkisen työkyvyn muutoksiin 42 % ja koetun työkyvyn muutoksiin 50 %.

Vanhuuseläkkeelle jaksamisen arvio kehittyi vuosien 2019 ja 2021 välillä selkeästi

Hankkeen yrityksissä koettu työssä jatkaminen vanhuuseläkkeelle asti kehittyi 6,7 %, joka oli tilastollisesti erittäin merkitsevä, p<0,005. Yksilötutkan (siis henkilöstökyselyn) datasta analysoin mitkä muuttujat selittivät tätä kehitystä. Analyysin tulokset kuvassa 3.

​Kuva 3. Osaamisen, sitoutumisen ja koetun esimiespalautteen muutokset selittivät vanhuuseläkkeelle jaksamisen muutosta Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen seurannassa 2019-2021.

Kuvassa 3 on edelleen yritystason tuloksia kolmessa tasoryhmässä; osaamisen, sitoutumisen ja koetun esimiespalautteen muutosten mukaan jaoteltuna. Ammatillisen osaamisen kehittyminen nosti vanhuuseläkkeelle jaksamisen arviota 12,2 %:lla. Työhön sitoutumisen ja esimieheltä saadun palautteen kehittyminen heijastuivat vanhuuseläkkeelle jaksamisen arvioon vielä enemmän, 14,6 ja 14,8 % kasvuna.
​
Kuvassa 3 esitettyjen tulosten lisäksi vanhuuseläkkeelle jaksamisen arvion muutoksiin korreloivat muutokset oikeudenmukaisessa kohtelussa, arvostuksessa ja työmotivaatiossa. Työssä jatkamista tuki siis hyvin kokonaisvaltainen ja positiivinen muutos osaamisessa, arvostuksessa, sitoutumisessa ja esimiestyössä. 

Yhteenveto työkyvyn muutokseen vaikuttavista tekijöistä

Olen viime aikoina piirtänyt yhteenvetoja Työkaari kantaa hankkeen tulosten perusteella mm. motivaation ja henkilöstötuottavuuden muutoksista. Olen saanut niistä hyvää palautetta, joten piirtelin taas – kuva 4!

​Kuva 4. Työkyvyn muutoksiin yhteydessä olevat henkilöstön kokemukset sekä johtamisen osa-alueet Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen seurannassa 2019-2021.
​
Siinäpä se, varsin kokonaisvaltainen työkyvyn johtamisen viitekehys kahden vuoden seurannan tulosten mukaan rakennettuna.

​Tämän bloggauksen otsikko on tarkoituksella herättelevä – yleensä kirjoita tekstejä muotoon ”Miten johtamisen muutos heijastuu kannattavuuteen?” Mutta voihan asiaa näinkin katsoa, ja nyt sen tein.

Analysoin Teknologiateollisuus ry:n Työkaari kantaa hankkeen kahden vuoden seurannan tuloksia yritysten kannattavuuden muutosten kautta. Aineistona olivat yritysten tuloslaskelmat vuosilta 2018 ja 2020, sekä laaja johtamisen ja henkilöstötuottavuuden data.

Kolme kannattavuuden muutosluokkaa

Analyysia varten jaoin seurannan 25 yritystä kannattavuuden muutoksen mukaan kolmeen tasoluokkaan normaalijakaumaa mukaillen. Näin muodostetuissa ryhmissä kannattavuuden (käyttökateprosentin) muutosten keskiarvot olivat -5,5 %-yksikköä, +1,0 %-yksikköä ja +5,0 %-yksikköä.

Seuraavassa vaiheessa analysoin johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden muutoksia näissä kolmessa yritysryhmässä. Aineistoni koko, 25 yritystä kolmessa tasoluokassa, aiheuttaa sen, että tuloksia tulee pitää suuntaa antavina.

Johtamisen prosesseissa joitakin eroja

Henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuuteen kuuluu paljon päätöksiä ja prosesseja, joista joissakin oli nähtävillä eroja kannattavuuden muutoksen mukaan muodostetuissa yritysryhmissä. Suurin ero oli toimitusjohtajan aktiivisuudessa; eniten kannattavuutta parantaneiden yritysten toimitusjohtajista 71 % johti ihmisiä aktiivisesti, kun luku eniten kannattavuudeltaan taantuneissa yrityksissä oli 14 %. Iso ero, joka näkyy kuvan 1 vasemmassa osassa.

​Kuva 1. Johtamisen toimintatapojen muutokset kannattavuuden muutosryhmissä Työkaari kantaa hankkeen yrityksissä vuosina 2019-2021. * kuvaa tilastollisesti merkitsevää eroa.

Toimitusjohtajan aktiivisuus oli tosiaan suurin ero kannattavuusmuutosryhmien välillä, se oli tilastollisesti merkitsevä. Toimitusjohtajan aktiivisuuteen liittyen raportoinnin aktiivisuuden muutos oli selkeästi suurempi kannattavuuttaan eniten nostaneissa yrityksissä. Muut muutosten erot liittyivät osaamisen ja esimieskoulutuksen aktiivisuuden muutoksiin.

Kun kannattavuus kasvaa, panostetaan enemmän osaamisen kehittämiseen – vai onko asia juuri toisinpäin? Uskaltaisin sanoa, että on, koska Työkaari kantaa hankkeessa panostettiin nimenomaan johtamisen kehittämisen ohella laaja-alaisesti osaamisen kehittämiseen. Palaan tähän vielä bloggauksen lopussa.

Johtamisen aktiivisuudessa pieniä eroja eri kannattavuuden muutosryhmien välillä

Kaikkien esimiesasemassa olleiden vastaama johtajuustutkimus toi esiin joitakin eroja kannattavuuden muutosryhmien välillä. Kannattavuuttaan eniten kasvattaneissa yrityksissä aktivoitu työkyvyn ja motivaation johtaminen muita enemmän, samoin johtamisen tavoitteet konkretisoituivat.

​Kuva 2. Johdon ja lähijohtajien johtamisen aktiivisuuden muutokset kannattavuuden muutosryhmissä vuosina 2019-2021.

Kuva 2 osoittaa oman esimiehen tuen olleen tilastollisesti merkitsevästi parempi kannattavuuttaan kasvattaneissa yrityksissä, verrattuna kannettavuutta heikentäneisiin firmoihin. Tämä tulos koski kevään 2021 johtajuustutkimusta, jossa oman esimiehen tuki kartoitettiin. Tämä löydös yhdistyy hyvin kuvassa 1 esitettyyn eroon toimitusjohtajan aktiivisuudesta ihmisten johtamisessa. Toimitusjohtajan aktiivisuus heijastuu laajasti ns. välijohdon toimintaan.

Kokonaisuudessaan erot johtamisen aktiivisuudessa eri kannattavuuden muutosryhmien välillä olivat melko pieniä, toki suuntaa antavia.

Henkilöstötuottavuuden erot suurehkoja kannattavuuden muutosryhmien välillä

Henkilöstötuottavuuden, sen osa-alueiden ja koetun johtajuuden muutokset erosivat melko paljon eri kannattavuuden muutosryhmien välillä. Kuva 3 osoittaa, että henkilöstötuottavuusindeksi kehittyi kannattavuuttaan kasvattaneissa yrityksissä 15,2 %, kun se vastaavasti heikkeni 6,7 %  yrityksissä, joissa kannattavuus heikkeni.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden ja henkilöstön kokemusten muutokset kannattavuuden muutosryhmissä vuosina 2019-2021.

Kuva 3 osoittaa, että suurimmat erot henkilöstön kokemusten muutoksissa olivat työn organisoinnin ja esimiehen antaman palautteen muutokset. Taloudellisesti hyvin pärjänneissä yrityksissä arviot nousivat 19-25 %, kun taas heikosti menneissä yrityksissä arviot heikkenivät 2-5 %.

Kuvaa 3 voidaan lukea myös seuraavasti: kun työn organisointi ja esimiestyö kehittyvät, kasvaa ihmisten motivaatio ja sitoutuminen. Ja kun uuden oppimisen mahdollisuudet kasvavat, kehittyy henkilöstötuottavuus ja sen rinnalla liiketoiminnan kannattavuus. Ihan perusteltu tulkinta tämäkin!

Kumpi oli ensin – muna vai kana?

Pitkähkön tulosvyörytyksen jälkeen voidaan kysyä ”kumpiko vaikutti kumpaanko?”. Oliko johtamisen ja henkilöstötuottavuuden kehittyminen avain kannattavuuden kasvuun, vai toiko kannattavuuden kasvu mukanaan aktiivista johtamista ja paremman henkilöstökokemuksen?

Tähän pohdintaan löydän kolme vastausta.

1. Tavoitteellinen, toimitusjohtajan johtama henkilöstötuottavuuden kehittäminen heijastuu positiivisesti tuotannon sujuvuuteen ja sen kautta liiketoiminnan kannattavuuteen. Tämä oli myös Työkaari kantaa hankkeen tavoite ja sen mukaan hanketta rakennettiin. Puolet yrityksistä sai tässä hyviä tuloksia. Korona-aikana tämä tarkoitti myös sitä, että yrityksissä etsittiin yhdessä johdon ja henkilöstön kanssa ratkaisuja vaikeaan tilanteeseen – ja niitä löydettiin.
2. Passiivinen ihmisten johtaminen, toki vaikean korona-ajan keskellä, oli yhteydessä negatiivisesti kannattavuuteen. Johdon päällimmäisenä murheena oli koronan aiheuttamat ongelmat tilauskirjoissa, koko huomio oli hengissä pysymisessä. Ihmiset jäivät sivuun ja yhdessä taloudellisten vaikeuksien kanssa se heijastui henkilöstötuottavuuden heikkenemiseen.
3. Kolmas vastaus on korona-aika ja erityisesti sen voittajat ja häviäjät – siis yritysten toimialojen ja tuotantosuuntien erot. Globaali kriisi heijastui joihinkin yrityksiin todella rankasti, kun taas toisilla kysyntä kasvoi pandemian seurauksena. Kyse oli tuurista, johon toki kohtien 1 ja 2 erot vaikuttivat.

Väliotsikon kysymykseen saimme johtamisen kannalta sekä-että vastauksia Johtaminen ja tuottavuus tutkimuksessamme 2019 yhdessä Aalto-yliopiston tutkijoiden kanssa. Tulokset löytyvät tutkimusraportin sivuilta 34-43, raportti taas löytyy kotisivuiltani kohdasta JULKAISUT.

Loppuun johtamisen ketju

Olen johtamisen ketjusta paljon kirjoittanut ja niin teen nytkin, se oli pohjana Työkaari kantaa hankkeen analyyseissa ja niiden tulkinnoissa yritysten kanssa. Painotin heille – ja nyt Sinulle – kokonaisuuden tärkeyttä.

Strategiasta sisällöt ihmisten johtamiseen, johtajuus kuntoon, se nostaa henkilöstötuottavuuden hyvälle tasolla, joka taas antaa inhimilliset mahdollisuudet hyvään työn tekemiseen, tuottavuuteen ja liiketoiminnan kannattavuuteen.

Kuva 4. Johtamisen ketju pohjautuu vuosien 2015-2020 tutkimuksiin, joita on tehty eri kokoonpanoilla porukalla Ossi Aura, Guy Ahonen, Juha Eskelinen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen ja Timo Kuosmanen.

Kaksivuotinen Työkaari kantaa hanke on lopuillaan ja sen seuranta-analyysit on nyt tehty. Teknologiateollisuuden vetämä hanke jatkuu vielä kesäkuun loppuun asti, mutta yrityskohtaiset seuranta-analyysit on tehty ja analyysit väännetty. Dataa ja tuloksia on paljon, ja tässä bloggauksessa keskityn toimitusjohtajan rooliin.

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa on mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihtelee 14 ja250 välillä, keskiarvo on 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Toimitusjohtajan rooli hankkeessa ja ihmisten johtamisessa

Hankkeessa jokaiselle yritykselle tehtiin laajat analyysit keväällä 2019 ja keväällä 2021 ja analyysien tulokset purettiin Teams-kokouksissa. Näissä kokouksissa kiinnitin huomiota toimitusjohtajan aktiivisuuteen, osa toimareista kyseli, vastasi ja haastoi, osaa taas ei näkynyt palavereissa lainkaan. Syntyi mielikuva kahdesta ryhmästä: henkilöstöstä ja sen johtamisesta kiinnostuneista ja ei niin kovin kiinnostuneista toimitusjohtajista.

Niinpä teimme kumpikin erikseen projektipäällikkö Paula Varpomaa ja minä arviomme toimitusjohtajien aktiivisuutta hankkeessa, jonka mukaan jaoin yritykset kahteen luokkaan; ”Toimitusjohtaja johtaa aktiivisesti”, ja ”Toimitusjohtajan sitoutuminen heikko”. Tällä jaottelulla viitataan siis vain toimitusjohtajan aktiivisuuteen Työkaari kantaa hankkeessa, ei heidän toimintaansa yleensä. Yritykset jakaantuivat tällä tavalla käytännössä tasan, aktiivisesti johtavia toimitusjohtajia oli 13 ja seurailijoita 12.

Toimitusjohtajan aktiivisuus on tärkeää

Isossa kuvassa toimitusjohtajan aktiivisuus heijastui lähes kaikkeen, siis johtamisen toimintatapoihin, esimiesten aktiivisuuteen, henkilöstötuottavuuteen ja yrityksen kannattavuuteen. Yhteenveto muutoksista on kuvassa 1.

​Kuva 1. Muutokset johtamisessa, esimiesten aktiivisuudessa ja henkilöstötuottavuudessa toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.

Kuvassa 1 on siis laskettu muutoksen prosentuaalisesti eri osa-alueilla. Henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksi saatiin johtamisen auditoinnista, esimiesten aktiivisuus taas esimiestutkimusten vastauksista. Henkilöstötuottavuuden muutos analysoitiin puolestaan henkilöstökyselyn vastauksista.

Johtaminen kehittyi kaikilla yrityksillä, mikä oli hankkeen tavoite. Toimitusjohtajavetoisissa yrityksissä kehittyminen oli suurempaa strategisesti oleellisissa asioissa, kuten työhyvinvoinnin huomioon ottamisessa johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksissa, sekä raportoinnin aktiivisuudessa.

Esimiesten aktiivisuuden muutokset johtamisessa olivat kokonaisuudessaan melko pieniä. Aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä työn johtaminen aktivoitui kuitenkin selkeästi enemmän verrattuna seurailevien toimitusjohtajien yrityksiin. Työn johtaminen koostui työn sujuvuuden, asiakaspalvelun ja talouden johtamisesta.
​
Henkilöstötuottavuuden muutos oli aktiivisten toimareiden firmoissa tilastollisesti merkitsevästi suurempi kuin sitoutumiseltaan kehnojen toimitusjohtajien yrityksissä. Muutosta tarkastellaan tarkemmin kuvassa 2.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden ja sen osa-alueiden muutokset 2019-2021 toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.

Kuva 2 osoittaa, että aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä kaikki henkilöstötuottavuuden osa-alueet kehittyivät enemmän, kuin sitoutumiseltaan heikkojen toimitusjohtajien yrityksissä. Kun Henkilöstötuottavuusindeksi koostuu kertolaskuna osaamisen (ammatillinen osaaminen, uusien asioiden oppimismahdollisuus), motivaation (työmotivaatio, sitoutuminen) ja työkyvyn tuloksista, on sen muutos suurempi kuin kyseisten osa-alueiden muutokset.
​
Henkilöstötuottavuuden ohella aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä muutos esimiestyön palautteissa, työjärjestelyjen kokemisessa ja koetussa arvostuksessa olivat passiivi-toimareiden yrityksiä suurempia. Aktiivisuus siis heijastuu laajalle henkilöstön arvioinneissa.

Kannattavuuden muutos oli tärkein

Yrityksen kannattavuus käyttökatteella mitattuna on tärkeä liiketoiminnan mittari. Työkaari kantaa hankkeessa se oli yksi päämittareista ja koronapandemian takia erityisen kiinnostuksen kohteena. Koronavuosi toi suurimmalle osalle yrityksistä haasteita, toki 25 yrityksen joukossa oli myös korona-ajan voittajia.
Toimitusjohtajan ihmisjohtamisen aktiivisuudella on selkeä yhteys kannattavuuden muutokseen, kun se laskettiin vuosien 2018 ja 2020 väliltä. Kuva 3 esittää tulokset.

​Kuva 3. Kannattavuuden muutokset Työkaari kantaa hankkeen yrityksissä 2018-2020 toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.

Kuvan 3 viesti on selkeä: aktiivisesti henkilöstöä johtava toimitusjohtaja tekee hyvää tulosta! Kuvat 1 ja 2 osoittivat, että toimitusjohtajan aktiivisuus näkyy johtamisessa ja henkilöstötuottavuudessa ja näiden yhteisvaikutuksena kannattavuudessa. Kuvan 3 luvut (+2,3 %-yksikköä ja -1,6 %-yksikköä) tarkoittavat hankkeen yritysten keskiliikevaihdolla 800 000 euron eroa käyttökatteessa! Se on iso summa.

Toimitusjohtaja on joukkojen innostaja, yhteistyön moottori

Minä teen analyyseja keräämieni numeroiden kautta, ja tulokset ovat selkeät – aktiivinen toimitusjohtaja aktivoi kaikkea. Viestit hankkeen yrityksistä täydentävät analyysien tuloksia. Aktiivisesti johdetuissa yrityksissä on kehitetty organisaatiota, kehitetty, jopa vaihdettu esimiehiä ja ehkä tärkeimpänä luotu avoimen keskustelun meininki johdon ja henkilöstön välille.
​
Avoimen keskustelun kehittymisestä on kuultu monia esimerkkejä yrityksistä. Monet ovat kehittäneet uusia palaverikäytäntöjä, monet aktivoineet kehitysideoiden keruuta. Luottamuksesta ja arvostuksen tunteesta avoimuus lähtee, ja näiden taustalla on ihmisiä arvostava johtaminen.

Liittojohtajien panelistit, vasemmalta Jorma Malinen, Minna Helle, Riku Aalto ja Teemu Hankamäki. Juontajana Paula Varpomaa.

​Eilen 27.5.2021 oli Teknologiateollisuuden  yhdessä Teollisuusliiton , Ammattiliitto Pro:n  ja Ylemmät toimihenkilöiden YTN:n kanssa vetämän Työkaari kantaa hankkeen loppuseminaari. Livestriimillä mentiin, tosin esiintyjien ydinporukka pääsi samaan paikkaan.

Oli upeaa tavata paitsi tietysti hankkeen projektipäällikkö Paula Varpomaa , myös Teknologiateollisuuden työmarkkinajohtaja Minna Helle, Teollisuusliiton puheenjohtaja Riku Aalto, PRO:n puheenjohtaja Jorma Malinen ja YTH:n puheenjohtaja Teemu Hankamäki.

Työkaari kantaa hankkeen kokonaisuus

Työkaari kantaa hankkeessa oli loppuun asti mukana 25 teollisuuden pk-yritystä. Yritysten tilannetta kartoitettiin 2019 ja 2021 kolmen analyysin kautta:

1. henkilöstökyselyllä kartoitettiin ihmisten henkilöstötuottavuutta, esimiestoiminnan kokemusta ja paljon muita asioita;
2. johtajuustutkimuksessa kartoitettiin esimiesten johtamisen aktiivisuus ja
3. johtamisen auditoinnissa selvitettiin yritystason päätökset ja toimintamallit henkilöstötuottavuuden johtamisessa.

Lisäksi hankkeessa tuettiin yritysten johtoa ja henkilöstön edustajia lukuisilla koulutuksilla, jotka toteutettiin pääosin Teamsin kautta tai webinaareina. Toki lähikoulutuksiakin pidettiin ennen korona-aikaa ja joitakin myös sen aikana. Teemoitetut koulutukset ja yritysten yhteiset työpajat antoivat paljon tietoa ja kokemusta hankkeeseen osallistuneille.

Puheenjohtajien paneeli yksimielinen – kehitystyö on välttämätöntä

Loppuseminaari päättyi Paula Varpomaan vetämään puheenjohtajien paneeliin, jossa kartoitettiin hanketta ja työelämää laajemminkin monesta näkökulmasta. Oma johtaminen, korona-aika ja omien kollegoiden tukeminen käytiin läpi – korona-aika on haastanut myös liittopuheenjohtajien arkea.

Parasta kuultavaa oli kuitenkin yksimielinen näkemys siitä, että työelämän kehittäminen jatkuu yhteistyössä. Työkaari kantaa hankkeen tulokset olivat hyviä niin johtamisen, henkilöstön kehittymisen kuin kannattavuudenkin näkökulmista. Suomalainen elinkeinoelämä kaipaa jatkuvaa kehittämistä; kilpailu maailmalla kiihtyy ja korona ei jääne viimeiseksi työelämää ravistelleeksi kriisiksi. Jatkuvaa kehittämistä - yhteisvoimin - tarvitaan!

Hankkeen päätulos oli henkilöstötuottavuuden voima kannattavuudelle!

Työkaari kantaa hankkeesta valmistuu raportti kesäkuun ½-välissä ja siinä on paljon kerrottavaa, tulen bloggaamaan vielä monta kertaa. Mutta jos joku päätulos pitää nostaa esiin, on se henkilöstötuottavuuden muutoksen yhteys kannattavuuden muutokseen. Ja siinä nähtiin pelkistetysti kolme suuntaa: molempien kehittymistä, molempien ennallaan pysymistä ja molempien heikkenemistä.
​
Tutkimusmenetelmällisesti analyysi eteni seuraavasti: henkilöstökyselyn vastausten pohjalta laskettiin kullekin yritykselle henkilöstötuottavuusindeksi alussa 2019 keväällä ja seurannassa 2021 keväällä. Näistä laskettiin sitten prosentuaalinen muutos. Kannattavuudessa laskettiin muutos vuosien 2018 ja 2020 tilinpäätöksistä saatujen käyttökateprosenttien välillä, muutos laskettiin %-yksikköinä. Ja sitten nämä kaksi muutosluku yhdistettiin, siitä kuva alla.

​Kuva 1. Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen henkilöstötuottavuuden muutoksen yhteys kannattavuuden muutokseen 2019-2021.

Kuvan 1. muutos on tilastollisesti merkitsevä ja osoittaa kuvaan piirtyneen viivan kautta henkilöstötuottavuuden tuoman kannattavuuden kasvupotentiaalin asettuvan neljän %-yksikön tasolla kahdessa vuodessa. Näin ainakin siis tässä yritysryhmässä, jossa muuten käyttökatteen keskiarvo oli vuonna 2019 7 %:n luokkaa, siis liikevaihdosta prosentteina laskettuna. Huima potentiaali, jonka monet yritykset saavuttivat.

Kuva 1 kertoo myös sen, että suurin osa hankkeen yrityksistä pärjäsi koronavuonna 2020 hyvin, vain kahdeksalla yrityksellä käyttökate laski vuoteen 2018 verrattuna. Koronavuodesta selviäminen edellytti suurella osalla yrityksistä sopeuttamistoimia, henkilöstön lomautuksia oli 17 yrityksessä vuoden 2020 aikana.

Henkilöstötuottavuuden ja kannattavuuden muutoksia käsiteltiin jokaisen yrityksen palautetilaisuudessa tarkemmin. Minä esittelin tuloksen ja kysyin tulkintoja, joissa toistuivat jo mainitut sopeutukset varsin usein. Monet yritykset olivat myös korona-ajan hyötyjiä, heillä liikevaihto ja sen myötä kannattavuus oli kasvanut.

Myös robotisaation lisääntyminen selitti osaltaan kannattavuuskasvua muutamissa yrityksissä. Yleinen toimitusjohtajien kommentti oli kuitenkin se, että henkilöstön merkitys kannattavuudelle on tärkeä ja henkilöstötuottavuuden muutoksella oli iso merkitys.

Henkilöstötuottavuuden kasvun taustalla kehittynyt johtaminen

Henkilöstötuottavuuden kasvun - tai oikeammin muutoksen - taustalla oli selkeästi muutokset johtamisen aktiivisuudessa. Toimitusjohtajan aktiivisuudella oli kokonaisuudessaan iso merkitys sekä esimiestyön aktiivisuuteen että henkilöstötuottavuuteen. Esimiestyössä oman esimiehen tuki aktivoi ihmisten johtamista, joka taas kehitti henkilöstötuottavuutta.

Tuloksissa oli tosiaan nähtävissä selkeä ketjutus toimitusjohtajanaktiivisuudesta esimiesten aktiivisuuteen ja sen kautta henkilöstötuttavuuteen. palaan näihin tuloksiin tarkemmin seuraavissa bloggauksissani.

Yritysten tarinat konkretisoivat hankkeen tuloksia

Mitä tämä käytännössä oli, siitä kuultiin esimerkkejä kolmessa yritysesityksessä. Satu Marjo  kertoi Junttan Oy:n, Outi Pikkusilta Jotex Works Oy:n ja Jani Hiljanen Tukimet Oy:n kehittämistyöstä hankkeen aikana.

Johtamisen näkökulmasta oli tehty muutoksia organisaatioon, lisätty ja kehitetty esimiestoimintaa, aktivoitu jatkuvaa parantamista ja eritoten aktivoitu avointa keskustelua henkilöstön ja johdon välillä.
​
Yrityksissä oli siis yhteistyö kehittynyt ja työn kehittämiseen oli saatu mukaan kaikki! Näin voisi Marjon, Pikkusillan ja Hiljasen esityksiä tulkita. Kun jokainen on oman työnsä kehittäjä, saadaan aikaan ihmeitä!

Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 -tutkimus on valmis ja raportti on asiasta kiinnostuneiden luettavana. Viikko sitten tapahtuneen julkistuksen jälkeen sosiaalinen media on käynyt ”kuumana” – aihe kiinnostaa. Hienoa, että voimme tutkijatiimillä tuottaa faktaa keskustelun pohjaksi. Tiimissä ovat lisäkseni Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tutkimuksen taloudellinen tukija oli Työsuojelurahasto – siitä rahastolle iso kiitos.

Suositukset ovat ohjeita yrityksille – yritysjohdon henkilöstöarvot ovat ensimmäinen askel

Tutkimuksen tulosten pohjalta teimme suosituksia itseohjautuvuuden edistämiseksi. Suositukset etenevät raportissa johtamisen hierarkian mukaan ja niinpä ensimmäisenä on suositukset yritysjohdolle. Seuraavassa olen kopioinut raporttimme suositukset (kursiivilla) ja kommentoin niitä.

Johdon henkilöstöarvot

Tutkimuksemme tulokset osoittavat, että itseohjautuvuuden johtaminen on osa hyvää henkilöstötuottavuuden johtamista. Lisäksi havaitsimme, että strategisista linjauksista johdon henkilöstöarvot vaikuttavat merkittävästi itseohjautuvuuden johtamisen osa-alueiden tasoon. Johdon henkilöstöä kunnioittavilla arvoilla on ratkaiseva merkitys. Tutkimuksessa kysyimme, onko johtaminen johtajakeskeistä vai henkilöstöä osallistavaa, sekä johdetaanko työtä vai ihmisiä.

Johdon henkilöstöarvot muodostuvat kahden kysymyksen vastausten perusteella kuvan 1 mukaan. Täysin henkilöstökeskeisiä yrityksiä oli tutkimusaineiston 252 yrityksestä 8 %, täysin johtajavetoisia taas 16 %.

​Kuva 1. Johdon henkilöstöarvojen tasoluokkien jakauma.

Itseohjautuvuudessa on pohjimmiltaan kyse ihmisten arvostamisesta, luottamuksesta ja ihmisille vastuun ja vallan antamisesta. Henkilöstön vastuun lisääminen ja samalla ihmisten voimaannuttaminen on selkeä vastakohta perinteiselle johtajakeskeiselle, joskus jopa käskyttävälle johtamiselle.

​Olennaista on kyky vahvistaa henkilöstön arvostetuksi tulemisen kokemusta ja luottamusta heidän arvostelukykyynsä. On myös varmistettava henkilöstön kyvykkyyden kokemus ja minäpystyvyyden tunne. Henkilöstön on koettava, että heillä on myös voimavaroja ja edellytyksiä muuttuneisiin vaatimuksiin vastaamiseen.

Luottamus, vastuun antaminen ja vastuun ottaminen näkyy johdon henkilöstöarvojen yhteydessä henkilöstön päätöksenteon vastuiden tasoihin. Kaava on selkeä: vahva luottamus ihmisiin è vahva vastuun ottaminen. Tutkimusaineostossa tämä näkyi selkeästi kuvan 2 kautta.

​Kuva 2. Johdon henkilöstöarvojen tason yhteys henkilöstön päätöksenteon vastuisiin.

Kuvan 2 tulos on tosiaan selkeä, kun henkilöstöä ei arvosteta, ei heille myöskään anneta vastuuta – johdon henkilöstöarvojen suhteen alimman tason yrityksistä vain 8 %:ssa henkilöstön päätöksenteon vastuu on tasolla ”yli keskitason”. Vastaavasti ylimmän tason yrityksistä 29 % kuului tuohon ”yli keskitason” luokkaan ja 57 % ”ylimpään” luokkaan henkilöstön päätöksenteon vastuissa.

Itseohjautuvuus on koko johdon, jopa hallituksen asia

Itseohjautuvuuteen siirtymistä, tai sen laajentamista pohdittaessa kannattaa johtoryhmän reflektoida omia näkemyksiään henkilöstön arvostamisesta. Miltä vastuun antaminen ihmisille tuntuu? Miten henkilöstöasioiden raportointi johtoryhmässä toteutuu liiketoiminnan rinnalla?

Itseohjautuvuus perustuu avoimeen kanssakäymiseen, joten se on myös vahvasti kulttuurillinen kysymys. Toimitusjohtaja ei voi yksin päättää itseohjautuvuuteen siirtymisestä, vaan muutokselle tarvitaan myös vahva omistajatahojen siunaus. Toimivalla johdolla on oltava muuttuneessakin tilanteessa keinoja, joilla raportoidaan hallitukselle yrityksen tilanteesta.

Johtoryhmän ohella koko esimieskunta on tärkeässä roolissa itseohjautuvuuden perustusten valamisessa. Tällöin voidaan kartoittaa johdon ja esimiesten henkilöstöarvot esimieskyselyllä tai osana kehityskeskustelua. Henkilöstöarvot on hyvä tietää, koska niillä on ratkaiseva merkitys itseohjautuvuuden johtamisen menestyksekkäälle toteuttamiselle.

Kuvien 1 ja 2 kautta tehdyt suositukset pohjautuivat tiukasti tutkimuksemme tuloksiin. Muut osat johdon henkilöstöarvojen (tai johdon) suosituksista pohjautuvat tutkimuksen asiantuntijaryhmän näkemyksiin. Hallituksen rooli nousi vahvasti esiin toimitusjohtajien ryhmässä, heillä on asiassa paras kokemus. Koko johdon ja esimieskunnan roolia pohdittiin kaikissa asiantuntijaryhmissä, siis toimitusjohtajien, professoreiden ja alan kehittäjien ryhmissä.

Perustana liiketoiminta

Itseohjautuvuuteen hakeutumisen perustan tulee olla selkeästi liiketoiminnallinen; se tukee yrityksen strategiaa tuomalla parempaa asiakaspalvelua, työn laatua ja kannattavuutta. Tietysti itseohjautuvuus tuo myös parempaa henkilöstökokemusta, joka sinänsä on tärkeää, mutta liiketoiminnalliset perustelut kannattelevat asiaa kehitysvaiheessa paremmin.

On myös hyvä hahmottaa, että työn dynamiikalla on paljon vaikutusta itseohjautuvuuden toteutumiseen. Itsenäinen ja asiantuntijatyö nostaa osallistumista, työntekijäammateissa johtaja ohjaa enemmän. Liiketoiminnallisiin perusteisiin voidaan liittää myös rekrytointi - hyvän maineen omaava firma pärjää paremmin kilpailtujen toimialojen rekrytointimarkkinoilla.

Johdon suositusten viimeinen osa korostaa itseohjautuvuuden merkitystä liiketoiminnalle – se ei ole itseisarvo sinänsä. Työn luonteen merkitys näkyi selkeästi tutkimuksemme tuloksissa, kun vertasimme toimihenkilö- ja työntekijävaltaisia yrityksiä toisiinsa. ”Duunariyrityksistä” 42 % kuului johdon henkilöstöarvoissa kahteen ylimpään tasoluokkaan, kun luku toimihenkilövaltaisissa yrityksissä oli 57 %. Ero oli tilastollisesti merkitsevä tasolla p<0,03.

Suositusten viimeinen lause – itseohjautuvuuden merkitys rekrytointimarkkinoilla on muuten erittäin tärkeä huomio. Itseohjautuvuus koetaan nykyään tärkeäksi tietyissä ammateissa, ja oletan että sen merkitys tulevaisuudessa kasvaa.

Tutkimuksen raportti (ja kalvot) löytyvät tästä LINKISTÄ

Lähes vuoden kestänyt urakka Itseohjautuvuuden johtamisen tutkimuksessa on nyt maalissa! Työsuojelurahaston tukema hanke konkretisoitui: raportti tuli painosta ja tiedotustilaisuus pidettiin eilen 10.3.2021.

On siis aika kirjata tutkimuksen tärkeimmät tulokset. Etenen tässä tutkimusteemojen / kysymysten kautta. Tiedotustilaisuuden keskustelu on vielä hyvässä muistissa – kiitos kaikille mukana olleille. Olo on onnellinen ja huojentunut!

On aika kiitosten!

Tutkimusraportin ulostulo on luonteva heti kiitoksille. Suurin kiitos menee tietysti mahtavalle tutkijatiimille, jossa ovat minun lisäksi olleen Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Olemme tiukasti yhteen hitsautunut jengi! Taloudellisesta tuesta iso kiitos Työsuojelurahastolle, ilman tutkimusapurahaa tämä olisi jäänyt tekemättä.

Kutsuimme ison joukon asiantuntijoita sparraamaan tutkimuksen suosituksia ja ilmiön terminologiaa. Täytyy sanoa, että ilman tätä porukkaa tuotos olisi ollut paljon kevyempi, kuin mitä se nyt on. Asiantuntijoita olivat professorit Pia Heilmann, Pauli Juuti, Liisa Mäkelä, Göte Nyman ja Janne Tienari, sekä alan kehittäjät Jukka Ala-Mutka, Jalmari Eklund, Karoliina Jarenko, Reijo Kangas, Kati Toikka, sekä Markus Westerlund. Yritysjohtoa edustivat toimitusjohtajat Stefan Björkman Konstsamfundet, Jukka Holm Visma Enterprise Oy, Kai Kaasalainen Tamro Oyj, Raija Tapio Aava Lääkärikeskus Oy, sekä Jan Wasastjerna NAPA Oy.

Itseohjautuvuuden ja sen johtamisen yleisyys

Tutkimuksemme ensimmäinen kysymys oli ilmiön yleisyys ja siihen voidaan antaa vastaus kuvan 1 kautta.

​Kuva 1. Henkilöstön päätöksenteon vastuiden tasojen jakauma 252 yrityksessä.

Määritelmämme mukaan itseohjautuvuus on henkilöstön vastuuta ja valtaa työhön liittyvissä päätöksissä tavoitteista, työn toteuttamisesta ja tuloksellisuudesta. Henkilöstön vastuiden suhteen kuvan viesti on selkeä; aika alkuvaiheessa ollaan itseohjautuvuudessa. Asiaa voidaan ajatella myös luottamuksena henkilöstöä kohtaan. Vain 5 % yrityksistä oli kattavasti itseohjautuva ja 14 % melko itseohjautuva. Toisessa päässä 33 % oli täysin johtajavetoisia.
​
Tästä tuloksesta keskusteltiin tiedotustilaisuudessa vilkkaasti ja tulkintamme oli tosiaan, että alkuvaiheessa ollaan. Toisaalta täytyy muistaa, että itseohjautuvuudelle on oma aikansa, siihen ei voi organisaatio hypätä ilman hyvää valmistelua.

Toisaalta tuloksemme osoittivat selkeästi, että johdon henkilöstöarvot ovat vahvasti henkilöstön päätöksenteon vastuiden taustalla. Jos johdon painotus on ihmisten johtamisessa ja henkilöstön osallistamisessa, annetaan henkilöstölle iso vastuu. Jos taas painotus on asioiden johtamisessa ja johtajavetoisuudessa, annetaan henkilöstölle pieni vastuu. Kaikki lähtee siis kulmahuoneesta – toki henkilöstö voi olla aloitteellinen itseohjautuvuuden ideoinnissa ja esiin nostamisessa. Tutkimuksemme mukaan kestävä ratkaisu löytyy kuitenkin johdon henkilöstöarvojen kautta.

Itseohjautuvuus vaatii hyvää johtamista ja henkilöstötuottavuutta

Pohdiskelimme tutkimuksen alussa – ihan tutkimuskysymystä myöden – itseohjautuvuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteyttä sekä johtamisen että henkilöstön kyvykkyyden suhteen. Tulokset tässä olivat selkeät

• itseohjautuvuuden johtaminen vaatii taustalla / rinnalle hyvän henkilöstötuottavuuden johtamisen
• itseohjautuvuus henkilöstötasolla edellyttää osaavaa, motivoitunutta ja työkykyistä henkilöstöä – siis hyvää henkilöstötuottavuutta

Tulokset tarkoittavat kääntäen sitä, että huonosti johdetussa yrityksessä itseohjautuvuuden pohja jää heikoksi ja vastaavasti heikon motivaation ja osaamisen yrityksissä itseohjautuvuudelle ei ole edellytyksiä.

Hyvä kannattavuus rohkaisee yrityksiä itseohjautuvuuteen

Itseohjautuvuuden ja kannattavuuden yhteys oli mielenkiintoinen tutkimuskysymys ja vastaus siihen oli selkeä: hyvä kannattavuus rohkaisee yrityksiä itseohjautuvuuteen. Tämä nähdään hyvin oheisesta kuvasta, johon professori Guy Ahonen piirsi viivan asian selkeyttämiseksi.

​Kuva 2. Itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistason yhteys yritysten kannattavuuteen vuosina 2016–2019.

Kuvasta nähdään, että tutkimusajankohtaa edeltävänä vuotena 2018 itseohjautuvuuden johtamisen tasoluokissa kannattavuus vaihteli jopa 6 %-yksikköä käyttökateprosentissa. Itseohjautuvuutta parhaiten johtavilla yrityksillä kannattavuus oli edellisenä vuotena hyvä. Vastaavasti itseohjautuvuutta heikoiten johtavilla yrityksillä kannattavuus oli edellisenä vuotena huono. Näiden ryhmien 6 %-yksikön ero oli huikea, kun käyttökateprosentin keskiarvo oli 7,7 %.

Itseohjautuvuuden käsitteistö

Itseohjautuvuuden käsitteistö on herättänyt paljon keskustelua sosiaalisessa mediassa tämän tutkimushankkeen aikana. Itseohjautuvuuden rinnalle tai sijaan on nostettu mm. yhteisö-, tiimi- ja parviohjautuvuuden termit. Tutkimuskyselyssä kartoitimme henkilöstön päätöksenteon vastuita kysymällä, miten ”henkilöstö” tai ”työntekijät” olivat vastuussa eri asioista. Keskusteluissa tuli esiin myös mm. jaetun johtajuuden ja ketterän kehittämisen teemat.
​
Asiantuntijaprosessi selkeytti asian hyvin loogiseksi kokonaisuudeksi. Kyse ei ole vain itseohjautuvuudesta, vaan asiakkaita, strategiasta ja johtamisesta sen rinnalla. Mahtavan sparraksen avulla piirtelin kokonaisuuden seuraavasti.

​Kuva 3. Itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuus.

Nyt lukemaan ja kommentoimaan

Tutkimuksen raportti ja myös kalvot ovat nyt ladattavissa kotisivuillani. Tulosten lisäksi kannattaa lukea taustakirjallisuutta, asiantuntijatapaamisten tiivistelmät, sekä suositukset. Niihin panostimme paljon – haluamme tukea organisaatioita itseohjautuvuuden tiellä.

​Raportti ja sen kuvat kalvosarjana löytyy tämän LINKIN takaa!

Olemme tehneet Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 -tutkimusta nyt kohta vuoden ajan. Tulessa on ollut sama tutkijaporukka, jolla olemme tehneet töitä yhdessä jo vuodesta 2009 alkaen, nimittäin Ossi Aura , Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Nyt olemme saaneet tukea loistavalta asiantuntijajoukolta, alan professoreilta ja kehittäjiltä sekä toimitusjohtajilta.

Asiantuntijoita olivat professorit Pia Heilmann, Pauli Juuti, Liisa Mäkelä, Göte Nyman ja Janne Tienari, sekä alan kehittäjät Jukka Ala-Mutka, Jalmari Eklund, Karoliina Jarenko, Reijo Kangas, Kati Toikka sekä Markus Westerlund. Yritysjohtoa edustivat toimitusjohtajat Stefan Björkman  Konstsamfundet, Jukka Holm Visma Enterprise Oy, Kai Kaasalainen  Tamro Oyj, Raija Tapio  Aava Lääkärikeskus Oy, sekä Jan Wasastjerna  NAPA Oy. Iso kiitos kaikille – teidän avullanne saimme syvyyttä sekä kokonaisuuden mallinnukseen että tutkimuksemme suosituksiin.

Mitä kaikkea itseohjautuvuus on?

Olen blogannut ja somessa keskustellut itseohjautuvuudesta keväästä 2020 alkaen ja ihaillut eri ihmisten kiivasta omien näkemysten puolustamista. Omista lähtökohdista on hyvä pitää kiinni, se on selvä. Mutta joskus oma näkökulma on kapea, joskus ihan taktisestikin.

Itseohjautuvuus -termi on saanut rinnalleen perustellusti sanoja tiimiohjautuvuus, yhteisöohjautuvuus ja parviohjautuvuus kuvaamaan sitä, miten monta ihmistä ja millä kokoonpanolla on kulloinkin ohjautumassa itsenäisesti – siis perinteisen johtajavetoisen toimintatavan sijasta.

Toinen näkökulma keskustelussa on ollut organisaation kuvailuun liittyvät termit, kuten jaettu johtajuus, hajautettu päätöksenteko ja ketterä organisaatio. Näidenkin termien puolustajat ovat olleet näkemyksineen täysin oikeassa!

Kolmas valtavirta keskustelussa ovat olleet asiakkaat – heitä vartenhan organisaatiot toimivat, joko johtajavaltaisesti tai itseohjautuvasti.

Eikä tässä vielä kaikki, eritoten tutkimuksemme sparrausryhmän toimitusjohtajat korostivat itseohjautuvuutta osana yrityksen strategista ja operatiivista johtamista. Yrityksen strategiaahan itseohjautuvuudella tuetaan, se on yksi johtamisen väline monen muiden joukossa.

Niin – itseohjautuvuuden johtaminen on kaikkea tuota!

Tutkimuksemme asiantuntijaryhmän yhteiskokous 17.2.2021 selkeytti asian minulle – itsestään selvää on se, että itseohjautuvuuden johtaminen on kaikkea tuota! Tein asiantuntijaryhmälle äänestyksen termeistä ja äänestyksen tulosten keskustelu kirkasti asian. Kokonaisuuteen sisältyy neljä osa-aluetta, joista kiivaimmin keskusteltu ”itseohjautuvuus” (tiimi-, parvi-, yhteisöohjautuvuus) on yksi osa. Kuvassa 1. on piirretty itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuus.

​Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen viitekehys yritysten liiketoiminnassa.

Mainitsemani 17.2.2021 asiantuntijaryhmän yhteiskokouksen pohjalta syntyi oheinen kokonaisuus. Mallintaminen voidaan ajatella rakentuvat seuraavasti:

• ASIAKKAAT – UUDISTUMINEN; asiakkaiden palvelun jatkuvasta kehittämisestähän tässä on kyse – hyvää nykyistä palvelua / tuotantoa ja tulevien, usein piilevien asiakastarpeiden havaitsemista ja näiden kautta yrityksen liiketoiminnan aktiivista uudistumista
• STRATEGIA; strategisten tavoitteiden toteuttaminen on liiketoiminnan ydin. Itseohjautuvuuden kannalta johdon henkilöstöarvot ovat go – no go -asia; jos johto arvostaa ihmisiä, antaa se heille vastuuta ja valtaa ja itseohjautuvuus voi toteutua.
• JOHTAMISESSA yhdistyvät selkeät johdon päätökset ja organisaation jaettu johtajuus. Liiketoiminnan tavoitteet, toiminnan pelikenttä, eri toimintojen yhteispeli, mahdollistava lähijohtaminen. Itseohjautuvuudessa tarvitaan paljon johtamista!
• TYÖN TEKEMINEN ITSEOHJAUTUVASTI on kokonaisuuden neljäs osa – ei ensimmäinen. Ihmisten omat päätökset tavoitteista, työn tekemisestä ja tuloksista ovat itseohjautuvuuden kovaa ydintä, jotka voidaan tilannekohtaisesti tehdä yksin tai muiden ihmisten kanssa. Ihmisten tukeminen lähijohtajien, ehkä valmentajien kautta mahdollistaa terveen itseohjautuvuuden.

ONKO MALLI KOHDALLAAN?

Ison työn ja isojen oivallusten kautta itseohjautuvuuden johtamisen malli näyttää nyt tuolta. Mutta onko se kohdallaan – mitä puuttuu ja mitä siinä on turhaa? Puutteita on varmaan paljon, jokaiseen neljään osa-alueeseen voitaisiin kirjoittaa lukemattomia yksityiskohtia, se on selvä. 

Yrityksen uudistumiseen liittyy vahvasti oppivan organisaation ideat ja oppimaan oppimisen kyvykkyys. Strategian elementtejä voitaisiin lisätä monia, nyt mallissa on oleellisimmat tämän ilmiön kannalta. Johtamiseen liittyen voitaisiin puhua hajautetusta päätöksenteosta ja työn tekemisen yhteydessä tilannekohtaisesti tiimi- tai yhteisöohjautuvuudesta.

​Tutkimuksen raportti menee painoon kohta

Tutkimus on siinä mielessä loppukirivaiheessa, että raportti menee painoon vielä tällä viikolla – tietenkin perjantaina! Joten vielä voit esittää näkemyksesi – tähän blogiin voit kommentoida. Lisäksi keskustelen asiasta somessa, pääosin Linkedinnissä. Tule mukaan keskusteluun, postaus löytyy tästä: LINKKI LINKEDINNIIN