Osaaminen on suomalaisen työelämän tärkein asia – totta kai! Suomi on huippuosaajien maa ja elää osaamisesta – totta kai!
Tässä kaksi itsestäänselvyyksinä usein todettua totuutta suomalaisesta työelämästä. Tärkeitä asioita, totta kai – mutta miten osaamista kehitetään suomalaisissa yrityksissä? Ja mikä on jatkuvan parantamisen rooli tässä kehittämistyössä?
Tutkimusdataa – since 2011
Olemme tutkineet henkilöstötuottavuuden johtamista tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen jo vuodesta 2009 alkaen. Vuonna 2011 sisällytimme kyselylomakkeeseen kysymyksen jatkuvan parantamisen mallin käyttämisestä osaamisen kehittämisessä. Kysymyksessä vastausvaihtoehdot olivat pelkistetyt: ei ole käytössä, on käytössä satunnaisesti ja on käytössä säännöllisesti. Kuva 1 kertoo säännöllisesti jatkavaa parantamista käyttäneiden yritysten osuudet vuosina 2011-2020.
Tässä kaksi itsestäänselvyyksinä usein todettua totuutta suomalaisesta työelämästä. Tärkeitä asioita, totta kai – mutta miten osaamista kehitetään suomalaisissa yrityksissä? Ja mikä on jatkuvan parantamisen rooli tässä kehittämistyössä?
Tutkimusdataa – since 2011
Olemme tutkineet henkilöstötuottavuuden johtamista tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen jo vuodesta 2009 alkaen. Vuonna 2011 sisällytimme kyselylomakkeeseen kysymyksen jatkuvan parantamisen mallin käyttämisestä osaamisen kehittämisessä. Kysymyksessä vastausvaihtoehdot olivat pelkistetyt: ei ole käytössä, on käytössä satunnaisesti ja on käytössä säännöllisesti. Kuva 1 kertoo säännöllisesti jatkavaa parantamista käyttäneiden yritysten osuudet vuosina 2011-2020.
Kuva 1. Osaamisen kehittämisessä jatkuvan parantamisen mallia säännöllisesti käyttäneiden yritysten osuudet vuosina 2011-2020.
Kuvan 1 mukaan jatkuvan parantamisen mallia säännöllisesti käyttäneiden yritysten osuus kasvoi 2010-luvun alun viidesosasta vuoden 2020 kolmasosaan. Eteenpäin on menty, mutta kovin aktiivista jatkuva parantaminen ei vieläkään ole.
Isot yritykset hyödyntävät jatkuvan parantamisen mallia pieniä ja keskisuuria yrityksiä enemmän. 250-1000 henkilön yrityksistä säännöllisesti aktiivisia oli seurantajaksolla 33 %, kun luku 50-249 henkilön yrityksissä oli 26 % ja alle 50 henkilön firmoissa 19 %. Toimialoista aktiivisimpia olivat liike-elämän palvelujen yritykset, joista kolmannes oli aktiivisia. Muilla toimialoilla säännöllisesti aktiivisia yrityksiä oli neljännes.
Kirjaan tähän vielä tutkimuskysymyksen tarkasti: "Jatkuvan parantamisen tai yhteistoiminnan toimintatapa. Onko yrityksessänne käytössä jatkuvan parantamisen toimintatapa eri alueilla? Jatkuva parantaminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa parantamisessa tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne."
Jatkuva parantaminen on osa johtamista ja osaamisen kehittämistä
Jatkuva parantaminen saa aktiivisuutensa johtamisen peruselementeistä – johdon päätöksistä. Kun koko toiminnan tavoitteet ja vastuut on päätetty ja kirjallinen suunnitelma tehty, on jatkuvan parantamisen aktiivisuus korkeimmalla tasolla.
Johtamisen ja kehittämisen kokonaisuutta hahmotan kuvassa 2.
Kuvan 1 mukaan jatkuvan parantamisen mallia säännöllisesti käyttäneiden yritysten osuus kasvoi 2010-luvun alun viidesosasta vuoden 2020 kolmasosaan. Eteenpäin on menty, mutta kovin aktiivista jatkuva parantaminen ei vieläkään ole.
Isot yritykset hyödyntävät jatkuvan parantamisen mallia pieniä ja keskisuuria yrityksiä enemmän. 250-1000 henkilön yrityksistä säännöllisesti aktiivisia oli seurantajaksolla 33 %, kun luku 50-249 henkilön yrityksissä oli 26 % ja alle 50 henkilön firmoissa 19 %. Toimialoista aktiivisimpia olivat liike-elämän palvelujen yritykset, joista kolmannes oli aktiivisia. Muilla toimialoilla säännöllisesti aktiivisia yrityksiä oli neljännes.
Kirjaan tähän vielä tutkimuskysymyksen tarkasti: "Jatkuvan parantamisen tai yhteistoiminnan toimintatapa. Onko yrityksessänne käytössä jatkuvan parantamisen toimintatapa eri alueilla? Jatkuva parantaminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa parantamisessa tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne."
Jatkuva parantaminen on osa johtamista ja osaamisen kehittämistä
Jatkuva parantaminen saa aktiivisuutensa johtamisen peruselementeistä – johdon päätöksistä. Kun koko toiminnan tavoitteet ja vastuut on päätetty ja kirjallinen suunnitelma tehty, on jatkuvan parantamisen aktiivisuus korkeimmalla tasolla.
Johtamisen ja kehittämisen kokonaisuutta hahmotan kuvassa 2.
Kuva 2. Osaamisen jatkuvan parantamisen kokonaisuus; hyvää aktiivisuutta edeltävät toiminnat ja siihen yhteydessä olevat asiat.
Johtamisen päätösten ohella osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuuteen vaikuttaa työhyvinvoinnin huomioon ottamisen taso johdon strategiatyössä, kehityskeskusteluissa ja rekrytoinnissa. Suomeksi sanottuna: jos ihmisasiat ovat korkealla johdon agendalla, on osaamisen jatkuva parantaminen aktiivista. Ja jos ei, niin ei…
Osaamisen jatkuva parantaminen on luonnollisesti osa osaamisen kehittämisen kokonaisuutta ja sen aktiivisuus korreloi muiden toimintojen aktiivisuuden kanssa. Säännöllisesti jatkuvaa parantamista hyödyntävistä yrityksistä reilu 25 % tekee osaamiskartoituksia koko henkilöstölle, kun luku muissa yrityksissä on alle puolet tuosta. Työssä oppimisen käytännöissä luvut ovat 20 % vs. 6 %. Tasoerot ovat siis selkeät.
Johtamisen päätösten ohella osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuuteen vaikuttaa työhyvinvoinnin huomioon ottamisen taso johdon strategiatyössä, kehityskeskusteluissa ja rekrytoinnissa. Suomeksi sanottuna: jos ihmisasiat ovat korkealla johdon agendalla, on osaamisen jatkuva parantaminen aktiivista. Ja jos ei, niin ei…
Osaamisen jatkuva parantaminen on luonnollisesti osa osaamisen kehittämisen kokonaisuutta ja sen aktiivisuus korreloi muiden toimintojen aktiivisuuden kanssa. Säännöllisesti jatkuvaa parantamista hyödyntävistä yrityksistä reilu 25 % tekee osaamiskartoituksia koko henkilöstölle, kun luku muissa yrityksissä on alle puolet tuosta. Työssä oppimisen käytännöissä luvut ovat 20 % vs. 6 %. Tasoerot ovat siis selkeät.
Osaamisen jatkuvalla parantamisella yhteys itseohjautuvuuden johtamiseen
Vuoden 2020 tutkimuksemme aihe on itseohjautuvuuden johtaminen, joten luonnollisesti analysoin osaamisen jatkuvan parantamisen yhteyden myös itseohjautuvuuden johtamiseen. Johtamisen näkökulmasta itseohjautuvuus koostuu kolmesta osa-alueesta, johdon arvopainotuksista, esimiesten kannustavuudesta ja henkilöstön päätösvastuusta. Tässä LINKKI tarkempaan tutkimuksen esittelyyn.
Oheiset kolme osa-aluetta kartoitettiin 2-3 kysymyksellä ja vastausten pistemäärän mukaan yritykset luokiteltiin neljään tasoluokkaan. Kuvassa 3 esitetään osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen yhteydet.
Vuoden 2020 tutkimuksemme aihe on itseohjautuvuuden johtaminen, joten luonnollisesti analysoin osaamisen jatkuvan parantamisen yhteyden myös itseohjautuvuuden johtamiseen. Johtamisen näkökulmasta itseohjautuvuus koostuu kolmesta osa-alueesta, johdon arvopainotuksista, esimiesten kannustavuudesta ja henkilöstön päätösvastuusta. Tässä LINKKI tarkempaan tutkimuksen esittelyyn.
Oheiset kolme osa-aluetta kartoitettiin 2-3 kysymyksellä ja vastausten pistemäärän mukaan yritykset luokiteltiin neljään tasoluokkaan. Kuvassa 3 esitetään osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen yhteydet.
Kuva 3. Osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuuden yhteys itseohjautuvuuden johtamisen eri osa-alueiden aktiivisuuteen. Kuvassa on kunkin osa-alueen ylimpään tasoluokkaan kuuluvien yritysten %-osuudet.
Kuvan 3 tulos on varsin selkeä; osaamisen jatkuvalla parantamisella on yhteys itseohjautuvuuden johtamiseen. Erityisen vahva yhteys on henkilöstön päätösvastuussa, joka koostuu päätöksistä tavoitteista, työnjaosta ja tulosvastuusta.
Osaavat ihmiset ottavat – ja voivat ottaa vastuuta omasta työstään tulosvastuullisesti. Tulkintaa tukevat muut tutkimuksen analyysit: sekä osaamisen kehittämisen kokonaistaso, että henkilöstön osaamisen taso olivat samalla tavalla positiivisesti yhteydessä henkilöstön päätösvastuun kanssa.
Osaamisen jatkuvalla parantamisella yhteys kannattavuuteen
Kuva 2 osoittaa korrelaation jatkuvan parantamisen ja kannattavuuden välillä. Tarkemmin tulos esitetään kuvassa 4 tutkimusvuoden ja sitä edeltävien vuosien osalta.
Kuvan 3 tulos on varsin selkeä; osaamisen jatkuvalla parantamisella on yhteys itseohjautuvuuden johtamiseen. Erityisen vahva yhteys on henkilöstön päätösvastuussa, joka koostuu päätöksistä tavoitteista, työnjaosta ja tulosvastuusta.
Osaavat ihmiset ottavat – ja voivat ottaa vastuuta omasta työstään tulosvastuullisesti. Tulkintaa tukevat muut tutkimuksen analyysit: sekä osaamisen kehittämisen kokonaistaso, että henkilöstön osaamisen taso olivat samalla tavalla positiivisesti yhteydessä henkilöstön päätösvastuun kanssa.
Osaamisen jatkuvalla parantamisella yhteys kannattavuuteen
Kuva 2 osoittaa korrelaation jatkuvan parantamisen ja kannattavuuden välillä. Tarkemmin tulos esitetään kuvassa 4 tutkimusvuoden ja sitä edeltävien vuosien osalta.
Kuva 4. Osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuuden yhteydet yritysten kannattavuuteen vuosina 2016-2019.
Kuva 4 osoittaa osaamisen jatkuvan parantamisen ja kannattavuuden yhteyden kahdella tavalla:
Nämä molemmat tulokset ovat tärkeitä tulkinnan kannalta. Osaamisen jatkuva parantaminen kannattaa – siis taloudellisesti. Toisaalta hyvä taloudellinen tulos kannustaa / aktivoi yrityksiä jatkuvan parantamisen aktiiviseen käyttämiseen. Lisäanalyysi osoitti, että kannattavuuden kehittyminen 2018-2019 nosti jatkuvan parantamisen aktiivisuutta.
Kumpi oli ensin – kannattavuus vai jatkuva parantaminen?
Pääsen pohtimaan otsikon kysymystä nykyään koko ajan- sen suuntaisia uuden tutkimuksemme tulokset ovat. Aineisto, jossa on johtamisen käytännön nyt ja kannattavuus samalta ja edellisiltä vuosilta antaa mahdollisuuden vain nykytilan ja menneen analysointiin. Tulokset osoittavat, että edellisten vuosien hyvä kannattavuus aktivoi johtamisen toimintoja.
Toisaalta Aalto-yliopiston kanssa tekemämme tutkimus Johtaminen ja tuottavuus vuosien 2009-2016 aineistolla osoitti yhteyksiä toiseenkin suuntaan. Hyvä johtaminen näkyy siis tulevassa kannattavuudessa. Siis yhteys toimii molempiin suuntiin!
Kuva 4 osoittaa osaamisen jatkuvan parantamisen ja kannattavuuden yhteyden kahdella tavalla:
- säännöllisesti jatkuvaa parantamista käyttävien yritysten kannattavuus oli parempi kuin muilla yrityksissä, ero sekä satunnaisesti jatkuvaa parantamista käyttäviin, että käyttämättömiin on tilastollisesti merkitsevä
- säännöllistä osaamisen jatkuvaa parantamista edelsi hyvä kannattavuus vuosina 2016-2019
Nämä molemmat tulokset ovat tärkeitä tulkinnan kannalta. Osaamisen jatkuva parantaminen kannattaa – siis taloudellisesti. Toisaalta hyvä taloudellinen tulos kannustaa / aktivoi yrityksiä jatkuvan parantamisen aktiiviseen käyttämiseen. Lisäanalyysi osoitti, että kannattavuuden kehittyminen 2018-2019 nosti jatkuvan parantamisen aktiivisuutta.
Kumpi oli ensin – kannattavuus vai jatkuva parantaminen?
Pääsen pohtimaan otsikon kysymystä nykyään koko ajan- sen suuntaisia uuden tutkimuksemme tulokset ovat. Aineisto, jossa on johtamisen käytännön nyt ja kannattavuus samalta ja edellisiltä vuosilta antaa mahdollisuuden vain nykytilan ja menneen analysointiin. Tulokset osoittavat, että edellisten vuosien hyvä kannattavuus aktivoi johtamisen toimintoja.
Toisaalta Aalto-yliopiston kanssa tekemämme tutkimus Johtaminen ja tuottavuus vuosien 2009-2016 aineistolla osoitti yhteyksiä toiseenkin suuntaan. Hyvä johtaminen näkyy siis tulevassa kannattavuudessa. Siis yhteys toimii molempiin suuntiin!
RSS Feed