OSSI AURA – HUMAN PRODUCTIVITY
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT

Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä on ikäjohtamista – vai onko se tietojohtamista?

2/12/2020

0 Comments

 
Olemme kartoittaneet tutkimussarjassamme ikäjohtamisen eri osa-alueiden aktiivisuutta vuosina 2016-2020. Kysymysten takana on ikäjohtamisen(kin) guru professori Juhani Ilmarinen, joka on ollut tutkimustiimini jäsen vuodesta 2009 alkaen. Muu porukka on Guy Ahonen, Tomi Hussi, sekä allekirjoittanut.

Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä

Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä on yksi ikäjohtamisen kuudesta osa-alueesta. Minua se kiinnostaa erityisen paljon, koska se voidaan lukea kuuluvaksi yhtä hyvin tietojohtamiseen (tai tietämysjohtamiseen). Amerikaksi sanottuna Knowlegde management on termi, jota tarkoitan.

Pikkufirmat ovat parhaita!

Kun tarkastellaan kokemustiedon siirtämisen aktiivisuutta vuosina 2016-2020, nähdään pikkufirmojen parempi aktiivisuus verrattuna suurempiin yrityksiin. Lisäksi kehitys on ollut positiivista kaikissa kokoluokissa.
Picture
​Kuva 1. Kokemustiedon siirtämisenaktiivisuus eri yrityskokoluokissa vuosina 2016-2020.

Kuvan 1 tulokset ovat selkeät, reilussa 2/3-osassa pikkufirmoista kokemustiedon siirtäminen on aktiivista juuri nyt – vuonna 2020. Isoista firmoista aktiivisia oli puolet – melkoisen suuri ero! Tämä on mielenkiintoista, koska tuskin suuressa osassa pikkufirmoja on mallinnettu varsinaista ikäjohtamisen tai knowledge managementin kokonaisuutta. Isoissa yrityksissä niitä nähdään enemmän – ja kuitenkin käytännön aktiivisuus on pikkufirmoja alhaisempi.

Mikä selittää – eli aktivoi kokemustiedon siirtämistä?

Seuraava vaihe analyysissani oli kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden syiden etsiminen. Niinpä pyöräytin regressioanalyysin laajasta aineistosta. Otin selittäviksi muuttujiksi henkilöstötuottavuuden johtamisen peruselementtejä (tavoitteet, suunnitelma, esimiesrooli), sekä työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon ja HR:n prosesseissa, ja vielä jatkuvan parantamisen mallin aktiivisuuden.

​Tuloksena sain neliosaisen ”kokemustiedon siirtämisen faktorin”. Faktoriin sisältyivät esimiesten aikaresurssit työhyvinvoinnin edistämisessä, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen rekrytointiohjeissa ja työn kuormituksen hallinnassa, sekä osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuus. 
Picture
​Kuva 2. Kokemustiedon jakamisen aktiivisuus regressioanalyysin tuloksen kautta.

Kuva 2 osoittaa varsin selkeästi, että mainituilla tekijöillä oli suuri merkitys kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen. Kun kaikki olivat aktiivisia, oli kokemustiedon siirtäminen aktiivista ja päinvastoin. Koko mallin selitysosuus oli 32 %, ja pelkän esimiesten aikaresurssien selitysosuus oli 18 %. Jos esimiehillä ei ole aikaa tukea henkilöstöä, ei tapahdu kokemustiedon siirtymistä!

Miten kannattavuus liittyy kokemustiedon siirtymiseen?

Kannattavuus on mielenkiintoinen lisä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden analysointiin. Pystyin tekemään analyysin vuosien 2018 ja 2020 aineistolla, 325 yrityksen tietojen pohjalta.
​
Kannattavuus ei ole ikäjohtamisessa kovinkaan paljon esillä, mutta tietojohtamisessa se on ihan ytimessä. Itse katson kuvan 3 tulosta siis eritoten ”knowledge management” -silmälasit päässäni!

Kannattavuuden mittarina oli yrityksen käyttökatteen ero toimialan mediaaniin verrattuna. Käytännössä siis vertasin käyttökateprosenttia kilpailijoiden vastaavaan ja laskin eri %-yksiköinä. Esimerkiksi kun toimialan käyttökatteen mediaani on 8,0 %, tarkoittaa +2,4 %-yksikköä sitä että yrityksen käyttäkateprosentti oli 10,4 %. 
Picture
​Kuva 3. Kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden yhteydet yritysten kannattavuuteen.

Kuvan 3 tulos on melkoisen selkeä: hyvä kannattavuus tukee kokemustiedon jakamisen aktiivisuutta, huono kannattavuus taas passivoi sitä. Kun kannattavuus on ollut hyvää kahtena edellisenä vuonna, jaetaan kokemustietoa aktiivisesti. Kun taas kannattavuus on ollut heikkoa, on kokemustiedon jakaminen passiivisempaa.
​
Halusin olla varma tulkinnoissani ja niinpä tein analyysin myös ”toisin päin”. Miten kannattavuustaso vaikuttaa kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen. Tulos kuvassa 4.
Picture
​Kuva 4. Tutkimusvuoden kannattavuuden tason yhteys kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen.

Kyllä se niin menee, että kannattavuudeltaan hyvissä firmoissa kokemustieto liikkuu hyvin ja kannattavuudeltaan heikoissa firmoissa vastaavasti heikosti. Ihan 100 – 0 tilanne ei ole, mutta 77 % vs. 36 v% se on. Hyvä taloudellinen tilanne ruokkii siis toimintatapoja, jotka tukevat kannattavuuden kasvua. Heikko kannattavuus taas tarkoittaa passiivista toimintaa tulevaisuuden kannalta tärkeissä toiminnoissa. Näemme tässä hyvän – tai huonon kierteen!

Jatkoin analyysia edelleen – nyt kannattavuuden muutoksen yhteydestä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuteen. Laskin kannattavuuden muutoksen tutkimusvuoden ja sitä edeltävän vuoden väliltä ja havaitsin, että reilu parannus kannattavuudessa oli yhteydessä aktiiviseen kokemustiedon siirtämiseen. Sain siis positiiviselle kierteelle vahvistusta, en negatiiviselle.

To conclude

Tämä yhden muuttujan / kysymyksen ympärille rakennettu tulosblogi antoi useita mielenkiintoisia tuloksia pohdittavaksi
  • Pienet yritykset ovat isoja parempia kokemustiedon siirtäjinä – miksi näin?
  • Kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus tukee kannattavuutta
  • ja / tai kannattavuus tukee kokemustiedon siirtämisen aktiivisuutta

Jompi kumpi - tai sekä että. Nyt näimme, että hyvä kannattavuus ja kannattavuuden kehittyminen olivat yhteydessä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuteen. Jatkossa - vuoden ja kahden päästä - näemme, miten kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus heijastuu yritysten kannattavuuteen.

Oli niin tai näin - aktiivinen kokemustiedon siirtäminen kannattaa. Hiljaisen tiedon siirtäminen tukee työn laatua ja asiakkaan saamaa palvelua. Ja myös kannattavuutta, kuten tässä näimme. 

Ja kutsutaan kokemustiedon siirtämistä sitten ikäjohtamiseksi tai tietojohtamiseksi, se on ihan sama! Kunhan sitä tehdään tavoitteellisesti, niin nimityksellä ei ole väliä!
0 Comments

Työkaari kantaa seminaari

8/9/2018

0 Comments

 
Tällä viikolla (4.9.2018) järjestettiin Työkaari kantaa seminaari, jossa esiteltiin yritysten kokemuksia päättyvässä hankkeessa ja toisaalta viriteltiin ajatuksia kohti tulevaa. Työkaari kantaa (linkki) on työmarkkinajärjestöjen yhteinen hanke työhyvinvoinnin edistämiseksi ja sen kautta työurien eheyttämiseksi ja pidentämiseksi. Hankkeen päätoteuttaja on Teknologiateollisuus ry, tärkeitä kumppaneita ja hankkeen osatoteuttajia ovat Metallityöväen Liitto ry, Ammattiliitto Pro ry ja Ylemmät toimihenkilöt YTN ry. Jatkossa hanke panostaa tuottavuuden kasvattamiseen.

Minna Helle avasi

Seminaarin avasi uudessa roolissaan Teknologiateollisuuden työmarkkinajohtaja Minna Helle, joka korosti työkyvyn ja työhyvinvoinnin merkitystä tuottavuuteen ja yritysten kilpailukykyyn. Kilpailukyky on avain suomalaisen elinkeinoelämän kasvuun ja uuden luomiseen. Helle korosti myös eri toimijoiden yhteistyötä; avoimuus, luottamus ja toisten arvostus ovat yhdessä tekemisen lähtökohtia. Tästähän Helteellä on kokemusta edellisessä tehtävässään valtakunnansovittelijana!

Hankkeella saavutettu hyviä tuloksia

Projektipäällikkö Kirsi Mäkelä kertoi hankkeen toteutuksesta ja saavutetuista tuloksista. paljon on tehty koko maassa ja tuloksiakin saatu. Kyselyn mukaan esimiestyö oli kehittynyt 42 %:ssa yrityksistä, osaaminen edistynyt 38 %:ssa ja työn ja muun elämän yhteensovittaminen parantunut 55 %:ssa yrityksistä. Peräti 81 %:ssa yrityksistä oli opittu uutta eri-ikäisyydestä – eri-ikäisyyttä arvostetaan 79 %:ssa yrityksistä. Loistavia tuloksia, jotka antavat hyvän pohjan tuottavuutta kehittävälle jatkohankkeelle. Pohjatyö on tehty hyvin!
Picture
Picture
​Kuvassa hankkeen vetäjäporukkaa, vasemmalta Roni Jokinen, PRO, Anu Kaniin, YTH, Juha Pesola, Teollisuusliitto ja Kirsi Mäkelä, Teknologiateollisuus. Hyvällä fiiliksellä mennään eteenpäin!

Neljä loistavaa yrityscasea ja tuloksia johtamisen merkityksestä käyttökatteeseen

Seminaari rakentui vahvasti yritysesimerkkien varaan. Kuulimme neljä esitystä, joissa valotettiin tehtyjä hankkeita työnantajan ja työntekijöiden edustajien toimesta. Nostan tässä esiin mielestäni oleellisimmat kohdat näistä esityksistä.

Outokumpu Metalli panostaa palautumiseen vuorotyössä

Outokummun Metalli Oy:n talouspäällikkö Soile Rissanen ja työsuojeluvaltuutettu Ville Hirvonen kertoivat vuorotyön palautumisesta ja sen tukemisesta. Mielenkiintoinen oli tiivistetty iltavuoroviikko, jossa työt tehtiin maanantaista torstaihin perjantai-illan jäädessä vapaaksi. Systeemi oli ollut käytössä ”aina”, joten palautumiseen panostaminen oli vahvasti ”koodattu yrityksen dna:han”.
​
Iltavuoroviikon lisäksi muutkin työaikajärjestelyt tukevat vuorotyön palautumista. Päivittäistä työaikaa voi joustavoittaa esimiehen luvalla, lisäksi vapaapäiviä ja lomia käytetään tietoisesti palautumisen tukemiseen. Tärkeä rooli kokonaisuudessa on myös tietoiskuilla ja omakohtaisella palautumisen analysoimisella. Ensimmäisten työntekijöiden Firstbeat mittaukset on tehty ja seuraavat odottavat analyyseja. Tarkka tieto oman elimistön reagoinnista tukee aktiivisen palautumisen toimintatapoja.

Picture

MSJ Cabin Oy:ssä kehitettiin työergonomiaa

MSK Cabins Oy:n työsuojelupäällikkö Teemu Suokko ja pääluottamusmies Mathias Pukkila kertoivat tuottavuuden kehittämisestä kokonaisvaltaisen työn ergonomian kehittämisen kautta. Kehittämistyön tarpeen määritti yrityksen globaali kilpailutilanne; vain paremmin tekemällä pärjää.

Osallistavan ergonomian avulla voidaan kehittää sekä organisatorista, kognitiivista että fyysistä ergonomiaa – kyse ei ole pelkästä fyysisestä ”oikein tekemisestä”.

Suokon ja Pukkilan konkreettinen esimerkki kertoi kokoonpanon työtapojen – ja myös palkkausmallien muutoksesta. Selvää oli tarve ja yhteisen tekemisen tärkeys, haastavaa oli yhteistyön aito aloittaminen. Pukkila kuvasi värikkäästi rooliaan työntekijöiden keskuudessa ”kaksi vuotta vaan puhuttiin ja puhuttiin!”. Puhumisen jälkeen päästiin työhön kaikki ihmiset osallistaen: yksilökeskeisestä, kuluttavasta urakkatyöstä siirryttiin joustavaan tiimityöhön. Kulttuurimuutos oli suuri niin työntekijöille kuin esimiehillekin. Mutta tuottavuus kasvoi heidän tunnusluvuillaan 0,85:stä 1,18:aan – prosentuaalisesti tuo on lähes 40 %:n kasvu!
​
Osallistava ergonomia on hyvä kokonaistyöväline tuottavuuden kehittämiseen. Suokon sanoin siinä tarvitaan johdolta sosioteknistä suunnistusvaistoa eli kykyä sovittaa sosiaalinen järjestelmä osaksi teknistä järjestelmää. Ihmiset ovat siis oleellinen osa tuotantoa – ei se pelkällä teknologialla kehity! MSK Cabinin hankkeessa saadut tulokset olivat hyviä henkilöstön, johdon ja yrityksen kannalta. Työhyvinvointi, työn sujuvuus ja taloudellinen tuottavuus kehittyivät.

Picture
Valmet Technologies Oy panostaa tehoiskulla yli 53 vuotiaisiin

Valmet Technologies Oy:n HR Manager Paula Holmberg ja johtava lääkäri Anne Onkila kertoivat Eteenpäin kaiken ikää ohjelmasta, jossa 53 vuotiaat ovat ”tehoiskun” kohteena. Ikäohjelma on laaja, mutta alustus kohdistui pitkälti tähän yli 53 v ohjelmaan.

Tärkeä osa (mielestäni tärkein) ikäohjelmaa ovat 53 vuotiaiden ja sitä vanhempien vuosittaiset 53+ keskustelut henkilön ja esimiehen kesken. Keskustelun aiheina ovat fyysinen ja henkinen työkyky, työurasuunnitelma, koulutus -ja kehittämistarpeet, tiedon ja osaamisen siirto.

53 vuotiaat pääsevät kattavaan työterveyshuollon terveystarkastukseen, jossa tarkastetaan kaikki työkykyyn vaikuttavat asiat. Terveystarkastusta tuetaan hyvinvoinnin muutospoluilla, hyvinvoinnin eri osa-alueiden tietopankeilla intranetissä.
​
Työn imu valmennukset ovat kolmas ikäjohtamisen osa-alue. Valmennuksiin hakeutuvat yli 53 v henkilöt oma-aloitteisesti ja niissä tuetaan työuran jatkumista monitahoisesti. Omien vahvuuksien ja taitojen tunnistaminen, elinikäinen oppiminen ja sosiaalisten verkostojen hyödyntäminen. 

Picture
​Veo Oy - Ennakoiva työhyvinvoinnin johtaminen

Veo Oy:n HR Manager Jenna Jungerstam ja asentaja Karoliina Alapiha kertoivat ennakoivasta työhyvinvoinnin johtamisesta. Veo Oy tarjoaa automaatio- ja sähköistysratkaisuja energian tuotantoon, siirtoon, jakeluun ja käyttöön sekä kotimaassa että kansainvälisesti. Projektit ja prosessit ovat Veon ydinosaamista, niinpä työhyvinvoinnin johtamisenkin prosessit ovat perusteellisesti määritettyjä ja toteutettuja.

Veossa työhyvinvointi nähdään työn, työyhteisön, johtamisen ja yksilön muodostamana kokonaisuutena, joka tukee liiketoiminnan tavoitteita. Ennakoivassa työhyvinvoinnin johtamisessa ydinasemassa on jokainen esimies. Esimiestyön periaatteet tukevat työhyvinvointia positiivisesti, toki poikkeamiin tulee myös puuttua. Tavoitteellisuus, luottamuksellinen vastuun jakaminen, positiiviseen keskittyminen ja itsensä johtaminen ovat esimiestyön piirteitä. Mutta tärkeää on myös puuttua poikkeamiin alaisten työhyvinvoinnissa.
​
Esimiestyön rinnalla Veossa työhyvinvointia tuetaan HR:n, työsuojelun ja työterveyshuollon toiminnoilla. Nämä kaikki muodostavat toimivan ennakoivan työhyvinvoinnin johtamisen kokonaisuuden.

​Johtamisella tuottavuutta – siis käyttökatetta!

Oma esitykseni pureutui johtamisen ja tuottavuuden yhteyteen. Olen asiasta jo muutamia kertoja blogannut (linkki) ja tulen ihan varmasti vielä bloggaamaan, joten tässä tiivistän sanomani yhteen kuvaan ja sen tulkintaan. Alustukseni pohjautui Guy Ahosen ja Aalto-yliopiston kanssa tekemääni tutkimukseen ”Johtaminen ja tuottavuus”. Tutkimuksessa yhdistimme vuosina 2009-2016 keräämämme teollisuusyritysten johtamiskäytänteet ja kyseisten yritysten tilinpäätöstiedot. Tutkittuja yrityksiä oli 225 ja niiden liikevaihdon keskiarvo oli 91 M€ vuodessa.
Picture
​Kuvassa on jaettu 225 yrityksen johtamis- ja kehittämiskäytänteet seitsemään luokkaan. Ensimmäinen jako tapahtui johdon päätösten mukaan – kyse oli siis ihmisten johtamisen sisältöjen, tavoitteiden ja suunnitelman päätöksistä, sekä työhyvinvoinnin huomioon ottamisesta mm. johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, työkuormituksessa ja ikäjohtamisessa. Parhaat yritykset tekivät päätökset perusteellisesti ja heikoimmat eivät lainkaan – noin karkeasti yleistettynä.

Toinen jako yritysten kesken päätösten tason jälkeen oli jatkuvan kehittämisen mallin käytön säännöllisyys; ylimmällä tasolla jatkuvaa kehittämistä käytettiin erittäin säännöllisesti ja alimmalla ei juuri lainkaan.

Tulokset olivat taloudellisen tuottavuuden, tai oikeammin kannattavuuden kannalta huikeita: parhailla yrityksillä käyttökate oli 5 %-yksikköä parempi kuin toimialan mediaani; heikoimmilla se oli lähes 6 %-yksikköä alempi! Keskitason yrityksen tunnusluvuilla (liikevaihto 91 M€, käyttökate 6,6 M€) ero on erittäin suuri – käyttökatteessa heikoimmat sukelsivat 3,7 M€ ja parhaat nousivat 3,1 M€ keskitasoon nähden.

Hyvillä päätöksillä ja säännöllisellä kehittämistyöllä päästiin toimialan erinomaiseen tulokseen, päättämättömyydellä ja kehittämättömyydellä ajauduttiin heikkoon taloudelliseen tulokseen.

Keskustelin tuloksista Työura kantaa hankkeen toteuttajien kanssa ja PRO:n Roni Jokisen kysymys havahdutti minut selkeään totuuteen. Jokinen kysyi ”Miksi keskitason johtamisella saadaan keskitason tulos?”, ja minä vastasin ”Keskitason johtamisella saadaan keskitason tulos!” Niin yksinkertaista se on, vasta erinomainen johtaminen tuottaa erinomaisia tuloksia – ja vastaavasti heikko johtaminen heijastuu heikkoon tuloskuntoon. 
Mitä jäi mieleen - ja mitä ihmettelin

Oli hyvä seminaari, pääosin tuttua asiaa. Mieleeni jäi jotain ja jotain ihmettelin:
  • yhteistyön voima on suuri - ilma sitä ei muutos ole sujuvaa
  • johtamisella - ja päätöksillä on iso merkitys
  • onko henkilöstön hyvinvointi perheyrityksillä niiden dna:ssa - ja tuleeko se muissa yrityksissä rakentaa määrätietoisesti? Saattaa olla!
0 Comments

Ikäjohtamisella kokemuksen siirtoa

2/9/2016

0 Comments

 
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tämän vuotisen tutkimuksen analysointi ja kirjoittaminen etenee kovaa vauhtia. Eilen (1.9.2016) istuimme tutkijaporukalla (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) tuloksia arvioimassa. Yksi mielenkiintoisista kokonaisuuksista oli ikäjohtaminen, johon alan guru Juhani Ilmarinen viritteli kuusi kysymystä. Yksi näistä kuudesta oli kokemuksen siirto eri ikäisten välillä – miten sitä toteutetaan?

Mitä kysyttiin?

Kysyimme 400 organisaation edustajalta Miten yrityksessänne toimitaan ikäjohtamisen eri osa-alueilla? Miten toteutetaan kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä? Vastausvaihtoehdot olivat: ei toteudu lainkaan, toteutuu jonkin verran, toteutuu kohtalaisen hyvin, toteutuu melkein aina ja toteutuu täysin. Näistä laskettiin jakaumat, joista analyysin pääkuva alla.

Kokemusta siirretään kaupan alalla – ei valtiolla!

Kuva 1 esittää tulokset kokemuksen siirtämisen tasosta eri toimialoilla ja kokoluokissa. Tulos on suorastaan hämmästyttävä – parhaiten asia hoituu kaupan alalla ja heikoimmin valtiolla. Aikaisemmin monissa tutkimuksissa valtio on ollut ikäjohtamisen paras, nyt se oli heikoin. Myös strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjassa kokonaisuudessaan valtio on aina ollut ykkönen.
Picture
Kuva 1. Eri ikäisten välillä tapahtuvan kokemustiedon siirtämisen toteutustavat eri toimialoilla ja organisaatioiden kokoluokissa.

Kuvassa 1 kiinnittyy tosiaan ensin huomio julkisen sektorin kehnoihin toimintatapoihin, luulisi aktiivisen kokemustiedon siirtämisen olevat tärkeää sielläkin. Toinen kiinnostava havainto on organisaation koon merkitys, kokemustieto siirtyy parhaiten pienissä organisaatioissa – tai kuten kuva 1 kertoo – yrityksissä. Kokemustiedon siirtäminen on pikkuyrityksissä luonteva ja tärkeä toimintamuoto, joka tapahtuu ”itsestään”. Varsinaista ikäohjelmaa kysyttäessä sen yleisyys on pikkuyrityksissä vähäisempi, kuin keskisuurissa ja suurissa organisaatioissa. Mutta kokemusta tarvitaan ja sitä myös jaetaan!

Pikkuyrityksissä toimitaan luontaisesti hyvin – isoissa tätäkin asiaa johdetaan

Pienissä yrityksissä kokemustiedon siirto tapahtuu tosiaan ilman sen kummempaa johtamista – luontevasti tarvittaessa! Isommissa organisaatioissa taas kokemustiedon siirto tehostuu strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementtien kautta. Kun asetetaan koko toiminnalle tavoitteet, niin kokemustiedon siirto tehostuu; kun toiminnan tuloksia mitataan, tapahtuu sama, jne. Yksi esimerkki (tärkein perusvalinta) on esimiesten roolin päättäminen strategisessa hyvinvoinnissa – kun se on päätetty, sujuu kokemustiedon siirtäminenkin paremmin.
Picture
Kuva 2. Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä esimiesroolin mukaan keskisuurissa ja suurissa organisaatioissa.

Mitä tuloksia kokemustiedon siirtäminen tuo?

Tutkimussarjassa olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta kahdeksan ilmiön (talouden, työkyvyn, osaamisen, terveyden, ilmapiirin, esimiestyön, sitoutumisen ja yrityskuvan) kautta. Kysymyksessä vastaajat arvioivat tulosten tason (ei tietoa tuloksista, tulokset negatiiviset, ei tulosvaikutuksia, hieman positiiviset tai erittäin positiiviset). Kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus toi tuloksia neljän kanavan kautta.
Picture
Kuva 3. Eri ikäisten välillä tapahtuvan kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden merkitys toiminnan tuloksellisuuteen.

Kuvan 3 tulkinta on tosi mielenkiintoinen. Kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus tuo tulosta eniten ilmapiirin ja sitoutumisen kautta -ihan loogista! Toisaalta kokemustiedon siirtäminen tuo tulosta myös osaamisen kautta – hyvä niin. Ja tulosta tulee vähän myös talouden kautta – hyvä sekin! Kokemustiedon siirtäminen siis kannattaa.

Mitä opimme tästä?

On blogiteksteilleni perinteisen kysymyksen paikka. Muutama peruslöydös tästä analyysista löytyy:
  • kaupan toimiala yllätti positiivisesti aktiivisuudellaan, valtio ja kunta yllättivät taas negatiivisesti passiivisuudellaan
  • strategisen hyvinvoinnin johtaminen tehostaa myös kokemustiedon siirtämistä
  • kokemustiedon siirtäminen tuo tuloksia ilmapiirin, sitoutumisen, osaamisen ja talouden kautta
 
LATAA tiedostoja:

Strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden julkaisuja
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä

0 Comments

    Kirjoittaja

    Ossi Aura, PhD
    Johtamisen ja henkilöstö-tuottavuuden tutkija, kehittäjä ja konsultti. Ennen 26.9.2015 julkaistut blogitekstit: ossiaura.blogspot.fi

    Categories

    All
    Aivot
    Arvot
    Asiakashyöty
    Asiakaskokemus
    Budjetointi
    Digitalisaatio
    Esimiestyö
    Etätyö
    Hallitus
    Henkilöstö Ja Eurot
    Henkilöstöjohtaminen
    Henkilöstökokemus
    Henkilöstötuottavuus
    HR
    Hyvinvointi
    Ihmisten Johtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ilmapiiri Johtaminen
    Ilmapiiri - Johtaminen
    INNOVAATIO
    Innovaatiojohtaminen
    Itseohjautuvuus
    Jatkuva Parantaminen
    Johtajuus
    Johtaminen
    Johtamisen Johtaminen
    Johtamisen Ketju
    Johtoryhmä
    Kannattavuus
    Käyttökate
    Käyttökate
    Käyttökate
    Knowledge Management
    Koronakriisi
    Kunnat
    Leadership
    Liikunta
    Luottamus
    Motivaatio
    Motivaation Johtaminen
    Muutosjohtaminen
    Osaaminen
    Osaamisen Johtaminen
    Osaamispääoma
    Päätökset
    Palkitseminen
    Raportointi
    Sairauspoissaolot
    Sitoutuminen
    Strategia
    Stressi
    Tavoite
    Tietojohtaminen
    Toimialat
    Tulevaisuus
    Tuloksellisuus
    Tuottavuus
    Työhön Vaikuttaminen
    Työhyvinvointi
    Työkyky
    Työkykyjohtaminen
    Työn Johtaminen
    Työn Kehittäminen
    Työn Kehittäminen
    Työpaikkakiusaaminen
    Työterveyshuolto
    Työterveyshuolto
    Uudistumisanalyysi
    Vaihtuvuus
    Viestintä
    Yhteiskunnallinen
    Yrityskulttuuri
    Yrityskuva

    Arkisto

    January 2021
    December 2020
    November 2020
    October 2020
    September 2020
    August 2020
    June 2020
    May 2020
    April 2020
    March 2020
    February 2020
    January 2020
    December 2019
    November 2019
    October 2019
    September 2019
    August 2019
    June 2019
    May 2019
    April 2019
    March 2019
    February 2019
    January 2019
    December 2018
    November 2018
    October 2018
    September 2018
    August 2018
    June 2018
    May 2018
    April 2018
    March 2018
    February 2018
    January 2018
    December 2017
    November 2017
    October 2017
    September 2017
    August 2017
    June 2017
    May 2017
    April 2017
    March 2017
    February 2017
    January 2017
    December 2016
    November 2016
    October 2016
    September 2016
    August 2016
    June 2016
    May 2016
    April 2016
    March 2016
    February 2016
    January 2016
    December 2015
    November 2015
    October 2015
    September 2015

    RSS Feed

Proudly powered by Weebly
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT