Olemme kartoittaneet tutkimussarjassamme ikäjohtamisen eri osa-alueiden aktiivisuutta vuosina 2016-2020. Kysymysten takana on ikäjohtamisen(kin) guru professori Juhani Ilmarinen, joka on ollut tutkimustiimini jäsen vuodesta 2009 alkaen. Muu porukka on Guy Ahonen, Tomi Hussi, sekä allekirjoittanut.

Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä

Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä on yksi ikäjohtamisen kuudesta osa-alueesta. Minua se kiinnostaa erityisen paljon, koska se voidaan lukea kuuluvaksi yhtä hyvin tietojohtamiseen (tai tietämysjohtamiseen). Amerikaksi sanottuna Knowlegde management on termi, jota tarkoitan.

Pikkufirmat ovat parhaita!

Kun tarkastellaan kokemustiedon siirtämisen aktiivisuutta vuosina 2016-2020, nähdään pikkufirmojen parempi aktiivisuus verrattuna suurempiin yrityksiin. Lisäksi kehitys on ollut positiivista kaikissa kokoluokissa.

​Kuva 1. Kokemustiedon siirtämisenaktiivisuus eri yrityskokoluokissa vuosina 2016-2020.

Kuvan 1 tulokset ovat selkeät, reilussa 2/3-osassa pikkufirmoista kokemustiedon siirtäminen on aktiivista juuri nyt – vuonna 2020. Isoista firmoista aktiivisia oli puolet – melkoisen suuri ero! Tämä on mielenkiintoista, koska tuskin suuressa osassa pikkufirmoja on mallinnettu varsinaista ikäjohtamisen tai knowledge managementin kokonaisuutta. Isoissa yrityksissä niitä nähdään enemmän – ja kuitenkin käytännön aktiivisuus on pikkufirmoja alhaisempi.

Mikä selittää – eli aktivoi kokemustiedon siirtämistä?

Seuraava vaihe analyysissani oli kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden syiden etsiminen. Niinpä pyöräytin regressioanalyysin laajasta aineistosta. Otin selittäviksi muuttujiksi henkilöstötuottavuuden johtamisen peruselementtejä (tavoitteet, suunnitelma, esimiesrooli), sekä työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon ja HR:n prosesseissa, ja vielä jatkuvan parantamisen mallin aktiivisuuden.

​Tuloksena sain neliosaisen ”kokemustiedon siirtämisen faktorin”. Faktoriin sisältyivät esimiesten aikaresurssit työhyvinvoinnin edistämisessä, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen rekrytointiohjeissa ja työn kuormituksen hallinnassa, sekä osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuus. 

​Kuva 2. Kokemustiedon jakamisen aktiivisuus regressioanalyysin tuloksen kautta.

Kuva 2 osoittaa varsin selkeästi, että mainituilla tekijöillä oli suuri merkitys kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen. Kun kaikki olivat aktiivisia, oli kokemustiedon siirtäminen aktiivista ja päinvastoin. Koko mallin selitysosuus oli 32 %, ja pelkän esimiesten aikaresurssien selitysosuus oli 18 %. Jos esimiehillä ei ole aikaa tukea henkilöstöä, ei tapahdu kokemustiedon siirtymistä!

Miten kannattavuus liittyy kokemustiedon siirtymiseen?

Kannattavuus on mielenkiintoinen lisä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden analysointiin. Pystyin tekemään analyysin vuosien 2018 ja 2020 aineistolla, 325 yrityksen tietojen pohjalta.
​
Kannattavuus ei ole ikäjohtamisessa kovinkaan paljon esillä, mutta tietojohtamisessa se on ihan ytimessä. Itse katson kuvan 3 tulosta siis eritoten ”knowledge management” -silmälasit päässäni!

Kannattavuuden mittarina oli yrityksen käyttökatteen ero toimialan mediaaniin verrattuna. Käytännössä siis vertasin käyttökateprosenttia kilpailijoiden vastaavaan ja laskin eri %-yksiköinä. Esimerkiksi kun toimialan käyttökatteen mediaani on 8,0 %, tarkoittaa +2,4 %-yksikköä sitä että yrityksen käyttäkateprosentti oli 10,4 %. 

​Kuva 3. Kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden yhteydet yritysten kannattavuuteen.

Kuvan 3 tulos on melkoisen selkeä: hyvä kannattavuus tukee kokemustiedon jakamisen aktiivisuutta, huono kannattavuus taas passivoi sitä. Kun kannattavuus on ollut hyvää kahtena edellisenä vuonna, jaetaan kokemustietoa aktiivisesti. Kun taas kannattavuus on ollut heikkoa, on kokemustiedon jakaminen passiivisempaa.
​
Halusin olla varma tulkinnoissani ja niinpä tein analyysin myös ”toisin päin”. Miten kannattavuustaso vaikuttaa kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen. Tulos kuvassa 4.

​Kuva 4. Tutkimusvuoden kannattavuuden tason yhteys kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen.

Kyllä se niin menee, että kannattavuudeltaan hyvissä firmoissa kokemustieto liikkuu hyvin ja kannattavuudeltaan heikoissa firmoissa vastaavasti heikosti. Ihan 100 – 0 tilanne ei ole, mutta 77 % vs. 36 v% se on. Hyvä taloudellinen tilanne ruokkii siis toimintatapoja, jotka tukevat kannattavuuden kasvua. Heikko kannattavuus taas tarkoittaa passiivista toimintaa tulevaisuuden kannalta tärkeissä toiminnoissa. Näemme tässä hyvän – tai huonon kierteen!

Jatkoin analyysia edelleen – nyt kannattavuuden muutoksen yhteydestä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuteen. Laskin kannattavuuden muutoksen tutkimusvuoden ja sitä edeltävän vuoden väliltä ja havaitsin, että reilu parannus kannattavuudessa oli yhteydessä aktiiviseen kokemustiedon siirtämiseen. Sain siis positiiviselle kierteelle vahvistusta, en negatiiviselle.

To conclude

Tämä yhden muuttujan / kysymyksen ympärille rakennettu tulosblogi antoi useita mielenkiintoisia tuloksia pohdittavaksi

• Pienet yritykset ovat isoja parempia kokemustiedon siirtäjinä – miksi näin?
• Kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus tukee kannattavuutta
• ja / tai kannattavuus tukee kokemustiedon siirtämisen aktiivisuutta

Jompi kumpi - tai sekä että. Nyt näimme, että hyvä kannattavuus ja kannattavuuden kehittyminen olivat yhteydessä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuteen. Jatkossa - vuoden ja kahden päästä - näemme, miten kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus heijastuu yritysten kannattavuuteen.

Oli niin tai näin - aktiivinen kokemustiedon siirtäminen kannattaa. Hiljaisen tiedon siirtäminen tukee työn laatua ja asiakkaan saamaa palvelua. Ja myös kannattavuutta, kuten tässä näimme. 

Ja kutsutaan kokemustiedon siirtämistä sitten ikäjohtamiseksi tai tietojohtamiseksi, se on ihan sama! Kunhan sitä tehdään tavoitteellisesti, niin nimityksellä ei ole väliä!

Tällä viikolla (4.9.2018) järjestettiin Työkaari kantaa seminaari, jossa esiteltiin yritysten kokemuksia päättyvässä hankkeessa ja toisaalta viriteltiin ajatuksia kohti tulevaa. Työkaari kantaa (linkki) on työmarkkinajärjestöjen yhteinen hanke työhyvinvoinnin edistämiseksi ja sen kautta työurien eheyttämiseksi ja pidentämiseksi. Hankkeen päätoteuttaja on Teknologiateollisuus ry, tärkeitä kumppaneita ja hankkeen osatoteuttajia ovat Metallityöväen Liitto ry, Ammattiliitto Pro ry ja Ylemmät toimihenkilöt YTN ry. Jatkossa hanke panostaa tuottavuuden kasvattamiseen.

Minna Helle avasi

Seminaarin avasi uudessa roolissaan Teknologiateollisuuden työmarkkinajohtaja Minna Helle, joka korosti työkyvyn ja työhyvinvoinnin merkitystä tuottavuuteen ja yritysten kilpailukykyyn. Kilpailukyky on avain suomalaisen elinkeinoelämän kasvuun ja uuden luomiseen. Helle korosti myös eri toimijoiden yhteistyötä; avoimuus, luottamus ja toisten arvostus ovat yhdessä tekemisen lähtökohtia. Tästähän Helteellä on kokemusta edellisessä tehtävässään valtakunnansovittelijana!

Hankkeella saavutettu hyviä tuloksia

Projektipäällikkö Kirsi Mäkelä kertoi hankkeen toteutuksesta ja saavutetuista tuloksista. paljon on tehty koko maassa ja tuloksiakin saatu. Kyselyn mukaan esimiestyö oli kehittynyt 42 %:ssa yrityksistä, osaaminen edistynyt 38 %:ssa ja työn ja muun elämän yhteensovittaminen parantunut 55 %:ssa yrityksistä. Peräti 81 %:ssa yrityksistä oli opittu uutta eri-ikäisyydestä – eri-ikäisyyttä arvostetaan 79 %:ssa yrityksistä. Loistavia tuloksia, jotka antavat hyvän pohjan tuottavuutta kehittävälle jatkohankkeelle. Pohjatyö on tehty hyvin!

​Kuvassa hankkeen vetäjäporukkaa, vasemmalta Roni Jokinen, PRO, Anu Kaniin, YTH, Juha Pesola, Teollisuusliitto ja Kirsi Mäkelä, Teknologiateollisuus. Hyvällä fiiliksellä mennään eteenpäin!

Neljä loistavaa yrityscasea ja tuloksia johtamisen merkityksestä käyttökatteeseen

Seminaari rakentui vahvasti yritysesimerkkien varaan. Kuulimme neljä esitystä, joissa valotettiin tehtyjä hankkeita työnantajan ja työntekijöiden edustajien toimesta. Nostan tässä esiin mielestäni oleellisimmat kohdat näistä esityksistä.

Outokumpu Metalli panostaa palautumiseen vuorotyössä

Outokummun Metalli Oy:n talouspäällikkö Soile Rissanen ja työsuojeluvaltuutettu Ville Hirvonen kertoivat vuorotyön palautumisesta ja sen tukemisesta. Mielenkiintoinen oli tiivistetty iltavuoroviikko, jossa työt tehtiin maanantaista torstaihin perjantai-illan jäädessä vapaaksi. Systeemi oli ollut käytössä ”aina”, joten palautumiseen panostaminen oli vahvasti ”koodattu yrityksen dna:han”.
​
Iltavuoroviikon lisäksi muutkin työaikajärjestelyt tukevat vuorotyön palautumista. Päivittäistä työaikaa voi joustavoittaa esimiehen luvalla, lisäksi vapaapäiviä ja lomia käytetään tietoisesti palautumisen tukemiseen. Tärkeä rooli kokonaisuudessa on myös tietoiskuilla ja omakohtaisella palautumisen analysoimisella. Ensimmäisten työntekijöiden Firstbeat mittaukset on tehty ja seuraavat odottavat analyyseja. Tarkka tieto oman elimistön reagoinnista tukee aktiivisen palautumisen toimintatapoja.

MSJ Cabin Oy:ssä kehitettiin työergonomiaa

MSK Cabins Oy:n työsuojelupäällikkö Teemu Suokko ja pääluottamusmies Mathias Pukkila kertoivat tuottavuuden kehittämisestä kokonaisvaltaisen työn ergonomian kehittämisen kautta. Kehittämistyön tarpeen määritti yrityksen globaali kilpailutilanne; vain paremmin tekemällä pärjää.

Osallistavan ergonomian avulla voidaan kehittää sekä organisatorista, kognitiivista että fyysistä ergonomiaa – kyse ei ole pelkästä fyysisestä ”oikein tekemisestä”.

Suokon ja Pukkilan konkreettinen esimerkki kertoi kokoonpanon työtapojen – ja myös palkkausmallien muutoksesta. Selvää oli tarve ja yhteisen tekemisen tärkeys, haastavaa oli yhteistyön aito aloittaminen. Pukkila kuvasi värikkäästi rooliaan työntekijöiden keskuudessa ”kaksi vuotta vaan puhuttiin ja puhuttiin!”. Puhumisen jälkeen päästiin työhön kaikki ihmiset osallistaen: yksilökeskeisestä, kuluttavasta urakkatyöstä siirryttiin joustavaan tiimityöhön. Kulttuurimuutos oli suuri niin työntekijöille kuin esimiehillekin. Mutta tuottavuus kasvoi heidän tunnusluvuillaan 0,85:stä 1,18:aan – prosentuaalisesti tuo on lähes 40 %:n kasvu!
​
Osallistava ergonomia on hyvä kokonaistyöväline tuottavuuden kehittämiseen. Suokon sanoin siinä tarvitaan johdolta sosioteknistä suunnistusvaistoa eli kykyä sovittaa sosiaalinen järjestelmä osaksi teknistä järjestelmää. Ihmiset ovat siis oleellinen osa tuotantoa – ei se pelkällä teknologialla kehity! MSK Cabinin hankkeessa saadut tulokset olivat hyviä henkilöstön, johdon ja yrityksen kannalta. Työhyvinvointi, työn sujuvuus ja taloudellinen tuottavuus kehittyivät.

Valmet Technologies Oy panostaa tehoiskulla yli 53 vuotiaisiin

Valmet Technologies Oy:n HR Manager Paula Holmberg ja johtava lääkäri Anne Onkila kertoivat Eteenpäin kaiken ikää ohjelmasta, jossa 53 vuotiaat ovat ”tehoiskun” kohteena. Ikäohjelma on laaja, mutta alustus kohdistui pitkälti tähän yli 53 v ohjelmaan.

Tärkeä osa (mielestäni tärkein) ikäohjelmaa ovat 53 vuotiaiden ja sitä vanhempien vuosittaiset 53+ keskustelut henkilön ja esimiehen kesken. Keskustelun aiheina ovat fyysinen ja henkinen työkyky, työurasuunnitelma, koulutus -ja kehittämistarpeet, tiedon ja osaamisen siirto.

53 vuotiaat pääsevät kattavaan työterveyshuollon terveystarkastukseen, jossa tarkastetaan kaikki työkykyyn vaikuttavat asiat. Terveystarkastusta tuetaan hyvinvoinnin muutospoluilla, hyvinvoinnin eri osa-alueiden tietopankeilla intranetissä.
​
Työn imu valmennukset ovat kolmas ikäjohtamisen osa-alue. Valmennuksiin hakeutuvat yli 53 v henkilöt oma-aloitteisesti ja niissä tuetaan työuran jatkumista monitahoisesti. Omien vahvuuksien ja taitojen tunnistaminen, elinikäinen oppiminen ja sosiaalisten verkostojen hyödyntäminen. 

​Veo Oy - Ennakoiva työhyvinvoinnin johtaminen

Veo Oy:n HR Manager Jenna Jungerstam ja asentaja Karoliina Alapiha kertoivat ennakoivasta työhyvinvoinnin johtamisesta. Veo Oy tarjoaa automaatio- ja sähköistysratkaisuja energian tuotantoon, siirtoon, jakeluun ja käyttöön sekä kotimaassa että kansainvälisesti. Projektit ja prosessit ovat Veon ydinosaamista, niinpä työhyvinvoinnin johtamisenkin prosessit ovat perusteellisesti määritettyjä ja toteutettuja.

Veossa työhyvinvointi nähdään työn, työyhteisön, johtamisen ja yksilön muodostamana kokonaisuutena, joka tukee liiketoiminnan tavoitteita. Ennakoivassa työhyvinvoinnin johtamisessa ydinasemassa on jokainen esimies. Esimiestyön periaatteet tukevat työhyvinvointia positiivisesti, toki poikkeamiin tulee myös puuttua. Tavoitteellisuus, luottamuksellinen vastuun jakaminen, positiiviseen keskittyminen ja itsensä johtaminen ovat esimiestyön piirteitä. Mutta tärkeää on myös puuttua poikkeamiin alaisten työhyvinvoinnissa.
​
Esimiestyön rinnalla Veossa työhyvinvointia tuetaan HR:n, työsuojelun ja työterveyshuollon toiminnoilla. Nämä kaikki muodostavat toimivan ennakoivan työhyvinvoinnin johtamisen kokonaisuuden.

​Johtamisella tuottavuutta – siis käyttökatetta!

Oma esitykseni pureutui johtamisen ja tuottavuuden yhteyteen. Olen asiasta jo muutamia kertoja blogannut (linkki) ja tulen ihan varmasti vielä bloggaamaan, joten tässä tiivistän sanomani yhteen kuvaan ja sen tulkintaan. Alustukseni pohjautui Guy Ahosen ja Aalto-yliopiston kanssa tekemääni tutkimukseen ”Johtaminen ja tuottavuus”. Tutkimuksessa yhdistimme vuosina 2009-2016 keräämämme teollisuusyritysten johtamiskäytänteet ja kyseisten yritysten tilinpäätöstiedot. Tutkittuja yrityksiä oli 225 ja niiden liikevaihdon keskiarvo oli 91 M€ vuodessa.

​Kuvassa on jaettu 225 yrityksen johtamis- ja kehittämiskäytänteet seitsemään luokkaan. Ensimmäinen jako tapahtui johdon päätösten mukaan – kyse oli siis ihmisten johtamisen sisältöjen, tavoitteiden ja suunnitelman päätöksistä, sekä työhyvinvoinnin huomioon ottamisesta mm. johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, työkuormituksessa ja ikäjohtamisessa. Parhaat yritykset tekivät päätökset perusteellisesti ja heikoimmat eivät lainkaan – noin karkeasti yleistettynä.

Toinen jako yritysten kesken päätösten tason jälkeen oli jatkuvan kehittämisen mallin käytön säännöllisyys; ylimmällä tasolla jatkuvaa kehittämistä käytettiin erittäin säännöllisesti ja alimmalla ei juuri lainkaan.

Tulokset olivat taloudellisen tuottavuuden, tai oikeammin kannattavuuden kannalta huikeita: parhailla yrityksillä käyttökate oli 5 %-yksikköä parempi kuin toimialan mediaani; heikoimmilla se oli lähes 6 %-yksikköä alempi! Keskitason yrityksen tunnusluvuilla (liikevaihto 91 M€, käyttökate 6,6 M€) ero on erittäin suuri – käyttökatteessa heikoimmat sukelsivat 3,7 M€ ja parhaat nousivat 3,1 M€ keskitasoon nähden.

Hyvillä päätöksillä ja säännöllisellä kehittämistyöllä päästiin toimialan erinomaiseen tulokseen, päättämättömyydellä ja kehittämättömyydellä ajauduttiin heikkoon taloudelliseen tulokseen.

Keskustelin tuloksista Työura kantaa hankkeen toteuttajien kanssa ja PRO:n Roni Jokisen kysymys havahdutti minut selkeään totuuteen. Jokinen kysyi ”Miksi keskitason johtamisella saadaan keskitason tulos?”, ja minä vastasin ”Keskitason johtamisella saadaan keskitason tulos!” Niin yksinkertaista se on, vasta erinomainen johtaminen tuottaa erinomaisia tuloksia – ja vastaavasti heikko johtaminen heijastuu heikkoon tuloskuntoon. 

Mitä jäi mieleen - ja mitä ihmettelin

Oli hyvä seminaari, pääosin tuttua asiaa. Mieleeni jäi jotain ja jotain ihmettelin:

• yhteistyön voima on suuri - ilma sitä ei muutos ole sujuvaa
• johtamisella - ja päätöksillä on iso merkitys
• onko henkilöstön hyvinvointi perheyrityksillä niiden dna:ssa - ja tuleeko se muissa yrityksissä rakentaa määrätietoisesti? Saattaa olla!

Kuva 3. Eri ikäisten välillä tapahtuvan kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden merkitys toiminnan tuloksellisuuteen.

Kuvan 3 tulkinta on tosi mielenkiintoinen. Kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus tuo tulosta eniten ilmapiirin ja sitoutumisen kautta -ihan loogista! Toisaalta kokemustiedon siirtäminen tuo tulosta myös osaamisen kautta – hyvä niin. Ja tulosta tulee vähän myös talouden kautta – hyvä sekin! Kokemustiedon siirtäminen siis kannattaa.

Mitä opimme tästä?

On blogiteksteilleni perinteisen kysymyksen paikka. Muutama peruslöydös tästä analyysista löytyy:

• kaupan toimiala yllätti positiivisesti aktiivisuudellaan, valtio ja kunta yllättivät taas negatiivisesti passiivisuudellaan
  
• strategisen hyvinvoinnin johtaminen tehostaa myös kokemustiedon siirtämistä
• kokemustiedon siirtäminen tuo tuloksia ilmapiirin, sitoutumisen, osaamisen ja talouden kautta

 
LATAA tiedostoja:
Strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden julkaisuja
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä