OSSI AURA – HUMAN PRODUCTIVITY
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT

Mitä ihmisistä tiedetään johtoryhmissä?

15/8/2020

0 Comments

 
Tänään lauantaina 15.8.2020 alkoi Twitterissä taas kunnon pöhinä omassa somekuplassani. Aamun alkuun Ville Tolvanen kysyi yrityspäättäjien numero-osaamisesta ja kohta sen jälkeen Antti Palken polkaisi käyntiin syksyn #lauantaipöhinä:n ajankohtaisen artikkelin kera.

Innostuin Villen bloggauksesta ja aloin miettiä laajemmin johtoryhmien tiedonsaantia ja sen kautta tietoisuutta eri ilmiöistä. Toisaalta Mika Heikkinen vastasi pöhinäartikkeliin korostamalla osaamista yhtenä arvo-taseen osana. Näillä sytykkeillä kaivoin tilastosoftan esiin ja aukaisin Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen datan.

Ajankohtainen tieto johtoryhmien raportointiaktiivisuudesta

Yksi tutkimuksemme osa-alueista on johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus. Kysyimme miten usein eri asioita käsitellään johtoryhmässä; osa-alueita olivat
  • osaaminen
  • motivaatio
  • sitoutuminen
  • työnantajakuva
  • työkyky
  • sairauspoissaolot
Useudessa asteikko oli: jokaisessa kokouksessa, joka toisessa kokouksessa, harvemmin, ei lainkaan vuoden aikana ja en osaa sanoa.

Raportointi on johtoryhmän tapa saada tietoa yrityksen asioista, joten näen raportoinnin aktiivisuuden oleellisena osana johtoryhmän osaamisen rakentamista. Mitä useammin asiaa raportoidaan, sitä parempi tieto nykytilasta on ja sitä parempi ymmärrys asiasta on. Näin siis oletan.

Pienet yritykset ovat aktiivisempia raportoijia kuin isot

Kuvassa 1 on kooste kuuden osa-alueen raportoinnin aktiivisuudesta – kriteerinä ”jokaisessa kokouksessa” tai ”joka toisessa kokouksessa”.
Picture
​Kuva 1. Johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus eri yrityskokoluokissa.

Kuva 1 osoittaa raportoinnin olevan aktiivisinta pikkufirmoissa sitoutumisen osalta, 57% alle 50 henkilön yrityksistä käsitteli sitoutumista johtoryhmässään vähintään joka toisessa kokouksessa.

​Passiivisinta raportointi oli vastaavasti isoissa yrityksissä työnantajakuvan osalta, vain 15 % isoista yrityksistä käsitteli työnantajakuvaa johtoryhmässään vähintään joka toisessa kokouksessa. Paljonhan siitäkin puhutaan ja yritysten rankkeerauksia tehdään, mutta johtoryhmissä asia ei säännöllisesti viihdy!

Kuva 2 visualisoi eri yrityskokoluokkien eroja ehkä paremmin.
Picture
​Kuva 2. Johtoryhmäraportoinnin aktiivisuuden erot eri yrityskokoluokissa.

Kuvassa 2 kunkin kokoluokan aktiivisuutta verrataan koko aineiston keskiarvoon. Näin nähdään, että pikkufirmat ovat muita aktiivisimpia sitoutumisen, motivaation, työnantajakuvan ja työkyvyn raportoijina. Keskisuuret yritykset ovat muita hieman aktiivisempia osaamisen raportoinnissa ja isot yritykset sairauspoissaolojen raportoinnissa. Sairauspoissaolojen raportoinnillako isot yritykset rakentavat menestymisensä pohjaa?

Olisiko niin, että isot yritykset voisivat ottaa oppia pienilta?

Näin tulokset antavat olettaan.

Henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden raportoiminen

Osaaminen, motivaatio, sitoutuminen ja työkyky muodostavat henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden (ks määritelmä). Analysoin mielenkiinnolla, miten näiden neljän osa-alueen säännöllinen raportointi jakaantuu eri kokoluokissa.
Picture
​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden säännöllisen raportoinnin kokonaisuus eri kokoluokissa.

Kun neljän osa-alueen aktiivisuus summataan, saadaan pienempiä lukuja kuin kullakin osa-alueella. Näin pikkufirmojen 38-57 %:n lukujen yhdistelmä tuotti 28 %. Tämä on siis niiden yritysten osuus, joissa kaikkien neljän osa-alueen raportointi tapahtuu vähintään joka toisessa johtoryhmän kokouksessa.

Ihmisten johtamisen ja henkilöstötuottavuuden kehittämisen kannalta kuvan 3 tulos on katastrofaalinen. Isoimmassa kokoluokassa vain kuusi yritystä sadasta raportoi säännöllisesti osaamista JA motivaatiota JA sitoutumista JA työkykyä. Luvut kokoluokittain olivat siis alle 50 henkilöä 28 %, 50-249 henkilöä 18 % ja 250-1000 henkilöä 6 %.

Jos pudotamme nelikosta työkyvyn pois päästään hieman korkeimpiin aktiivisuuslukuihin: alle 50 henkilöä 34 %, 50-249 henkilöä 24 % ja 250-1000 henkilöä 13 %.

What you measure, you manage

Väliotsikon klassinen toteamus voisi olla loppupohdinnan alku. Jos et mittaa, niin et raportoi. Jos et raportoi, et voi tietää. Meneekö se näin?

On selvää, että pikkufirmoissa ei ole massiivisia mittausjärjestelmiä, mutta asioita silti käsitellään johtoryhmissä. Asioista ollaan kiinnostuneita, koska ne ovat tärkeitä. Olkoot tästä alle 50 henkilön yritysten sitoutumisen johtoryhmäraportointi hyvä esimerkki. Yrityksen pieni koko mahdollistaa tämän.
​
Toisaalta tuloksen osoittavat, että ei niitä mittausjärjestelmiä ole isoissakaan yrityksissä. Tällöin voidaan palata tämän blogitekstin otsikkoon: Mitä ihmisistä tiedetään johtoryhmissä? Tulosten mukaan jokainen voi tehdä oman tulkintansa.
0 Comments

Kriisiajan ja uuden ajan ihmisten johtaminen

28/3/2020

6 Comments

 
Tämän aamun (28.3.2020) #lauantaipöhinä keskustelussa Twitterissä pyöri aktiivisesti Antti Palkenin postauksen Are You Leading Through the Crisis … or Managing the Response? ympärillä.

Eritoten iso #V, eli Ville Tolvanen oli vauhdissa – niin kuin muukin jengi. Ja Ville se haastoi minut bloggaamaan – ja minä otin näppikisen esiin. Täältä pesee. Tekstissä on paljion vaikutteita tämän ajan keskusteluista, eritoten kriisiajan johtamisen osalta. Uuden ajan johtamisen mallinnus pohjautuu pitkälti tutkimusryhmämme tuloksiin.
 
Taustaa 

Historiankirjoitus tulee toteamaan, että olemme työelämässä eläneet kolmea aikakautta, aikaa ennen koronaa, korona-aikaa ja aikaa koronakriisin jälkeen. Nämä kolme aikaa ovat vahvasti yhteydessä toisiinsa ihmisten johtamisessa; mitä paremmin olet johtanut ihmisiä ennen koronakriisiä, sitä paremmin selviät siitä ja sitä paremmin johdat jatkossakin.
 
Tiedän tutkimussarjamme (Aura, Ahonen, Ilmarinen, Hussi v 2009-2018, linkki) 2500 organisaation tuloksista, että ihmisten johtamisen erot eri organisaatioiden välillä ovat suuria. Viidesosa johtaa hyvin, puolet keskitasoisesti ja kolmannes huonosti.

Parhaat ovat päättäneet tavoitteet ja eri toimijoiden vastuut, kehittävät asioita tehokkaasti ja mittaavat muutoksia tarkasti. Heikoimmilla nämä kaikki on tekemättä ja johtaminen on poukkoilevaa, pääosin ongelmiin vastaavaa. Keskitason firmoissa nämä ääripäät sekoittuvat lukemattomilla yhdistelmillä.
Picture
Kuvassa meidän jengi- yli 100 vuotta tutkimuskokemusta! Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen istuen, Ossi Aura ja Tomi Hussi  seisten

Kriisin aikana 

Kriisin aikana pääset nauttimaan aikaisemman johtamisen luomasta pohjasta: Hyvä ihmisten johtaminen ja esimiesten kehittäminen on nyt kullan arvoista. Ja valitettavasti välinpitämättömyys ihmisistä voi nyt kostautua.
 
Mutta nytkin on mahdollista ottaa iso askel, kriisissä kaikki selkeytyy – pikkuasiat voidaan siirtää syrjään. Keskitytään oleelliseen. Tässä askelmani parempaan johtamiseen:
 
1. Johda ihmisten kautta – älä keskity vain asioihin
Johtajana joudut keskittymään lukuisiin asioihin, se on selvä. Mutta muista, että sinun ihmisesi tekevät ne kaikki puolestasi. Mieti asiaa, pohdi sitä tiimisi kanssa ja ratkaisen se ihmistesi kanssa.
 
2. Päätä ja kommunikoi tavoitteet selkeästi – vaikka vain päivä kerrallaan
Tulevaisuus on usvainen ja epävarmuus on pahinta, joten anna ihmisille selkeyttä, vaikka vain päiväksi kerrallaan. Ole rehellinen, tämän päivän päätös voi olla väärä, mutta huomenna voidaan tehdä oikea päätös. Kommunikoi – luo tarvittaessa koko firman Whatsup-ryhmä nopeaa informointia varten.
 
3. Anna vastuuta – luota ihmisiin
Ihmiset tekevät työsi – luota heihin. Ihmiset tuntevat vastuualueensa työt parhaiten, joten anna heille päätösvaltaa nopeasti esiin tulevissa asioissa. Joskus alaisen päätös voi olla väärä – niin kuin Sinullakin joskus, mutta siitä jatketaan oikealla päätöksellä. Ison kuvan kautta aitoa vastuuta porukalle!
 
4. Palkitse aina kun on mahdollista – nyt jos koskaan julkinen kiitos kantaa ihmistä
Palkitseminen ruokkii meidän kaikkien motivaatiota, kyllähän se hyvää tekee! Kriisissä palkitseminen pitää olla välitöntä ja sopivasti julkista – palkittavan oman viiteryhmän tietoon tulevaa. Kaikki ymmärtävät, että juuri nyt ei ole ruhtinaallisen rahallisen palkitsemisen paikka, mutta sanoja, eleitä ja hyvää fiilistä kannatta nyt tuhlata. Tietysti asiaperusteisesti.
 
Kriisin jälkeen on uuden johtamisen aika 

Kaikki kriisit päättyvät ja niin koronastakin päästään. Johtaminen kriisin aikana virtaviivaistuu ja siitä on hyvä siirtää oikeat opit myös tulevaisuuteen. Ne ovat sopiva yhdistelmä jämäkkää päätöksentekoa, vastuun jakamista ja jatkuvaa seurantaa.
 
1. Strategian kautta ihmisten johtamisen tavoitteisiin
Koronakriisi opettanee yrityksiä siihen, että monivuotiset, jopa vuosikohtaiset liiketoiminnan strategiat jäävät historiaan. Samalla se opettaa sitä, että keskitytään niihin kyvykkyyksiin, joilla strategian tavoitteet toteutetaan. Pohtikaa nämä kyvykkyydet ja päättäkää niille tavoitteet. Ehdottomasti mitattavat, numeraaliset tavoitteet.
 
2. Päättäkää selkeät, mutta joustavat vastuut kaikille
Vastuu liiketoiminnassa ja vastuu ihmisten johtamisessa on aktiivisen toiminnan edellytys. Päättäkää siis jokaiselle vastuu ihmisten johtamisessa, jokaiselle esimiesasemalle olevalle ja myös henkilöstölle itsejohtamisen näkökulmasta. Kun vastuut on päätetty ja ne on otettu, voidaan myös olla joustavia – autetaan kaveria tarvittaessa.
 
3. Päättäkää kehittää strategian kannalta oleellisia kyvykkyyksiä
Varsinkin isoimmissa yrityksissä on paljon kehittämisprosesseja, joista osa on lakisääteisiä, osa perinteisiä ja osa tärkeitä. Uudessa ajassa lakisääteiset hoidetaan ammattitaidolla, perinteiset unohdetaan ja tärkeisiin keskitytään. Listatkaa kaikki prosessit ja arvioikaa henkilöstön kautta johtoryhmässä, mihin keskitytään kunnolla – liiketoiminnan edistämisen varmistamiseksi.
 
4. Antakaa ihmisille aivan liian paljon vastuuta omassa työssään
Meidän jokaisen täysi potentiaali tulee käyttöön, kun meille annetaan niin paljon valtaa, että esimies on kauhuissaan! Ihmiset ovat oman työnsä parhaita – joskus ainoita asiantuntijoita, annetaan heidän olla. Taustalla tietysti yrityksen liiketoiminnan tavoitteet ja yksikön / tiimin todellisuus. Ei hörhöillä liian vapauden kanssa, ja ei pakoteta kaikkia täyteen itseohjautuvuuteen, ei se kaikille sovi.
 
5. Seuratkaa johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden muutoksia aivan kriisiajan intensiteetillä
Koronakriisi opettaa yrityksiä nopeaan ilmiöiden mittaamiseen ja muutosten tulkintaan. On syntynyt uusi, tärkeä kyvykkyys! Älkää hukatko tätä kyvykkyyttä, seuratkaa, mitatkaa, arvioikaa johtajuutta ja henkilöstötuottavuutta koko ajan. Miten sujuvasti asiat etenevät, miten alaiset kokevat johtajuuden? Mikä on ihmisten motivaatio tänään, miten sitoutunutta porukka on?

Uusi ihmisten johtaminen on siis...
 
Uusi johtaminen on siis liiketoiminnan tavoitteita tukevaa, jämäkkää päättämistä, selkeästi ja paljon vastuuta antavaa. Annetaan ihmisille vastuuta omassa työssään, annetaan tiimeille vastuuta. Tiedetään roolit, tiedetään johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden taso koko ajan – osataan tehdä oikeita päätöksiä niidenkin suhteen tarvittaessa päivittäin.  Ehkä kuitenkin kuukausittain tai kvartaaleittain.

Kiitos Ville vielä kerran haasteesta - tunnustan toki, että olin jo aloittanut tämän kirjoituksen ennen haastettasi... Tämä on muuten ensimmäinen bloggaus ilman Excel-grafiikkaa! Siis piti odottaa 260 bloggaukseen, että se ihme tapahtuisi;)
6 Comments

Esimiehet ja johtajat ovat johtajina kovin erilaisia

26/11/2019

0 Comments

 
Tämän blogini aihe kumpuaa johtamisen ja esimiestyön lukuisista ismeistä ja ohjeista. Asiantuntijalehdet, some ja toki myös päivittäinen media on täynnä toinen toistaan parempia ohjeita johtamisen ja johtajuuden alalla. Ohjeet ovat varmaan oikeita, mutta oleellinen kysymys on miten esimiehet johtavat nyt? Johtamisen kehittäminen olisi hyvä suhteuttaa nykytilaan – siitähän kaikki kehittäminen lähtee.

Miten esimiehet johtavat – heidän itsensä vastaamina?

Kartoitin johdon ja esimiesten johtamiskäytänteitä osana Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia hanketta (tutustu hankkeeseen). Keväällä 2019 toteutettiin kyselytutkimus 35 yrityksissä ja siihen vastasi 300 johtajaa, päällikköä ja lähiesimiestä. Vastausprosenteissa pääsimme pienissä yrityksissä sataan ja vähän isommissa tasolle 70-85%. Tulokset kuvaavat siis hyvin kohderyhmän tilannetta.

Kartoitin seitsemän osa-alueen johtamista

Esimiestutkimuksessa kartoitettiin tavoitteiden konkreettisuutta, käytännön johtamisen aktiivisuutta, omaa johtajuutta ja osaamista, sekä oman tiimin johtamisen ja seurannan aktiivisuutta. Näistä vastauksista koostettiin seitsemän osa-alueen kokonaisarvio: Osaamisen, motivaation, ilmapiirin, työkyvyn, työn sujuvuuden, asiakastarpeen ja toiminnan ja talouden johtamisen arvio. Koko hankkeen alkuanalyysien raportti löytyy sivuiltani. Esimiestutkimuksen tulokset kerrotaan raportin sivuilla 20-24.

... ja muodostin kaksi kokonaisjohtamisen muuttujaa

Seitsemän osa-alueen lisäksi tiivistin johtamisen kahteen kokonaisuuteen: ihmisten johtaminen (osaaminen, motivaatio, työkyky ja ilmapiiri), sekä työn johtaminen (työn sujuvuus, asiakastarve ja toiminnan ja talouden suunnittelu ja seuranta).

Ihmisten johtamisen kokonaisaktiivisuuden keskiarvo oli 300 vastaajan joukossa 64%, heistä 29 % pääsi vähintään 70 %:n tasolle. Työn johtamisen aktiivisuus oli selkeästi korkeampi 70%, jolloin 49 % vastaajista saavutti vähintään 70 %:n tason.
Picture
​Kuva 1. Työn ja ihmisten johtamisen aktiivisuus johtajilla, päälliköillä ja esimiehillä teollisuudessa.

Kuva 1 osoittaa, että työn johtamisessa johtajat ovat aktiivisempia, kuin päälliköt ja esimiehet. Ihmisten johtamisessa vastaavaa eroa ei ole.

Miten työn ja ihmisten johtamisen yhdistäminen sujuu

Seuraava vaihe analyysissani oli jakaa työn ja ihmisten johtamisen kokonaisarviot kolmeen tasoluokkaan. Työn johtamisen faktori jakaantui seuraavasti: Ylin taso 28 % vastaajista, keskitaso 40 % ja alin taso 32 % vastaajista. Ihmisten johtamisfaktorin jakauma oli puolestaan seuraava: ylin taso 32 %, keskitaso 40 % ja alin taso 29 % vastaajista.
​
Näin saatujen tasoluokkien ristiintaulukointi antoi mielenkiintoisen tuloksen, joka antaa hyvän pohjan esimiesvalmennusten suunnittelulle.
Picture
Kuva 2. Työn ja ihmisten johtamisen tasoluokkien ristiintaulukoinnin tulos 300 teollisuuden esimiehen osalta.

Kuvan 2 perustulkinta voidaan esittää seuraavasti:
  • 14% esimiehistä on mestaritasolla
  • 42% kisällitasolla
  • 29% oppipoikatasolla
  • 15% aivan aloittelijoita
Jaottelussa sovelletaan ikiaikaista käsityöläisammattien tasoluokittelua. 14 % johtoon ja esimieskuntaan kuuluvista johti sekä työtä että ihmisiä todella aktiivisesti – tämä on melko vähän. Vastaavasti 15 % ei tehnyt käytännössä mitään johtamistyötä, näin voidaan tylysti tulkita.

Mielenkiintoisia osaamisyhdistelmiä​

Jo kuvan 2 yleinen analyysi työn ja ihmisten johtamisen tasoista antaa mielenkiintoisia tulkintoja. 3 % esimiehistä johtaa työtä tosi hyvin, mutta ihmisiä täysin passiivisesti. Vastaavasti 4 % on loistavia ihmisjohtajia, mutta työn johtajina ihan aloittelijoita. 11 % johtaa työtä keskitasoisesti, mutta ihmisiä kehnosti – toinen 11 %:n ryhmä johtaa ihmisiä keskitasolla, mutta työtä heikosti. 
​Olisiko niin, että analyysi antaa aihetta yhdeksään erilaiseen esimiesten ja johdon valmennuspolkuun?
​Tarkempi analyysi työ lisää vaikeuskerrointa

Edellä mainitsemani seitsemän osa-aluetta ja niiden johtamisen aktiivisuuden analysointi tuo lisähaastetta esimiesten kehittämistyöhön. Joku johtaa työn sujuvuutta hyvin, mutta osaamista ei lainkaan, joku toinen taas on aktiivinen osaamisen tukija, mutta passiivinen työn sujuvuuden edistäjänä.

Toinen esimerkkipari voisi olla motivaatio ja työkyky – miten niiden johtamisen sujuu yhdessä?
Picture
Kuva 3. Työn sujuvuuden ja osaamisen, sekä motivaation ja työkyvyn johtamisen aktiivisuuden ristiintaulukoinnit 300 teollisuuden esimiehellä.

Kuva 3 osoittaa saman kohderyhmän monimuotoisuuden johtamisen suhteen! 39 % johtaa työn sujuvuutta ja osaamista erinomaisesti – kun taas vain 8 % saa erinomaisen arvosanan motivaation ja työkyvyn yhdistävässä johtamisessa.

Työn sujuvuuden johtaminen on päivittäisen johtamisen mittari – ja se sujuu teollisuuden esimiehillä hyvin, lähes 2/3-osaa saa siitä hyvän arvosanan. Osaamisen johtamisessa puolet on riittävän aktiivisia. Päivittäistä työtä hyvin johtavista osa johtaa osaamista heikosti (9 % esimiehistä), ja osa keskitasoisesti (17 % esimiehistä). Tämä on riski tulevaisuuden kannalta. Tietysti vielä suurempi riski on se 19 %:n ryhmä, joka asemoituu punaiseen tai oranssiin luokkaan – heillä on tosi paljon kirittävää.
​
Työkyky-motivaatio -yhdistelmässä huomio kiinnittyy työkyvyn erittäin heikkoon johtamiseen. Todellakin 86 % esimieskuntaan kuuluvista johtaa työkyky heikosti, heillä ei ole tavoitteita ja he ovat passiivisia oman tiimin työkyvyn johtamisessa ja seurannassa. Motivaation osalta tilanne on hieman parempi, tosin siinäkin 43 % kohderyhmästä on passiivisia johtajia.
Olisiko niin, että analyysi antaa aihetta yli yhdeksään erilaiseen esimiesten ja johdon valmennuspolkuun?
0 Comments

    Kirjoittaja

    Ossi Aura, PhD
    Johtamisen ja henkilöstö-tuottavuuden tutkija, kehittäjä ja konsultti. Ennen 26.9.2015 julkaistut blogitekstit: ossiaura.blogspot.fi

    Categories

    All
    Aivot
    Arvot
    Asiakashyöty
    Asiakaskokemus
    Budjetointi
    Digitalisaatio
    Esimiestuki
    Esimiestyö
    Etätyö
    Hallitus
    Henkilöstö Ja Eurot
    Henkilöstöjohtaminen
    Henkilöstökokemus
    Henkilöstötuottavuus
    HR
    Hyvinvointi
    Ihmisten Johtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ilmapiiri Johtaminen
    Ilmapiiri - Johtaminen
    INNOVAATIO
    Innovaatiojohtaminen
    Itseohjautuvuus
    Jatkuva Parantaminen
    Johtajuus
    Johtajuustutkimus
    Johtaminen
    Johtamisen Johtaminen
    Johtamisen Ketju
    Johtoryhmä
    Kannattavuus
    Käyttökate
    Käyttökate
    Käyttökate
    Knowledge Management
    Koronakriisi
    Kunnat
    Leadership
    Liikunta
    Luottamus
    Motivaatio
    Motivaation Johtaminen
    Muutosjohtaminen
    Osaaminen
    Osaamisen Johtaminen
    Osaamispääoma
    Päätökset
    Palkitseminen
    Raportointi
    Sairauspoissaolot
    Sitoutuminen
    Strategia
    Stressi
    Suositukset
    Tavoite
    Tiedolla Johtaminen
    Tietojohtaminen
    Toimialat
    Tulevaisuus
    Tuloksellisuus
    Tuottavuus
    Työhön Vaikuttaminen
    Työhyvinvointi
    Työkyky
    Työkykyjohtaminen
    Työn Johtaminen
    Työn Kehittäminen
    Työn Kehittäminen
    Työpaikkakiusaaminen
    Työterveyshuolto
    Työterveyshuolto
    Urajohtaminen
    Uudistumisanalyysi
    Vaihtuvuus
    Väitöskirja
    Viestintä
    Yhteiskunnallinen
    Yrityskulttuuri
    Yrityskuva

    Arkisto

    March 2021
    February 2021
    January 2021
    December 2020
    November 2020
    October 2020
    September 2020
    August 2020
    June 2020
    May 2020
    April 2020
    March 2020
    February 2020
    January 2020
    December 2019
    November 2019
    October 2019
    September 2019
    August 2019
    June 2019
    May 2019
    April 2019
    March 2019
    February 2019
    January 2019
    December 2018
    November 2018
    October 2018
    September 2018
    August 2018
    June 2018
    May 2018
    April 2018
    March 2018
    February 2018
    January 2018
    December 2017
    November 2017
    October 2017
    September 2017
    August 2017
    June 2017
    May 2017
    April 2017
    March 2017
    February 2017
    January 2017
    December 2016
    November 2016
    October 2016
    September 2016
    August 2016
    June 2016
    May 2016
    April 2016
    March 2016
    February 2016
    January 2016
    December 2015
    November 2015
    October 2015
    September 2015

    RSS Feed

Proudly powered by Weebly
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT