Työkykyjohtaminen nousi esiin tällä viikolla, kun Keva julkisti julkisen sektorin strategisen työkykyjohtamisen tutkimuksen 14.1.2022.  Raportin mukaan työkykyjohtaminen on kehittynyt 2010-luvun aikana, tosin osa muutoksista 2018-2021 oli negatiivisia. Onnittelut hyvästä raportista menevät Laura Pekkariselle erityisesti ja Kevalle yleisemmin.

Kuuntelin tutkimuksen julkistuksen ja aloin pyöritellä omaa dataa Strategisen hyvinvoinnin, Henkilöstötuottavuuden ja viimeksi Itseohjautuvuuden johtamisen tutkimuksista vuosilta 2009-2020.

Seitsemästä tutkimuksesta vuosilta 2010-2020 pystyin muodostamaan melko hyvän työkykyjohtamisen indikaattorin, data kun sattui olemaan samassa SPSS-tiedostossa.

Täytyy vielä todeta, että Pauli Forman lauantainen (15.1.2022) Linkedin-artikkeli toimi hyvänä motivaattorina. Siis kiitos Pauli – syöttö tuli suoraan lapaan!

Tällainen on minun työkykyjohtamisen indikaattorini

Indikaattoria muodostaessani olin datan vanki, käytin niitä muuttujia / kysymyksiä, joita oli kysytty kaikkina kertoina vuosien 2010 ja 2020 välillä. Tutkimuksemme on koko ajan kehittynyt (tai ainakin muuttunut…) ja ajoittain olisi ollut mahdollista luoda lähes täydellinen indikaattori.

Nyt siihen päätyivät työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa, työkyvyn kehittämisen tavoitteen konkreettisuus, terveyden edistämisen luentojen ja valmennusprosessien aktiivisuus, sekä työterveyshuollon aktiivisuus terveyden edistämisessä, osatyökykyisten tukemisessa, sairauspoissaolojen seurannassa sekä työhön paluun tuessa.

Indikaattorin laskemisessa muokkasin kysymysten vastaukset samalle skaalalle, summasin ne ja laskin suhteellisen skaalaan 0-100. Kuva 1 osoittaa indikaattorin jakauman – perusgaussihan siitä syntyi.

​Mainittakoon vielä, että aineistoon tuli 2248 yritystä, kun jätimme vuosina 2018 ja 2020 tutkimuksesta pois valio- ja kuntatyönantajien organisaatiot. Keskityimme hakemaan johtamisen ja kannattavuuden yhteyksiä nimenomaan yritysten tilinpäätöstietojen kautta.

​Kuva 1. Työkykyjohtamisen indikaattorin jakauma.

Johdon päätökset ihmisten johtamisessa ratkaisevat työkykyjohtamisen tason

Kun sain indikaattorin rakennettua, tein lukuisia korrelaatio-, regressio- ja vertailuanalyyseja. Näiden tuloksena voidaan sanoa, että työkykyjohtaminen korreloi vahvasti yleisen henkilöstöjohtamisen tason kanssa. Parhaiten tämä näkyy yhteydessä johdon päätösten ja prosessien aktiivisuuden sekä työkykyjohtamisen yhteydessä kuvan 2 kautta.

Kuva 2. Työkykyjohtamisen indikaattorin keskiarvo johdon päätösten ja prosessien tasoluokissa.
​
Jos kuvan 2 aineisto esitetään ristiintaulukointina, saadaan kuvan 3 tulos. 

Kuva 3. Työkykyjohtamisen indikaattorin tasoluokkien jakaumat johdon päätösten ja prosessien tasoluokissa.

Kuva 3 on hieman vaikeaselkoisempi, mutta samalla paljon informatiivisempi. Se osoittaa, että

• heikon henkilöstöjohtamisen yrityksissä ei ole hyvää työkykyjohtamista, ja että
• erinomaisen henkilöstöjohtamisen yrityksissä ei ole heikkoa työkykyjohtamista

Tulos on mielestäni itsestään selvä, mutta antaa kehittämiselle mielenkiintoisen lähtökohdan:

• jos yleinen johtaminen on heikkoa, ei työkykyjohtaminenkaan onnistu, ja vastaavasti
• hyvän yleisen johtamisen organisaatioissa työkykyjohtamista on helppo kehittää

​Mitkä ovat muutokset 2010-2020?

Pauli Forma kaipasi seurantaa mainitsemassani Linkedin-artikkelissa, joten täältä pesee. Kuva 4 kertoo selkeää kehittymistä ja ehkä tasannetta vuoden 2016 jälkeen.

​Kuva 4. Työkykyjohtamisen kokonaisindeksin muutokset eri yrityskokoluokissa 2010-2020.

Kuvan 4 mielenkiintoinen tulos on se, että pienempi yrityskokoluokka on saavuttanut suurempansa tason 10 vuodessa. Tämä kuvaa kehittymisen hitautta, kun aineistona on satunnaisotannalla valitut yritykset – siis aito kuva Suomen yrityksistä.

Toisaalta kuva 4 osoittaa siis, että työkykyjohtamisen päätökset ja prosessit ovat isoissa yrityksissä paremmalla mallilla pieniin verrattuna.

Mielenkiintoinen on tuo 2016 jälkeinen tasanne, onko se totta vai sattumaa? Tulosten vertailu vuosien välillä osoitti, että indikaattori kasvoi koko ajan vuodesta 2010 alkaen vuoteen 2014, kasvoi hieman – ei merkitsevästi – vuoteen 2016, sitten heikkeni tilastollisesti merkitsevästi ja kasvoi taas merkitsevästi – mutta vain 2016 tasolle.

Miten se vaikuttavuus?

Vaikuttavuus on työkykyjohtamisenkin tavoite, ja siihen datassani oli muutamia aineistoja. Vahvin vaikuttavuuden (tai yhteyden) mittari oli yritysten liiketoiminnan kannattavuus, toimialaan verratun käyttökateprosentin kautta. Siitä oli aineisto vuosilta 2018 ja 2020 ja analyysi osoitti, että työkykyjohtamisen tasolla ja kannattavuudella oli positiivinen yhteys.

Laajempi, kaikki johtamisindikaattorit sisältänyt regressioanalyysi osoitti kuitenkin, että kokonaisjohtaminen (Henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksi, HTJ) ja henkilöstön kehittämistoimien ja esihenkilötyön prosessien aktiivisuus olivat eroja selittäviä muuttujia. Tässäkin kokonaisuus oli ratkaisevinta ja yksittäisten muuttujien tulokset satunnaisvaihtelun piirissä.

To conclude

Tulokset antavat aihetta muutamaan tulkintaan

• rakentamani työkykyjohtamisen indikaattori oli hyvä, muttei täydellinen
• aineistossa oli yrityksiä, aikaisempien kokemusten mukaan eri osa-alueiden johtamisen yhteydet toimivat samalla tavalla julkisen sektorin organisaatioissa – johtaminen on ihmisten välistä toimintaa
• kokonaisjohtamisen taso määrittää työkykyjohtamisen taso
• johtoa ei voi sitouttaa johtamiseen – he johtavat ja sitouttavat muut toimijat
• johtamisen vaikuttavuutta analysoitaessa on hyvä, että data kattaa laajasti johtamisen eri osa-alueiden tunnusluvut; osaoptimointi voi tuottaa virheellisiä tuloksia tai ainakin tulkintoja

Tutkimusten raportit löytyvät tämän LINKIN takaa

Uuden oppiminen ja uudistumiskyky ovat yritysten kasvun ytimessä - ilman uudistumista kilpailijat ajavat ohi ja liiketoiminta hyytyy. Uudistuminen on toisaalta palkitsevaa, opitaan uutta ja tehdään asiat eri tavalla – sekä yksilöinä että organisaationa.

Uudistumiskyvyn analyysiin antoi oivallinen aineiston Teknologiateollisuuden vetämä (www.tyokaari.fi) hanke, joka päättyi kesäkuun lopussa. 25 yrityksen kahden vuoden hanke tuotti paljon dataa ja nyt nostan tarkasteluun uuden oppimisen muutoksen – mitkä asiat selittivät henkilöstön kokemusta oppimisesta?
​
Laajempi raportti hankkeen seurannasta löytyy kotisivultani www.ossiaura.com/julkaisut

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa on mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihtelee 14 ja250 välillä, keskiarvo on 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Yhteenveto tuloksista

Kirjaan heti tähän bloggauksen alkuun analyysin tulokset ja tarkennan niitä jatkossa:

1. Uuden oppimisen muutosta tukee työn organisoinnin ja työyhteisön tuen muutos
2. Työn organisoinnin ja työyhteisön tuen muutosta tukee koetun esimiehen tuen muutos
3. Esimiehen tuen muutosta tukee esimiehen itsensä saama tuki omalta esimieheltään
4. Esimiehen saaman tuen kehittyminen on johtamisen johtamisen ytimessä!

Uuden oppiminen

Hankkeen henkilöstökyselyssä, Työturvallisuuskeskuksen Yksilötutkassa kartoitettiin vastaajien kokemusta terveydestä, osaamisesta, arvoista, johtamisesta ja työkyvystä yhteensä 23 kysymyksen kautta. Uuden oppimista kartoitettiin kysymyksellä ”Onko omassa työssäsi mahdollisuus oppia uusia asioita ja taitoja?”

Tässä blogissa teen analyysin uuden oppimisen yrityskohtaisesta muutoksesta ja siihen vaikuttavista tekijöistä.

Uuden oppiminen kehittyi 2/3-osalla, taantui 1/3-osalla yrityksistä

Otsikko kertoo uuden oppimisen päätuloksen, se kehittyi kahdella yrityksellä kolmesta ja taantui joka kolmannella. Prosentuaalinen muutos oli keskimäärin 3,4 %. Analyysin seuraava vaihe oli uuden oppimisen muutokseen vaikuttaneiden muuttujien etsiminen. Tässä menetelmänä oli regressioanalyysi yrityskohtaisien tunnuslukujen kautta.

Uuden oppiminen on yhteisöllistä – ja johdettua

Regressioanalyysin mukaan uuden oppimisen muutosta selittivät työn organisoinnin ja työyhteisön tuen muutokset, kuten kuva 1 alla osoittaa.

​Kuva 1. Työn organisoinnin ja työyhteisön tuen muutosten yhteydet uuden oppimisen muutoksen 25 yrityksessä.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: kun työn organisointi (”Kuinka hyvin työsi on organisoitu?”) ja työyhteisön tuki (”Saatko työtovereiltasi tukea hankalissa ja vaikeissa työtilanteissa?”) muuttuu, muuttuu uuden oppimisen kokemus.
Kuvan 1 vasen osa kuvaa yrityskohtaisia muutoksia työn organisoinnin ja uuden oppimisen osalta. Suurin osa työn organisoinnin muutoksista on positiivisia ja niiden myötä uuden oppiminen kehittyi. Neljässä yrityksessä työn organisointi koettiin heikenneen – ja niissä myös uuden oppimisen kokemus heikkeni.

Työyhteisön tuen muuttuminen – tarkemmin sanottuna työtovereilta avun saaminen – heijastui myös uuden oppimiseen hyvin loogisesti. Kun apua saa entistä enemmän, oppii myös uutta enemmän.

Esimiehen tuen muutos korreloi vahvasti työn organisoinnin muutoksen kanssa

Esimiehen antaman tuen muutos oli työn organisoinnin muutoksen taustalla – korrelaatio oli vahva (korrelaatio r=0,86), ja regressioanalyysin selitysosuus 72 %. Esimiesten osuus työn organisoinnissa oli yrityksissä vahva, muun aineiston mukaan itseohjautuvuuden hyödyntäminen oli yrityksissä vähäistä.

​Kuva 2. Esimiehen tuen muutoksen yhteydet työn organisoinnin ja työyhteisön tuen muutoksiin.

Kuva 2 osoittaa tosiaan, että esimiehen tuen ja organisoinnin muutosten yhteys on erittäin vahva, kun taas esimiestuen ja työyhteisön tuen muutosten yhteys oli heikompi, toki sekin tilastollisesti merkitsevä, r=0,65, p<0,01.

Esimiehen tuen muutos heijastuu oppimisen juurisyihin – johtamisen johtaminen taas esimiehen tuen muutokseen

Yllä oleva väliotsikko on vähän kryptinen, myönnettäköön. Ydin tuloksissa on se, että mitä paremmin esimiehen oma esimies häntä tukee, sitä enemmän henkilöstön kokema esimiehen tuki on kehittynyt. Kun esimiestä tuetaan, tukee hän omaa porukkaansa entistä paremmin – melko selkeää.

Kuva 3. Esimiehen esimiehen antaman tuen yhteys henkilöstön kokeman esimiestuen muutokseen.

Kuvassa 3 on esimiehen saamaan tukeen summattu neljän esimiestutkimuksen kysymyksen vastaukset. Nämä ovat: ”Antanut palautetta työstäni”, ”Kannustanut minua tavoitteiden saavuttamisessa”; ”Varmistanut omaa osaamistani työtehtävissäni”, sekä ”Keskustellut organisaatiossa tapahtuvista asioista, joista on olennaista tietää vastuualueeseeni liittyen”. Nämä neljä kysymystä kuvastavat hyvin keskustelevaa ja kannustavaa johtajuutta.

Kokonaisuus kehittyy johtamisen kautta

Edellä kuvatun kokonaisuuden kehittyminen pohjautuu selkeään johtamiseen. On tehtävä päätökset esimiesten tukemisesta ja heidän roolistaan. On valmennettava ja tuettava esimiehiä. On kehitettävä työn organisointia ja mahdollistettava työyhteisön toimivuus. Näin varmistetaan uuden oppiminen, joka näiden tulosten pohjalta tapahtuu hyvin pitkälti työssä oppimisen kautta.

​Kuva 4. Uuden oppimisen johtamisen kokonaisuus.

Kuva 4 kuvaa yllä mainittua kokonaisuutta. Jo vuodesta 2009 alkanut, yli 2700 organisaation tutkimussarjan tulokset korostavat kuvan ensimmäistä laatikkoa: selkeät päätökset johtamisen sisällöistä, tavoitteista ja vastuista heijastuvat johtamistyön laadukkuuteen.
​
Päätökset on hyvä tehdä johtoryhmässä, josta kannattaa aloittaa myös ”johtamisen johtaminen”. Toimitusjohtaja tukee henkilökohtaisesti johtoryhmän jäseniä, jotka tukevat muuta johtoa, joka taas tukee päällikköjä, jne. Askel askeleelta, henkilö henkilöltä etenevät ihmisten johtaminen on avain hyviin tuloksiin.

Merkittävä asia kuvassa 4 on alaosan nuoli – johdetaan strategisten kyvykkyyksien kehittämistä. Ei siis mitä tahansa osaamista, eikä mitä tahansa työyhteisön toimivuutta, vaan liiketoiminnan ytimessä olevia strategisia kyvykkyyksiä. Ne kannattaa määrittää strategiatyön yhteydessä henkilöstön ja mahdollisesti jopa asiakkaiden kanssa.

Kaksivuotinen Työkaari kantaa hanke on lopuillaan ja sen seuranta-analyysit on nyt tehty. Teknologiateollisuuden vetämä hanke jatkuu vielä kesäkuun loppuun asti, mutta yrityskohtaiset seuranta-analyysit on tehty ja analyysit väännetty. Dataa ja tuloksia on paljon, ja tässä bloggauksessa keskityn toimitusjohtajan rooliin.

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa on mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihtelee 14 ja250 välillä, keskiarvo on 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Toimitusjohtajan rooli hankkeessa ja ihmisten johtamisessa

Hankkeessa jokaiselle yritykselle tehtiin laajat analyysit keväällä 2019 ja keväällä 2021 ja analyysien tulokset purettiin Teams-kokouksissa. Näissä kokouksissa kiinnitin huomiota toimitusjohtajan aktiivisuuteen, osa toimareista kyseli, vastasi ja haastoi, osaa taas ei näkynyt palavereissa lainkaan. Syntyi mielikuva kahdesta ryhmästä: henkilöstöstä ja sen johtamisesta kiinnostuneista ja ei niin kovin kiinnostuneista toimitusjohtajista.

Niinpä teimme kumpikin erikseen projektipäällikkö Paula Varpomaa ja minä arviomme toimitusjohtajien aktiivisuutta hankkeessa, jonka mukaan jaoin yritykset kahteen luokkaan; ”Toimitusjohtaja johtaa aktiivisesti”, ja ”Toimitusjohtajan sitoutuminen heikko”. Tällä jaottelulla viitataan siis vain toimitusjohtajan aktiivisuuteen Työkaari kantaa hankkeessa, ei heidän toimintaansa yleensä. Yritykset jakaantuivat tällä tavalla käytännössä tasan, aktiivisesti johtavia toimitusjohtajia oli 13 ja seurailijoita 12.

Toimitusjohtajan aktiivisuus on tärkeää

Isossa kuvassa toimitusjohtajan aktiivisuus heijastui lähes kaikkeen, siis johtamisen toimintatapoihin, esimiesten aktiivisuuteen, henkilöstötuottavuuteen ja yrityksen kannattavuuteen. Yhteenveto muutoksista on kuvassa 1.

​Kuva 1. Muutokset johtamisessa, esimiesten aktiivisuudessa ja henkilöstötuottavuudessa toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.

Kuvassa 1 on siis laskettu muutoksen prosentuaalisesti eri osa-alueilla. Henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksi saatiin johtamisen auditoinnista, esimiesten aktiivisuus taas esimiestutkimusten vastauksista. Henkilöstötuottavuuden muutos analysoitiin puolestaan henkilöstökyselyn vastauksista.

Johtaminen kehittyi kaikilla yrityksillä, mikä oli hankkeen tavoite. Toimitusjohtajavetoisissa yrityksissä kehittyminen oli suurempaa strategisesti oleellisissa asioissa, kuten työhyvinvoinnin huomioon ottamisessa johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksissa, sekä raportoinnin aktiivisuudessa.

Esimiesten aktiivisuuden muutokset johtamisessa olivat kokonaisuudessaan melko pieniä. Aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä työn johtaminen aktivoitui kuitenkin selkeästi enemmän verrattuna seurailevien toimitusjohtajien yrityksiin. Työn johtaminen koostui työn sujuvuuden, asiakaspalvelun ja talouden johtamisesta.
​
Henkilöstötuottavuuden muutos oli aktiivisten toimareiden firmoissa tilastollisesti merkitsevästi suurempi kuin sitoutumiseltaan kehnojen toimitusjohtajien yrityksissä. Muutosta tarkastellaan tarkemmin kuvassa 2.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden ja sen osa-alueiden muutokset 2019-2021 toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.

Kuva 2 osoittaa, että aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä kaikki henkilöstötuottavuuden osa-alueet kehittyivät enemmän, kuin sitoutumiseltaan heikkojen toimitusjohtajien yrityksissä. Kun Henkilöstötuottavuusindeksi koostuu kertolaskuna osaamisen (ammatillinen osaaminen, uusien asioiden oppimismahdollisuus), motivaation (työmotivaatio, sitoutuminen) ja työkyvyn tuloksista, on sen muutos suurempi kuin kyseisten osa-alueiden muutokset.
​
Henkilöstötuottavuuden ohella aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä muutos esimiestyön palautteissa, työjärjestelyjen kokemisessa ja koetussa arvostuksessa olivat passiivi-toimareiden yrityksiä suurempia. Aktiivisuus siis heijastuu laajalle henkilöstön arvioinneissa.

Kannattavuuden muutos oli tärkein

Yrityksen kannattavuus käyttökatteella mitattuna on tärkeä liiketoiminnan mittari. Työkaari kantaa hankkeessa se oli yksi päämittareista ja koronapandemian takia erityisen kiinnostuksen kohteena. Koronavuosi toi suurimmalle osalle yrityksistä haasteita, toki 25 yrityksen joukossa oli myös korona-ajan voittajia.
Toimitusjohtajan ihmisjohtamisen aktiivisuudella on selkeä yhteys kannattavuuden muutokseen, kun se laskettiin vuosien 2018 ja 2020 väliltä. Kuva 3 esittää tulokset.

​Kuva 3. Kannattavuuden muutokset Työkaari kantaa hankkeen yrityksissä 2018-2020 toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.

Kuvan 3 viesti on selkeä: aktiivisesti henkilöstöä johtava toimitusjohtaja tekee hyvää tulosta! Kuvat 1 ja 2 osoittivat, että toimitusjohtajan aktiivisuus näkyy johtamisessa ja henkilöstötuottavuudessa ja näiden yhteisvaikutuksena kannattavuudessa. Kuvan 3 luvut (+2,3 %-yksikköä ja -1,6 %-yksikköä) tarkoittavat hankkeen yritysten keskiliikevaihdolla 800 000 euron eroa käyttökatteessa! Se on iso summa.

Toimitusjohtaja on joukkojen innostaja, yhteistyön moottori

Minä teen analyyseja keräämieni numeroiden kautta, ja tulokset ovat selkeät – aktiivinen toimitusjohtaja aktivoi kaikkea. Viestit hankkeen yrityksistä täydentävät analyysien tuloksia. Aktiivisesti johdetuissa yrityksissä on kehitetty organisaatiota, kehitetty, jopa vaihdettu esimiehiä ja ehkä tärkeimpänä luotu avoimen keskustelun meininki johdon ja henkilöstön välille.
​
Avoimen keskustelun kehittymisestä on kuultu monia esimerkkejä yrityksistä. Monet ovat kehittäneet uusia palaverikäytäntöjä, monet aktivoineet kehitysideoiden keruuta. Luottamuksesta ja arvostuksen tunteesta avoimuus lähtee, ja näiden taustalla on ihmisiä arvostava johtaminen.

Tänään lauantaina 15.8.2020 alkoi Twitterissä taas kunnon pöhinä omassa somekuplassani. Aamun alkuun Ville Tolvanen kysyi yrityspäättäjien numero-osaamisesta ja kohta sen jälkeen Antti Palken polkaisi käyntiin syksyn #lauantaipöhinä:n ajankohtaisen artikkelin kera.

Innostuin Villen bloggauksesta ja aloin miettiä laajemmin johtoryhmien tiedonsaantia ja sen kautta tietoisuutta eri ilmiöistä. Toisaalta Mika Heikkinen vastasi pöhinäartikkeliin korostamalla osaamista yhtenä arvo-taseen osana. Näillä sytykkeillä kaivoin tilastosoftan esiin ja aukaisin Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen datan.

Ajankohtainen tieto johtoryhmien raportointiaktiivisuudesta

Yksi tutkimuksemme osa-alueista on johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus. Kysyimme miten usein eri asioita käsitellään johtoryhmässä; osa-alueita olivat

• osaaminen
• motivaatio
• sitoutuminen
• työnantajakuva
• työkyky
• sairauspoissaolot

Useudessa asteikko oli: jokaisessa kokouksessa, joka toisessa kokouksessa, harvemmin, ei lainkaan vuoden aikana ja en osaa sanoa.

Raportointi on johtoryhmän tapa saada tietoa yrityksen asioista, joten näen raportoinnin aktiivisuuden oleellisena osana johtoryhmän osaamisen rakentamista. Mitä useammin asiaa raportoidaan, sitä parempi tieto nykytilasta on ja sitä parempi ymmärrys asiasta on. Näin siis oletan.

Pienet yritykset ovat aktiivisempia raportoijia kuin isot

Kuvassa 1 on kooste kuuden osa-alueen raportoinnin aktiivisuudesta – kriteerinä ”jokaisessa kokouksessa” tai ”joka toisessa kokouksessa”.

​Kuva 1. Johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus eri yrityskokoluokissa.

Kuva 1 osoittaa raportoinnin olevan aktiivisinta pikkufirmoissa sitoutumisen osalta, 57% alle 50 henkilön yrityksistä käsitteli sitoutumista johtoryhmässään vähintään joka toisessa kokouksessa.

​Passiivisinta raportointi oli vastaavasti isoissa yrityksissä työnantajakuvan osalta, vain 15 % isoista yrityksistä käsitteli työnantajakuvaa johtoryhmässään vähintään joka toisessa kokouksessa. Paljonhan siitäkin puhutaan ja yritysten rankkeerauksia tehdään, mutta johtoryhmissä asia ei säännöllisesti viihdy!

Kuva 2 visualisoi eri yrityskokoluokkien eroja ehkä paremmin.

​Kuva 2. Johtoryhmäraportoinnin aktiivisuuden erot eri yrityskokoluokissa.

Kuvassa 2 kunkin kokoluokan aktiivisuutta verrataan koko aineiston keskiarvoon. Näin nähdään, että pikkufirmat ovat muita aktiivisimpia sitoutumisen, motivaation, työnantajakuvan ja työkyvyn raportoijina. Keskisuuret yritykset ovat muita hieman aktiivisempia osaamisen raportoinnissa ja isot yritykset sairauspoissaolojen raportoinnissa. Sairauspoissaolojen raportoinnillako isot yritykset rakentavat menestymisensä pohjaa?

Olisiko niin, että isot yritykset voisivat ottaa oppia pienilta?

Näin tulokset antavat olettaan.

Henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden raportoiminen

Osaaminen, motivaatio, sitoutuminen ja työkyky muodostavat henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden (ks määritelmä). Analysoin mielenkiinnolla, miten näiden neljän osa-alueen säännöllinen raportointi jakaantuu eri kokoluokissa.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden säännöllisen raportoinnin kokonaisuus eri kokoluokissa.

Kun neljän osa-alueen aktiivisuus summataan, saadaan pienempiä lukuja kuin kullakin osa-alueella. Näin pikkufirmojen 38-57 %:n lukujen yhdistelmä tuotti 28 %. Tämä on siis niiden yritysten osuus, joissa kaikkien neljän osa-alueen raportointi tapahtuu vähintään joka toisessa johtoryhmän kokouksessa.

Ihmisten johtamisen ja henkilöstötuottavuuden kehittämisen kannalta kuvan 3 tulos on katastrofaalinen. Isoimmassa kokoluokassa vain kuusi yritystä sadasta raportoi säännöllisesti osaamista JA motivaatiota JA sitoutumista JA työkykyä. Luvut kokoluokittain olivat siis alle 50 henkilöä 28 %, 50-249 henkilöä 18 % ja 250-1000 henkilöä 6 %.

Jos pudotamme nelikosta työkyvyn pois päästään hieman korkeimpiin aktiivisuuslukuihin: alle 50 henkilöä 34 %, 50-249 henkilöä 24 % ja 250-1000 henkilöä 13 %.

What you measure, you manage

Väliotsikon klassinen toteamus voisi olla loppupohdinnan alku. Jos et mittaa, niin et raportoi. Jos et raportoi, et voi tietää. Meneekö se näin?

On selvää, että pikkufirmoissa ei ole massiivisia mittausjärjestelmiä, mutta asioita silti käsitellään johtoryhmissä. Asioista ollaan kiinnostuneita, koska ne ovat tärkeitä. Olkoot tästä alle 50 henkilön yritysten sitoutumisen johtoryhmäraportointi hyvä esimerkki. Yrityksen pieni koko mahdollistaa tämän.
​
Toisaalta tuloksen osoittavat, että ei niitä mittausjärjestelmiä ole isoissakaan yrityksissä. Tällöin voidaan palata tämän blogitekstin otsikkoon: Mitä ihmisistä tiedetään johtoryhmissä? Tulosten mukaan jokainen voi tehdä oman tulkintansa.

Tämän aamun (28.3.2020) #lauantaipöhinä keskustelussa Twitterissä pyöri aktiivisesti Antti Palkenin postauksen Are You Leading Through the Crisis … or Managing the Response? ympärillä.

Eritoten iso #V, eli Ville Tolvanen oli vauhdissa – niin kuin muukin jengi. Ja Ville se haastoi minut bloggaamaan – ja minä otin näppikisen esiin. Täältä pesee. Tekstissä on paljion vaikutteita tämän ajan keskusteluista, eritoten kriisiajan johtamisen osalta. Uuden ajan johtamisen mallinnus pohjautuu pitkälti tutkimusryhmämme tuloksiin.
 
Taustaa 

Historiankirjoitus tulee toteamaan, että olemme työelämässä eläneet kolmea aikakautta, aikaa ennen koronaa, korona-aikaa ja aikaa koronakriisin jälkeen. Nämä kolme aikaa ovat vahvasti yhteydessä toisiinsa ihmisten johtamisessa; mitä paremmin olet johtanut ihmisiä ennen koronakriisiä, sitä paremmin selviät siitä ja sitä paremmin johdat jatkossakin.
 
Tiedän tutkimussarjamme (Aura, Ahonen, Ilmarinen, Hussi v 2009-2018, linkki) 2500 organisaation tuloksista, että ihmisten johtamisen erot eri organisaatioiden välillä ovat suuria. Viidesosa johtaa hyvin, puolet keskitasoisesti ja kolmannes huonosti.

Parhaat ovat päättäneet tavoitteet ja eri toimijoiden vastuut, kehittävät asioita tehokkaasti ja mittaavat muutoksia tarkasti. Heikoimmilla nämä kaikki on tekemättä ja johtaminen on poukkoilevaa, pääosin ongelmiin vastaavaa. Keskitason firmoissa nämä ääripäät sekoittuvat lukemattomilla yhdistelmillä.

Tämän blogini aihe kumpuaa johtamisen ja esimiestyön lukuisista ismeistä ja ohjeista. Asiantuntijalehdet, some ja toki myös päivittäinen media on täynnä toinen toistaan parempia ohjeita johtamisen ja johtajuuden alalla. Ohjeet ovat varmaan oikeita, mutta oleellinen kysymys on miten esimiehet johtavat nyt? Johtamisen kehittäminen olisi hyvä suhteuttaa nykytilaan – siitähän kaikki kehittäminen lähtee.

Miten esimiehet johtavat – heidän itsensä vastaamina?

Kartoitin johdon ja esimiesten johtamiskäytänteitä osana Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia hanketta (tutustu hankkeeseen). Keväällä 2019 toteutettiin kyselytutkimus 35 yrityksissä ja siihen vastasi 300 johtajaa, päällikköä ja lähiesimiestä. Vastausprosenteissa pääsimme pienissä yrityksissä sataan ja vähän isommissa tasolle 70-85%. Tulokset kuvaavat siis hyvin kohderyhmän tilannetta.

Kartoitin seitsemän osa-alueen johtamista

Esimiestutkimuksessa kartoitettiin tavoitteiden konkreettisuutta, käytännön johtamisen aktiivisuutta, omaa johtajuutta ja osaamista, sekä oman tiimin johtamisen ja seurannan aktiivisuutta. Näistä vastauksista koostettiin seitsemän osa-alueen kokonaisarvio: Osaamisen, motivaation, ilmapiirin, työkyvyn, työn sujuvuuden, asiakastarpeen ja toiminnan ja talouden johtamisen arvio. Koko hankkeen alkuanalyysien raportti löytyy sivuiltani. Esimiestutkimuksen tulokset kerrotaan raportin sivuilla 20-24.

... ja muodostin kaksi kokonaisjohtamisen muuttujaa

Seitsemän osa-alueen lisäksi tiivistin johtamisen kahteen kokonaisuuteen: ihmisten johtaminen (osaaminen, motivaatio, työkyky ja ilmapiiri), sekä työn johtaminen (työn sujuvuus, asiakastarve ja toiminnan ja talouden suunnittelu ja seuranta).

Ihmisten johtamisen kokonaisaktiivisuuden keskiarvo oli 300 vastaajan joukossa 64%, heistä 29 % pääsi vähintään 70 %:n tasolle. Työn johtamisen aktiivisuus oli selkeästi korkeampi 70%, jolloin 49 % vastaajista saavutti vähintään 70 %:n tason.

​Kuva 1. Työn ja ihmisten johtamisen aktiivisuus johtajilla, päälliköillä ja esimiehillä teollisuudessa.

Kuva 1 osoittaa, että työn johtamisessa johtajat ovat aktiivisempia, kuin päälliköt ja esimiehet. Ihmisten johtamisessa vastaavaa eroa ei ole.

Miten työn ja ihmisten johtamisen yhdistäminen sujuu

Seuraava vaihe analyysissani oli jakaa työn ja ihmisten johtamisen kokonaisarviot kolmeen tasoluokkaan. Työn johtamisen faktori jakaantui seuraavasti: Ylin taso 28 % vastaajista, keskitaso 40 % ja alin taso 32 % vastaajista. Ihmisten johtamisfaktorin jakauma oli puolestaan seuraava: ylin taso 32 %, keskitaso 40 % ja alin taso 29 % vastaajista.
​
Näin saatujen tasoluokkien ristiintaulukointi antoi mielenkiintoisen tuloksen, joka antaa hyvän pohjan esimiesvalmennusten suunnittelulle.

Kuva 2. Työn ja ihmisten johtamisen tasoluokkien ristiintaulukoinnin tulos 300 teollisuuden esimiehen osalta.

Kuvan 2 perustulkinta voidaan esittää seuraavasti:

• 14% esimiehistä on mestaritasolla
• 42% kisällitasolla
• 29% oppipoikatasolla
• 15% aivan aloittelijoita

Jaottelussa sovelletaan ikiaikaista käsityöläisammattien tasoluokittelua. 14 % johtoon ja esimieskuntaan kuuluvista johti sekä työtä että ihmisiä todella aktiivisesti – tämä on melko vähän. Vastaavasti 15 % ei tehnyt käytännössä mitään johtamistyötä, näin voidaan tylysti tulkita.

Mielenkiintoisia osaamisyhdistelmiä​

Jo kuvan 2 yleinen analyysi työn ja ihmisten johtamisen tasoista antaa mielenkiintoisia tulkintoja. 3 % esimiehistä johtaa työtä tosi hyvin, mutta ihmisiä täysin passiivisesti. Vastaavasti 4 % on loistavia ihmisjohtajia, mutta työn johtajina ihan aloittelijoita. 11 % johtaa työtä keskitasoisesti, mutta ihmisiä kehnosti – toinen 11 %:n ryhmä johtaa ihmisiä keskitasolla, mutta työtä heikosti. 

​Olisiko niin, että analyysi antaa aihetta yhdeksään erilaiseen esimiesten ja johdon valmennuspolkuun?

​Tarkempi analyysi työ lisää vaikeuskerrointa

Edellä mainitsemani seitsemän osa-aluetta ja niiden johtamisen aktiivisuuden analysointi tuo lisähaastetta esimiesten kehittämistyöhön. Joku johtaa työn sujuvuutta hyvin, mutta osaamista ei lainkaan, joku toinen taas on aktiivinen osaamisen tukija, mutta passiivinen työn sujuvuuden edistäjänä.

Toinen esimerkkipari voisi olla motivaatio ja työkyky – miten niiden johtamisen sujuu yhdessä?

Kuva 3. Työn sujuvuuden ja osaamisen, sekä motivaation ja työkyvyn johtamisen aktiivisuuden ristiintaulukoinnit 300 teollisuuden esimiehellä.

Kuva 3 osoittaa saman kohderyhmän monimuotoisuuden johtamisen suhteen! 39 % johtaa työn sujuvuutta ja osaamista erinomaisesti – kun taas vain 8 % saa erinomaisen arvosanan motivaation ja työkyvyn yhdistävässä johtamisessa.

Työn sujuvuuden johtaminen on päivittäisen johtamisen mittari – ja se sujuu teollisuuden esimiehillä hyvin, lähes 2/3-osaa saa siitä hyvän arvosanan. Osaamisen johtamisessa puolet on riittävän aktiivisia. Päivittäistä työtä hyvin johtavista osa johtaa osaamista heikosti (9 % esimiehistä), ja osa keskitasoisesti (17 % esimiehistä). Tämä on riski tulevaisuuden kannalta. Tietysti vielä suurempi riski on se 19 %:n ryhmä, joka asemoituu punaiseen tai oranssiin luokkaan – heillä on tosi paljon kirittävää.
​
Työkyky-motivaatio -yhdistelmässä huomio kiinnittyy työkyvyn erittäin heikkoon johtamiseen. Todellakin 86 % esimieskuntaan kuuluvista johtaa työkyky heikosti, heillä ei ole tavoitteita ja he ovat passiivisia oman tiimin työkyvyn johtamisessa ja seurannassa. Motivaation osalta tilanne on hieman parempi, tosin siinäkin 43 % kohderyhmästä on passiivisia johtajia.