Tänään lauantaina 15.8.2020 alkoi Twitterissä taas kunnon pöhinä omassa somekuplassani. Aamun alkuun Ville Tolvanen kysyi yrityspäättäjien numero-osaamisesta ja kohta sen jälkeen Antti Palken polkaisi käyntiin syksyn #lauantaipöhinä:n ajankohtaisen artikkelin kera.

Innostuin Villen bloggauksesta ja aloin miettiä laajemmin johtoryhmien tiedonsaantia ja sen kautta tietoisuutta eri ilmiöistä. Toisaalta Mika Heikkinen vastasi pöhinäartikkeliin korostamalla osaamista yhtenä arvo-taseen osana. Näillä sytykkeillä kaivoin tilastosoftan esiin ja aukaisin Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen datan.

Ajankohtainen tieto johtoryhmien raportointiaktiivisuudesta

Yksi tutkimuksemme osa-alueista on johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus. Kysyimme miten usein eri asioita käsitellään johtoryhmässä; osa-alueita olivat

• osaaminen
• motivaatio
• sitoutuminen
• työnantajakuva
• työkyky
• sairauspoissaolot

Useudessa asteikko oli: jokaisessa kokouksessa, joka toisessa kokouksessa, harvemmin, ei lainkaan vuoden aikana ja en osaa sanoa.

Raportointi on johtoryhmän tapa saada tietoa yrityksen asioista, joten näen raportoinnin aktiivisuuden oleellisena osana johtoryhmän osaamisen rakentamista. Mitä useammin asiaa raportoidaan, sitä parempi tieto nykytilasta on ja sitä parempi ymmärrys asiasta on. Näin siis oletan.

Pienet yritykset ovat aktiivisempia raportoijia kuin isot

Kuvassa 1 on kooste kuuden osa-alueen raportoinnin aktiivisuudesta – kriteerinä ”jokaisessa kokouksessa” tai ”joka toisessa kokouksessa”.

​Kuva 1. Johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus eri yrityskokoluokissa.

Kuva 1 osoittaa raportoinnin olevan aktiivisinta pikkufirmoissa sitoutumisen osalta, 57% alle 50 henkilön yrityksistä käsitteli sitoutumista johtoryhmässään vähintään joka toisessa kokouksessa.

​Passiivisinta raportointi oli vastaavasti isoissa yrityksissä työnantajakuvan osalta, vain 15 % isoista yrityksistä käsitteli työnantajakuvaa johtoryhmässään vähintään joka toisessa kokouksessa. Paljonhan siitäkin puhutaan ja yritysten rankkeerauksia tehdään, mutta johtoryhmissä asia ei säännöllisesti viihdy!

Kuva 2 visualisoi eri yrityskokoluokkien eroja ehkä paremmin.

​Kuva 2. Johtoryhmäraportoinnin aktiivisuuden erot eri yrityskokoluokissa.

Kuvassa 2 kunkin kokoluokan aktiivisuutta verrataan koko aineiston keskiarvoon. Näin nähdään, että pikkufirmat ovat muita aktiivisimpia sitoutumisen, motivaation, työnantajakuvan ja työkyvyn raportoijina. Keskisuuret yritykset ovat muita hieman aktiivisempia osaamisen raportoinnissa ja isot yritykset sairauspoissaolojen raportoinnissa. Sairauspoissaolojen raportoinnillako isot yritykset rakentavat menestymisensä pohjaa?

Olisiko niin, että isot yritykset voisivat ottaa oppia pienilta?

Näin tulokset antavat olettaan.

Henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden raportoiminen

Osaaminen, motivaatio, sitoutuminen ja työkyky muodostavat henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden (ks määritelmä). Analysoin mielenkiinnolla, miten näiden neljän osa-alueen säännöllinen raportointi jakaantuu eri kokoluokissa.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden säännöllisen raportoinnin kokonaisuus eri kokoluokissa.

Kun neljän osa-alueen aktiivisuus summataan, saadaan pienempiä lukuja kuin kullakin osa-alueella. Näin pikkufirmojen 38-57 %:n lukujen yhdistelmä tuotti 28 %. Tämä on siis niiden yritysten osuus, joissa kaikkien neljän osa-alueen raportointi tapahtuu vähintään joka toisessa johtoryhmän kokouksessa.

Ihmisten johtamisen ja henkilöstötuottavuuden kehittämisen kannalta kuvan 3 tulos on katastrofaalinen. Isoimmassa kokoluokassa vain kuusi yritystä sadasta raportoi säännöllisesti osaamista JA motivaatiota JA sitoutumista JA työkykyä. Luvut kokoluokittain olivat siis alle 50 henkilöä 28 %, 50-249 henkilöä 18 % ja 250-1000 henkilöä 6 %.

Jos pudotamme nelikosta työkyvyn pois päästään hieman korkeimpiin aktiivisuuslukuihin: alle 50 henkilöä 34 %, 50-249 henkilöä 24 % ja 250-1000 henkilöä 13 %.

What you measure, you manage

Väliotsikon klassinen toteamus voisi olla loppupohdinnan alku. Jos et mittaa, niin et raportoi. Jos et raportoi, et voi tietää. Meneekö se näin?

On selvää, että pikkufirmoissa ei ole massiivisia mittausjärjestelmiä, mutta asioita silti käsitellään johtoryhmissä. Asioista ollaan kiinnostuneita, koska ne ovat tärkeitä. Olkoot tästä alle 50 henkilön yritysten sitoutumisen johtoryhmäraportointi hyvä esimerkki. Yrityksen pieni koko mahdollistaa tämän.
​
Toisaalta tuloksen osoittavat, että ei niitä mittausjärjestelmiä ole isoissakaan yrityksissä. Tällöin voidaan palata tämän blogitekstin otsikkoon: Mitä ihmisistä tiedetään johtoryhmissä? Tulosten mukaan jokainen voi tehdä oman tulkintansa.

Tämän aamun (28.3.2020) #lauantaipöhinä keskustelussa Twitterissä pyöri aktiivisesti Antti Palkenin postauksen Are You Leading Through the Crisis … or Managing the Response? ympärillä.

Eritoten iso #V, eli Ville Tolvanen oli vauhdissa – niin kuin muukin jengi. Ja Ville se haastoi minut bloggaamaan – ja minä otin näppikisen esiin. Täältä pesee. Tekstissä on paljion vaikutteita tämän ajan keskusteluista, eritoten kriisiajan johtamisen osalta. Uuden ajan johtamisen mallinnus pohjautuu pitkälti tutkimusryhmämme tuloksiin.
 
Taustaa 

Historiankirjoitus tulee toteamaan, että olemme työelämässä eläneet kolmea aikakautta, aikaa ennen koronaa, korona-aikaa ja aikaa koronakriisin jälkeen. Nämä kolme aikaa ovat vahvasti yhteydessä toisiinsa ihmisten johtamisessa; mitä paremmin olet johtanut ihmisiä ennen koronakriisiä, sitä paremmin selviät siitä ja sitä paremmin johdat jatkossakin.
 
Tiedän tutkimussarjamme (Aura, Ahonen, Ilmarinen, Hussi v 2009-2018, linkki) 2500 organisaation tuloksista, että ihmisten johtamisen erot eri organisaatioiden välillä ovat suuria. Viidesosa johtaa hyvin, puolet keskitasoisesti ja kolmannes huonosti.

Parhaat ovat päättäneet tavoitteet ja eri toimijoiden vastuut, kehittävät asioita tehokkaasti ja mittaavat muutoksia tarkasti. Heikoimmilla nämä kaikki on tekemättä ja johtaminen on poukkoilevaa, pääosin ongelmiin vastaavaa. Keskitason firmoissa nämä ääripäät sekoittuvat lukemattomilla yhdistelmillä.

Tämän blogini aihe kumpuaa johtamisen ja esimiestyön lukuisista ismeistä ja ohjeista. Asiantuntijalehdet, some ja toki myös päivittäinen media on täynnä toinen toistaan parempia ohjeita johtamisen ja johtajuuden alalla. Ohjeet ovat varmaan oikeita, mutta oleellinen kysymys on miten esimiehet johtavat nyt? Johtamisen kehittäminen olisi hyvä suhteuttaa nykytilaan – siitähän kaikki kehittäminen lähtee.

Miten esimiehet johtavat – heidän itsensä vastaamina?

Kartoitin johdon ja esimiesten johtamiskäytänteitä osana Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia hanketta (tutustu hankkeeseen). Keväällä 2019 toteutettiin kyselytutkimus 35 yrityksissä ja siihen vastasi 300 johtajaa, päällikköä ja lähiesimiestä. Vastausprosenteissa pääsimme pienissä yrityksissä sataan ja vähän isommissa tasolle 70-85%. Tulokset kuvaavat siis hyvin kohderyhmän tilannetta.

Kartoitin seitsemän osa-alueen johtamista

Esimiestutkimuksessa kartoitettiin tavoitteiden konkreettisuutta, käytännön johtamisen aktiivisuutta, omaa johtajuutta ja osaamista, sekä oman tiimin johtamisen ja seurannan aktiivisuutta. Näistä vastauksista koostettiin seitsemän osa-alueen kokonaisarvio: Osaamisen, motivaation, ilmapiirin, työkyvyn, työn sujuvuuden, asiakastarpeen ja toiminnan ja talouden johtamisen arvio. Koko hankkeen alkuanalyysien raportti löytyy sivuiltani. Esimiestutkimuksen tulokset kerrotaan raportin sivuilla 20-24.

... ja muodostin kaksi kokonaisjohtamisen muuttujaa

Seitsemän osa-alueen lisäksi tiivistin johtamisen kahteen kokonaisuuteen: ihmisten johtaminen (osaaminen, motivaatio, työkyky ja ilmapiiri), sekä työn johtaminen (työn sujuvuus, asiakastarve ja toiminnan ja talouden suunnittelu ja seuranta).

Ihmisten johtamisen kokonaisaktiivisuuden keskiarvo oli 300 vastaajan joukossa 64%, heistä 29 % pääsi vähintään 70 %:n tasolle. Työn johtamisen aktiivisuus oli selkeästi korkeampi 70%, jolloin 49 % vastaajista saavutti vähintään 70 %:n tason.

​Kuva 1. Työn ja ihmisten johtamisen aktiivisuus johtajilla, päälliköillä ja esimiehillä teollisuudessa.

Kuva 1 osoittaa, että työn johtamisessa johtajat ovat aktiivisempia, kuin päälliköt ja esimiehet. Ihmisten johtamisessa vastaavaa eroa ei ole.

Miten työn ja ihmisten johtamisen yhdistäminen sujuu

Seuraava vaihe analyysissani oli jakaa työn ja ihmisten johtamisen kokonaisarviot kolmeen tasoluokkaan. Työn johtamisen faktori jakaantui seuraavasti: Ylin taso 28 % vastaajista, keskitaso 40 % ja alin taso 32 % vastaajista. Ihmisten johtamisfaktorin jakauma oli puolestaan seuraava: ylin taso 32 %, keskitaso 40 % ja alin taso 29 % vastaajista.
​
Näin saatujen tasoluokkien ristiintaulukointi antoi mielenkiintoisen tuloksen, joka antaa hyvän pohjan esimiesvalmennusten suunnittelulle.

Kuva 2. Työn ja ihmisten johtamisen tasoluokkien ristiintaulukoinnin tulos 300 teollisuuden esimiehen osalta.

Kuvan 2 perustulkinta voidaan esittää seuraavasti:

• 14% esimiehistä on mestaritasolla
• 42% kisällitasolla
• 29% oppipoikatasolla
• 15% aivan aloittelijoita

Jaottelussa sovelletaan ikiaikaista käsityöläisammattien tasoluokittelua. 14 % johtoon ja esimieskuntaan kuuluvista johti sekä työtä että ihmisiä todella aktiivisesti – tämä on melko vähän. Vastaavasti 15 % ei tehnyt käytännössä mitään johtamistyötä, näin voidaan tylysti tulkita.

Mielenkiintoisia osaamisyhdistelmiä​

Jo kuvan 2 yleinen analyysi työn ja ihmisten johtamisen tasoista antaa mielenkiintoisia tulkintoja. 3 % esimiehistä johtaa työtä tosi hyvin, mutta ihmisiä täysin passiivisesti. Vastaavasti 4 % on loistavia ihmisjohtajia, mutta työn johtajina ihan aloittelijoita. 11 % johtaa työtä keskitasoisesti, mutta ihmisiä kehnosti – toinen 11 %:n ryhmä johtaa ihmisiä keskitasolla, mutta työtä heikosti. 

​Olisiko niin, että analyysi antaa aihetta yhdeksään erilaiseen esimiesten ja johdon valmennuspolkuun?

​Tarkempi analyysi työ lisää vaikeuskerrointa

Edellä mainitsemani seitsemän osa-aluetta ja niiden johtamisen aktiivisuuden analysointi tuo lisähaastetta esimiesten kehittämistyöhön. Joku johtaa työn sujuvuutta hyvin, mutta osaamista ei lainkaan, joku toinen taas on aktiivinen osaamisen tukija, mutta passiivinen työn sujuvuuden edistäjänä.

Toinen esimerkkipari voisi olla motivaatio ja työkyky – miten niiden johtamisen sujuu yhdessä?

Kuva 3. Työn sujuvuuden ja osaamisen, sekä motivaation ja työkyvyn johtamisen aktiivisuuden ristiintaulukoinnit 300 teollisuuden esimiehellä.

Kuva 3 osoittaa saman kohderyhmän monimuotoisuuden johtamisen suhteen! 39 % johtaa työn sujuvuutta ja osaamista erinomaisesti – kun taas vain 8 % saa erinomaisen arvosanan motivaation ja työkyvyn yhdistävässä johtamisessa.

Työn sujuvuuden johtaminen on päivittäisen johtamisen mittari – ja se sujuu teollisuuden esimiehillä hyvin, lähes 2/3-osaa saa siitä hyvän arvosanan. Osaamisen johtamisessa puolet on riittävän aktiivisia. Päivittäistä työtä hyvin johtavista osa johtaa osaamista heikosti (9 % esimiehistä), ja osa keskitasoisesti (17 % esimiehistä). Tämä on riski tulevaisuuden kannalta. Tietysti vielä suurempi riski on se 19 %:n ryhmä, joka asemoituu punaiseen tai oranssiin luokkaan – heillä on tosi paljon kirittävää.
​
Työkyky-motivaatio -yhdistelmässä huomio kiinnittyy työkyvyn erittäin heikkoon johtamiseen. Todellakin 86 % esimieskuntaan kuuluvista johtaa työkyky heikosti, heillä ei ole tavoitteita ja he ovat passiivisia oman tiimin työkyvyn johtamisessa ja seurannassa. Motivaation osalta tilanne on hieman parempi, tosin siinäkin 43 % kohderyhmästä on passiivisia johtajia.