Bloggasin viikko sitten, 7.5.2018 otsikolla ”Kenelle kelpaisi kaksi prosenttia?”  Bloggaus herätti jonkin verran keskustelua sekä Twiterissä että Linkedinnissä, joten jatkoin datan murskaamista. Työn jatkuvan kehittämisen taustalla ja sen rinnalla on ihmisten johtamisen kokonaisuus – siis johdon päätökset.

Ihmisten johtamisen peruspäätökset tehdään paremmin

Edellisessä blogissa osoitin, että työn jatkuvan kehittämisen säännöllinen tekeminen heijastuu kaksi prosenttiyksikköä korkeampaan käyttökatteeseen. Vastaavasti työn kehittämisen laiminlyönti tuo mukanaan kaksi %-yksikköä alemman käyttökatteen – melkoinen vipu siis.
Jatkoanalyysissa jaoin teollisuusyritykset kolmeen luokkaan työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuuden mukaan ja katsoin, miten ihmisten johtamisen peruspäätökset oli tehty. Tulokset tiivistin taulukkoon 1.
​
Taulukko 1. Ihmisten johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten %-osuudet työn jatkuvan kehittämisen mukaisissa ryhmissä.

Taulukon 1 tulos on selkeä: työn jatkuvaa kehittämistä säännöllisesti toteuttavista yrityksistä puolet ovat tehneet ihmisten johtamisen peruspäätökset; jatkuvaa kehittämistä laiminlyövissä yrityksissä päätöksiä tekeviä on neljännes. Työn jatkuvaan kehittämiseen yhdistyy päättämisen kulttuuri.

Työn jatkuvaa kehittämistä tukevat muut kehittämisen prosessit​

Analyysin seuraava vaihe osoitti, että työn jatkuva säännöllinen kehittäminen oli yhteydessä muiden prosessien ”ihmispainotukseen”. Tutkimuskyselyssä asiaa kartoitettiin kysymällä ”Miten yrityksenne eri toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon?” Vastausvaihtoehdot olivat ”ei lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”.
Taulukossa 2 on listattu ne prosessit, joissa työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuus erotti prosessien ihmispainotusta.

Taulukko 2. Eri prosessien työhyvinvointipainotus (työhyvinvointi otetaan huomioon kohtalaisesti tai paljon) työn jatkuvan kehittämisen säännöllisyyden mukaan.

Taulukko 2 korostaa edelleen johtamisen ja päätösten merkitystä työn jatkuvan kehittämisen taustalla – tai enemmänkin rinnalla. Päätös siitä, onko työhyvinvointi mukana johdon strategiatyössä, on oleellinen – siitä seuraa monen muun prosessin ihmispainotteisuus.

Työn jatkuva kehittäminen on osa kokonaisuutta​

Tutkimussarjassa olemme määrittäneet (Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) strategisen hyvinvoinnin johtamiselle kokonaisindeksin (SHJI), joka koostuu neljästä osa-alueesta; strateginen perusta, johdon toiminnot, HR- ja esimiestyö, sekä strategisen hyvinvoinnin tukitoiminnot. Kuva 1 osoittaa, että työn jatkuvan kehittämisen taso heijastelee kokonaisuuden tasoa.

​Kuva 1. SHJI ja sen osa-alueet työn jatkuvan kehittämisen säännöllisyyden mukaan.

Kuva 1 osoittaa selkeästi, että työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuus on osa kokonaisuutta; kun kaikki tehdään paremmin, on työn kehittäminenkin paremmalla tasolla. Kuva osoittaa myös sen, että työn jatkuvan kehittämisen laiminlyöminen on osa heikkoa johtamista ja kehittämistä.

Tulokset ovat selkeitä – miten tästä eteenpäin?

Tämän ja edellisen bloggaukseni tulosten yhteenveto on selkeä: työn jatkuva kehittäminen buustaa käyttökatetta + / - 2 %-yksikköä. 250 työntekijän teollisuusfirmassa + / - 1,5 M€ vuodessa! Työn jatkuva kehittäminen on osa kokonaisjohtamista, jossa tärkeintä ovat päätökset, päätökset ja päätökset!

Miten saamme yhä useamman yrityksen tekemään nuo tärkeät päätökset? Tarvitaanko tähän lisää tietoa, lisää tunnetta vai lisää sidosryhmiin vaikuttamista? Miten tieto (esimerkiksi työn kehittämisen merkityksestä taloustuloksiin) saadaan jokaisen johtoryhmän pöytään?

Näihin kysymyksiin minulla ei ole valmiita vastauksia. Jatkan sinnikkäästi valitsemallani tiellä – etsin tutkimuksen ja yrityskohtaisten analyysien kautta ihmisten johtamisen, henkilöstötuottavuuden ja taloudellisen tuloksen välisiä yhteyksiä ja jopa syy-seuraussuhteita. Uskon siis tiedon voimaan - mutta en toki väheksy tunteen merkitystä! Molempia tarvitaan.

Kaiken tiedon jakaminen auttaa – niinpä kannustan Sinua jakamaan tämänkin tiedon uusille lukijoille. Kopio blogin www-osoite ja someta tai meilaa eteenpäin. Paina twiittilinnun kuvaketta ja twiittaa kontakteillesi. Näin saadaan uusia ihmisiä tiedon piiriin – ja asia yhä useampien johtoryhmien pöydälle.

Henkilöstötuottavuus lasketaan motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona, näin olemme määritelmän tehneet Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa (lataa raportti Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala). Määritelmämme tarkempi versio kertoo, että osaaminen koostuu puolestaan ammatillisen osaamisen kokemisesta ja omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuudesta. Tarkastelen tässä bloggauksessa osaamista tarkemmin, sen johtamista ja siihen vaikuttavia tekijöitä ja sen merkitystä henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta taloudelliseen suorituskykyyn.

Osaamisen ja työn kehittämisen johtaminen

Perustan tekstini pitkälti tutkimuksen tuloksiin ja niinpä kaivoin esiin strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjan tietokannan. Johtamisen peruselementtien osalta osaamisen johtaminen kaipaa kasvua: tavoitteen päättäneistä organisaatioista 15-20 % on asettanut osaamisen kehittämiselle mitattavan tavoitteet – tämä tarkoittaa 7-9 % kaikista organisaatioista. Työn sisällön kehittämisen osalta vastaavat prosentit ovat vieläkin kehnommat; tavoitteen päättäneistä organisaatioista 5-8 % on asettanut työn sisällön kehittämiselle mitattavan tavoitteet – tämä on vain 2-3 % kaikista organisaatioista.

Esimiehille päätetty vastuu osaamisen kehittämisessä on paremmassa tilassa, noin 30 %:ssa organisaatioista esimies vastaa järjestelmällisesti alaistensa osaamisen kehittymisestä.

Yksi tapa arvioida johtamisen ja osaamisen yhteyttä on jatkuvan kehittämisen prosessien aktiivisuus. Tutkimussarjassa kartoitimme jatkuvan kehittämisen (JAKE) mallin käytön aktiivisuutta mm. työn ja osaamisen kehittämisessä. JAKE:n aktiivisuuden analyysi nosti esiin yhden johtamisen perusasian, johdon strategiatyön merkityksen. Mitä syvällisemmin työhyvinvointi oli strategiatyön agendalla, sitä aktiivisempaa oli JAKE työn ja osaamisen kehittämisessä.

Kuva 1. Johdon strategiatyön merkitys jatkuvan kehittämisen aktiivisuudelle.

Kuvan 1 taustalla on se tosiseikka, että säännöllisesti JAKE:a käytti vain 25-27% organisaatioista, muilla aktiivisuus oli satunnaista tai nolla. Organisaatioissa, joissa työhyvinvointi oli tukevasti osana strategiatyötä, JAKE:n säännöllisiä hyödyntäjiä oli 42-45 %. Johtamisella on siis merkitystä – mutta paljon on vielä parannettavaa siinäkin. Uusin tutkimussarjan raportti löytyy tämän linkin takaa.

Ammattiosaaminen ja työhön vaikuttaminen

Johtamisen rinnalla toinen mielenkiintoinen osaamisen tarkastelukulma on ammattiosaaminen ja työhön vaikuttamisen vertailu. Tähän antaa hyvän mahdollisuuden jo mainittu henkilöstötuottavuustutkimus ja sen tausta-aineisto. Tutkimusta tehdessäni tein yhteenvedon ammattitaidon kokemuksen ja työhön vaikuttamisen mahdollisuuksista henkilöstötuottavuuden eri tasoryhmissä. Tulos on mielenkiintoinen!

Kuva 2. Ammattitaidon ja työhön vaikuttamisen yritystason keskiarvot henkilöstötuottavuuden tasoluokissa, Eteran tutkimuksen 220 yrityksen aineisto.

Kuten sanottu, tulos on mielenkiintoinen – osaamisen / ammattitaidon kokemus on vakio, mutta työhön vaikuttaminen vaihtelee suuresti. Kaikissa henkilöstötuottavuuden tasoluokissa ammattitaito koetaan hyväksi, 1 – 5 skaalalla kysytyn kysymyksen keskiarvot olivat yli 4:n tasoa. Lisäksi voidaan todeta, että eroja ammattiryhmien välillä ei ollut – työntekijät, toimihenkilöt ja johto kokivat kaikki ammattitaitonsa keskimäärin hyväksi.

Mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön vaihteli suuresti ja oli tasoltaan selkeästi heikompi, kuin ammattitaito. Henkilöstötuottavuudeltaan heikoimmissa yrityksissä työhön vaikuttamisen keskiarvo oli 2,6 ja parhaissakin vain 4,0. Erot ammattiryhmien välillä olivat selkeät – työntekijöillä keskiarvo jäi alle 3, toimihenkilöillä luku oli 3,4 ja johtajilla 3,9 – aseman mukaan omaan työhön vaikuttamiseen oli siis selkeä.

Mitkä tekijät varmistavat omaan työhön vaikuttamisen?

Henkilöstötuottavuustutkimuksen tausta-aineisto antaa mahdollisuuden analysoida yritysten välisten erojen kautta työhön vaikuttamisen mahdollistajia. Regressioanalyysin tulos on varsin looginen ja se esitetään kaavakuvana kuvassa 3.

Kuva 3. Omaan työhön vaikuttamisen mahdollistajat yritysten välisen analyysin tuloksena.

Kuvan 3 tulos on tosiaan looginen: yritykset, joissa omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuudet ovat hyvä, niissä tiedonkulku sujuu, esimiesten toiminta on oikeudenmukaista ja jatko- ja täydennyskoulutus toteutetaan hyvin. Tämän regressioanalyysin tuloksen selitysosuus on 88 %, eli siis erittäin korkea.

Tulosten mukaan yksi tuottavuuteen vaikuttava tekijä on oman työn hallinnan kehittäminen. Siihen päästään hyvän johtamisen ja avoimen kulttuurin kautta, joista konkreettisia tekijöitä ovat tiedonkulku, esimiestyön oikeudenmukaisuus ja osaamisen kehittämisestä huolehtiminen. Omaan työhön vaikuttaminen korreloi vahvasti motivaation ja sitoutumisen kanssa, jotka ovat yksi osa henkilöstötuottavuutta.

Omaan työhön vaikuttaminen tuo myös euroja!

Henkilöstötuottavuuden yhteys yritysten käyttökatteisiin selvitettiin jo useasti mainitsemassani rakennusalan tutkimuksessa – hyvä henkilöstötuottavuus = suurempi käyttökate. Omaan työhön vaikuttamisella on suuri merkitys henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta taloudelliseen suorituskykyyn. Laskimme Guy Ahosen kanssa kirjassamme Strategisen hyvinvoinnin johtaminen (Talent Pro 2016) henkilöstötuottavuuden kasvun taloudelliseksi potentiaaliksi 9 mrd€:n lisäyksen käyttökatteisiin.

Lisäeurot saavutetaan kovilla tavoitteilla

Oheisen laskelman taustalla ovat kovat tavoitteet henkilöstötuottavuuden kehittymiselle; alkutilanteen heikon – keskitason – hyvän jakaumasta 20% - 60 % - 20 % mennään ensin 10 % - 60 % - 30 % ja sen jälkeen muutamassa vuodessa jakaumaan 5 % - 35 % - 60 %. Eli kun nykyään hyvällä tasolla on 20 %, on siellä muutaman vuoden päästä 60 % yrityksistä. Kova tavoite, mutta mahdollinen. Henkilöstötuottavuusindeksin keskiarvoina liikutaan nykyisestä 49:stä ensin 52:een ja lopulta 57:ään. Oleellista on tietenkin asettaa nuo tavoitteet – ja ensin tietää missä ollaan nyt.

9md€ on siis henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaali käyttökatteissa. Kyse on kokonaisuudesta, jossa yhden tekijän erottelu on vaikeaa ja jopa turhaa. Kuva 2 osoittaa kuitenkin omaan työhön vaikuttamisen suuret erot ja sen kautta suuren kehittymispotentiaalin. Jos tällä kehittymiselle halutaan antaa euromäärä, liikutaan lukujen 2 – 3 – 4 mrd€ suuruusluokassa. Suurista summista puhutaan – ja niihin voidaan päästä ilman rahallisia investointeja – pelkkä parempi johtaminen ja johtajuus riittävät!

Näin syksyllä budjetoinnin aikana on hyvä nostaa esiin henkilöstötuottavuuden budjetointi. Kollegani Riitta Hyppänen  bloggasi aiheen perusteista 3.9.2017, minä tuon esiin ilmiön numerot. Eurojen lisäksi numerot sisältävät henkilöstötuottavuuden tunnusluvut.

Mitä henkilöstötuottavuuden resursoinnilla tarkoitetaan?

Jokainen yritys on erilainen, jolloin myös jokaisen yrityksen numerot eroavat. Niinpä otan lähtökohdaksi tutkimustiedot kahdelta toimialalta, rakentamisesta ja liike-elämän palveluista. Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa tekemämme tutkimussarja osoittaa, että henkilöstötuottavuuden resursoinnit ovat rakennusalalla n. 800€ vuodessa henkilöä kohden ja liike-elämän palveluissa 1200€/hlö/v. (tutkimusraportti, sivu 27).

Henkilöstötuottavuuden kehittämisen lähtökohta on resurssien oikeaoppinen lisääminen – nykyisillähän on päästy nykytilaan. Rahallisten, maksettujen resursointien rinnalla on hyvä ottaa huomioon henkilöresurssien arvo. Henkilöresurssit koostuvat eri rooleissa olevien ihmisten ajankäytöstä johtamiseen, asioiden tekemiseen ja eri toimintoihin osallistumiseen. Yrityskohtaiset selvityksemme ovat osoittaneet, että henkilöresurssien määrä on optimaalisimmillaan samaa tasoa kuin maksettujen resurssien määrä. Tämän bloggauksen laskelmassa käytän suhdelukua 75% - henkilöresurssien arvo on 75% maksetuista euroista. Tällöin rakennusalan henkilöresurssit ovat 600€/henkilö/vuosi ja liike-elämän palvelujen 900€/henkilö/vuosi.

Henkilöstötuottavuus näkyy käyttökatteen kasvuna

Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa tekemässämme tutkimuksessa havaitsimme henkilöstötuottavuusindeksin heijastuvan yritysten käyttökatteeseen positiivisesti. Henkilöstötuottavuudeltaan heikon yrityksen käyttökate oli 5000€/henkilö/vuosi, kun luku hyvä henkilöstötuottavuuden firmassa oli 14000€/henkilö/vuosi. Siis kolmen kertainen ero. Vastaavan tuloksen olen saanut analysoidessani muiden toimialojen yrityksiä. Tutkimustuloksen ydin on se, että henkilöstötuottavuuden kasvu nostaa käyttökatetta. Tämä on esitetty kuvassa 1. Kehittymisen skenaario on realistinen: rakennusyrityksessä päästään kolmessa vuodessa 4200 euroa eteenpäin, kun heikon ja hyvän yrityksen ero oli tutkimuksessa 9000 euroa.

Kuva 1. Henkilöstötuottavuusindeksin kasvun merkitys käyttökatteelle rakennusalalla ja liike-elämän palveluissa.

Kuvan 1 tulokset pohjautuvat sekä poikkileikkaustietoon että yritystason seurantaan. Tulkinnassa tärkeää on se, että henkilöstötuottavuuden kasvu todellakin näkyy käyttökatteessa. Vielä tärkeämpää on luonnollisesti se, että kuvan 1 tunnusluvut kannattaa analysoida yrityskohtaisesti. On helpompi asettaa tavoitteet, kun tietää missä ollaan nyt.

Henkilöstötuottavuuden kehittyminen varmistettava budjetoinnissa

Kahden esimerkkitoimialamme nykyiset resurssit ovat hyvä pohja tulevalle budjetoinnille. Henkilöstötuottavuuden kehittyminen edellyttää ihmisten motivaation ja sitoutumisen, osaamisen ja työn hallinnan sekä työkyvyn kehittymistä. Näitä voidaan tukea hyvällä johtamisella sekä henkilöstön ja esimiesten valmennuksilla. Resursointinäkökulmasta nykyiset palvelut ovat ikään kuin lähtökohta, joilla on päästy nykyiseen tilaan – kehittyminen edellyttää lisäresursointeja. Uudistumistarpeista puhumattakaan.

Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden resursointien kasvu nykytilasta seuraavan kolmen vuoden aikana

Kuva 2 vetää yhteen resursointien kasvun – joka on siis pohja henkilöstötuottavuuden ja sen kautta käyttökatteen kehittymiselle. Rakennusalalla maksetut resurssit kasvavat 1200 eurolla kolmessa vuodessa, samaan aikaan työpanosten arvo nousee 900 eurolla. Kokonaisresursoinnin lisäys on siten 2100€, kun se liike-elämän palveluissa on 3150€. Ero johtuu alojen eroista tietointensiivisyydessä ja sen kautta eritoten osaamisen vaatimuksista.

Resursointien tuotto on hyvä; rakennusalalla 100% ja liike-elämän palveluissa 230%. Nämä ovat huikeita lukuja, kun niitä vertaa esim. teollisten investointien tuotto-odotuksiin. Luvut jäävät kuitenkin huomattavasti pienemmiksi kuin yleensä työhyvinvointiin liittyvän (TYHY)toiminnan resursoinneille luvatusta 500-600%:n tuotosta. Tärkeää on se, että resursointien ja tuottojen eurot löytyvät tuloslaskelmasta, toki henkilöresurssien suuruus tulee arvioida osaksi palkkakustannuksia.

Henkilöstötuottavuuden budjetointi ei ole pelkkiä euroja!

Henkilöstötuottavuuden kehittymisen lupaus on käyttökatteen kasvu. Tässä tulee muistaa budjetoida myös henkilöstötuottavuusindeksin (HTI) kasvu – siis ihmisten motivaation, osaamisen ja työkyvyn kasvu. Kuvassa 1 on esitetty henkilöstötuottavuusindeksin kasvu 45:stä 55:een. Kymmenen yksikön HTI:n kasvu tuottaa rakennusfirmassa lisää käyttökatetta 4200€/hlö kolmessa vuodessa, summan ollessa liike-elämän palveluissa 10400€. Mitä tämä HTI:n kasvu 45 – 55 käytännössä tarkoittaa – miten HTI:n osa-alueet kehittyvät?

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden ja esimiestyön muutosten budjetointi kolmessa vuodessa.

Kuva 3 konkretisoi mielestäni hyvin henkilöstötuottavuuden kehittymisen. Kuvan luvut ovat henkilöstötuottavuustutkimuksen keskiarvoja eri tasoisissa yrityksissä. Yrityskohtaiset seurannat ovat tuottaneet hyvin saman suuntaisia tuloksia.

Saadaksemme lisää käyttökate-euroja tulee motivaation kehittyä 3,5 – 3,9. Vastaavasti muut osa-alueet kehittyvät myös, mutta hieman vähemmän. Kaiken takana on esimiestyön kokemuksen kehittyminen – pomot on valmennettu yksin ja yhdessä tiimiensä kanssa toimimaan paremmin. Kuvan 3 tunnusluvut on ensin hyvä tunnistuttaa johdolla ja esimiehillä ja sen jälkeen liittää osaksi henkilökohtaisia tavoitteita.

Näin yksinkertaista se on. Kokonaisuuden taustalla on hyvä johtaminen – yrityksen strategisista päämääristä kumpuavat ihmisten johtamisen tavoitteet, vastuut ja prosessit. Tämä kokonaisuus voidaan esittää johtamisen ketjun avulla.

Kuva 4. Johtamisen ketju koostaa henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuuden.

Henkilöstötuottavuusindeksi helpottamaan johtamista ja budjetointia

Budjetoinnista puhuttaessa puhutaan euroista – sekä tuotoista että kustannuksista. Johtamisessa eurojen seuranta on tiivistä – on itsestään selvää, että euroja tarkkaillaan kuukausittain, jopa useammin. Sen sijaan henkilöstötuottavuuden johtamisen seuranta koetaan haasteelliseksi. Ratkaisu on henkilöstötuottavuusindeksin (HTI) käyttöönotto. Sitä on helppo seurata. Oma realistinen näkemykseni on se, että HTI on mitattava kolmen kuukauden välein. Silloin henkilöstötuottavuutta paitsi budjetoidaan, myös johdetaan määrätietoisesti.

Kuva 2. Käyttökatteiden kasvu henkilöstötuottavuuden kasvun kautta.

Kuva 2 esittää ensinnäkin mielenkiintoisen tuloksen eri toimialojen arvontuoton eroista. Yli miljoona ihmistä työllistävä ”perustöiden”, matalan käyttökatteen toimialat tuottavat nykyisellään käyttökatetta 16,4 mrd€. Vastaavasti korkean käyttökatteen alat (mm. IT ja viestintä, rahoitus ja vakuutus, sekä energia-ala) tuottavat käyttökatetta 11,6 mrd€ 202.000 henkilön voimin. Uusia innovaatioita ja jalostusasteen nostoa todella kaivataan!

Kuvan 2 tärkein tulkinta on kuitenkin käyttökatteiden kasvu. Ensimmäinen kehitysaskel tuottaa 3,2 ja toinen 9,2 mrd€ lisää käyttökatetta. Siis henkilöstötuottavuuden kehittymisen kautta – samalla henkilöstöllä enemmän tulosta. Toki laskelman toteutuminen edellyttää elinkeinoelämän hyvää tilaa, hyvä vire mahdollistaa lisätuotannon toteutumisen.

Mitä 9 mrd€ tarkoittaa henkilöstötasolla

Henkilöstötuottavuus koostuu osaamisen, motivaation ja työkyvyn tulona. Osaamiseen sisältyy sekä ammatillinen, työtehtävän vaatima osaaminen, sekä työhön vaikuttamisen mahdollisuus. Motivaatio koostuu puolestaan hetkellisestä motivaatiosta, innostuneisuudesta ja työnantajaan sitoutumisesta. Näiden muuttujien eroja analysoin, kun teimme jo aikaisemmin mainittua rakennusalan tutkimusta. Eteran laaja aineisto – yli 12.000 vastaajaa ja yli 200 yritystä – antoi mahdollisuuden perusteelliseen analyysiin.
​
Analyysissa jaoimme yritykset kolmeen tasoluokkaan henkilöstötuottavuuden suhteen, henkilöstötuottavuusindeksin arvot olivat alle 40, 40-56 ja yli 56. Yritykset jakaantuivat näihin luokkiin 20 % - 60 % - 20 %. Seuraava vaihe oli analysoida henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden jakaumat näiden tasoluokkien yrityksissä. Yhteenveto tästä analyysista on kuvassa 3.

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden tila henkilöstötuottavuuden eri tasoluokkien yrityksissä, hyvän ja erinomaisen vastauksen antaneiden %-osuudet henkilöstöstä.

Kuva 3 osoittaa ensinnäkin, että ammatillisen osaamisen ja koetun työkyvyn tasot olivat selkeästi paremmat, kuin motivaation ja omaan työhön vaikuttamisen. Osaamisen koki hyväksi tai erinomaiseksi lähes 90 % vastaajista, koetussa työkyvyssä osuus oli 76 %. Motivaatiossa hyvän ja erinomaisen vastauksen antoi keskimäärin 60 % vastaajista, omaan työhön vaikuttamisessa osuus oli alle 50 %.

Kyseisiä tasoeroja tärkeämpi oli havainto hyvän ja heikon tasoluokan eroista, jotka motivaatiossa ja omaan työhön vaikuttamisessa olivat 40 %:n luokkaa. Kehittyminen nykytilanteesta tavoitetilaan (+ 9 mrd€/v) tarkoittaa koko työväestöön suhteutettuna ihmisissä seuraavia kehitysloikkia:

• Motivoituneita lisää 300.000
• Omaan työhön vaikuttavia lisää 300.000
• Osaavia lisää 100.000
• Työkykyisiä lisää 100.000

Miten tätä tulkitaan?


Näiden lukujen tulkinta on erityisen mielenkiintoista. Ensinnäkin on kiistattomasti todistettu, että eri HTI-tasojen välillä eniten eroavat MOTIVAATIO ja TYÖHÖN VAIKUTTAMINEN ja vähiten OSAAMINEN ja TYÖKYKY. Toisaalta tulos on mielenkiintoinen, koska meillä

• Suomessa on lakiperusteista työkykyjohtamista ja
• yrityksissä vahvaa osaamisen johtamista
• Mutta meillä ei ole juuri lainkaan motivaatiojohtamista - ja onko
• Työhön vaikuttamisjohtamista edes olemassakaan?

Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimus, s 30-33 antaa kokonaistilanteesta karun kuvan. Osaamisen kehittämiseen on asettanut mitattavan tavoitteen 7 % organisaatioista – perusteellisen suunnitelman on tehnyt 11 %. Motivaation kehittämisessä luvut ovat vielä matalammat – mitattava tavoite 3 % ja perusteellinen suunnitelma 3 %. Ei työkyvyn kehittäminenkään suuria lukuja saa – mitattava tavoite 8 % ja perusteellinen suunnitelma 8 %. Sairauspoissaolojen vähentämisen luvut ovat sen sijaan korkeammat – mitattava tavoite 24 % ja perusteellinen suunnitelma 13 %.

Miten tästä eteenpäin?

Tämän blogitekstin lupaus on kova – 9 mrd€ lisää käyttökatetta suomalaisille yrityksille. Tämä on täysin mahdollista, mutta edellyttää seuraavia askelmia otettavaksi yrityksissä:

• päätetään tavoite käyttökatteen nostamiseksi
• päätetään kehittää henkilöstötuottavuutta – selvitetään motivaation ja työhön vaikuttamismahdollisuuksien tila ja asetetaan tavoite niiden kehittämiseksi
• tehdään suunnitelma motivaation ja työhön vaikuttamismahdollisuuksien kehittämiseksi – määritetään jokaiselle oma rooli tässä urakassa
• mitataan paitsi käyttökatteen, myös motivaation ja työhön vaikuttamisen muutoksia
• analysoidaan muutokset ja opitaan tekemään asiat entistä paremmin

Näin se menee – koska ihmiset tekevät tuloksen.
 
Blogissa mainitut tutkimukset löytyvät täältä
Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala
Strateginen hyvinvointi 2016

Kuva 3. Esimiesten motivaatio ja osaaminen hyvällä tasolla työhyvinvoinnin edistämisessä eri toimialoilla ja kokoluokissa.

Sitten itse asiaan – miten esimiesten motivaatio ja osaaminen heijastuu henkilöstötuottavuuteen?​

Analyysini suurin mielenkiinto kohdistui esimiesten motivaation ja osaamisen merkityksestä henkilöstötuottavuuteen. Vuoden 2016 tutkimuksessa Strateginen hyvinvointi 2016 kartoitimme henkilöstön  motivaation, osaamisen ja työkyvyn tilaa ja niiden kautta laskimme organisaatiokohtaisen henkilöstötuottavuusindeksin, aHTI:n arvon. Esimiesten motivaation ja osaamisen alaryhmien mukaan lasketut aHTI:n keskiarvot on esitetty kuvassa 4.

​Kuva 4. Henkilöstötuottavuusindeksin (aHTI) keskiarvot esimiesten motivaation ja osaamisen yhdistelmän eri tasoilla.

Kuvan 4 tulkinta etenee pohjan värien mukaan: kun esimiesten motivaatio ja osaaminen ovat heikolla tasolla, on henkilöstötuottavuus heikko (punainen), keskitasolla aHTI on keskitasoa (keltainen) ja erinomaisella esimiesten motivaation ja osaamisen tasolla aHTI on erinomainen (vihreä). Tämä yhteys on tilastollisesti erittäin vahva ja on täysin yhtenevä, jonka saimme rakennusalan tutkimuksessamme 2015 (Aura, Ahonen, Hussi 2015 Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala).

Henkilöstötuottavuuden yhteys yritysten käyttökatteeseen tuli kiistattomasti esiin mainitsemassani rakennusalan tutkimuksessa. Käytännössä aHTI:n arvoilla 40-43 ollaan käyttökatteen toimialakohtaisella alarajalla, rakennusalalla 2 %:n tasolla (käyttökate-% liikevaihdosta). aHTI:n keskitasolla 47-50 käyttökate on alan keskitasoa, rakennusalalla 6 %:n luokkaa ja hyvällä aHTI:n tasolla 56-60 käyttökate on alan huipputasoa, rakennusalalla 10 %:n luokkaa.

Kun tiedetään henkilöstötuottavuuden ja käyttökatteen yhteys sekä henkilöstötuottavuuden tasoluokkien prosentuaaliset jakaumat, voidaan laskea luotettavat kehittymisskenaariot. Tämän tulosblogin aineiston osalta laskelma päätyy seuraavaan:

Oheinen ketjutus perustuu siis tämän blogin analyysiin ja rakennusalan tutkimuksen todistamaan henkilöstötuottavuuden ja käyttökatteen yhteyteen. Kovilla tavoitteilla ja niiden toteuttamisella voidaan lopputulokseen päästä – siis 2,2 mrd€:n käyttökatteen lisäykseen. Mutta ei tuo lisäys Excel-laskelmalla tule – kyllä se vaatii johtamista ja esimiesten kyvykkyyksien kehittämistä.

Guy Ahosen kanssa kirjoittamassamme kirjassa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen päädyimme henkilöstötuottavuuden kokonaispotentiaalissa 9 mrd€:oon. Tässä luvussa suurin vipuvarsi on henkilöstötuottavuuden ja siis sen osatekijöiden (motivaatio, osaaminen, työkyky) kehittyminen. Nyt tehty analyysi osoittaa, että esimiestyöllä sinänsä on iso merkitys (2,2 mrd€ potentiaali), mutta kokonaisuus edellyttää tasapainoista kehittämistä eritoten henkilöstön kyvykkyyksissä.

Mitä opimme tästä?

Perinteiseen tapaan tässä tulosblogin opit

• 26 %:lla organisaatioista esimiesten motivaatio ja osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä on hyvä
• hyvä johtaminen nostaa esimiesten motivaatiota ja osaamista
• esimiesten motivaatio ja osaaminen tukevat henkilöstötuottavuutta
• henkilöstötuottavuuden kehittyminen tuo laskennallisesti 2,2 mrd€:n lisäyksen Suomen yritysten käyttökatteisiin – kun kokonaispotentiaali henkilöstön kyvykkyyksien kautta on 9 mrd€

​Lataa SH 2016 tutkimus ja muita julkaisuja
​Lataa strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä
​

​Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen merkitys taloudellisille tuloksille eri resursointitasoilla.

Kuvaa 3 katsoessa voidaan nähdä ja tulkita, että hyvä johtaminen tuottaa taloudellista tulosta eritoten alhaisen ja keskitason resursointiryhmissä. Tuloksellisuus talouden kautta on korkean resursoinnin (yli 1200€/v/henk) ryhmässä hieman alhaisempi, kuin noissa alhaisen ja keskitason resursointiryhmissä. Voisiko olla, että suuret rahalliset resurssit kohdentuisivat jotenkin ”epätaloudellisesti” tuloksellisuuden kannalta?

Kun rahaa on paljon, osa siitä menisi ikään kuin hukkaan. Tässä voisi olla ajatusta – kyllä rahallisille resursoinneillekin joku optimi on, tulokset eivät kasva loputtomiin pelkän rahan lisäämisen kautta! Tulosten mukaan vahva suositus onkin se, että ensi laitetaan johtaminen kuntoon – sillä niitä tuloksia saavutetaan.

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen lyhyt oppimäärä

Keskitason resursointiryhmässä, keskimäärin 870 euron panostuksilla voidaan siis saavuttaa kovin erilaisia taloudellisia tuloksia. Strategisen hyvinvoinnin ydintoimintojen osalta hyvä, keskitasoinen ja huono johtaminen eroavat toisistaan erittäin paljon. Ohessa johtamisen peruselementtien yleisyys näissä kolmessa ryhmässä

• Liiketoiminnan vaatimusten mukaiset sisällöt: sisältö määritetty huonon johtamisen ryhmässä 19 %:ssa, keskitason ryhmässä 53 %:ssa ja hyvän johtamisen ryhmässä 90 % organisaatioista
• Johdon asettamat tavoitteet ja resurssit: tavoitteet päätetty 8 % - 35 % - 84 %
• Mitataan muutoksia ja vaikuttavuutta, mittarit käytössä 11 % - 61 % - 93 %
• Johto vastaa johtamisesta, työhyvinvointi otettu huomioon ”kohtalaisesti” tai ”paljon” johdon strategiatyössä 29 % - 63 % - 89 %
• Esimiehet ovat ydintoimijoita, esimiehille päätetty rooli alaisten hyvinvoinnissa 2 % - 48 % - 94 %

Hyvä johtaminen lähtee näistä organisaation johdon tekemistä päätöksistä. Sisällöt, tavoitteet, mittarit, vastuut kuntoon.

​Lataa Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimus ja muita julkaisuja
​Lataa strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä