Provokatiivisen otsikon takana on Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimus, jota teemme parhaillaan Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. Aineiston keruu on edennyt hyvin ja nyt meillä on 250 yrityksen vastauksen kautta aineisto käytännössä valmis. Aineisto painottuu pk-sektoriin, alle 50 henkilön yrityksiä aineistossa on 30 %, 50-249 henkilön yrityksiä 49 % ja isoja, 250-1000 henkilön yrityksiä 21 %. Määrät ovat kuitenkin riittävät tulosten analysointiin ja tulkintaan.

Johdon vastuuprosessit ovat johdon päätöksiä

Olemme jo vuodesta 2009 alkaneessa tutkimussarjassamme luokitelleen tietyt prosessit johdon vastuuprosesseiksi ja kysyneet, miten vahvasti työhyvinvointi niissä otetaan huomioon. Vastuuprosesseja siis nimenomaan henkilöstötuottavuuden suhteen. Näitä prosesseja ovat johdon strategiatyö, esimiesten koulutus, jatko- ja täydennyskoulutus, kehityskeskustelu, työkuormituksen hallinta, työaikojen ja -järjestelyjen joustavuus sekä ikäjohtaminen. Näistä muodostamme kokonaisindeksin, joka kuvaa siis johdon päätösten tasoa henkilöstön suhteen. Tärkeää osaa yrityskulttuuria, joka näkemykseni mukaan kumpuaa vahvasti johdon aktiivisuudesta ja päätöksistä – ei mistään maagisesta taikapölystä.

Johdon vastuuprosessit samalla tasolla eri yrityskokoluokissa

Johdon vastuuprosessien taso ei ole juurikaan riippuvainen yrityksen koosta, kuten kuva 1 osoittaa. Hyvällä tasolla prosessit (päätökset) ovat kolmanneksessa keskisuurista ja suurista yrityksistä ja neljänneksessä pienistä yrityksistä. Vastaavasti 20-30 % yrityksistä tekee henkilöstöä tukevat päätökset kehnosti.

Kuva 1. Johdon vastuuprosessien tasoluokkien jakaumat eri yrityskokoluokissa.
​
Kuva 1 antaa siis perusteen tämän bloggauksen ensimmäiseen johtopäätökseen:

​Johdon vastuuprosessit heijastuvat itseohjautuvuuden johtamisen tasoon

Selvitämme itseohjautuvuuden johtamista tutkimuksessamme lähes 20 kysymyksellä, joista osa kohdistui koronakriisin aikaiseen toimintaan. Kysymykset jakaantuvat neljään osa-alueeseen, joista lasketaan itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistaso. Näitä osa-alueita ovat strateginen perusta, päätöksenteko tavoitteista ja seurannasta, esimiesten aktiivisuus, sekä henkilöstön toimintatavat.
​
Kun ristiintaulukoin johdon vastuuprosessien ja itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistason, huomasin niiden positiivisen yhteyden.

Kuva 2. Johdon vastuuprosessien tason yhteys itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistasoon.
​
Kuvan 2 tulkinta antaa perustan bloggauksen toiseen johtopäätökseen:

​Vastuuprosessien, siis henkilöstöä tukevien päätösten tason merkitys oli tosi suuri. Ylimmän tasoluokan yrityksistä 52 % johti itseohjautuvuutta hyvin, kun alimman tasoluokan yrityksistä niin teki vain 28 %. Seuraava mielenkiintoni kohdistui johtopäätösten 1 ja 2 yhdistämiseen, siis yrityskoon merkitykseen.

Pienissä yrityksissä johdon päätöksen siirtyvät itseohjautuvuuden johtamiseen – isoissa osa haihtuu johonkin

Jatkoin analyysia lisäämällä yritysten kokoluokankuvan 2 analyysiin. Kuvassa 3 poistin kaksi alinta itseohjautuvuuden johtamisen tasoluokkaa, näin sain tuloksen visualisoitua paremmin, ainakin omasta mielestäni.

​Kuva 3. Johdon vastuuprosessien tason yhteys itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistasoon eri yrityskokoluokissa.

Kuvan 3 tulos aiheutti suurta ihmettelyä: ”Mihin katoaa johdon päätösten voima isoissa yrityksissä?” Ja tuota kysymystä voisi jatkaa, mihin päätösten voima katoaa jo keskisuurissa yrityksissä? Miksi pikkufirmoissa johdon päätökset siirtyvät itseohjautuvuuden johtamiseksi 78 %:sti, mutta samat päätökset kuihtuvat 55 %:iin isoissa firmoissa.

Ero on tilastollisesti melko merkitsevä. Erittäin merkitsevä ero löytyi muuten esimiesten aktiivisuudesta itseohjautuvuuteen kannustamisessa. Pienissä yrityksissä esimiehet tukivat ihmisiä paljon paremmin, kuin isoissa yrityksissä.
​
Tästä päädyin kirjoittamaan bloggauksen kolmannen johtopäätöksen ja sen kysymyksen muotoon:

​Tuo on kysymys, johon tämä tutkimus ei mahdollisesti vastausta anna, ainakaan sitä en nopealla analyysilla löytänyt. Toki jatkan datan murskaamista, mutta kaipaan myös muiden tulkintoja. Mikä isojen yritysten (organisaatioiden yleensäkin?) toimintatavoissa on sellaista, että johdon linjaukset eivät siirry täysimääräisesti käytäntöön, ainakaan siis itseohjautuvuuden johtamisessa.

Mitä isoilla olisi pieniltä oppimista?

Aika usein olen kuullut sanottavan, että isot yritykset uudistavat liike-elämän, johtamisen ja henkilöstöjohtamisen toimintatapoja ja pienet oppivat niiltä. Tässä asiassa oppi voisi kulkea toiseen suuntaan. Onko selitys pieni henkilöstömäärä – porukka (ja johto) tunnetaan hyvin? Vai onko kyse matalasta johtamisrakenteesta – asia ei katoa tehottomaan johtamisen johtamiseen? Vai jotain muuta?

Elämme juuri nyt (23.5.2020) koronakriisin ensimmäisen aallon loppuvaihetta. Toimistossa työtään tekevät ovat olleet etätöissä yhdeksän – kymmenen viikkoa. Itseohjautuvuus on ollut pakon edestä kovassa käytössä!

Samaan aikaan olemme tehneet tutkimusta itseohjautuvuuden johtamisesta Työsuojelurahaston tuella. Kahden emeritusprofessorin Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa olen päässyt keräämään ainutlaatuista aineistoa juuri kriisin aikana.

Mainittakoon, että teimme tutkimuksemme suunnitelman tammikuussa, jolloin kukaan ei voinut arvata miten nopeasti etätyö tulee uudeksi normaaliksi. Ajattelimme siis tutkivamme itseohjautuvuutta normaalitilassa – mutta virus toi meille aivan uuden asetelman.

Tällä hetkellä olemme saaneet 95% tutkimuksemme aineistosta, joten tilannekuva on hahmottumassa erittäin luotettavasti. Käyn tässä läpi muutamia tärkeimpiä havaintoja tutkimuksesta. Esittelen niitä myös 4.6.2020 HR Legal Service Oy:n asiakastilaisuudessa Helsingin Länsi-Pasilassa – tai netin kautta, kuten uusi normaali nyt on! Tässä tilaisuuden info ja ilmoittautumislinkki.

Tuon kesäkuun alun tapahtuman markkinoimiseksi tämä blogiteksti on julkaistu 22.5.2020 yhteistyökumppanieni HR Legal Services Oy:n ja Heromaker Oy:n nettisivuilla. Tässä blogissa täydennän tuota alkuperäistä tekstiä kahdella kuvalla.

Itseohjautuvuuden strateginen perusta on ihmisten johtamisessa ja osallisuudessa

Kartoitimme tutkimuksen 250 satunnaisotannalla valitun yrityksen strategisia linjauksia varsin monitahoisesti. Itseohjautuvuuden johtamisen kannalta näistä nousivat tärkeimmiksi ihmisten johtaminen (kun vastakohtana oli asioiden ja työn johtaminen), sekä ihmisten osallistaminen (kun vastakohtana oli johtajavetoisuus). Kyllähän myös esim. kasvun ja uudistumisen strategisilla painotuksilla oli merkitystä itseohjautuvuuden johtamisen aktiivisuudelle, mutta kyllä ihmisjohtamisen ja osallistamisen painotusten merkitys oli ylivoimaista!

Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että ihmisjohtajuutta ja ihmisten osallistamista korostavissa yrityksissä johdettiin itseohjautuvuutta erittäin hyvin. Ja päinvastoin johtajakeskeisissä ja asiajohtamiseen painottavissa yrityksissä itseohjautuvuutta johdettiin huonosti. Johtaja- ja asiakeskeisissä yrityksissä aitoa pohjaa itseohjautuvuudelle ei yksinkertaisesti ole.

Itseohjautuvuuden strategisessa perustassa ei päde perinteinen 80 – 20 sääntö. Ei, tässä on ihan oma 9 – 91 sääntö! Sillä vain 9 % yrityksistä korostaa hyvin sekä ihmisjohtamista että ihmisten osallisuutta. Niin, ja 91 % sitten ei – siitä tuo sääntö... Tässä on huikea kehityspotentiaali. Lue lisää Auran Faktat blogista.

Pk-sektorilla itseohjautuvuus on yleisempää, mutta isot kirivät koronakriisin aikana

Tutkimuksen selkeä tulos oli se, että pk-sektorin yrityksissä itseohjautuvuuden toimintatavat ovat yleisempiä kuin isoissa yrityksissä. Ero oli erityisen selkeä itseohjautuvuuden strategisessa perustassa (ks edellinen kappale), sekä esimiesten aktiivisuudessa itseohjautuvuuteen kannustamisessa. Pienissä yrityksissä tunnetaan ihmiset ja sen kautta luotetaan heihin ehkä paremmin kuin isoissa.

Koronakriisin aikana itseohjautuvuuteen kannustaminen väheni kaikissa yrityskokoluokissa. Vähäisintä väheneminen oli isoissa yrityksissä, niissä siis itseohjautuvuus nousi enemmän esiin etätöiden aikana. Tästä lisää toisessa blogitekstissäni.

Hyvä johtaminen on pohja itseohjautuvuuden johtamiselle

Itseohjautuvuutta hahmotetaan joskus ”ilman esimiehiä” ja ”ilman johtamista” tapahtuvaksi toiminnaksi. Tiimit päättävät ja johtajia ei tarvita. Tämän näkemyksen tutkimuksemme torjui selkeästi, urheilutermein luvuin kuusi – nolla!

Hyvä johtaminen oli itseohjautuvuuden johtamisen perusta. Henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden johtamisessa ylimmän ja alimman tasoluokan ero itseohjautuvuuden johtamisen tasossa oli 35 %. Samaa suuruusluokkaa olivat erot HR-toimintojen, osaamisen johtamisen ja ikäjohtamisen ylimpien- ja alimpien tasoluokkien välillä.

Hyvä johtaminen, management, rakentuu päätösten ja johdon aktiivisen toiminnan varaan. Päätökset kehittämisalueista, tavoitteista, eri toimijoiden vastuista ja mittareista ovat fundamentaalisia hyvän johtamisen edellytyksiä. Aktiivisuus strategiatyön ohella esimerkiksi esimiesten ja henkilöstön kouluttamisessa, jatkuvassa parantamisessa ja muutosten raportoinnissa ovat hyvän johtamisen elementtejä.

Itseohjautuvuuden kehittämisen polku hahmottuu

Tutkimuksen tulokset antavat hyvää pohjaa itseohjautuvuuden johtamisen ja kehittämisen askelmien määrittämiseen. Mitä tehdään ensin ja mitä siitä seuraa on luonteva kysymyspari. Paremmin ne voidaan esittää seuraavasti: Mitä päätetään ensin ja mitä toimintoja aktivoidaan päätösten pohjalta.
Kokonaisuutta voidaan esittää kuvan kautta.

Tämän kuvan tuotekehitys tapahtui Linkedinnissä yhden päivän aikana ja siitä tuli paljon parempi kuin alkuperäinen. Osoitti siis somen voiman!

​Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtaminen kokonaisuus.

1. Strategia
Henkilöstön strategisen merkityksen oivaltaminen ja kirjaaminen on itseohjautuvuuden johtamisen ensimmäinen askel. Vain aito ihmisten arvostaminen ja aito vastuun antaminen voivat olla perustana liiketoiminnallisesti menestykselliselle itseohjautuvuudelle. Luottamus ihmisten välillä, avoin kommunikointi ja jatkuva toiminnan kehittäminen ovat osa ihmislähtöistä strategiaa.

2. Johtaminen
Itseohjautuvuuden johtaminen vaatii päätöksiä rooleista ja eri ihmisten vastuista – itseohjautuvuus ei ole ”teen mitä minua huvittaa” toimintaa. Esimiesroolin muokkaaminen ihmisiä palvelevaksi voi olla välivaihe siirryttäessä kokonaan ilman esimiesroolis toimivaan organisaatioon. Tai sitten esimiesrooli säilyy, mutta ihmisiä tukevana valmentajana. Onpa valinta kumpi tahansa, tulee esimiehisten osaamista kehittää määrätietoisesti kohti uutta.

3. Ihmiset
Tärkein osa itseohjautuvuutta ovat tietenkin ihmiset – kaikki organisaation ihmiset. Itseohjautuvuus voi alkuvaiheessa olla vain jonkun organisaation osan toimintamalli, mutta lopullisessa muodossa se koskee kaikkia. Mitä kyvykkyyksiä, mitä osaamista ja mitä asennetta ihmisilta vaaditaan, jotta koko porukan itseohjautuvuus voi toteutua liiketoiminnallisesti kannattavuutta nostaen. Nämä ovat niitä legendaarisia ”tuhannen taalan” kysymyksiä, joihin tutkimuksemme ei vastauksia anna. Vastaukset on etsittävä jokaisessa organisaatiossa erikseen.

4. Jatkuva seuranta ja kehittäminen
Itseohjautuvuuden johtaminen on aivan erilaista johtamista, kuin perinteinen johtaminen. Johtoryhmässä raportoidaan ja etsitään ratkaisuja entiseen tapaan liiketoiminnan, tuotannon ja asiakashyödyn alueilla. Totta kai – taloutta katsotaan koko ajan suurennuslasilla! Mutta uutta on jatkuva tietous ihmisten ja organisaation tilasta – miten ihmiset voivat, mikä on fiilis, mikä on henkilöstötuottavuuden taso.

Tieto koetusta johtajuudesta auttaa sen kehittämisessä, tieto sitoutumisesta varmistaa talentin pysymisen. Ei pelkästään seurata sairauspoissaoloja kvartaaleittain ja pähkäillä henkilöstötutkimuksen tuloksia vuosittain. Tiedetään koko ajan, missä vireessä porukka on ja mitkä ovat heidän voimavaransa uusiin urotekoihin. Sillä itseohjautuvuus ei tarkoita yksinjättämistä, se tarkoittaa vapautta, vastuuta ja vahvaa tukea.

Yksi tuloskuva mallin vakuudeksi

Kun mallia pohdin ja piirtelin, tein samalla analyyseja tutkimusaineistosta. 250 yrityksen vastaukset ovat melko paljon ja ne mahdollistavat eri osa-alueiden (strateginen perusta, johtaminen, esimiestyö) jakaminen kahteen tasoluokkaan ja sitten ketjuttamaan nuo luokat. Näin data jakaantui kahdeksaan luokkaan, joille sitten laskin ihmisten itseohjautuvuuden keskiarvot. Kuva 2 selkeyttänee laskelmiani.

Kuva 2. Henkilöstön itseohjautuvuuden taso strategisen perustan, johtamisen ja esimiestyön mukaan jaetuissa kahdeksassa tasoluokassa.

Kuva 2 osoittaa strategisen perustan, johtamisen ja esimiestyön suuren merkityksen henkilöstön itseohjautuvuuden tasoon. Ääripäiden ero on yli kaksinkertainen.

Vasemmalla on yrityksiä, joissa painotetaan strategisissa linjauksissa johtajakeskeisyyttä ja asiajohtamista, pidetään johtamisen toiminnat johdon käsissä ja joissa esimiesten itseohjautuvuuteen kannustaminen on heikkoa. Niissä henkilöstön toimintatavat, tavallaan aktiivisuus itseohjautuvuudessa on 30% maksimista.

Toisessa ääripäässä, kuvassa oikealla, painottuu strategiassa osallistavuus ja ihmisjohtaminen, ihmiset päättävät työhön liittyen tavoitteista ja työnjaosta ja esimiehet toimivat aktiivisesti. Ja tuloksena henkilöstön aktiivisuus on 64 %.
​
Kokonaisuudessaan kuva 2 todistaa todeksi itseohjautuvuuden kehityspolun askelmat. Strategiset linjaukset, niihin liittyen päätöksen johtamisesta ja esimiesten aktiivisuus ovat pohja terveelle itseohjautuvuudelle.

Tämän blogitekstin otsikko tuntuu varmaan eriskummalliselta – itseohjautuvuuteen vaikuttaa positiivisesti ei vain pelkästään johtaminen, vaan johtamisen johtaminen! No, tämä vaatii selvitystä.

Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimus meneillään

Teemme parhaillaan tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta Työsuojelurahaston tuella. Aineiston keruu on loppusuoralla, nyt tietokannassa on 244 yrityksen vastaukset.

Kartoitamme yritysten johtamiseen liittyen mm. sitä miten esimiehiä johdetaan, miten heidän vastuu alaisistaan on päätetty (vastuuta on tai ei ole) ja miten aktiivisesti esimiehet toimivat eri osa-alueilla (esim. osaamisen, motivaation, tasa-arvon ja työkuormituksen johtaminen).

Tämän lisäksi kartoitamme itseohjautuvuuden johtamiseen liittyviä toimintatapoja, joista oleellinen on esimiesten kannustaminen itseohjautuvuuteen. Tätä kysyttiin sekä normaaliajan että korona-ajan osalta.

Johtamisen johtaminen jakaantuu kolmeen tasoluokkaan

Esimiestyön johtaminen – siis johtamisen johtaminen – jakaantuu päätösten ja aktiivisuuden mukaan kolmeen tasoluokkaan. 46 % yrityksistä ei ole päättänyt esimiehille vastuuta ja roolia alaisten johtamisessa, 27 % on päätöksen tehnyt ja toiminta on passiivista, 27 % on päätöksen tehnyt ja toiminta on aktiivista.

Johtamisen johtamisen taso heijastuu itseohjautuvuuden johtamisen aktiivisuuteen

Täytyy tunnustaa, että väliotsikot tässä bloggauksessa ovat tarkoituksellisen monimutkaisia. Tarkoitukseni on sanoa, että mitä paremmin esimiehiä johdetaan, sitä paremmin he kannustavat ihmisiä itseohjautuvaan työn tekemiseen. Tämä nähdään kuvan 1 tuloksista.

​Kuva 1. Esimiestoiminnan tason yhteys esimiesten itseohjautuuteen kannustamisen tasoon.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: johtamisen johtamisen suhteen parhaista yrityksistä 60 %:ssa esimiehet kannustavat ihmisiä itseohjautuvuuteen hyvin. Muissa tasoryhmissä tuo osuus on 29-34 %. Mielenkiintoista on havaita, että pelkkä päätös esimiesroolista (ja sen jälkeen passiivinen toiminta) ei tuo mitään eroa päättämättömyyteen verrattuna.

Johtamisen johtamisessa on siis kaksi vaihetta: tehdä päätös ja tehdä asiat hyvin!

Tuo hyvin tekeminen näkyy mm. esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksena. Tätä painotusta kysyttiin neliportaisella kysymyksellä (ei lainkaan, vähän, kohtalaisesti, paljon). Esimiestoiminnaltaan alimman tason yrityksistä 21 % vastasi ”paljon”, keskitason yrityksistä 39 % ja ylimmän tason yrityksistä 63 %. Osa aktiivista toimintaa oli siis koulutuksen sisältöjen oikea painotus, joka osaltaan antoi esimiehille valmiuksia itseohjautuvuuden tukemiseen.

Johdon strategiatyö ja esimiesvastuun päätös tukevat itseohjautuvuutta

Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus vaikuttaa merkittävästi henkilöstötuottavuuden johtamisen tasoon. Kun työhyvinvointi ja henkilöstöasiat ovat vahvasti mukana strategiatyössä, johdetaan ihmisiä paremmin – päätöksiä tehdään ja prosessit toimivat aktiivisesti.

Näin on myös itseohjautuvuuden johtamisen suhteen, kuten jo aikaisemmin bloggasin kahteenkin kertaan, itseohjautuus kriisin aikana linkki 1 ja itseohjautuvuuden muutos linkki 2. Nyt otin analyysiin johdon strategiatyön rinnalle päätetyn esimiesvastuun.

​Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen (ei lainkaan, vähän vs. kohtalaisesti, paljon) ja päätetyn esimiesvastuun yhteydet itseohjautuvuuteen kannustamisen tasoon normaaliaikana (vas) ja korona-aikana (oik).

Kuvan 2 ensimmäinen tulkinta osoittaa, että itseohjautuvuuteen kannustaminen väheni koronakriisin aikana, oikeanpuolisessa kuvassa on enemmän punaista. Toisaalta kuva osoittaa johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen ja esimiesvastuusta päättämisen merkityksen itseohjautuvuuden johtamisen tasoon. Voisi sanoa, että strategiatyön linjaukset ovat tärkeimpiä ja johtamisen johtaminen viimeistelee hyvän työn. Tästä päästään seuraavaan väliotsikkoon, joka on jopa edellisiä kryptisempi!

Johtaminen ja johtamisen johtaminen ovat hyviä lääkkeitä itseohjautuvuuteen – mistä niitä saisi lisää?

Kuvat 1 ja 2 osoittavat selkeästi, että johtaminen (johdon strategiatyön painotus) ja johtamisen johtaminen (esimiesten vastuu ja aktiivisuus) heijastuvat positiivisesti itseohjautuvuuden johtamiseen. Haasteeksi nousee se, että vain 27 % yrityksistä hoitaa johtamisen johtamisen hyvin. Tekee päätöksen esimiesvastuusta JA johtaa aktiivisesti esimiesten työtä. Ja se tuottaa tuloksia.

Yrityksen kannattavuus, taloudellinen tuloskunto on yksi merkittävä ylintä johtoa motivoiva asia. Ja se voisi motivoida heitä myös parempaan esimiestyön johtamiseen. Tästä saamme tietoa syksyllä, jahka saamme Bisnode Finland Oy:ltä tutkimukseen osallistuneiden yritysten tilinpäätöstiedot. Tällä hetkellä olemme yritysten antamien taloudellisen tilan arvioiden varassa.

Koronakriisin aikaista taloustilannetta arvioi hyväksi tai erinomaiseksi puolet tutkimukseen osallistuneista yrityksistä. Esimiestoiminnaltaan parhaista yrityksistä hyvän tai erinomaisen arvion antoi 58 %, kun luku oli keskitason yrityksissä 46 % ja alimman tason yrityksissä 48 %. Pieni ero siis parhaiden eduksi.

Teen parhaillaan tutkimusta itseohjautuvuuden johtamisesta yhdessä Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa. Vastanneita yrityksiä on kasassa 220 ja tänään lähtivät viimeiset kyselylinkit mukaan lupautuneille yrityksille. Aineistosta on siis valmiina n. 80 %, joten uskallan esitellä varmoin mielin uusia tuloksia.

Kertausta pohjaksi

Pohdiskelen tulosten kera tässä tulosblogissa henkilöstötuottavuuden – siis motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmän merkitystä itseohjautuvuuden aktiivisuudelle. Pohjaksi muistelen aikaisempia bloggauksiani.

Itseohjautuvuuden johtamisen strateginen kivijalka muodostuu painotuksista henkilöstön osallistamisesta (vs. johtajavetoisuus) ja painotuksesta ihmisjohtamiseen (vs. asiajohtaminen). Näitä strategisia linjauksia kartoitettiin vastausparien kautta johtajavetoisuus (1) -2 -3 – 4- henkilöstön osallistaminen (5), sekä asiajohtaminen (1) – 2 – 3 – 4 – ihmisten johtaminen (5). Jos erinomaisen tason kriteeriksi asetetaan vastausten summana 9 tai 10, on näitä yrityksiä vajaan 10 prosentin verran.
​
Itseohjautuvuuden strategisen tason merkitys voidaan havainnollistaa kuvan 1 avulla. Mitä vahvempi on strateginen perusta, sitä suurempi on henkilöstöpainotteisten vastausten osuus.

Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan yhteys itseohjautuvuuden tasoon, n=217 yritystä.

Kuvaa 1 voidaan tulkita siten, että vahvan itseohjautuvuuden strategisen perustan yrityksistä noin puolessa henkilöstö on päättämässä tavoitteista ja työnjaosta. Alimman itseohjautuvuuden strategisen perustan yrityksissä päätökset tekee lähes 100 %:sti johto. Tulosvastuussa trendi on myös selkeä, tosin prosenttiosuudet matalammat kuin tavoite- ja työnjako päätöksissä.

Oma-aloitteellisuuteen ja itsenäiseen päätöksentekoon kannustamisessa strateginen perusta näkyy myös selkeästi. Tuloksissa (kaksi oikeanpuoleista pylväikköä) näkyy myös selkeästi itsenäisen päätöksenteon väheneminen koronakriisin aikana.

Strategisillan linjauksilla ja johtamisen toiminatavoilla on suuri merkitys itseohjautuvuuden aktiivisuudelle

Kuva 1 osoittaa, että strategisilla linjauksilla on suuri merkitys johtamiskäytänteisiin ja niissä myös itseohjautuvuuden toimintatapoihin. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksella nähtiin selkeä yhteys itseohjautuvuuden vähentymiseen koronakriisin aikana, kuvat 2 ja 3 blogissa Itseohjautuvuuden muutos kriisiaikana. Mitä vahvemmin ihmisasiat ovat johdon agendalla, sitä vähemmän itseohjautuvuus heikkeni kriisin aikana.

Mutta voisiko kyse olla myös henkilöstön kyvykkyyksistä?

Strategian, johtamisen ja johtajuuden pohdinnan ohella mieleeni välähti ihmisten kyvykkyydet – olisiko niillä merkitystä, kun itseohjautuvuuden linjauksia tehdään? Kyvykkyyksistä kartoitimme henkilöstön motivaatiota, osaamista ja työkykyä, joista laskin henkilöstötuottavuusindeksin, HTI:n. Tein useita analyyseja ja havaitsin, että kyllä henkilöstötuottavuudella on selkeä yhteys itseohjautuvuuden aktiivisuuteen.

Asian visualisoimisen selkeyttämiseksi jaoin yritykset HTI:n suhteen neljään tasoluokkaan ja ristiintaulukoin ne itseohjautuvuuden johtamisen eri osa-alueiden tasoluokkien kanssa. Tuloksia kuvissa 2 ja 3.

Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden tason yhteys itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan (vas) ja esimiesten kannustavuuden (oik) tasoon.
​
Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun henkilöstötuottavuus on hyvä, ovat itseohjautuvuuden strateginen perusta ja esimiesten itseohjautuvuuteen kannustaminen hyvällä tasolla. Tai yhteydestähän tässä on kyse, korrelaatiosta. Mutta onko tässä kyse syy-seuraus-suhteesta, se on pohdinnan paikka, johon palaan blogin lopussa.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden tason yhteys henkilöstön itseohjautuvuusaktiivisuuden (vas) ja tuloksellisuuden seurannan henkilöstöpainotuksen (oik) tasoon.

Kuvan 3 tulkinta etenee samaan tapaan, kuin kuvan 2. Kun henkilöstötuottavuus on hyvä, ovat henkilöstön itseohjautuvuusaktiivisuus ja tuloksellisuuden seurannan henkilöstöpainotus hyvällä tasolla. ja edelleen: kyse on yhteydestä, ei välttämättä kausaliteetista.

Onko kyse johtamisen ja henkilöstötuottavuuden positiivisesta kierteestä?

Kuten edellisessä kappaleessa korostin, esittävät kuvat 2 ja 3 henkilöstötuottavuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen yhteyksiä. Silti olen vahvasti sitä mieltä, että ne muodostavat positiivisen kierteen tai suorastaan pyörteen organisaatiossa.

​Hyvä johtaminen ja johtajuus kehittävät henkilöstötuottavuutta, antavat tilaa ihmisille motivoitua ja hallita työtään. Ja motivoituneet, osaavat ihmiset saavat – ja ottavat vastuuta itseohjautuvuudessa. Näin kierre on valmis!

​Kuva 4. Strategisiin painotuksiin pohjautuva itseohjautuvuuden positiivinen kierre.

Kuvassa 4 on itseohjautuvuuden johtamisen positiivisen kierteen edellytyksenä oikeat strategisen linjaukset. Yrityksen johto – ja kenties omistajat hallituksen kautta – painottavat aidosti henkilöstön osallistamista ja ihmisten johtamista. Eivät siis johtajavetoisuutta ja asiajohtamista. Tahto kasvuun ja uudistumiseen ovat osa strategista viisautta itseohjautuvuuden johtamisessa.

Tämän jälkeen kierre on totta!

Päätökset itseohjautuvuudesta – ihmisille vastuun antamisesta ovat tavallaan lähtökohta, jota helpottaa se että ihmiset ovat hyvässä vireessä! Tämä on innostavan upeaa!

Mutta täytyy toki muistaa, että kierre voi edetä myös negatiivisesti – johtaja- ja asiapainotteisuus estää päätökset vastuun antamisesta. Esimiehet eivät tue ihmisiä – jotka eivät uskalla ottaa vastuuta – kuka sitä nyt virheitä haluaisi tehdä?

​Kysynkin lopuksi

Tämän tulosblogin lopuksi en kirjoita ”to conclude”, vaan kysyn. Onko itseohjautuvuuden johtamisen juurisyy johdon strategisissa linjauksissa? Voiko itseohjautuvuus kukoistaa – sopivalla tavalla – vain, jos johto priorisoi ihmiset itsensä sijaan ja päättää johtaa ihmisiä, eikä asioita. Onko sopivan kasvun ja eritoten uudistumisen henki itseohjautuvuuden johtamisen taustalla?

Näihin kysymyksiin etsi vastauksia tutkijaprofessorieni Ahosen ja Ilmarisen kanssa ja toki kommunikoin laajan asiantuntijajoukon kanssa asiasta. Tämä keskustelu etenee Twitterissä  ja Linkedinnissä, tule mukaan!
​
Ja pysy kanavalla tässä blogissa – esittelen uusia tuloksia ja keskustelujen tuloksia viikoittain.

Bloggasin muutama päivä sitten otsikolla ”Korona pakotti isot itseohjautuvuuteen”. Tuossa blogissa esitin havainnon, jonka mukaan isoissa yrityksissä itseohjautuvuus oli ennen kriisiä matalammalla tasolla kuin pienissä ja keskisuurissa yrityksissä ja että tuo taso nousi enemmän koronakriisin aikana. Pohdiskelin myös syitä tähän – ehdokkaita olivat liikevaihdon muutos, lomautukset ja etätyön määrän muutos. Nyt palaan aiheeseen tarkemman analyysin kera.

Yksi osa itseohjautuvuutta on henkilöstön kannustaminen omatoimiseen päätöksentekoon ja työhön

Itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuudessa on monia elementtejä, joista yksi on henkilöstön kannustaminen omatoimiseen päätöksentekoon ja työhön. Tutkimuksessamme tämä tehtiin kahdella kysymyksellä ”normaalitilanteessa” ja yhdellä kysymyksellä ”kriisitilanteessa”.

Normaalitilanteessa, jota korostettiin ”ennen nykyistä koronakriisiä” lisäyksellä kysymys esitettiin seuraavasti: Miten esimiehet toimivat yrityksessänne työn ja henkilöstön johtamisen suhteen? Ja alakysymykset olivat: Esimiehet kannustavat henkilöstöä oma-aloitteesuuteen ja omien päätösten tekemiseen työssään, sekä Esimiehet kannustavat alaisiaan itse ratkaisemaan ongelmatilanteet. Vastausvaihtoehdot näihin kahteen alakysymykseen olivat ”ei koskaan (1), harvoin (2), silloin tällöin (3), lähes aina (4), aina (5)”. Tämän bloggauksen analyysia varten kysymysten vastauksen summattiin, jolloin saatiin muuttuja ”Esimieskannustus itseohjautuvuuteen normaalitilanteessa”.

Koronakriisin aikaisen toimintatavan kysymys oli: Kannustettu henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon omaan työhön liittyvissä asioissa; vastausvaihtoehdot siinä olivat ”ei lainkaan (1), vähän (2), kohtalaisesti (3), paljon (4), erittäin paljon (5).

​Kuvan 1 tulos on selkeä: 2/3-osassa yrityksistä itseohjautuvuuteen kannustaminen väheni koronakriisin aikana. ja vastaavasti 1/5-osalla pysyi ennallaan ja vain joka yhdeksännellä yrityksellä kasvoi.

Tulos sinällään on selkeä, mutta se iso kysymys kuuluu: Mikä aiheutti muutoksen? Tai vähintään: mitkä tekijät selittävät muutoksen suuruutta?

Ihmisläheinen johtaminen tukee itseohjautuvuutta myös kriisin aikana

Tiivistin tuohon väliotsikkoon monen analyysin tuloksen: ihmisläheinen johtaminen tukee itseohjautuuteen kannustamista myös kriisin aikana. Ja suurin tekijä löytyy taas johdon strategiapöydästä! Mitä intensiivisemmin ihmisasiat (kysyttynä työhyvinvointi) on johdon strategiatyössä, sitä paremmin itseohjautuvuus on pärjännyt koronakriisin melskeissä. Tulos tästä kuvassa 2.

​Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys itseohjautuvuuteen kannustamisen muutokseen normaalitilan ja koronakriisin välillä.

Kuvassa 2 on yritykset jaettu neljään ryhmään johdon strategiatyön ”ihmispainotteisuuden” mukaan. Erot näiden ryhmien välillä itseohjautuvuuden johtamisen muutoksessa ovat huikeat. ”Paljon” firmoissa yli 53 %:lla itseohjautuvuus lisääntyy tai pysyy ennallaan; kun taas ”Ei lainkaan” firmoista 13 % säilyttää tason kriisin aikana. Itseohjautuvuuteen kannustamisen vähenemisen tulokset ovat luonnollisesti päinvastaiset.
​
Strategiatyön työhyvinvointipainotus näkyi kaikissa kokoluokissa, siitä kuva 3. ”Pahoittelen” jo nyt tämän bloggauksen suurta kuvamäärää – asia on niin mielenkiintoinen, että haluan jakaa ne kanssasi!

Kuva 3. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys itseohjautuvuuteen kannustamisen muutokseen normaalitilan ja koronakriisin välillä eri yrityskokoluokissa.

Kuva 3 todentaa strategiatyön merkityksen kaikissa yrityskokoluokissa – voisiko tämä toimia kannustuksena kaikille yrityksille strategiatyön kehittämiselle?

Strategiset linjaukset vaikuttavat itseohjautuvuuden johtamisen muutokseen kriisin aikana

Analyysi osoitti, että tietyt strategiset linjaukset olivat yhteydessä itseohjautuvuuteen kannustamisen muutokseen. Tästä kuvassa 4.

​Kuva 4. Strategisten linjausten merkitys itseohjautuvuuteen kannustamisen muutokseen.

Kuva 4. osoittaa ihmisläheisen johtamisen merkityksen itseohjautuvuuden tason ylläpitoon kriisin aikana. Johtajavetoisilla voiton maksimoijilla itseohjautuvuus heikkenee paljon, henkilöstöä osallistavilla muiden arvojen tavoittelijoilla itseohjautuvuuden taso säilyy paremmin.

Työn tavoitteiden ja työnjaon päättäminen heijastuu itseohjautuvuuden säilymiseen kriisin aikana - luonnollisesti

Kartoitimme tutkimuskyselyssä myös työn tavoitteiden ja työnjaon päätöksentekoa vaihteluvälillä ”johto päättää täysin” vs. ”henkilöstö päättää”. Tarkasti nämä kysymykset muotoiltiin seuraavasti: ”Johto määrittelee keskeiset tavoitteet - Henkilöstöllä oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan” ja ”Johto määrittelee ketkä huolehtivat eri tehtävistä - Työjako syntyy työntekijöiden vuorovaikutuksen tuloksena”.
​
Näillä itseohjautuvuuden ytimessä olleilla päätöksenteon elementeillä oli luonnollisesti vahva yhteys itseohjautuuteen kannustamisen muutokseen. 

​Kuva 5. Itseohjautuvuuteen kannustamisen muutos tavoitteiden ja työnjaon päätöksenteon toimintatapojen mukaan.

Kuva 5 osoittaa, että erityisesti yrityksissä, joissa henkilöstöllä oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan, itseohjautuvuuteen kannustaminen säilyy korkealla tasolla myös kriisin aikana. Työnjaosta päättämisen merkitys on myös suuri, mutta hieman tavoitepäätöksentekoa alhaisempi.

Kuten väliotsikossa totesin, nämä kuvan 5 tulokset ovat tavallaan itsestäänselvyyksiä. Kun on sovittu itseohjautuvuuden suhteen ydinasioista, ei niistä luovuta kovinkaan paljon edes kriisin aikana. Tietysti, kuten kuva 5 osoittaa, osa yrityksistä luopui tai heikensi itseohjautuvuuteen kannustamista.

To conclude

Tämän blogin tulosten tulkinta voidaan tiivistää yhteen lauseeseen.

Kun ihmisasiat ovat tiiviisti mukana johdon strategiatyössä ja johtaminen on ihmislähtöistä, on itseohjautuvuus vahvaa ja sen asema säilyy kriisinkin aikana.

En tuota enempää asialla spekuloi, jatketaan keskustelua sekä Twitterissä  että Linkedinnissä.

Koronakriisin seurauksia on käsitelty jo tuhansissa blogeissa ja mediajutuissa. Osallistun myös tähän kirjoitteluun, koska minulla on aivan uunituoretta tutkimustietoa! Nimittäin olemme juuri keräämässä dataa ”Itseohjautuvuuden johtaminen 2020” tutkimukseen ja kasassa on lähes 200 yrityksen vastaukset.

Analysoin dataa suurella mielenkiinnolla ja yksi kysymys nousee sieltä koko ajan esiin: ”Onko itseohjautuvuus pienten yritysten toimintatapa?” Tai toisinpäin ihmettelen jatkuvasti, miksi itseohjautuvuuden johtaminen on passiivisempaa isoissa yrityksissä.

Tutkimme itseohjautuvuuden johtamista

​Tutkimuksessamme selvitämme itseohjautuvuutta tukevia ja toteuttavia johdon ja esimiesten toimintatapoja. Kunkin yrityksen vastaukset antaa toimitusjohtaja (pienet yritykset) ja henkilöstövastaava (isot yritykset). Kysymykset kartoittavat mm. tavoitteiden asettamista ja työn organisoimista (johto vs. henkilöstö), esimiesten toimintaa itseohjautuvuuteen kannustamisessa, sekä vastuuta toiminnan tuloksellisuudesta. Itseohjautuvuuden ohella selvitämme henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuutta. Näin voimme verrata johtamista yleensä suhteessa itseohjautuvuuden johtamiseen. Saamme myös arvokasta seurantatietoa vuonna 2009 alkaneeseen tutkimussarjaamme.

Itseohjautuvuuteen kannustaminen ennen koronaa ja kriisin aikana

Teimme Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa tutkimuksemme suunnitelman ja kyselylomakkeen rungon helmikuun alussa – siis reilusti ennen korona-aikaa. Työsuojelurahaston apurahapäätös tuli 23.3.2020 ja sen jälkeen palasimme suunnittelupöydälle – ja lisäsimme kyselyyn ”Miten koronakriisin aikana toimitte?” kysymyksiä. Ihan vahingossa (valitettavasti...) saimme mielenkiintoisen tutkimusasetelman.

Tämä asetelma kertoo tulosten valossa, että ennen kriisiä pienet yritykset johtivat itseohjautuvuutta paremmin, mutta kriisin aikana isot antoivat ihmisille enemmän vastuuta. Tulos kuvassa 1.

Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen suhteellinen taso eri yrityskokoluokissa ennen korona-aikaa ja kriisin aikana.

Kuvan 1 tulokset kuvaavat esimiestyön linjauksia ja itseohjautuvuuteen kannustamista normaaliaikana ja koronakriisin aikana.

Esimieskannustus normaaliaikana koostui kahdesta kysymyksestä (Esimiehet kannustavat henkilöstöä oma-aloitteesuuteen ja omien päätösten tekemiseen työssään, Esimiehet kannustavat alaisiaan itse ratkaisemaan ongelmatilanteet), joissa vastausvaihtoehdot olivat ”ei koskaan (1), harvoin (2), silloin tällöin (3), lähes aina (4) ja aina (5)”. Koronakriisin aikaisen toimintatavan kysymys nähdään kuvassa 1; vastausvaihtoehdot siinä olivat ”ei lainkaan (1), vähän (2), kohtalaisesti (3), paljon (4), erittäin paljon (5). Kuvassa 1 eri kokoluokkien yritysten vastausten keskiarvot on suhteutettu koko aineiston keskiarvoon.

Kuvan 1 tulkinta on mielenkiintoinen ja siitä voidaan esittää kaksikin tiivistystä.
Itseohjautuvuutta johdetaan parhaiten pienissä yrityksissä!
tai sitten
Koronakriisi herätti isot yrityksen itseohjautuvuuteen
Kumpikin tulkinta on oikea, joten jokainen voi tuosta valita mieluisimman!

Isot heräsivät itseohjautuvuuteen koronan aikana

Kuten kuva 1 osoitti, innostuivat isot yrityksen itseohjautuvuuteen koronakriisin aikana – taso nousu selkeästi normaaliaikaan verrattuna. Se mikä tekee tuloksesta entistä mielenkiintoisemman, on kuvan 2 tulos. Isot yritykset nimittäin johtavat henkilöstötuottavuutta kokonaisuudessaan pieniä yrityksiä paremmin.

​Tämä tulos ei ole uusi, se on havaittu kaikissa seitsemässä aikaisemmassa tutkimuksessa vuonna 2009 alkaneessa tutkimussarjassamme.

​Kuva 2. Itseohjautuvuuden esimieskannustavuuden ja henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden johtamisen tasot eri yrityskokoluokissa.

Kuvan 2 tulos on tosiaan mielenkiintoinen: isot yritykset johtavat, manageeraavat henkilöstötuottavuutta parhaiten, mutta ovat itseohjautuvuudessa heikoimpia. Tai päinvastoin pienet johtavat kokonaisuutta heikoimmin ja itseohjautuvuutta parhaiten!

Tämän tuloksen tulkinta vaatii varmaan lisää tuloksia ja aikaa miettimiseen. Se on kuitenkin selvä, että isot johtavat paremmin. Jo 11 vuotta olemme löytäneet saman tuloksen: isot firmat tekevät paremmin johtamiseen liittyviä päätöksiä ja pyörittävät prosesseja aktiivisemmin kuin pienet yritykset.

Mutta miksi isot johtavat itseohjautuvuutta heikommin, kuin pienet?

Nimenomaan kun ne johtavat kokonaisuutta paremmin!
Onko syynä johtamisrakenteen moninkertaisuus, siis johtamistasojen suurempi määrä? Onko syynä usein varsin pirstaloitunut johtajuus ja myös asiantuntijuus? Vai onko pienissä yksinkertaisesti luontevampaa antaa ihmisille – niille tutuille työntekijöille valtaa ja vastuuta?

Ja miksi itseohjautuvuus lisääntyi isoissa kriisin aikana

Kuva 1 osoitti itseohjautuvuuden suuren kasvun isoissa yrityksissä, siis pieniin verrattuna. Syitä tähän voidaan pohtia ja osin niitä löytyy tutkimuksen tuloksista.

Onko syy taloudellinen ja lomautukset?

Kartoitimme vastaajilta koronakriisin vaikutuksia mm. liikevaihdon muutokseen ja henkilöstön lomautuksiin. Liikevaihdon suhteen eroja eri yrityskokoluokkien välillä ei ollut, mutta sen sijaan lomautuksia oli isoissa yrityksissä enemmän kuin pienissä ja keskisuurissa. Ehkä lomautukset ja sen myötä henkilöstön väheneminen on ollut yksi itseohjautuvuuden kasvuun vaikuttava tekijä.

​Etätyön määrä vaikuttanee myös osaltaan

Isojen yritysten itseohjautuvuuden kasvun syynä on varmaan myös etätyön määrä, siis verrattuna pienempiin yrityksiin. Isoista yrityksistä 77 % vastasi etätyöhön siirrytyn paljon tai erittäin paljon. Keskisuurissa yrityksissä luku oli 61 % ja pienissä 27 %. Tuntuu luontevalta, että etätyössä itseohjautuvuus – ja siihen kannustavuus lisääntyy.

​Tulkinta vaatii analysointia, pohdintaa ja keskustelua

Tämän tulosblogin tulokset ovat selkeät, mutta niiden tulkinta on vaikeaa. Ydinkysymys on se, että miksi itseohjautuvuutta johdetaan isoissa yrityksissä normaaliaikana heikommin, kuin pienissä – ja miksi kriisi aktivoi isoja enemmän kuin pieniä?

Osallistu pohdintaan - kirjaa kommenttisi!

Koronakriisin erityisaika on kestänyt nyt 6-7 viikkoa. Yrityksissä johtaminen on muuttunut paljon, osalla yrityksistä helpolla, osalla vaikeammin. Eritoten etäjohtamisessa päätöksenteko muuttuu, ihmisille ja tiimeille annetaan (tai on annettava) entistä enemmän valtaa. Ja tietysti vastuuta.

Teemme parhaillaan Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa. Aineiston keruu on edennyt hyvin ja nyt meillä on tietokannassa 180 yrityksen vastaukset. Aineisto painottuu edelleen pk-sektoriin, alle 50 henkilön yrityksiä aineistossa on 30 %, 50-249 henkilön yrityksiä 50 % ja isoja, 250-1000 henkilön yrityksiä 20 %. Isojen yritysten buukkaus on edelleen menossa.

Mikä tukee kriisiajan itsenäistä päätöksentekoa?

Itsenäinen päätöksenteko on itseohjautuvuuden ytimessä. Kuten jo mainitsin, kriisiaikana päätöksentekoa hajautetaan normiaikaa enemmän. Tutkimusaineisto antaa vastauksia siihen, mikä tukee (edeltää, ennustaa...) kriisiajan itsenäistä päätöksentekoa.

Normaaliaikana henkilöstö osallistuu tavoitteiden päättämiseen vahvasti 17 %:ssa yrityksistä, työnjaon päätöksiin henkilöstön sallitaan osallistua 21 %:ssa yrityksistä. Kriisiaikana sen sijaan päätöksenteko omasta työstä sallitaan 36 %:ssa yrityksistä. Ero on kaksinkertainen – vaikkakin tuo 36 %:kin on melkoisen pieni luku!

Kriisiajan itsenäisen päätöksenteon taustalla ovat päätösvalta tavoitteista sekä esimiesten tietoinen kannustus itseohjautuvuuteen. Aika selkeätä – jopa itsestään selvää!

Tavoitteiden päättäminen on yksi itseohjautuvuuden perustaTutkimuksessa kartoitimme tavoitteiden päättämistä kysymyksellä, jossa vastausvaihtoehtojen ääripäät olivat: ”Johto määrittelee keskeiset tavoitteet - Henkilöstöllä oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan”. Näiden vastausvaihtoehtojen suhteen korona-ajan itseohjautuvuus vaihteli kuvan 1 mukaan.

​Kuva 1. Tavoitteiden päätöstavan yhteys korona-ajan itsenäiseen päätöksentekoon.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä, mitä suurempi päätösvalta henkilöstöllä on oman työnsä tavoitteista, sitä enemmän heitä on kannustettu itsenäiseen päätöksentekoon kriisiaikana. Tulkitsisin tätä vielä siten, että päätösvalta tavoitteista sitoo sisälleen itseohjautuvuuden kyvykkyyksiä, henkilöstö on valmis omiin tavoitteisiin ja omatoimiseen työhön.

Kuvan 1 tulos tarkoittaa sitä, että niistä yrityksistä, joissa johto yksin päättää tavoitteet 31 % on kannustanut henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon korona-aikana ”paljon tai erittäin paljon”. Vastaavasti yrityksistä, joissa henkilöstöllä on oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan 72 % on kannustanut itsenäiseen päätöksentekoon. Osuus on yli kaksinkertainen – tavoitteiden päättämisen tavalla on siis todella iso merkitys.

Esimiesten kannustus omatoimisuuteen on iso mahdollistaja kriisiajan itsenäisyyteen

Tutkimuksessa kartoitimme esimiesten sovittuja toimintatapoja itseohjautuvuuden suhteen usealla kysymyksellä. Jos ”Esimiehet kannustavat henkilöstöä oma-aloitteesuuteen ja omien päätösten tekemiseen työssään” normaalitilassa hyvin, heijastuu se luonnollisesti kriisiajan itsenäiseen päätöksentekoon positiivisesti. Tämä nähdään kuvasta 2.

​Kuva 2. Esimiesten kannustamine oma-aloitteisuuteen heijastuu itsenäiseen päätöksentekoon kannustamiseen kriisiaikana.

Kuva 2 tuntuu niin itsestään selvältä, että herää kysymys onko se nollatutkimusta? No, on ja ei ole! Minulle kuvan tulos kertoo sen, että kun normaaliaikana toimitaan itseohjautuvuutta tukien, toimitaan niin tehokkaasti myös kriisiaikana. Sitä osaat, mitä harjoittelet.

Erot ennen-jälkeen toimintatavoissa ovat huikeat. Jos normitilassa henkilöstöä kannustetaan oma-aloitteisuuteen ”silloin tällöin”, tehdään sitä kriisitilassa 12 %:ssa näistä yrityksistä. Vastaava luku ”aina” yrityksissä on 69 % - siis lähes 6-kertainen!

Kaiken taustalla strategiset linjaukset

Monen toimintatavan taustalla on yrityksen strategia ja sen linjaukset, niin tässäkin. Määrittelimme itseohjautuvuuden johtamisen strategisiksi perustuksiksi näkemyksen johtaja vs henkilöstö (Johtajavetoinen (top-down)  - Henkilöstöä osallistava (down-up)) sekä asia- vs ihmisjohtamisesta (Asioiden, työn johtaminen - Ihmisten johtaminen). Näistä muodostettiin summamuuttuja, joka jaettiin neljään tasoluokkaan.
​
Kuvassa 3 on esitetty itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan yhteys kaikkiin kolmeen tässä blogissa esitettyyn muuttujaan (kysymykseen). Ja onhan strategisella linjauksella – tai yritysjohdon mindsetilla suuri merkitys toimintatapojen aktiivisuuteen.

Kuva 3. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan tason yhteys itseohjautuvuuden toimintatapoihin normaali- ja kriisiaikana.

Kuvan 3 tulkinta on selkeää ja kirjaan sen lukemisen helpottamiseksi luettelomuotoon:

• kun henkilöstön osallistamisen ja ihmisjohtamisen painotus on päätetty, on henkilöstöllä oikeus luoda ja määrittää tavoitteita omassa työssään
• kun henkilöstön osallistamisen ja ihmisjohtamisen painotus on päätetty, kannustavat esimiehet kunnolla ihmisiä oma-aloitteellisuuteen normaaliaikana
• kun henkilöstön osallistamisen ja ihmisjohtamisen painotus on päätetty, kannustetaan ihmisiä itsenäiseen päätöksentekoon kriisiaikana

Eihän tuo tuon monimutkaisempaa ole. Ensin tietysti pitää tehdä päätös, ollaanko henkilöstöä osallistavia ja ihmisiä johtavia oikein kunnolla. Ja nyt tuon päätöksen (vastaukset 5 ja 5 tai vähintään 4 ja 5 ao kysymyksiin) on tehnyt 9,2 % yrityksistä. Hyvä alku!

​To conclude!

Kirjaan tähän johtopäätökseni hieman normaalia ärhäkämmin – mitäs sitä silottelemaan.

Me kaikki tiedämme – on jopa itsestään selvää – että ihmisten osallistaminen ja ihmisjohtamisen painottaminen ovat tärkeitä asioita. Totta kai, nehän paitsi lisäävän työviihtyvyyttä ja fiilista, myös mahdollistavat itseohjautuvuuden toteutumisen. Totta kai näin on! Ja kuitenkin vain 9,2 % yrityksistä on näin PÄÄTTÄNYT.

Joten mikään asia, hyväkään ei ole olemassa, ellei sitä ole selkeästi yrityksissä päätetty. Ei ole olemassa mitään salaperäistä, maagisen ihanaa yrityskulttuuria, joka tulee jostain ja on olemassa joissain yrityksissä – ja joissakin ei. On vain hyvää johtamista. On vain päätöksiä, jotka mahdollistavat uudet toimintatavat. Päätöksiä, vastuita, resursointia. Ei tässä mitään maagista ole – tämä on rationaalista, kovaa työtä. Johtaminen siis.

Ja niin kuin tämän tulosblogin tulokset osoittivat, viisaat päätökset ja hyvät toimintatavat normaaliaikana helpottavat toimintaa kriisiaikana. Eihän siinä mitään uutta ole – pitää vain toimia hyvin normaaliaikana.

Kriisiajan johtamiseen työväline

Lopuksi pieni mainospala, joita en aikaisemmin ole koskaan blogiini liittänyt. Mutta kriisiaikana haluan auttaa yrityksiä ja siihen olen yhdessä Mikko Ruokojoen kanssa viritellyt remote-palvelun kriisiajan johtamisen välineeksi. Sillä voi joustavasti kartoittaa ihmisten työnhallintaa, motivaatiota ja työkyky, niin kuin myös heidän kokemaa leadershippiä. Linkki palvelun esittelyyn on tässä: remote-palvelu

Olemme tutkijatiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen keräämässä parhaillaan vastaajia ”Itseohjautuvuuden johtaminen 2020” tutkimukseen. Buukkausfirma rekrytoi vastaajat satunnaisotannan mukaan viideltä toimialalta aloittaen pk-sektorin yrityksistä.

Nyt olemme saaneet 120 yrityksen vastaukset, joten tulosnäkymät alkavat hahmottua. Yksi mielenkiintoinen iso kysymys on itseohjautuvuuden johtamisen strategiset linjaukset; mitä ne ovat ja mistä ne kumpuavat?

Ihmiset vai asiat – ja ihmiset vai johto ensin?

Osana henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimusta kartoitimme yritysten strategisia painopisteitä ja linjauksia (raportti s 19-28). Tämä kokemus rohkaisi meitä toistamaan tietyt strategiaan liittyvät kysymyksen; toisaalta muokkasimme tiettyjä kysymyksiä itseohjautuvuusaiheeseen paremmin sopiviksi.

Itseohjautuvuuden strateginen pohja on tukevasti henkilöstön, ihmisten arvostuksen varassa. Sanatarkasti asiaa kysyttiin kahdella kysymyksellä seuraavasti:

1. Mikä on yrityksenne strateginen perusorientaatio? Kumpi seuraavista pareista kuvaa parhaiten yrityksenne toiminnan perusluonnetta? Johtajavetoinen (top-down)  - Henkilöstöä osallistava (down-up).
2. Miten henkilöstöön ja sen johtamiseen liittyvät asiat painottuvat yrityksessänne. Valitse kunkin vastausparin parhaiten yrityksenne toimintatapoja vastaava vaihtoehto. Asioiden, työn johtaminen - Ihmisten johtaminen.

Näiden kysymysten vastauksista muodostettiin summamuuttuja, jonka arvo vaihteli 2-10 välillä; 2 kuvaisi täydellistä asia/johtajapainotusta ja 10 täydellistä henkilöstö/ihmispainotusta. Tämän jälkeen summamuuttuja suhteutettiin 0-100%.n muuttujaksi. Tässä blogissa kutsun tuota pelkistetysti ”Itseohjautuvuustrategia”:ksi.

Miten yrityksen kasvuhakuisuus heijastuu itseohjautuvuuden strategiseen pohjaan?

Kasvuhakuisuutta tai tietoista nykytilan säilyttämistä kartoitettiin strategisena perusorientaationa ”Kasvuun tähtäävä - Nykyisen tason varmistaminen”. Kysymyksessä oli viisi vastausvaihtoehtoa ja itseohjautuvuusstrategia vaihteli niiden suhteen kuvan 1 mukaan.

​Kuva 1. Kasvu- ja nykytasostrategian yhteys itseohjautuvuusstrategiaan pk-sektorin yrityksillä.

Kuvan 1 tulos on ERITTÄIN MIELENKIINTOINEN. Olisin olettanut, että itseohjautuuteen painottaminen olisi korkealla kasvuhakuisissa yrityksissä – ja matalalla nykytasoon tyytyväisillä. Mutta eihän se niin mennyt, ainakaan siis pk-sektorin yrityksillä (yli 250 ihmisen firmojen dataa kerätään juuri nyt).

Olisiko asia siten, että kun olet päättänyt selkeästi kasvun tai nykytilan, johdat itseohjautuvuutta paremmin, kuin sekä-että arvuuttelijat.
​Itseohjautuvuus palvelee kasvua, mutta kyllä se palvelee myös nykytilan säilyttämistä. Mutta epävarmuus yritystoiminnan kannalta fundamentaalisessa asiassa heijastuu johtamisen ison mindsetin epäselvyytenä.

Entäs uudistumishakuisuus / vakaus – miten se heijastuu itseohjautuvuuteen?

Kasvuhakuisuuden lisäksi kartoitimme yritysten strategista orientaatiota uudistumisen vs vakauden suhteen. Kysymyksessä ääripäät olivat ”Uudistushakuinen - Vakaa” ja tulokset suhteessa itseohjautuvuusstrategiaan nähdään kuvassa 2.

​Kuva 2. Uudistumis- ja vakausstrategian yhteys itseohjautuvuusstrategiaan pk-sektorin yrityksillä.

Jos kuvan 1 tulos oli yllätys, oli kuvan 2 tulos odotusteni mukainen.
Kun halutaan strategisesti uudistua, annetaan ihmisille tilaa ja valtaa tehdä sitä. Ja kun halutaan vakautta, johtajat tekevät sen johtamalla asioita.
​Jos siis tulosta tulkitsee mustavalkoisesti – mitä se ei tienkään ole. Mutta painotukset ovat selkeät.

Itseohjautuvuuden alku on yrityksen strategisissa päätöksissä!

Tämä bloggaus on toinen juuri meneillään olevasta tutkimuksesta. Kuvien 1 ja 2 tulokset on laskettu 120 pk-sektorin yrityksen vastausten mukaan. Saamme lisää vastauksia eritoten isoilta yrityksiltä ja odotan mielenkiinnolla niiden eroja pk-sektorin vastauksiin. Toisaalta saamme vielä lisää vastauksia myös pk-sektorilta, mutta oletan aikaisemman kokemuksen mukaan, että isoissa linjoissa ei suurta muutosta tapahdu.

Joten itseohjautuvuuden JOHTAMISEN tärkeimmät linjaukset tehdään yrityksen strategisissa linjauksissa. Ja näitä ovat mm. kasvuhakuisuus, uudistumishalu ja ihmisten merkityksen korostaminen. Onhan niitä strategisia painotuksia muitakin, mutta tuossa oleelliset itseohjautuvuuden johtamisen kannalta.

Tämän bloggauksen tulosten tulkinta on mielestäni hyvin selkeä:

• tehkää päätökset kasvuhaluisuudesta tai nykytilan säilyttämisestä
• tehkää päätös uudistumisesta
• tehkää päätös henkilöstön ja henkilöstöjohtamisen painottamisesta

Näiden päätösten jälkeen löydätte varmasti lukuisia hyviä käytäntöjä itseohjautuvuuden johtamiseen ja sen kautta ihmisten osaamisen täydelliseen hyödyntämiseen. Mutta ilman strategisia päätöksiä nämä keinot jäävät usein hyödyntämättä – olen nimittäin analysoinut tämän tutkimuksen tuloksia jo laajemminkin ja uskallan näin sanoa!

Bloggasin Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen tuloksista yli 50 kertaa. Teen saman tämänkin tutkimuksen tuloksista, tavoitteena tuoda uutta tietoa ja ajatuksia itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuuteen.

Itseohjautuvuutta on kirjallisuudessa käsitelty pääosin henkilöstön kokemusten ja esimiestyön laadun suhteen, nyt on hyvä antaa oma input johtamisen osalta. Joten pysy kanavalla! 

Aikaisempien tutkimuksien raportit osin esityskalvoineen löytyvät tämän LINKIN takaa. Sinne tämänkin tutkimuksen raportti päätyy vuoden lopussa, ehkä vasta tammikuussa 2021. Mutta blogeja syntyy paljon ennen sitä.

Olemme tutkimustiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen  tekemässä paraikaa tutkimusta ”Itseohjautuvuuden johtaminen 2020”. Tietojen keruu on menossa ja olemme saaneet pk-sektorin yrityksistä vajaa sata vastausta laajahkoon nettikyselyymme. Jatkamme firmojen buukkaamista pk-sektorin ohella myös isoista yrityksistä. Tutkimusta rahoittaa Työsuojelurahasto, josta sille iso kiitos!

Keräämme datan koronakriisin aikana

Koronakriisi aiheuttaa tutkimuksemme datan keruulle paljon haasteita, mutta samalla se tuo myös mahdollisuuksia. Yksi mahdollisuus on kartoittaa kriisin aikaisia johtamisen muutoksia. Kartoitamme niitä kuudella kysymyksellä, joista kahta avaan tässä tutkimuksen ensimmäisessä tulosblogissa!

Itseohjautuvuus on tutkimuksen fokus ja sitä kartoitamme kymmenen kysymyksen kautta. Lisäksi kartoitamme henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätökset ja toiminnot. Näin voimme asemoida itseohjautuvuuden johtamisen yleisempään henkilöstöjohtamiseen. Toisaalta näin saamme myös arvokasta trenditietoa vuonna 2009 alkaneeseen tutkimussarjaamme.

Tuoko kriisi lisää itsenäistä päätöksentekoa vai johdolle keskitettyä päättämistä?

Yllä oleva väliotsikko kuvaa kysymysparia, jolla kartoitamme kriisitilanteen aiheuttamaa muutosta johtamiskäytänteissä.
​
Taulukko 1. Vastausten jakautuminen itsenäisen ja johdolle keskitetyn päätöksenteon painotuksista - alustava, vajaan sadan yrityksen tulos.

​Oheisessa taulukossa 1 on vastausten jakauma, joka osoittaa itsenäiseen päätöksentekoon kannustavia yrityksiä olevan 40 %. Vastaavasti keskitettyyn päätöksentekoon fokusoivia yrityksiä on 23 % vastanneista.

Mikä tukee itsenäistä päätöksentekoa – siis itseohjautuvuutta kriisin aikana

Tutkimuksen laaja aineisto antaa mahdollisuuden analysoida, mitkä johtamisen päätökset ovat yhteydessä itsenäisen päätöksenteon aktiivisuuteen. Tein lukuisia analyyseja ja tärkeimmäksi itsenäisen päätöksenteon eroja selittäväksi muuttujaksi nousi johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus.

Johdon strategiatyön ”ihmispainotus” on noussut aikaisempien vuosien analyyseissa tärkeäksi muuttujaksi, työhyvinvointipainotuksen intensiivisyys on yhteydessä tavoitteiden ja mittareiden päättämiseen, sekä esimerkiksi jatkuvan parantamisen, osaamisen johtamisen sekä ikäjohtamisen aktiivisuuteen.
​
Tämän tutkimuksen ensimmäisen pk-sektorin yrityksistä koostuvan aineiston antama tulos on kuvassa 1. 

Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys itsenäisen päätöksenteon aktiivisuuteen.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: mitä vahvemmin henkilöstöasiat ovat johdon strategiatyön agendalla, sitä rohkeammin ihmisiä kannustetaan itsenäiseen päätöksentekoon myös kriisin aikana.

Johdon aktiivisesti johtama ihmisten johtaminen kantaa siis kriisinkin aikana!

Strategiatyössään ”paljon” ihmisasioihin paneutuvista yrityksistä lähes 70 % kannusti henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon. Vähän työhyvinvointia strategiatyössä käsittelevissä yrityksissä luku oli 17 %.

Aikaisemmista tutkimuksista tiedämme, että mitä enemmän johto ottaa strategiatyössään työhyvinvoinnin huomioon, sitä paremmat ovat myös ihmisten kyvykkyydet itsenäiseen päätöksentekoon. Strategiatyön ihmispainotteisuus aktivoi esimiestyötä, sekä työn ja osaamisen kehittämistä ja niiden kautta henkilöstön kyvykkyyksiä.

Mikä sitten vaikuttaa päätöksenteon keskittämiseen johdolle?

Taulukko 1 osoitti, että 23 % yrityksistä on painottanut päätöksentekoa johdolle. Analyysi toi esiin varsin loogisen, jopa odotetun tuloksen – taloudellisen tilan. Mitä kehnommaksi yrityksen taloudellinen tilanne koetaan, sitä vahvemmin päätöksenteko keskitetään (tai otetaan) johdolle.

Kuva 2. Korona-ajan taloudellisen tilanteen yhteys päätöksenteon keskittämiseen johdolle.

Kuvan 2 tulosta voidaan tulkita kahdella tavalla. Voidaan sanoa, että on erittäin hyvä, että johto ottaa tilanteen haltuunsa, kun yrityksellä menee heikosti. Tai sitten voidaan todeta täysin päinvastoin, että eritoten, kun menee heikosti päätösvaltaa kannattaisi jakaa tasaisesti johdon ja henkilöstön kesken. Näin saataisiin kaikkien panos käyttöön tilanteen parantamiseksi.

Oikeassa elämässä, tilanteen mukaan kumpi tahansa tulkinnoista voi olla oikein. Jokainen aika tarvitsee omanlaistaan johtamista ja johtajuutta.

Tutkimuksen tiedonkeruu jatkuu huhtikuun loppuun

Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen yritykset valitaan aikaisempien tutkimusten mukaisesti satunnaisotannalla. Käytännössä kattava yritysrekisteri satunnaistetaan ja buukkausfirma soittaa mahdollisille vastaajille. ja kun yritys / vastuuhenkilö suostuu mukaan tutkimukseen, minä lähetän hänelle nettikyselyn seuraavana päivänä. Tavoitteena on saada 500 yrityksen suostumus, jonka kautta saanemme tutkimukseen mukaan 250 yritystä.

Tutkimuksen tuloksista saamme ”alustavan lopullisia” toukokuun loppuun mennessä. Kun johtamiskäytänteisiin liitetään tilinpäätöstiedot, ollaan syksyssä. Joten ihan lopulliset tulokset valmistuvat vuoden loppuun mennessä ja raportti on painettu tammikuussa 2021. Sitä kohti mennään – bloggaan aina välillä alustavia tuloksia!

Tutkimussarjan aikaisemmat raportit voi ladata tästä
​

Henkilöstötuottavuus koostuu ihmisten motivaatiosta, osaamisesta ja työkyvystä. Motivaation ohessa on sitoutuminen ja osaamiseen liittyy vahvasti oman työn hallinta, työhön vaikuttaminen. Tämä kokonaisuus on vahva tuloksellisuuden tekijä: kun henkilöstötuottavuus on kunnossa, heijastuu se kannattavuuteen useita prosenttiyksiköitä parempana käyttökatteena. Katso ilmiön perusteet tästä.

Kriisiaikana korostuvat motivaatio ja koettu työn hallinta

Henkilöstötuottavuuden vaihtelussa suurimmat erot yritysten välillä aiheutuvat motivaation ja työn hallinnan eroista. Nämä erot korostuvat kriisiaikoina, joten nyt niihin tulee kiinnittää erityistä huomiota. Oheinen kuva on koostettu 220 yrityksen aineistosta. Kuvassa sekä motivaatio että työhön vaikuttaminen on jaettu viiteen tasoryhmään, joiden suhteen on laskettu henkilöstötuottavuusindeksin, HTI:n keskiarvo.
​
Kuvan pystyakseli kuvaa HTI:n tasoa, arvot alle 36 on heikko, 36-45 välttävä, 45-54 keskitaso, 54-63 hyvä ja yli 63 erinomainen. Mutta minulle perinteisen grafiikan jälkeen ohjeisiin!

​Ratkaiskaa yhdessä motivaation ydin!

Motivaatio työssä koostuu lukemattomista asioista, joista oleellisimmat ovat työn merkityksellisyys ja henkinen palkitsevuus, aikaansaamisen tunne sekä asiakaspalaute. Jokaisessa työssä nämä muodostuvat omalla tavallaan ja lisäksi jokaisessa työssä ja työyhteisössä on muita motivaatioon vaikuttavia tekijöitä.

Näitä motivaatiotekijöitä kannattaa miettiä yhdessä johdon, esimiesten ja henkilöstön kesken. Miten etätyössä ”saadaan aikaiseksi”, miten etätyössä näkee asiakkaan reaktiot, miten kriisityössä kokee palkitsevuutta, jne. Miettikää, tunnistakaa ja sopikaa yhdessä keinot motivaation tukemiseen. Aikaan saamisen huomioiminen, vaikka kolme kertaa päivässä, kiitos hyvästä työstä, jne ovat tehtävissä olevia tärkeitä tekoja!

Oman työn hallinta haltuun!

Kokemus oman työn hallinnasta on tärkeä osa henkilöstötuottavuutta ja sen kautta tuloksellista liiketoimintaa. Kriisiolot ovat työn hallinnan suhteen todella kriisioloja sekä etätyössä kotona, että eritoten työssä paineessa tartuntauhan alla.

Etätyössä työn hallintaa voidaan tukea aikataulujen ja työn organisoinnin selkeydellä. Kannattaa ehkä tehdä jopa lukujärjestyksen tapainen aikataulutus omalle ja tiimin työlle, silloin ”homma on hallussa”. Työn olosuhteet ja välineet ovat luonnollisesti työn hallinnan perusta, silloin tarkistuslistalla ovat työpiste kotona, tietoliikenneyhteydet ja toimivat järjestelmät. Olosuhteissa työnantajan mahdollisuudet ovat rajalliset, työpiste on kotona. Toki esimerkiksi lisänäyttö läppäriin voisi olla hyvä ergonomian parannus.

Koronauhan alla työtä tekevillä tärkeintä on turvata ihmisten terveys. Terveydenhuollossa tämä on itsestään selvyys, mutta monilla muilla toimialoilla terveysturvallisuuteen ei ole aikaisemmin tarvinnut panostaa. Nyt pitää ja niinpä suojavarusteet, roiskesuojat, jne kannattaa ottaa käyttöön – koronavirus on todella herkästi tarttuva.

Toinen osa työn hallintaa kriisitöissä on tietenkin aikaan saaminen ja tunne siitä. Sen varmistaminen on pitkälti johdon ja esimiesten vastuulla jatkuvan palautteen kautta. Nyt kannattaa kiittää ja tukea jokaista ihmistä koko ajan, kannustusta ei voi nyt olla liikaa.

Työkyky ja terveys ovat henkilöstötuottavuuden kivijalka

Nyt jos koskaan työkyvyn turvaaminen on tärkeää. Terveysturvallisuudesta jo mainittiin aikaisemmin, mutta toinen oleellinen työkyvyn osa-alue on työn kuormituksen hallinta. Jos vain on mahdollista, tulisi työtaakkaa jakaa tasaisesti ja työvuorot rakentaa palautumista mahdollistaviksi. Vahvakaan sitoutuminen ei mahdollista pitkään jatkuvan ylisuuren kuormituksen sietämistä.

Työkuorman hallinnassa on itsensäjohtaminen tosi tärkeää. Etätyössä on helppo tehdä liikaakin, ihan huomaamatta. Tässä vasstuu on jokaisella itsellä.