Mielenterveyteen liittyvä keskustelu on ollut viime aikoina vilkasta – osin varmaan koronapandemian aiheuttamien haasteiden takia. Mutta toki asia on ollut esillä jo ennen pandemiaa.

Mielenterveys, jaksaminen, työuupumus kiinnostavat ja saavat paljon palstatilaa – hyvä niin. Ratkaisut näihin ongelmiin (ei siis haasteisiin) kiinnostavat, on hienoa kuulla kuka parhaiten mielenterveyttä hoitaa.

Mutta yksi asia puuttuu tämän aihepiirin keskustelusta – ja sen on hyvä johtaminen. Toki huono johtaminen on esillä; huono esimies ja pelolla johtaminen ovat nekin kovin populaareja aiheita – ja henkisen puolen ongelmien aiheuttajia.

Mutta siis hyvä johtaminen – se aidosti ehkäisee mielenterveyden ongelmia.  Ainakin työperäisiä – henkilökohtaiseen elämään ja sen ongelmiin hyväkään johtaminen ei pysty vaikuttamaan.

Vai voitaisiinko sanoa, että hyvä johtaminen pitää yllä hyvää mielenterveyttä - jopa kehittää sitä. Lisää virettä, luo motivaatiota, tuo hyvän työn kautta mielekkyyttä ja tyydytystä. Ja samalla hyvällä johtamisella kehitetään liiketoiminnan kannattavuutta ja sen kautta kestävää kasvua.

Mihin päädyin

Analysoin laajoja aineistojani ja tein tuloksista yhteenvedon. Kiteytän blogin otsikon haasteen seuraavaan listaan:

• Stressin tasoa selittävät työn sujuvuus ja työmäärä; näitä selittävät johtaminen ja yhteistyö tiimissä
• Työssä jaksamista ja työpaineita selittävät – stressin ohella - työyhteisön toimivuus ja työtovereilta saatu tuki
• Henkisen työkyvyn muutosta selittävät työhön sitoutumisen ja työn ja yksityiselämän yhteensovittamisen muutokset. Näitä selittävät puolestaan luottamuksen ja oikeuden mukaisuuden tunteiden sekä motivaation, esimiestuen ja työaikajoustojen muutokset.

Kokonaisuudesta piirtelin kuvan 1, johon sisällytin myös oman elämän plussat ja miinukset muistuttamaan elämän kokonaisvaltaisuudesta.

​Kuva 1. Mielenterveyteen (stressiin, työssä jaksamiseen, henkiseen työkykyyn) vaikuttavien asioiden kokonaisuus.

Kuvan 1 tulkinta – siis minun päässäni – on selkeä: ihmisiä arvostava, mutta samalla jämäkän selkeä johtaminen on avain hyvään mielenterveyteen työssä. Selkeät tavoitteet, tavoitteita vastaava osaaminen, hyvä tuki ja avoin keskusteluyhteys. Toki turvaverkkoakin tarvitaan ja siinä nopeus on valttia. Mielenterveysasioissa työkykyjohtamisen perinteinen ”varhainen puuttuminen”, joka laukeaa esim. 30 sairauspoissaolopäivän jälkeen, on todellisuudessa ”myöhäistä puuttumista”. Ongelmiin on tartuttava heti ja sitä edellyttää avoin ja luottamuksellinen keskusteluyhteys henkilön ja esihenkilön välillä.

Sitten faktat esiin

Olen päässyt keräämään ja hyödyntämään isoja kyselytutkimuksilla kerättyjä yritysaineistoja jo vuodesta 1992 alkaen. Aluksi fokus oli työpaikkaliikunnassa, sitten strategisessa hyvinvoinnissa ja viimeisen kuuden vuoden ajan henkilöstötuottavuudessa ja sen johtamisessa. Kaikissa näissä aineistoissa on henkisen puolen asiat olleet jollain tavalla mukana.

Tein analyyseja ja tulkintoja, joilla etsin organisaatiotason mekanismeja stressin, henkisen vireen, jne. ilmaantumiseen. Ohessa muutamia löydöksiä.

Koettu stressi

Stressiä kartoitetaan varsin vakioidusti kysymyksellä ”Stressillä tarkoitetaan tilannetta, jossa ihminen tuntee itsensä jännittyneeksi, levottomaksi, hermostuneeksi tai ahdistuneeksi taikka hänen on vaikea nukkua asioiden vaivatessa jatkuvasti mieltä. Miten usein koet / tunnet nykyisin tällaista stressiä?” Kysymyksessä on viisi vastausvaihtoehtoa ”en lainkaan” ja ”erittäin paljon” välillä. Yritystasolla kaikkien vastaajien keskiarvo on selkeä tunnusluku.

Stressikysymys on mukana monessa isossa aineistossa. Tuloksista täytyy ensinnäkin sanoa, että erot yritysten välillä ovat melko suuria; aineistojen keskiarvot ovat kolmosen tasolla ja jakaantuminen noudattelee hyvin Gaussin käyrää. 10-15 % organisaatioista on erinomaisia (vähän stressiä) ja vastaavasti 10-15 % heikkoja (paljon stressiä). Heikoimman stressin tasoluokan yrityksissä keskimäärin 30 % henkilöstöstä koki stressiä paljon tai erittäin paljon. Toiseksi alimmassa tasoluokassa näin vastanneiden osuus oli 23 %.

Stressin tasoa enemmän minua kiinnostivat tasoa selittävät tekijät / muuttujat. Ja niitä olivat työn sujuvuuteen, johtamisen selkeyteen ja työmäärään liittyvät muuttujat. Ihmiset stressaantuvat, kun työ on sekavaa sähläämistä ja/tai kun sitä on edellytyksiin nähden liikaa. Sekavuus ja liikatyö korreloivat tosin vahvasti – osa liian työn tunteesta aiheutuu työn sujuvuuden heikkoudesta; siis sähläämisestä.
​
Kuvassa 2 on yli 400 yrityksen aineistosta laskettu työn sujuvuuden ja koetun stressin tasoluokkien yhdistelmä.

Kuva 2. Työn sujuvuuden ja koetun stressin ristiintaulukointi yli 400 yrityksen aineistossa.

Kuvan 2 lukuohje on selkeä: yrityksistä, joissa työn sujuvuus koetaan huonoksi (alin työn sujuvuuden luokka) 72 %:ssa on koettu stressi korkealla tasolla. Työn sujuvuuden suhteen parhaissa yrityksissä vain 5 %:ssa koetaan melko paljon stressiä. Vastaavat ristiintaulukointitulokset saadaan luonnollisesti henkilökohtaisten vastausten pohjalta.

Työn sujuvuuden ja liiallisen työmäärän taustalla ovat johtaminen ja yhteistyö tiimissä / yrityksen sisällä. Työn sujuvuuden ja koetun esimiestyön välillä on vahva korrelaatio, hyvä esihenkilö tukee hyvää työtä – ja päinvastoin. Kausaliteettia on vaikea todentaa, mutta johtamisen kannalta kyse on johtajuuden kehittämisestä ja työn selkeyttämisestä yhdessä henkilöstön kanssa.

Työssä jaksaminen - työpaineet

Työssä jaksaminen ja työpaineet ovat suosittu kysymyspari eri henkilöstö- ja työhyvinvointikyselyissä. Yritystason analyysissa voi tulkinnan kautta päästä määrittämään niiden mekanismia.

Ensinnäkin on itsestään selvää, että jaksamisen ja työpaineiden vastaukset korreloivat vahvasti stressin ja koetun työkyvyn kanssa – samaa isoa ilmiötähän ne kartoittavat hieman eri näkökulmista. Myös korrelaatio terveyteen oli melko vahva.

Regressioanalyysin mukaan työssä jaksamista selitti erityisesti työyhteisön toimivuus ja työtovereilta saatu tuki. Koetulla johtajuudella oli pieni selitysosuus, esihenkilön antamalla tuella on merkitystä työssä jaksamiselle.

Henkinen työkyky

Henkisen työkyvyn tasoa ja muutoksia pääsin analysoimaan Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hankkeen pk-yrityksissä. Alkumittauksissa keväällä 2019 35 yrityksen henkilöstöstä 9,7 % koki henkisen työkykynsä heikoksi, numeroarvot 0 – 5, kun vastausskaala oli 0 – 10. Henkisen työkyvyn vaihtelua selittivät työn ja yksityiselämän yhdistäminen ja työmotivaatio. Näiden selitysosuus yritysaineistossa oli peräti 64 %.
​
Kahden vuoden seurannassa, siis keväällä 2021 mitattuna henkisen työkyvyn heikkojen vastausten osuus pysyi samana, mutta kokonaisuudessa tilanne parani hieman, 1,5 %. Muutosta selittivät työhön sitoutumisen, terveydentilan ja työn ja yksityiselämän yhdistämisen muutokset. Tästä muutosten regressioanalyysista jätin pois muut työkyvyn mittarit, koska ne korreloivat vahvasti henkisen työkyvyn kanssa.

​Kuva 3. Henkisen työkyvyn muutoksen yhteys työhön sitoutumisen ja työn ja yksityiselämän yhteensovittamisen muutoksiin kahden vuoden seurannassa.

Kuvan 3 esittämien muutosten yhteydet olivat varsin selkeitä. Mielenkiintoista on se, että sitoutumisen muutosta selittivät motivaation muutoksen ohella työaikajoustojen ja esimiehen tuen muutokset, molemmat johtamiseen liittyviä asioita. Työn ja yksityiselämän yhteensovittamisen muutosta selittivät ystäviin ja harrastuksiin käytetyn ajan sekä luottamuksen ja oikeudenmukaisuuden tunteiden muutokset. Näistä viimeksi mainittu kaksikko on vahvasti johtamiseen liittyvä.

Esimerkkinä Esedun työuupumuksen ennaltaehkäisyn malli

Etelä-Savossa toimiva Esedu, Etelä-Savon ammattiopisto rakensi työuupumuksen ennaltaehkäisyn mallin, jossa tavoitteena on toisaalta sujuvoittaa työtä ja lisätä avointa keskustelua, toisaalta mahdollistaa nopea asiantuntija-apu työuupumuksen oireita kokeville. Siis sekä johtamisen ja työn kehittämistä, että nopeaa apua henkilötason ongelmiin. Olin mukana hankkeessa yhdessä Annemaija Summasen kanssa. Hankkeesta ja sen aineistoista voi lukea tästä LINKISTÄ.

Motivaatio on osa henkilöstötuottavuutta ja sen kautta liiketoiminnan taloudellisen tuottavuuden kasvattamista. Olen motivaatiosta kirjoittanut paljon, mm. Motivaatio on superlääke kannattavuuteen ja Mikä muuttaa motivaatiota? Ensimmäinen näistä perustuu Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen 252 yrityksen poikkileikkausaineistoon ja toinen Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen kahden vuoden seurantaan.

Henkilöstötuottavuus korreloi ja vaikuttaa kannattavuuteen

Rakennusalan tutkimuksessamme vuonna 2015 todensimme Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa korrelaation henkilöstötuottavuuden ja käyttökatteen välille. Erot olivat suuria; heikon HTI:n yrityksissä käyttökate oli puolet alan mediaanista ja hyvän HTI:n yrityksissä 50% yli mediaanin. Tulos kuvan 1 vasemmassa kuvassa.

Teknologiateollisuuden vetämä Työkaari kantaa hanke antoi mahdollisuuden niin henkilöstötuottavuuden kuin kannattavuudenkin seurantaan kahden vuoden ajalta. Tulkitsen tuloksessa olevan myös vaikuttavuutta, kun selvisi että henkilöstötuottavuuden ja kannattavuuden muutokset korreloivat kuvan 1 oikean kuvan mukaan.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden ja kannattavuuden korrelaatio (vas) ja muutosten yhteys (oik).

Kuvan 1 vasemman puoleisen kuvan korrelaatio on analysoitu muissakin tutkimuksissa, viimeksi ingressissä mainitussa Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksessa. Seurantatuloksia on analysoitu mm. Arjessa yhtiöissä (nykyisin Humana Suomi), tästä löytyy raportti kotisivultani. 

Motivaatio on tärkein henkilöstötuottavuutta muuttava tekijä

Olen päässyt tekemään lukemattomia asiakaskohtaisia seurantatutkimuksia henkilöstötuottavuuden kehittymisestä. Lisäksi jo edellä mainitussa Työkaari kantaa hankkeessa tein analyysia henkilöstötuottavuuden muutoksista. Kaikissa näissä analyyseissa on samantyyppinen tulos; motivaation muutos on merkittävin henkilöstötuottavuuden kokonaismuutosta muokkaava osa-alue.
​
Käytännössä tulkitsen tuloksia siten, että motivaation kehittyminen tapahtuu samaan aikaan kuin työhön vaikuttamisen ja sitoutumisen kehittyminen. Ja päinvastoin. Oheinen kuva on Työkaari kantaa hankkeen tulosten mukaan piirretty, tarkoituksella virtaviivaistettu. Kuvasta nähdään, että esim. motivaation 10 %:n kehittyminen kytkeytyy henkilöstötuottavuusindeksin, HTI:n 19 %:n kasvuun.

​Kuva 2. Motivaation ja henkilöstötuottavuusindeksin muutokset ja niiden yhteys kannattavuuden muutoksiin.

Kuvassa 2 on lisäksi piirretty henkilöstötuottavuuden muutoksen yhteys käyttökatteen muutokseen kuvan 1 oikean puoleisen tuloksen mukaan. Tätäkin viivaa on virtaviivaistettu, mutta se mukailee hyvin kuvan 1 tulosta. 20 %:n kasvu HTI:ssä heijastuu vajaan 3 %-yksikön kasvuun käyttökatteessa ja vastaavasti HTI:n 15 %:n heikkeneminen yhdistyy noin 4 %-yksikön laskuun käyttökatteessa.

Miten lomautukset vaikuttivat motivaatioon

Työkaari kantaa hanke ajoittui Koronapandemian ajalle keväästä 2019 kevääseen 2021. Johtamisen auditoinnin tietojenkeruussa kartoitin henkilöstön lomautukset mahdollisimman tarkasti; lomautettujen henkilöiden määrän ja keskimääräisen lomautusajan. Laskin näistä vuositason lomautusprosentin, lomautuspäivien osuuden henkilötyövuosista, HTV:stä. Mielenkiinnolla ristiin-piirsin lomautusprosentin ja motivaation muutosprosentin. Tulos kuvassa 3.

​Kuva 3. Lomautusten määrän ja motivaation muutoksen yhteys Työkaari kantaa hankkeen yrityksissä 2019-2021.

Kuvan 3 tulos oli odotuksien mukainen, lomautusten määrän kasvaminen söi motivaatiota. Yksi poikkeus oli kuvassa oikealla sijaitsevan pisteen yritys, jossa lomautuksia oli todella paljon, 30 % HTV:stä, mutta motivaatio kehittyi 5 %. Tämä poikkeus vahvisti säännön – näin tulkitsen.

Piirsin kuvaan 3 myös lomautus/motivaation muutos käyrät erikseen aktiivisten ja passiivisten toimitusjohtajien yrityksille. Aktiivisesti ihmisiä johtaneiden toimitusjohtajien yrityksissä motivaation muutos oli positiivisempi, kuin passiivisesti ihmisiä johtaneiden toimitusjohtajien firmoissa. Ihmisten johtamisella oli siis tässäkin suhteessa iso merkitys!

Miten motivaatiota kannattaa johtaa?

Motivaation johtaminen on Suomessa melko kehnossa jamassa. Vuosien 2016-2020 Henkilöstötuottavuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen tutkimuksessa on analysoitu, että 4,5 % yrityksistä on asettanut motivaation johtamiselle mitattavan tavoitteen ja 2,1 % on tehnyt sen kehittämiseksi perusteellisen suunnitelman (2018 laaja raportti, sivut 44 ja 46). Isot firmat vähän useammin, kuin pienet – mutta kokonaisuudessaan motivaatio loistaa poissaolollaan järjestelmällisen johtamisen työpöydältä.

Jos suunnitelmallisuutta ei ole, voin antaa kuvan 2 pohjalta hyvän suosituksen: älä tee tietoisesti mitään päätöksiä, joilla tuhoat ihmisten motivaation. Koska motivaation romahtaminen heijastuu työn hallintaan ja sitoutumiseen. Ja tämä kolmen osa-alueen kombinaatio tarkoittaa kahta asiaa:

1. Henkilöstötuottavuus heikkenee ja potentiaali kannattavalle liiketoiminnalle heikkenee
2. Ihmiset lähtevät työpaikasta pois

Kohtaa 1 voisi vielä selkeyttää: isku motivaatioon aiheuttaa 1-1,5 %-yksikön heikkenemisen käyttökatteeseen. Tästä voidaan helposti laskea, että pienellä säästöllä tehdään iso vahinko!

Työkyky on yksi työelämän peruspilareita – ilman työkykyä työ jää tekemättä ja heikentynyt työkyky estää hyvänkin osaamisen hyödyntämisen. Aiheellisesti olemme (Aura, Ahonen, Hussi 2015) määritelleen työkyvyn yhdeksi henkilöstötuttavuuden osa-alueeksi. Osaamisen ja työn hallinnan sekä motivaation ja sitoutumisen ohella.

Työkyvyn muutosten analyysiin sain hyvän aineiston Teknologiateollisuuden vetämä (www.tyokaari.fi) hankkeessa, joka päättyi kesäkuun lopussa. 25 yrityksen kahden vuoden hanke tuotti paljon dataa ja nyt nostan tarkasteluun työkyvyn muutoksen – mitkä asiat selittivät työkyvyn muutoksia?

Laajempi raportti hankkeen seurannasta (ja vuoden 2015 rakennusalan tutkimusraportti) löytyy kotisivultani 

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa on mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihtelee 14 ja 250 välillä, keskiarvo on 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Hankkeen henkilöstökyselynä oli Työturvallisuuskeskuksen Yksilötutka kysely, jossa koettua työkyky kartoitettiin kuuden kysymyksen kautta. Koettu työkyky, työkyky työn henkisten ja ruumiillisten vaatimusten kannalta ja työssä jatkaminen vanhuuseläkkeelle asti olivat neljä näistä kysymyksistä.

Työhön sitoutumisen ja työn organisoinnin muutokset selittivät työkyvyn muutoksia

Analyysini ensimmäinen vaihe olivat regressioanalyysit, joilla etsin työkyvyn eri osa-alueiden muutosten selittäjiä. Kuva 1 esittää analyysien tulokset.

​Kuva 1. työhön sitoutumisen ja työn organisoinnin kokemuksen muutosten yhteydet työkyvyn eri osa-alueiden muutokseen Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen seurannassa 2019-2021.

Kuvan 1 tuloksia luetaan siten, että hankkeen yritykset on jaettu kolmeen ryhmään: sitoutuminen heikkeni, pysyi ennallaan ja kehittyi. Ja näissä ryhmissä on laskettu työkyvyn prosentuaalinen muutos. Näin esimerkiksi ruumiillisen työkyvyn muutokset olivat heikentyneen sitoutumisen yrityksissä -2,4 % ja kehittyneen sitoutumisen yrityksissä +8,9 %.

Kuvan 1. vasen puoli kertoo työhön sitoutumisen suuren merkityksen työkyvyn muutoksille. Työhön sitoutumisen muutos selitti yritystasolla 87 % koetun työkyvyn muutosta! Ruumiillisen työkyvyn muutosta sitoutumisen muutos ei selittänyt, mutta henkisen työkyvyn muutoksessa sitoutumisen muutos selitti muutosta eniten, 78 % selitysosuudella.

Kuvan 1 oikea puoli kertoo työn organisoinnin merkityksestä työkyvylle; kun organisointi kehittyy, kehittyy työkykykin – ja kun organisointi heikkenee, pysyy työkyky ennallaan. Organisoinnin kokemuksen muutos selitti 83 % ruumiillisen työkyvyn muutoksesta.

Sitoutumisen ja työn organisoinnin muutosten ohella työkyvyn muutokseen korreloi vahvasti koetun terveydentilan muutos, sekä arvostuksen esimiehen antaman tuen muutokset.

Lähijohtajien johtamisella on myös merkitystä työkyvyn muutoksille

Seuraava askel analyysissani oli johtajuustutkimuksen yhdistäminen työkyvyn muutosten analyysiin. Johtajuustutkimuksessa jokaisen yrityksen kaikki esimiesasemassa olevat vastasivat johtamisen aktiivisuutta kartoittaneeseen kyselyyn. Analyysissa pureuduin johtamisen aktiivisuuden muutosten yhteyksiin työkyvyn muutoksiin.

​Kuva 2. Johtamisen aktiivisuuden muutosten yhteydet työkyvyn eri osa-alueiden muutoksiin Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen seurannassa 2019-2021.

Analyysi nosti esiin kaksi työkyvyn muutokseen vaikuttanutta johtamisen osa-aluetta; työkykyjohtamisen ja osaamisen johtamisen. Lähijohtajien työkykyjohtamisen indikaattori koostui työkykytavoitteiden konkreettisuudesta ja aktiivisuudesta työkyvyn tukemisessa ja johtamisessa omassa tiimissä.

Kuvan 2 vasen puoli osoittaa työkykyjohtamisen aktiivisuuden muutoksen heijastuneen ruumiillisen ja henkisen työkyvyn muutoksiin hyvin loogisesti. Selitysosuus oli ruumiillisen työkyvyn muutoksiin 47 % ja henkisen työkyvyn muutoksiin 22 %.

Osaamisen johtamisessa yksittäinen muuttuja, osaamisen varmistamisen muutos oli yhteydessä työkyvyn muutoksiin. Kuvan 2 oikea puoli esittää tulokset, joiden mukaan aktivoituminen osaamisen varmistamisessa näkyi parantuneena työkykynä. Muutoksen selitysosuus oli ruumiillisen työkyvyn muutoksiin 32 %, henkisen työkyvyn muutoksiin 42 % ja koetun työkyvyn muutoksiin 50 %.

Vanhuuseläkkeelle jaksamisen arvio kehittyi vuosien 2019 ja 2021 välillä selkeästi

Hankkeen yrityksissä koettu työssä jatkaminen vanhuuseläkkeelle asti kehittyi 6,7 %, joka oli tilastollisesti erittäin merkitsevä, p<0,005. Yksilötutkan (siis henkilöstökyselyn) datasta analysoin mitkä muuttujat selittivät tätä kehitystä. Analyysin tulokset kuvassa 3.

​Kuva 3. Osaamisen, sitoutumisen ja koetun esimiespalautteen muutokset selittivät vanhuuseläkkeelle jaksamisen muutosta Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen seurannassa 2019-2021.

Kuvassa 3 on edelleen yritystason tuloksia kolmessa tasoryhmässä; osaamisen, sitoutumisen ja koetun esimiespalautteen muutosten mukaan jaoteltuna. Ammatillisen osaamisen kehittyminen nosti vanhuuseläkkeelle jaksamisen arviota 12,2 %:lla. Työhön sitoutumisen ja esimieheltä saadun palautteen kehittyminen heijastuivat vanhuuseläkkeelle jaksamisen arvioon vielä enemmän, 14,6 ja 14,8 % kasvuna.
​
Kuvassa 3 esitettyjen tulosten lisäksi vanhuuseläkkeelle jaksamisen arvion muutoksiin korreloivat muutokset oikeudenmukaisessa kohtelussa, arvostuksessa ja työmotivaatiossa. Työssä jatkamista tuki siis hyvin kokonaisvaltainen ja positiivinen muutos osaamisessa, arvostuksessa, sitoutumisessa ja esimiestyössä. 

Yhteenveto työkyvyn muutokseen vaikuttavista tekijöistä

Olen viime aikoina piirtänyt yhteenvetoja Työkaari kantaa hankkeen tulosten perusteella mm. motivaation ja henkilöstötuottavuuden muutoksista. Olen saanut niistä hyvää palautetta, joten piirtelin taas – kuva 4!

​Kuva 4. Työkyvyn muutoksiin yhteydessä olevat henkilöstön kokemukset sekä johtamisen osa-alueet Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen seurannassa 2019-2021.
​
Siinäpä se, varsin kokonaisvaltainen työkyvyn johtamisen viitekehys kahden vuoden seurannan tulosten mukaan rakennettuna.

​Tämän bloggauksen otsikko on tarkoituksella herättelevä – yleensä kirjoita tekstejä muotoon ”Miten johtamisen muutos heijastuu kannattavuuteen?” Mutta voihan asiaa näinkin katsoa, ja nyt sen tein.

Analysoin Teknologiateollisuus ry:n Työkaari kantaa hankkeen kahden vuoden seurannan tuloksia yritysten kannattavuuden muutosten kautta. Aineistona olivat yritysten tuloslaskelmat vuosilta 2018 ja 2020, sekä laaja johtamisen ja henkilöstötuottavuuden data.

Kolme kannattavuuden muutosluokkaa

Analyysia varten jaoin seurannan 25 yritystä kannattavuuden muutoksen mukaan kolmeen tasoluokkaan normaalijakaumaa mukaillen. Näin muodostetuissa ryhmissä kannattavuuden (käyttökateprosentin) muutosten keskiarvot olivat -5,5 %-yksikköä, +1,0 %-yksikköä ja +5,0 %-yksikköä.

Seuraavassa vaiheessa analysoin johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden muutoksia näissä kolmessa yritysryhmässä. Aineistoni koko, 25 yritystä kolmessa tasoluokassa, aiheuttaa sen, että tuloksia tulee pitää suuntaa antavina.

Johtamisen prosesseissa joitakin eroja

Henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuuteen kuuluu paljon päätöksiä ja prosesseja, joista joissakin oli nähtävillä eroja kannattavuuden muutoksen mukaan muodostetuissa yritysryhmissä. Suurin ero oli toimitusjohtajan aktiivisuudessa; eniten kannattavuutta parantaneiden yritysten toimitusjohtajista 71 % johti ihmisiä aktiivisesti, kun luku eniten kannattavuudeltaan taantuneissa yrityksissä oli 14 %. Iso ero, joka näkyy kuvan 1 vasemmassa osassa.

​Kuva 1. Johtamisen toimintatapojen muutokset kannattavuuden muutosryhmissä Työkaari kantaa hankkeen yrityksissä vuosina 2019-2021. * kuvaa tilastollisesti merkitsevää eroa.

Toimitusjohtajan aktiivisuus oli tosiaan suurin ero kannattavuusmuutosryhmien välillä, se oli tilastollisesti merkitsevä. Toimitusjohtajan aktiivisuuteen liittyen raportoinnin aktiivisuuden muutos oli selkeästi suurempi kannattavuuttaan eniten nostaneissa yrityksissä. Muut muutosten erot liittyivät osaamisen ja esimieskoulutuksen aktiivisuuden muutoksiin.

Kun kannattavuus kasvaa, panostetaan enemmän osaamisen kehittämiseen – vai onko asia juuri toisinpäin? Uskaltaisin sanoa, että on, koska Työkaari kantaa hankkeessa panostettiin nimenomaan johtamisen kehittämisen ohella laaja-alaisesti osaamisen kehittämiseen. Palaan tähän vielä bloggauksen lopussa.

Johtamisen aktiivisuudessa pieniä eroja eri kannattavuuden muutosryhmien välillä

Kaikkien esimiesasemassa olleiden vastaama johtajuustutkimus toi esiin joitakin eroja kannattavuuden muutosryhmien välillä. Kannattavuuttaan eniten kasvattaneissa yrityksissä aktivoitu työkyvyn ja motivaation johtaminen muita enemmän, samoin johtamisen tavoitteet konkretisoituivat.

​Kuva 2. Johdon ja lähijohtajien johtamisen aktiivisuuden muutokset kannattavuuden muutosryhmissä vuosina 2019-2021.

Kuva 2 osoittaa oman esimiehen tuen olleen tilastollisesti merkitsevästi parempi kannattavuuttaan kasvattaneissa yrityksissä, verrattuna kannettavuutta heikentäneisiin firmoihin. Tämä tulos koski kevään 2021 johtajuustutkimusta, jossa oman esimiehen tuki kartoitettiin. Tämä löydös yhdistyy hyvin kuvassa 1 esitettyyn eroon toimitusjohtajan aktiivisuudesta ihmisten johtamisessa. Toimitusjohtajan aktiivisuus heijastuu laajasti ns. välijohdon toimintaan.

Kokonaisuudessaan erot johtamisen aktiivisuudessa eri kannattavuuden muutosryhmien välillä olivat melko pieniä, toki suuntaa antavia.

Henkilöstötuottavuuden erot suurehkoja kannattavuuden muutosryhmien välillä

Henkilöstötuottavuuden, sen osa-alueiden ja koetun johtajuuden muutokset erosivat melko paljon eri kannattavuuden muutosryhmien välillä. Kuva 3 osoittaa, että henkilöstötuottavuusindeksi kehittyi kannattavuuttaan kasvattaneissa yrityksissä 15,2 %, kun se vastaavasti heikkeni 6,7 %  yrityksissä, joissa kannattavuus heikkeni.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden ja henkilöstön kokemusten muutokset kannattavuuden muutosryhmissä vuosina 2019-2021.

Kuva 3 osoittaa, että suurimmat erot henkilöstön kokemusten muutoksissa olivat työn organisoinnin ja esimiehen antaman palautteen muutokset. Taloudellisesti hyvin pärjänneissä yrityksissä arviot nousivat 19-25 %, kun taas heikosti menneissä yrityksissä arviot heikkenivät 2-5 %.

Kuvaa 3 voidaan lukea myös seuraavasti: kun työn organisointi ja esimiestyö kehittyvät, kasvaa ihmisten motivaatio ja sitoutuminen. Ja kun uuden oppimisen mahdollisuudet kasvavat, kehittyy henkilöstötuottavuus ja sen rinnalla liiketoiminnan kannattavuus. Ihan perusteltu tulkinta tämäkin!

Kumpi oli ensin – muna vai kana?

Pitkähkön tulosvyörytyksen jälkeen voidaan kysyä ”kumpiko vaikutti kumpaanko?”. Oliko johtamisen ja henkilöstötuottavuuden kehittyminen avain kannattavuuden kasvuun, vai toiko kannattavuuden kasvu mukanaan aktiivista johtamista ja paremman henkilöstökokemuksen?

Tähän pohdintaan löydän kolme vastausta.

1. Tavoitteellinen, toimitusjohtajan johtama henkilöstötuottavuuden kehittäminen heijastuu positiivisesti tuotannon sujuvuuteen ja sen kautta liiketoiminnan kannattavuuteen. Tämä oli myös Työkaari kantaa hankkeen tavoite ja sen mukaan hanketta rakennettiin. Puolet yrityksistä sai tässä hyviä tuloksia. Korona-aikana tämä tarkoitti myös sitä, että yrityksissä etsittiin yhdessä johdon ja henkilöstön kanssa ratkaisuja vaikeaan tilanteeseen – ja niitä löydettiin.
2. Passiivinen ihmisten johtaminen, toki vaikean korona-ajan keskellä, oli yhteydessä negatiivisesti kannattavuuteen. Johdon päällimmäisenä murheena oli koronan aiheuttamat ongelmat tilauskirjoissa, koko huomio oli hengissä pysymisessä. Ihmiset jäivät sivuun ja yhdessä taloudellisten vaikeuksien kanssa se heijastui henkilöstötuottavuuden heikkenemiseen.
3. Kolmas vastaus on korona-aika ja erityisesti sen voittajat ja häviäjät – siis yritysten toimialojen ja tuotantosuuntien erot. Globaali kriisi heijastui joihinkin yrityksiin todella rankasti, kun taas toisilla kysyntä kasvoi pandemian seurauksena. Kyse oli tuurista, johon toki kohtien 1 ja 2 erot vaikuttivat.

Väliotsikon kysymykseen saimme johtamisen kannalta sekä-että vastauksia Johtaminen ja tuottavuus tutkimuksessamme 2019 yhdessä Aalto-yliopiston tutkijoiden kanssa. Tulokset löytyvät tutkimusraportin sivuilta 34-43, raportti taas löytyy kotisivuiltani kohdasta JULKAISUT.

Loppuun johtamisen ketju

Olen johtamisen ketjusta paljon kirjoittanut ja niin teen nytkin, se oli pohjana Työkaari kantaa hankkeen analyyseissa ja niiden tulkinnoissa yritysten kanssa. Painotin heille – ja nyt Sinulle – kokonaisuuden tärkeyttä.

Strategiasta sisällöt ihmisten johtamiseen, johtajuus kuntoon, se nostaa henkilöstötuottavuuden hyvälle tasolla, joka taas antaa inhimilliset mahdollisuudet hyvään työn tekemiseen, tuottavuuteen ja liiketoiminnan kannattavuuteen.

Kuva 4. Johtamisen ketju pohjautuu vuosien 2015-2020 tutkimuksiin, joita on tehty eri kokoonpanoilla porukalla Ossi Aura, Guy Ahonen, Juha Eskelinen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen ja Timo Kuosmanen.

Tämänkertaisen bloggaukseni otsikko on kahdella tavalla arvolatautunut, kun sitä peilaa viimeaikaiseen keskusteleluun johtamisesta. Paljon nimittäin keskustellaan ”esimiehen” nimityksestä – kun aineistoni on teollisuuden pk-yritykset ja kun erikseen olen asiaa niissä kysynyt, kirjoitan ”esimies”. Toinen arvolataus on ”kyllä tarvitaan”, siis esimiehiä yleensä. Voisi toki tarkentaa, että ”kyllä tarvitaan hyviä esimiehiä.”

Tuloksia teollisuuden pk-yrityksien seurannasta 2019-2021

Jatkan Työkaari kantaa hankkeen seurannan syväanalysointia, raportti tuloksista löytyy kotisivuiltani www.ossiaura.com/julkaisut. 25 firman analyysit keväällä 2019 ja keväällä 2021 antavat hyvän mahdollisuuden esimerkiksi koetun johtajuuden – esimiehen antaman tuen muutosten analysointiin.

Aktiivinen toimitusjohtaja ja hyvä johtamisen johtaminen on se juttu!

Jos halutaan vastata ingressin väitteeseen hyvästä esimiehestä, on vastaus perin selkeä: kun toimitusjohtaja johtaa ihmisiä aktiivisesti ja kun jokainen esimies saa hyvää tukea omalta esimieheltään kokee henkilöstö esimiestuen kehittyneet kahdessa vuodessa. Aktiivisuutta ja tukea – siitä seuraa koetun esimiestuen kehittyminen. Piirtelin tuloksesta kuvan 1.

​Kuva 1. Henkilöstön kokeman esimiehen tuen muutos 2019-2021 toimitusjohtajan aktiivisuuden ja johtamisen johtamisen tason mukaan.

Jos kuvan 1 tulokset pilkotaan kahteen osaan, voidaan sanoa, että toimitusjohtajan aktiivisuudella oli suuri merkitys. Aktiivisen toimarin yrityksissä esimiestuki kehittyi 12 %, kun se passiivisten toimareiden firmoissa kehittyi vain 1 %:n. Vastaavasti esimiesten oman esimiehen hyvä tuki nosti henkilöstön kokemaan esimiestukea 13 %, kun oman esimiehen huono tuki laski sitä 1 %:n. Ja kun nämä kaksi luokittelevaa muuttujaa ristiintaulukoidaan, saadaan kuvan 1 tulos.

Kuvan 1 ääripäiden ero on todella suuri – yli 20 %. Kun tiedetään esimiestuen merkitys henkilöstön motivaatiolle ja laajemmin henkilöstötuottavuudelle, on ero myös todella merkittävä.

Henkilöstön kokeman esimiestuen muutos ei siis ole sattumaa – se on seurausta johtamisen aktiivisuudesta. Aktiivinen toimitusjohtaja aktivoi päälliköitä, jotka aktivoivat esimiehiä ja henkilöstön kokemus esimiestuesta kehittyy. Ja jos sama kirjoitetaan vastakkaisesti, niin passiivinen toimitusjohtaja ei aktivoi päälliköitä, jotka eivät tue esimiehiä ja henkilöstön kokemus esimiestuesta pysyy ennallaan. Sellaisia yrityksiä, joissa olisi haluttu määrätietoisesti heikentää esimieskokemusta ei hankkeessa ollut – oli vain passiivisia.

Muutosten korrelaatioita

Aineistoni on siis kahden vuoden seuranta, josta nyt tarkastellaan henkilöstökyselyn yrityskohtaisia muutoksia ja muutosten korrelaatioita. Korrelaatioiden tulkinta on haastavaa, itse jakaisin tulkinnat kahteen luokkaan:

1. työelämän peruselementtien muutos tukee koetun esimiestuen muutosta
2. koetun esimiestuen muutos tukee henkilöstön kokemusten muutosta

Myönnän, että aika vaikea on tuo jaottelu, mutta toivottavasti korrelaatiokuvat selkeyttävät asiaa.

​Kuva 2. Työelämän peruselementtien – työn arvostuksen ja oikeudenmukaisen kohtelun – muutosten yhteys esimiehen koetun tuen muutokseen vuosina 2019-2021.

Kuva 2 osoittaa selkeästi että työn arvostuksen ja oikeudenmukaisen kohtelun muutos korreloi esimiestuen muutoksen kanssa. Ajattelen niin, että työn arvostukseen ja oikeudenmukaiseen kohteluun vaikuttavat esimiestyön ohella monet muutkin asiat ja näin työn arvostuksen muutos mahdollistaa esimiestuen muutoksen. Kun organisaatiossa työelämän perusta kehittyy, on esimiestyölle ja sen kokemukselle paremmat edellytykset.
​
Toinen tulkintani oli se, että esimiestyön kehittyminen tuo tullessaan parempaa kokemusta työstä ja uuden oppimisesta.

​Kuva 3. Koetun esimiehen tuen muutoksen yhteys koetun työn organisoinnin ja uuden oppimisen muutokseen vuosina 2019-2021.

Kuvassa 3, siis tulkintani mukaan, esimiestyön kehittyminen heijastui kokemukseen paremmasta työn organisoinnista ja paremmista mahdollisuuksista uuden oppimiseen. Tämä tuntuu mielestäni kovin loogiselta.

Esihenkilöttömyys ei ollut yritysten tavoitteena

Itse- ja yhteisöohjautuvuudesta keskusteltaessa tavoitellaan joskus täysin esihenkilötöntä organisoitumista. Tämä on tavoitteen tehneille organisaatioille hyvä suunta, mutta tässä teollisuuden 25 yrityksen ryhmässä tätä tavoitetta ei ollut. Yksi yritys tähtäsi suureen itseohjautuvuuteen, kuitenkin esimiesten tuen säilyttäen.

Esimiestutkimuksen yli 200 vastaajasta 8 % painotti henkilöstöä ja ihmisten johtamista täysipainoisesti, heillä siis henkilöstöarvot olivat itseohjautuvuutta tukevat. Tarkemmin kyseisen esimiestutkimuksen tuloksista voi lukea Työkaari kantaa hankkeen seurantaraportista  sivuilta 23-31.

To conclude

Kokemus hyvästä esimiestyöstä pohjautuu hyvään johtamiseen, sen osoittaa kuvan 1 tulos. Toisaalta esimiehen tuen muutokset ovat kokonaisuus, jossa perusasioiden kehittyminen tukee esimieskokemuksen muutosta ja esimieskokemus tukee työn ja oppimisen muutosta.

Henkilöstötuottavuus on organisaation vahvaa energiaa, tuottavuutta ja kannattavuutta määrittävä ihmisten kyvykkyys. Vuonna 2015 tekemämme määritelmän mukaan henkilöstötuottavuus koostuu motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmästä.

Henkilöstötuottavuuden muutoksen analyysiin antoi oivallinen aineiston Teknologiateollisuuden vetämä (www.tyokaari.fi) hanke, joka päättyi kesäkuun lopussa. 25 yrityksen kahden vuoden hanke tuotti paljon dataa ja nyt nostan tarkasteluun henkilöstötuottavuuden muutoksen – mitkä asiat selittivät motivaation x osaamisen x työkyvyn muutosta?

Laajempi raportti hankkeen seurannasta löytyy kotisivultani www.ossiaura.com/julkaisut

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa on mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihtelee 14 ja250 välillä, keskiarvo on 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Yhteenveto tuloksista

Kirjaan heti tähän bloggauksen alkuun analyysin tulokset ja tarkennan niitä jatkossa:

1. Koetun terveyden ja työn arvostuksen muutokset korreloivat vahvasti henkilöstötuottavuuden muutokseen
2. Näiden taustalla olivat koulutuksen riittävyyden, oikeudenmukaisen kohtelun ja työyhteisön tuen muutokset
3. Johtamisen aktiivisuudella oli myös merkitystä, tärkeimpänä lähijohtajien kokeman oman esimiehen tuki – mitä aktiivisemmin lähijohtajia tuettiin, sitä enemmän muuttui henkilöstön kokema esimiehen tuki ja sn kautta kehittyi henkilöstötuottavuus
4. Muutokset työkyvyn ja motivaation johtamisessa selittivät myös muutosta henkilöstötuottavuudessa – loogista sekin

Henkilöstötuottavuus kehittyi 2/3-osalla, taantui 1/3-osalla yrityksistä

Otsikko kertoo henkilöstötuottavuuden muutoksen päätuloksen, se kehittyi kahdella yrityksellä kolmesta ja taantui joka kolmannella. Prosentuaalinen muutos oli keskimäärin 5,9 %. Analyysin seuraava vaihe oli henkilöstötuottavuuden muutokseen vaikuttaneiden muuttujien etsiminen. Tässä menetelmänä oli regressioanalyysi yrityskohtaisien tunnuslukujen kautta.

Henkilöstötuottavuuden muuttuminen on monitahoinen kokonaisuus

Regressioanalyysin mukaan henkilöstötuottavuuden muutosta selittivät eniten terveydentilan ja työn arvostuksen muutokset, kuten kuva 1 alla osoittaa. Näiden kahden muuttujan selitysosuus regressioanalyysissa oli peräti 87 %.

​Kuva 1. Koetun terveydentilan ja koetun työn arvostuksen muutosten yhteydet henkilöstötuottavuuden muutokseen 25 yrityksessä.

Kuvan 1 vasen osa kuvaa yrityskohtaisia muutoksia terveydessä ja sen yhteyttä henkilöstötuottavuuden muutokseen. Yhteys tässä on vahvasti työkykyyn, joka on yksi henkilöstötuottavuuden osa-alue. Arvostuksen muutoksella oli vahva yhteys henkilöstötuottavuuden muutokseen – arvostuksen muutoksella oli vahva yhteys työmotivaation ja sitoutumisen sekä tiettyihin osaamisen osa-alueiden muutokseen.

Henkilöstön kokemuksien muutosten tarkempi analyysi osoitti, että terveyden ja arvotuksen muutosten taustalla olivat  muutokset oikeudenmukaisen kohtelun, koulutuksen riittävyyden ja työyhteisön tuen muutoksissa. Kyse on siis erittäin monitahoisesta sosiaalisesta ilmiöstä, jossa ”kaikki vaikuttaa kaikkeen” – ainakin melkein. 

Perustellusti voidaan nostaa esiin muutosten ketjuja, kuten oikeudenmukaisen kohtelun muutos -> arvostuksen tunteen muutos -> henkilöstötuottavuuden muutos. Ja toisaalta koulutuksen riittävyyden muutos -> terveydentilan muutos -> henkilöstötuottavuuden muutos. Olemme mielenkiintoisen ja monitahoisen ilmiön äärellä! Tätä voisi kutsua ihmislähtöiseksi, arvostavaksi johtamiseksi!

Esimiehen tuen ja aktiivisuuden muutos korreloi vahvasti henkilöstötuottavuuden muutoksen kanssa

Esimiehen antaman tuen muutos oli myös henkilöstötuottavuuden muutoksen taustalla – korrelaatio oli melko vahva (korrelaatio r=0,64). Toisaalta esimiesten aktiivisuuden muutos työkykyjohtamisessa selitti osan henkilöstötuottavuuden muutoksesta – loogista sekin. Tulokset kuvassa 2.

​Kuva 2. Esimiehen tuen ja työkykyjohtamisen aktiivisuuden muutosten yhteydet henkilöstötuottavuuden muutoksiin.

Kuva 2 osoittaa tosiaan, että esimiehen tuen muutoksen yhteys henkilöstötuottavuuden muutokseen on vahva, kun taas työkykyjohtamisen aktiivisuuden muutoksen yhteys oli heikompi, toki sekin tilastollisesti merkitsevä, r=0,54, p<0,01.

Kokonaisuus on monitahoinen

Edellä kuvatut tulokset voidaan koostaa henkilöstötuottavuuden muutoksen malliin kuvaan 3. Korostan, että malli perustuu 25 teollisuuden pk-yrityksen kahden vuoden seurantaan ja siinä mitattuihin muutoksiin.
​
Mallin yläosaa jo edellä kuvasinkin ihmislähtöiseksi, arvostavaksi johtamiseksi, joka tuo mukanaan mm. oikeudenmukaisen kohtelun ja arvostuksen muutoksia ja niiden kautta henkilöstötuottavuuden muutoksia. Täytyy korostaa sanaa ”muutoksia”, koska osa yrityksistä kehittyy, osa taantuu, kuten kuvat 1 ja osoittavat. Toki suurin osa kehittyi – ja sehän oli koko Työkaari kantaa hankkeen tavoite.

​Kuva 3. Uuden oppimisen johtamisen kokonaisuus.

Kuvan 3 mallin alaosa kuvaa johtamisen aktiivisuuden muutosta, jossa yksi tärkeä elementti on ”johtamisen johtaminen”. Ne yritykset, joissa johtajat ja päälliköt tukivat lähijohtajien hyvin, niissä henkilöstön kokema esimiesten tuki kehittyi hyvin. Hyvä tuki ikään kuin kumuloitui ihan loogisesti. Oman esimiehen tukea emme kysyneet vuonna 2019, joten siitä seurantatieto jäi saamatta.

Esimiesten aktiivisuuden muutos työkyvyn ja motivaation johtamisessa selitti henkilöstötuottavuuden muutoksia, kuten kuvan 2 oikea kuva osoittaa. Johtamisen aktiivisuus kartoitettiin esimiestutkimuksessa ja siihen sisältyi osa-alueen tavoitteet, johtamisen ja seurannan aktiivisuus sekä selkeiden käytännön toimintojen aktiivisuuden kartoittaminen. Oli oikein palkitsevaa nähdä, että johtamisen aktivoituminen näkyi henkilöstötuottavuuden kasvuna. Toki seitsemässä yrityksessä mentiin molemmissa taaksepäin – loogista sekin.

Ai niin – henkilöstötuottavuuden muutos heijastui kannattavuuteen!

Vielä loppuun jo aikaisemmin bloggaamani tärkeä tulos. Yritystasolla henkilöstötuottavuuden muutos heijastui kannattavuuden muutokseen kuvan 4 mukaan. Kirjoitin 28.5.2012 seuraavaa:

Kuva 4. Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen henkilöstötuottavuuden muutoksen yhteys kannattavuuden muutokseen 2019-2021.
​
Henkilöstötuottavuuden kasvun - tai oikeammin muutoksen - taustalla oli selkeästi muutokset johtamisen aktiivisuudessa. Toimitusjohtajan aktiivisuudella oli kokonaisuudessaan iso merkitys sekä esimiestyön aktiivisuuteen että henkilöstötuottavuuteen. Esimiestyössä oman esimiehen tuki aktivoi ihmisten johtamista, joka taas kehitti henkilöstötuottavuutta. Tuloksissa oli tosiaan nähtävissä selkeä ketjutus toimitusjohtajan aktiivisuudesta esimiesten aktiivisuuteen ja sen kautta henkilöstötuttavuuteen. 

​Motivaation merkitys työssä on oleellinen hyvän laadun, asiakaspalvelun ja kannattavuuden kannalta. Motivoitunut porukka tekee työnsä hyvällä fiiliksellä, rennon osaavasti. Tässä bloggauksessa kerron kahden vuoden seurannan tuloksia – mikä muutti motivaatiota?

Motivaation muutosten analyysiin antoi oivallinen aineiston Teknologiateollisuuden vetämä (www.tyokaari.fi) hanke, joka päättyi kesäkuun lopussa. 25 yrityksen kahden vuoden hanke tuotti paljon dataa ja nyt nostan tarkasteluun motivaation ja eritoten sen muutoksiin vaikuttaneet asiat. Laajempi raportti hankkeen seurannasta löytyy kotisivultani 

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa oli mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihteli 14 ja 250 välillä, keskiarvon ollessa 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Henkilöstötutkimus kertoo paljon motivaation muutoksista

Hankkeen yrityksissä toteutettiin Työturvallisuuskeskuksen Yksilötutka -kysely keväällä 2019 ja 2021. Yksilötutkassa on reilu 20 kysymystä, joista yksi kartoittaa työmotivaatiota ”Oletko motivoitunut tekemään työtäsi?” Vastausvaihtoehdot olivat nollasta kymmeneen, joista 10 kuvasi suurinta motivaatiota.
​
25 yrityksen aineistosta laskin yrityskohtaiset muutokset motivaatiolle ja muille Yksilötutkan muuttujille. Sen jälkeen analysoin regressioanalyysin avulla työmotivaation muutosta selittävät muuttujat. Työmotivaation muutosta selittivät 89 %:n selitysosuudella työhön sitoutumisen ja uusien asioiden oppimismahdollisuuksien muutokset.

​Kuva 1. Työhön sitoutumisen ja uuden oppimisen mahdollisuuden muutosten yhteydet työmotivaation muutoksiin Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksessä 2019-2021.

Kuva 1 esittää erittäin selkeästi työhön sitoutumisen ja uuden oppimisen mahdollisuuden muutosten yhteyden työmotivaation muutokseen. Alkuperäisen korrelaatiokuvat voi nähdä seuranta-analyysin raportista sivulta 34 (Lataa raportti TÄSTÄ linkistä).

Sitoutumisen ja motivaation muutosten yhteys on vahva ja hyvin looginen – ne ilmaisevat samaa asiaa eri aikajänteillä. Mielenkiintoista on uuden oppimisen mahdollisuuksien yhteys motivaatioon – ihmiset kaipaavat uudistumista motivoituakseen – niin voisi tulkita.

Kuvan 1 muuttujien lisäksi työmotivaation muutos korreloi tilastollisesti merkitsevästi työn arvostuksen, työnantajaan luottamuksen sekä esimiehen tuen muutosten kanssa. Motivaation kehittäminen on siis varsin laaja kokonaisuus, jossa johtamisen ja arvostamisen kokemuksilla on iso merkitys.

Esimiesten johtamisaktiivisuudellakin on merkitystä motivaation muutoksiin

Kartoitin Työkaari kantaa hankkeessa esimiesten ja johdon toimintoja kolmella analyysilla: henkilöstön kokemuksia kartoitettiin jo edellä mainitulla Yksilötutkalla, esimiestutkimuksessa kartoitettiin esimiesten omia näkemyksiä heidän toimintatavoistaan, sekä johtamisen auditoinnissa kartoitettiin yritystason päätöksiä ja linjauksia esimiesten toiminnoissa.
​
Työmotivaation muutosten kannalta esimiestutkimuksen tulokset ovat mielenkiintoinen analyysin kohde: miten esimiesten toiminnan / aktiivisuuden muutos heijastuu henkilöstön motivaation muutoksiin?

​Kuva 2. Esimiesten johtamisen aktiivisuuden muutokset heijastuivat henkilöstön motivaation muutoksiin.

Kuva 2 osoittaa, että johtamisen aktivoitumisella oli selkeä yhteys motivaation kehittymiseen. Kuvassa 2 pystyakselin skaala on sama kuin kuvassa 1, jolloin voidaan helposti vertailla muutosten suuruutta. Vertailu osoittaa, että sitoutumisen ja uuden oppimisen mahdollisuuksien muutosten merkitys motivaation muutoksiin on hieman isompi, kuin mitä johtamisen aktiivisuuden muutoksilla on.
​
Motivaation ja työkyvyn johtamisen aktivoitumisella oli melko suuri merkitys työmotivaation kehittymiselle. Suurin merkitys oli kuitenkin työn käytäntöjen johtamisen aktivoitumiselle. Tässä yhteydessä kannattaa kertoa, mitä tuo kokonaisuus sisältää. Faktori koostui seitsemästä kysymyksestä, jotka kartoittivat esimiehen omaa arviota työn organisoinnin tasosta, suunnitelmallisuudesta ja henkilöstön kuuntelemisesta, viestinnän aktiivisuudesta, aikataulujen pidosta, tavoitteiden tietämisen varmistamisesta, osaamisen varmistamisesta, sekä motivaation tukemisen aktiivisuudesta.

Kokonaisuus on siis varsin laaja ja sen muutos korreloi työmotivaation muutokseen nimenomaan kokonaisuutena – ei juurikaan yksittäisten kysymysten/tehtävien suhteen.

Yhteenvetoa

Analyysin tulokset voidaan tiivistää seuraavaan kuvaan.

​Kuva 3. Työmotivaation muutokseen vaikuttavat tekijät Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen analyysissa.

Kuvan 3 tulkintaan voidaan nostaa kaksi asiaa:

1. Motivaation kehittäminen on laaja-alainen kokonaisuus
2. Hyvä johtaminen ja henkilöstöä arvostava johtajuus ovat motivaation kehittymisen edellytys

Uuden oppiminen ja uudistumiskyky ovat yritysten kasvun ytimessä - ilman uudistumista kilpailijat ajavat ohi ja liiketoiminta hyytyy. Uudistuminen on toisaalta palkitsevaa, opitaan uutta ja tehdään asiat eri tavalla – sekä yksilöinä että organisaationa.

Uudistumiskyvyn analyysiin antoi oivallinen aineiston Teknologiateollisuuden vetämä (www.tyokaari.fi) hanke, joka päättyi kesäkuun lopussa. 25 yrityksen kahden vuoden hanke tuotti paljon dataa ja nyt nostan tarkasteluun uuden oppimisen muutoksen – mitkä asiat selittivät henkilöstön kokemusta oppimisesta?
​
Laajempi raportti hankkeen seurannasta löytyy kotisivultani www.ossiaura.com/julkaisut

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa on mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihtelee 14 ja250 välillä, keskiarvo on 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Yhteenveto tuloksista

Kirjaan heti tähän bloggauksen alkuun analyysin tulokset ja tarkennan niitä jatkossa:

1. Uuden oppimisen muutosta tukee työn organisoinnin ja työyhteisön tuen muutos
2. Työn organisoinnin ja työyhteisön tuen muutosta tukee koetun esimiehen tuen muutos
3. Esimiehen tuen muutosta tukee esimiehen itsensä saama tuki omalta esimieheltään
4. Esimiehen saaman tuen kehittyminen on johtamisen johtamisen ytimessä!

Uuden oppiminen

Hankkeen henkilöstökyselyssä, Työturvallisuuskeskuksen Yksilötutkassa kartoitettiin vastaajien kokemusta terveydestä, osaamisesta, arvoista, johtamisesta ja työkyvystä yhteensä 23 kysymyksen kautta. Uuden oppimista kartoitettiin kysymyksellä ”Onko omassa työssäsi mahdollisuus oppia uusia asioita ja taitoja?”

Tässä blogissa teen analyysin uuden oppimisen yrityskohtaisesta muutoksesta ja siihen vaikuttavista tekijöistä.

Uuden oppiminen kehittyi 2/3-osalla, taantui 1/3-osalla yrityksistä

Otsikko kertoo uuden oppimisen päätuloksen, se kehittyi kahdella yrityksellä kolmesta ja taantui joka kolmannella. Prosentuaalinen muutos oli keskimäärin 3,4 %. Analyysin seuraava vaihe oli uuden oppimisen muutokseen vaikuttaneiden muuttujien etsiminen. Tässä menetelmänä oli regressioanalyysi yrityskohtaisien tunnuslukujen kautta.

Uuden oppiminen on yhteisöllistä – ja johdettua

Regressioanalyysin mukaan uuden oppimisen muutosta selittivät työn organisoinnin ja työyhteisön tuen muutokset, kuten kuva 1 alla osoittaa.

​Kuva 1. Työn organisoinnin ja työyhteisön tuen muutosten yhteydet uuden oppimisen muutoksen 25 yrityksessä.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: kun työn organisointi (”Kuinka hyvin työsi on organisoitu?”) ja työyhteisön tuki (”Saatko työtovereiltasi tukea hankalissa ja vaikeissa työtilanteissa?”) muuttuu, muuttuu uuden oppimisen kokemus.
Kuvan 1 vasen osa kuvaa yrityskohtaisia muutoksia työn organisoinnin ja uuden oppimisen osalta. Suurin osa työn organisoinnin muutoksista on positiivisia ja niiden myötä uuden oppiminen kehittyi. Neljässä yrityksessä työn organisointi koettiin heikenneen – ja niissä myös uuden oppimisen kokemus heikkeni.

Työyhteisön tuen muuttuminen – tarkemmin sanottuna työtovereilta avun saaminen – heijastui myös uuden oppimiseen hyvin loogisesti. Kun apua saa entistä enemmän, oppii myös uutta enemmän.

Esimiehen tuen muutos korreloi vahvasti työn organisoinnin muutoksen kanssa

Esimiehen antaman tuen muutos oli työn organisoinnin muutoksen taustalla – korrelaatio oli vahva (korrelaatio r=0,86), ja regressioanalyysin selitysosuus 72 %. Esimiesten osuus työn organisoinnissa oli yrityksissä vahva, muun aineiston mukaan itseohjautuvuuden hyödyntäminen oli yrityksissä vähäistä.

​Kuva 2. Esimiehen tuen muutoksen yhteydet työn organisoinnin ja työyhteisön tuen muutoksiin.

Kuva 2 osoittaa tosiaan, että esimiehen tuen ja organisoinnin muutosten yhteys on erittäin vahva, kun taas esimiestuen ja työyhteisön tuen muutosten yhteys oli heikompi, toki sekin tilastollisesti merkitsevä, r=0,65, p<0,01.

Esimiehen tuen muutos heijastuu oppimisen juurisyihin – johtamisen johtaminen taas esimiehen tuen muutokseen

Yllä oleva väliotsikko on vähän kryptinen, myönnettäköön. Ydin tuloksissa on se, että mitä paremmin esimiehen oma esimies häntä tukee, sitä enemmän henkilöstön kokema esimiehen tuki on kehittynyt. Kun esimiestä tuetaan, tukee hän omaa porukkaansa entistä paremmin – melko selkeää.

Kuva 3. Esimiehen esimiehen antaman tuen yhteys henkilöstön kokeman esimiestuen muutokseen.

Kuvassa 3 on esimiehen saamaan tukeen summattu neljän esimiestutkimuksen kysymyksen vastaukset. Nämä ovat: ”Antanut palautetta työstäni”, ”Kannustanut minua tavoitteiden saavuttamisessa”; ”Varmistanut omaa osaamistani työtehtävissäni”, sekä ”Keskustellut organisaatiossa tapahtuvista asioista, joista on olennaista tietää vastuualueeseeni liittyen”. Nämä neljä kysymystä kuvastavat hyvin keskustelevaa ja kannustavaa johtajuutta.

Kokonaisuus kehittyy johtamisen kautta

Edellä kuvatun kokonaisuuden kehittyminen pohjautuu selkeään johtamiseen. On tehtävä päätökset esimiesten tukemisesta ja heidän roolistaan. On valmennettava ja tuettava esimiehiä. On kehitettävä työn organisointia ja mahdollistettava työyhteisön toimivuus. Näin varmistetaan uuden oppiminen, joka näiden tulosten pohjalta tapahtuu hyvin pitkälti työssä oppimisen kautta.

​Kuva 4. Uuden oppimisen johtamisen kokonaisuus.

Kuva 4 kuvaa yllä mainittua kokonaisuutta. Jo vuodesta 2009 alkanut, yli 2700 organisaation tutkimussarjan tulokset korostavat kuvan ensimmäistä laatikkoa: selkeät päätökset johtamisen sisällöistä, tavoitteista ja vastuista heijastuvat johtamistyön laadukkuuteen.
​
Päätökset on hyvä tehdä johtoryhmässä, josta kannattaa aloittaa myös ”johtamisen johtaminen”. Toimitusjohtaja tukee henkilökohtaisesti johtoryhmän jäseniä, jotka tukevat muuta johtoa, joka taas tukee päällikköjä, jne. Askel askeleelta, henkilö henkilöltä etenevät ihmisten johtaminen on avain hyviin tuloksiin.

Merkittävä asia kuvassa 4 on alaosan nuoli – johdetaan strategisten kyvykkyyksien kehittämistä. Ei siis mitä tahansa osaamista, eikä mitä tahansa työyhteisön toimivuutta, vaan liiketoiminnan ytimessä olevia strategisia kyvykkyyksiä. Ne kannattaa määrittää strategiatyön yhteydessä henkilöstön ja mahdollisesti jopa asiakkaiden kanssa.

Olen analysoinut reilun kahden sadan esimieskuntaan kuuluvan johtajan, päällikön ja lähijohtajan vastaukset ja löytänyt mielenkiintoisen, tosin hälyttävän tuloksen. Kasvu- ja uudistumishakuisuus on vahvaa johtoryhmän jäsenillä, mutta heikompaa päälliköillä ja eritoten lähijohtajilla.
​
Eihän se näin voi mennä – johto haluaa kasvaa, mutta lähellä henkilöstöä olevat johtajat eivät!

Teollisuuden pk-yritykset aineistona

Kaksivuotinen Työkaari kantaa hanke on lopuillaan ja sen seuranta-analyysit on tehty. Teknologiateollisuuden vetämä hanke jatkuu vielä kesäkuun loppuun asti, mutta yrityskohtaiset seuranta-analyysit on tehty ja analyysit väännetty. Dataa ja tuloksia on paljon, ja tässä bloggauksessa keskityn johdon ja lähijohtajien kasvu- ja uudistumishakuisuuteen.

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa on mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihtelee 14 ja250 välillä, keskiarvo on 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Strategiset linjaukset fokuksessa

Tein yritysten johtajuustutkimuksen, johon vastasi 70-100 % yritysten esimieskuntaan kuuluvista, yhteensä sain 207 vastausta. Tuo määrä on tosi riittävä johtamisen eri osa-alueiden tarkasteluun, toki vain teollisuuden toimialalla.

Kysyin tutkimuksessa monia asioita, joista yksi kysymys kartoitti yrityksen strategisia linjauksia liiketoiminnan kasvun, uudistumisen ja henkilöstön johtamisen osalta. Kysymys oli tarkasti seuraava: ”Miten ajattelutavassasi painottuvat seuraavat yrityksen strategiaan ja omaan johtamiseesi liittyvät asiat. Valitse kunkin vastausparin parhaiten yrityksenne toimintatapoja vastaava vaihtoehto. Kasvuun tähtäävä - Nykyisen tason varmistaminen; ja Uudistushakuinen – Vakaa.” Yhdistin nämä kaksi kysymystä kasvu- ja uudistumishakuisuuden faktoriksi, jonka sitten jaoin kolmeen tasoluokkaan.

Tulos nro 1. – johtoryhmässä ollaan kasvumielellä – lähijohdossa vähemmän

Kasvu- ja uudistumishakuisuudessa oli isot erot johtoryhmäläisten ja muiden esimieskuntaan kuuluvien välillä. Esimerkiksi kasvuun tähtääviä (1 ja 2 vastanneita) oli johtoryhmissä 89 %, päälliköissä 78 % ja lähijohtajissa 62 %. Uudistumiseen tähtäämisessä luvut olivat vastaavasti 68 %, 50 % ja 48 %.

​Näiden yhdistelmässä ero eri esimiestasojen välillä näkyvät kuvassa 1. Yhdistelmässä vihreää luokkaan kuuluivat ne, joilla vastaukset olivat 1 ja 1 tai 1 ja 2 kahteen kysymykseen. Vähintään siis toinen vastauksista oli ”täysin” kasvu- tai uudistumishakuinen.

​Kuva 1. Kasvu- ja uudistumishakuisuuden jakaumat johtajilla, päälliköillä ja lähijohtajille teollisuuden pk-yrityksissä.

Kuva 1 osoittaa todellisen strategisen pommin – johtoryhmä haluaa kasvaa, lähijohtajat eivät. Tulkintani on toki hieman liioitteleva, mutta hyvähän olisi, jos tahtotila olisi sama kaikilla esimieskuntaan kuuluvilla.

Miten tätä voisi tulkita, kun kyse on siis teollisuuden pk-yrityksistä? Elääkö johto ”pää pilvissä” ja lähijohto ”jalat maassa”? Eikö strategiaa ole kommunikoitu riittävän hyvin? Vai mikä on tilanne – vielä kun muistetaan, että johtajuustutkimukset tehtiin keväällä 2021 – koronan kolmannen aallon aikana.

Miten kasvu- ja uudistumishaluisuus näkyy johtamisessa?

Kasvu- ja uudistumishakuisuus heijastuu - yllätys, yllätys – aktiivisena muutosjohtamisena. Muutosjohtamiseen on useita määritelmiä, tekemissäni johtajuustutkimuksissa muutosjohtaminen koostuu tavoitteiden konkreettisuudesta, aktiivisuudesta henkilöstön motivoinnissa ja kommunikoinnissa, sekä aktiivisuudesta asiakastyössä ja työn kehittämisessä.
​
Kasvu- ja uudistumishakuisuuden yhteys muutosjohtamiseen nähdään kuvassa 2.

​Kuva 2. Kasvu- ja uudistumishakuisuuden yhteys muutoksenjohtamiseen.

Kuvan 2 tulos on tavallaan looginen: kun haluat kasvaa ja uudistua, toimit siten että ne tapahtuvat. Mitäpä tuota sen syvällisemmin pohtimaan.

Mitä löytyy kasvuhaluisuuden taustalta?

Johtajuustutkimuksessa kartoitettiin paljon johtamisen aktiivisuuteen liittyviä asioita, sekä henkilöstötuottavuutta ja oman esimiehen tukea. Regressioanalyysi osoitti, että esimiesten henkilöstötuottavuus (motivaatio x osaaminen x työkyky) ja oman esimiehen tuki selittivät kasvu- ja uudistumishakuisuuden vaihtelua – siis esimiehen aseman ohella. Tulos kuvassa 3.

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden ja oman esimiehen tuen yhteydet kasvu- ja uudistumishakuisuuteen teollisuuden pk-yritysten esimieskunnassa.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun johtaja on vireessä, on hän kasvuhakuinen! Ja vähän päinvastoin! Joten esimiehiä ja johtajia kannattaa johtaa hyvin, tukea heidän motivaatiotaan ja osaamistaan – ja totta kai myös työkykyä. Tarkempi analyysi henkilöstötuottavuudesta osoittaa, että esimiehen motivaatio ja mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön ovat eniten kasvuhakuisuuden kivijalkana.

Oman esimiehen tuki heijastuu myös kasvu- ja uudistumishakuisuuteen. Hyvä tuki = hyvä kasvuhakuisuus – siinä yksinkertainen kaava. Vain paras tuki riittää!

Kun yhdistetään henkilöstötuottavuuden ja oman esimiehen tuen yksittäiset kysymykset, löytyy kasvuhakuisuudelle selkeä kaava:

• tue alaisesimiehen osaamista ja käy aktiivista vuoropuhelua, varmistat hänen hyvän motivaation
• anna alaisesimiehelle palautetta ja varmista hänen osaamisensa, mahdollistat hänen työn hallinnan tunteen

Kaksivuotinen Työkaari kantaa hanke on lopuillaan ja sen seuranta-analyysit on nyt tehty. Teknologiateollisuuden vetämä hanke jatkuu vielä kesäkuun loppuun asti, mutta yrityskohtaiset seuranta-analyysit on tehty ja analyysit väännetty. Dataa ja tuloksia on paljon, ja tässä bloggauksessa keskityn toimitusjohtajan rooliin.

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa on mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihtelee 14 ja250 välillä, keskiarvo on 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Toimitusjohtajan rooli hankkeessa ja ihmisten johtamisessa

Hankkeessa jokaiselle yritykselle tehtiin laajat analyysit keväällä 2019 ja keväällä 2021 ja analyysien tulokset purettiin Teams-kokouksissa. Näissä kokouksissa kiinnitin huomiota toimitusjohtajan aktiivisuuteen, osa toimareista kyseli, vastasi ja haastoi, osaa taas ei näkynyt palavereissa lainkaan. Syntyi mielikuva kahdesta ryhmästä: henkilöstöstä ja sen johtamisesta kiinnostuneista ja ei niin kovin kiinnostuneista toimitusjohtajista.

Niinpä teimme kumpikin erikseen projektipäällikkö Paula Varpomaa ja minä arviomme toimitusjohtajien aktiivisuutta hankkeessa, jonka mukaan jaoin yritykset kahteen luokkaan; ”Toimitusjohtaja johtaa aktiivisesti”, ja ”Toimitusjohtajan sitoutuminen heikko”. Tällä jaottelulla viitataan siis vain toimitusjohtajan aktiivisuuteen Työkaari kantaa hankkeessa, ei heidän toimintaansa yleensä. Yritykset jakaantuivat tällä tavalla käytännössä tasan, aktiivisesti johtavia toimitusjohtajia oli 13 ja seurailijoita 12.

Toimitusjohtajan aktiivisuus on tärkeää

Isossa kuvassa toimitusjohtajan aktiivisuus heijastui lähes kaikkeen, siis johtamisen toimintatapoihin, esimiesten aktiivisuuteen, henkilöstötuottavuuteen ja yrityksen kannattavuuteen. Yhteenveto muutoksista on kuvassa 1.

​Kuva 1. Muutokset johtamisessa, esimiesten aktiivisuudessa ja henkilöstötuottavuudessa toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.

Kuvassa 1 on siis laskettu muutoksen prosentuaalisesti eri osa-alueilla. Henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksi saatiin johtamisen auditoinnista, esimiesten aktiivisuus taas esimiestutkimusten vastauksista. Henkilöstötuottavuuden muutos analysoitiin puolestaan henkilöstökyselyn vastauksista.

Johtaminen kehittyi kaikilla yrityksillä, mikä oli hankkeen tavoite. Toimitusjohtajavetoisissa yrityksissä kehittyminen oli suurempaa strategisesti oleellisissa asioissa, kuten työhyvinvoinnin huomioon ottamisessa johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksissa, sekä raportoinnin aktiivisuudessa.

Esimiesten aktiivisuuden muutokset johtamisessa olivat kokonaisuudessaan melko pieniä. Aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä työn johtaminen aktivoitui kuitenkin selkeästi enemmän verrattuna seurailevien toimitusjohtajien yrityksiin. Työn johtaminen koostui työn sujuvuuden, asiakaspalvelun ja talouden johtamisesta.
​
Henkilöstötuottavuuden muutos oli aktiivisten toimareiden firmoissa tilastollisesti merkitsevästi suurempi kuin sitoutumiseltaan kehnojen toimitusjohtajien yrityksissä. Muutosta tarkastellaan tarkemmin kuvassa 2.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden ja sen osa-alueiden muutokset 2019-2021 toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.

Kuva 2 osoittaa, että aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä kaikki henkilöstötuottavuuden osa-alueet kehittyivät enemmän, kuin sitoutumiseltaan heikkojen toimitusjohtajien yrityksissä. Kun Henkilöstötuottavuusindeksi koostuu kertolaskuna osaamisen (ammatillinen osaaminen, uusien asioiden oppimismahdollisuus), motivaation (työmotivaatio, sitoutuminen) ja työkyvyn tuloksista, on sen muutos suurempi kuin kyseisten osa-alueiden muutokset.
​
Henkilöstötuottavuuden ohella aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä muutos esimiestyön palautteissa, työjärjestelyjen kokemisessa ja koetussa arvostuksessa olivat passiivi-toimareiden yrityksiä suurempia. Aktiivisuus siis heijastuu laajalle henkilöstön arvioinneissa.

Kannattavuuden muutos oli tärkein

Yrityksen kannattavuus käyttökatteella mitattuna on tärkeä liiketoiminnan mittari. Työkaari kantaa hankkeessa se oli yksi päämittareista ja koronapandemian takia erityisen kiinnostuksen kohteena. Koronavuosi toi suurimmalle osalle yrityksistä haasteita, toki 25 yrityksen joukossa oli myös korona-ajan voittajia.
Toimitusjohtajan ihmisjohtamisen aktiivisuudella on selkeä yhteys kannattavuuden muutokseen, kun se laskettiin vuosien 2018 ja 2020 väliltä. Kuva 3 esittää tulokset.

​Kuva 3. Kannattavuuden muutokset Työkaari kantaa hankkeen yrityksissä 2018-2020 toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.

Kuvan 3 viesti on selkeä: aktiivisesti henkilöstöä johtava toimitusjohtaja tekee hyvää tulosta! Kuvat 1 ja 2 osoittivat, että toimitusjohtajan aktiivisuus näkyy johtamisessa ja henkilöstötuottavuudessa ja näiden yhteisvaikutuksena kannattavuudessa. Kuvan 3 luvut (+2,3 %-yksikköä ja -1,6 %-yksikköä) tarkoittavat hankkeen yritysten keskiliikevaihdolla 800 000 euron eroa käyttökatteessa! Se on iso summa.

Toimitusjohtaja on joukkojen innostaja, yhteistyön moottori

Minä teen analyyseja keräämieni numeroiden kautta, ja tulokset ovat selkeät – aktiivinen toimitusjohtaja aktivoi kaikkea. Viestit hankkeen yrityksistä täydentävät analyysien tuloksia. Aktiivisesti johdetuissa yrityksissä on kehitetty organisaatiota, kehitetty, jopa vaihdettu esimiehiä ja ehkä tärkeimpänä luotu avoimen keskustelun meininki johdon ja henkilöstön välille.
​
Avoimen keskustelun kehittymisestä on kuultu monia esimerkkejä yrityksistä. Monet ovat kehittäneet uusia palaverikäytäntöjä, monet aktivoineet kehitysideoiden keruuta. Luottamuksesta ja arvostuksen tunteesta avoimuus lähtee, ja näiden taustalla on ihmisiä arvostava johtaminen.