Motivaatio on tärkeä asia työssä ja työn tekemisessä. Motivoitunut ihminen tekee työtä intohimolla ja saa aikaa paljon. Sisäinen motivaatio saa ihmisen kukoistamaan ja ulkoiset motivoitumisen elementit viimeistelevät kaiken. Siis hyvän työn ja asiakaskokemuksen - ja mahtavan fiiliksen kaupan päälle!

Motivaatio on tärkeä – mutta miten sen johtaminen sujuu?

Motivaation johtaminen on mielenkiintoinen asia. Monen mielestä motivaatiota ei voi johtaa, se vain on tai tapahtuu. Toiset taas, niin kuin minä, ovat sitä mieltä, että motivaatiota voi ja pitää johtaa.

Minun johtamiseni on managementtia, jossa päätetään tavoitteet, vastuut ja yhteiset motivaatioon vaikuttavien asioiden kehittämisprosessit. Niin ja mitataan motivaatiota ja sen muutoksia osana kokonaisvaltaista henkilöstötuottavuuden ja liiketoiminnan tulosten mittaamista.

Miten käy teollisuudessa rock´n roll?

Osana Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanketta pääsin tekemään 35 teollisuuden pk-yrityksen laajat alkuanalyysit henkilöstötuottavuuden johtamisesta. Kartoitin motivaation johtamisen tavoitteita, suunnitelmia ja esimiesvastuita. Toisaalta kysyin 307 esimieheltä heidän aktiivisuuttaan motivaation johtamisessa. Tulokset olivat mielenkiintoisia. Analyysien raportti on ladattavissa sivultani tämän LINKIN kautta.

Motivaation johtamisessa mahtava kehittymispotentiaali

Motivaation johtamisen peruspäätökset ennakoivat huikeaa kehittymistä, noin sarkastisesti sanottuna. Johtamisen tavoitteista päättäneistä 13 yrityksistä neljällä oli motivaation kehittämiselle oma tavoitteensa. Tämä on 11% yrityksistä. Suunnitelma motivaation kehittämiseksi oli tehty samoilla neljällä yrityksellä – loogista sinänsä!

Esimiesvastuun oli päättänyt 18 yritystä, joista 17 kertoi esimiesten tukevan henkilöstön motivaatiota satunnaisesti, ei siis säännöllisesti. Puolessa firmoista oli siis esimiehen rooli hyvässä alkuvaiheessa.

15 yrityksessä, 44%:ssa hankkeeseen osallistuneista motivaatiosta raportoitiin johtoryhmässä vuosittain. Näistä yrityksistä kuusi oli niitä, joissa esimiehet tukivat henkilöstön motivaatiota satunnaisesti.

Kovin oli satunnaista motivaation johtaminen oheisten tunnuslukujen valossa. Lisäksi analyysi osoitti, että näillä satunnaisilla päätöksillä ei ollut mitään yhteyttä esimiesten aktiivisuuteen motivaation johtamisessa.

Esimiesten motivaation johtamisen aktiivisuuteen vaikutti heidän oma motivaationsa!

Kuten edellisessä kappaleessa totesin, johtamisen päätöksillä ja toimintatavoilla ei olut yhteyttä esimiesten aktiivisuuteen motivaation johtamisessa. Tämä aktiivisuus laskettiin viiden motivaatioon liittyvän kysymyksen vastauksista. Mutta mielenkiintoista oli se, että esimiesten (ja johdon) oma motivaatio heijastui positiivisesti motivaation johtamisen aktiivisuuteen. 

​Kuva 1. Esihenkilöiden oman motivaation yhteys motivaation johtamisen aktiivisuuteen.
​
Kuvan 1 tulos on tavallaan odotettu, jos olet innolla töissä, johdat myös muiden intoa hyvin. ja koska näin on, analysoin toisesta aineistosta esimiesten motivaatioon vaikuttavat tekijät. Työn mielekkyyden, arvostuksen ja kehittymismahdollisuuksien rinnalla esimiesten motivaatioon vaikutti oman esimiehen kannustus ja tuki. Ihmekös tuo – kyllä esimieskin tarvitsee oman esimiehen tukea.

Kuva 2. Oman esimiehen kannustuksen yhteys omaan motivaatioon esimiehillä.
​
Kuvan 2 aineistossa on reilu 1400 johtajaa ja esimiestä, tulos ei siis ole sattumaa. Kun kokee, että oma esimies tukee erinomaisesti, on pohja motivaatiolle vankka. Puolet oman esimiehen kannustamiseen erittäin tyytyväisistä oli erittäin motivoituneita. Melko tyytyväisissä luku oli 29 % ja muissa ryhmissä 10 %:n paikkeilla.

Motivaatio kasvaa ketjussa

Kuvien 1 ja 2 tulkinta on selkeä: motivaatio kasvaa ketjussa. Esimiesten kokema tuki omalta esimieheltään vaikuttaa esimiesten motivaatioon, jonka taso puolestaan heijastuu motivaation johtamisen aktiivisuuteen. Aika selkeä resepti motivaation kehittämiseen!

Tämän blogini aihe kumpuaa johtamisen ja esimiestyön lukuisista ismeistä ja ohjeista. Asiantuntijalehdet, some ja toki myös päivittäinen media on täynnä toinen toistaan parempia ohjeita johtamisen ja johtajuuden alalla. Ohjeet ovat varmaan oikeita, mutta oleellinen kysymys on miten esimiehet johtavat nyt? Johtamisen kehittäminen olisi hyvä suhteuttaa nykytilaan – siitähän kaikki kehittäminen lähtee.

Miten esimiehet johtavat – heidän itsensä vastaamina?

Kartoitin johdon ja esimiesten johtamiskäytänteitä osana Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia hanketta (tutustu hankkeeseen). Keväällä 2019 toteutettiin kyselytutkimus 35 yrityksissä ja siihen vastasi 300 johtajaa, päällikköä ja lähiesimiestä. Vastausprosenteissa pääsimme pienissä yrityksissä sataan ja vähän isommissa tasolle 70-85%. Tulokset kuvaavat siis hyvin kohderyhmän tilannetta.

Kartoitin seitsemän osa-alueen johtamista

Esimiestutkimuksessa kartoitettiin tavoitteiden konkreettisuutta, käytännön johtamisen aktiivisuutta, omaa johtajuutta ja osaamista, sekä oman tiimin johtamisen ja seurannan aktiivisuutta. Näistä vastauksista koostettiin seitsemän osa-alueen kokonaisarvio: Osaamisen, motivaation, ilmapiirin, työkyvyn, työn sujuvuuden, asiakastarpeen ja toiminnan ja talouden johtamisen arvio. Koko hankkeen alkuanalyysien raportti löytyy sivuiltani. Esimiestutkimuksen tulokset kerrotaan raportin sivuilla 20-24.

... ja muodostin kaksi kokonaisjohtamisen muuttujaa

Seitsemän osa-alueen lisäksi tiivistin johtamisen kahteen kokonaisuuteen: ihmisten johtaminen (osaaminen, motivaatio, työkyky ja ilmapiiri), sekä työn johtaminen (työn sujuvuus, asiakastarve ja toiminnan ja talouden suunnittelu ja seuranta).

Ihmisten johtamisen kokonaisaktiivisuuden keskiarvo oli 300 vastaajan joukossa 64%, heistä 29 % pääsi vähintään 70 %:n tasolle. Työn johtamisen aktiivisuus oli selkeästi korkeampi 70%, jolloin 49 % vastaajista saavutti vähintään 70 %:n tason.

​Kuva 1. Työn ja ihmisten johtamisen aktiivisuus johtajilla, päälliköillä ja esimiehillä teollisuudessa.

Kuva 1 osoittaa, että työn johtamisessa johtajat ovat aktiivisempia, kuin päälliköt ja esimiehet. Ihmisten johtamisessa vastaavaa eroa ei ole.

Miten työn ja ihmisten johtamisen yhdistäminen sujuu

Seuraava vaihe analyysissani oli jakaa työn ja ihmisten johtamisen kokonaisarviot kolmeen tasoluokkaan. Työn johtamisen faktori jakaantui seuraavasti: Ylin taso 28 % vastaajista, keskitaso 40 % ja alin taso 32 % vastaajista. Ihmisten johtamisfaktorin jakauma oli puolestaan seuraava: ylin taso 32 %, keskitaso 40 % ja alin taso 29 % vastaajista.
​
Näin saatujen tasoluokkien ristiintaulukointi antoi mielenkiintoisen tuloksen, joka antaa hyvän pohjan esimiesvalmennusten suunnittelulle.

Kuva 2. Työn ja ihmisten johtamisen tasoluokkien ristiintaulukoinnin tulos 300 teollisuuden esimiehen osalta.

Kuvan 2 perustulkinta voidaan esittää seuraavasti:

• 14% esimiehistä on mestaritasolla
• 42% kisällitasolla
• 29% oppipoikatasolla
• 15% aivan aloittelijoita

Jaottelussa sovelletaan ikiaikaista käsityöläisammattien tasoluokittelua. 14 % johtoon ja esimieskuntaan kuuluvista johti sekä työtä että ihmisiä todella aktiivisesti – tämä on melko vähän. Vastaavasti 15 % ei tehnyt käytännössä mitään johtamistyötä, näin voidaan tylysti tulkita.

Mielenkiintoisia osaamisyhdistelmiä​

Jo kuvan 2 yleinen analyysi työn ja ihmisten johtamisen tasoista antaa mielenkiintoisia tulkintoja. 3 % esimiehistä johtaa työtä tosi hyvin, mutta ihmisiä täysin passiivisesti. Vastaavasti 4 % on loistavia ihmisjohtajia, mutta työn johtajina ihan aloittelijoita. 11 % johtaa työtä keskitasoisesti, mutta ihmisiä kehnosti – toinen 11 %:n ryhmä johtaa ihmisiä keskitasolla, mutta työtä heikosti. 

​Olisiko niin, että analyysi antaa aihetta yhdeksään erilaiseen esimiesten ja johdon valmennuspolkuun?

​Tarkempi analyysi työ lisää vaikeuskerrointa

Edellä mainitsemani seitsemän osa-aluetta ja niiden johtamisen aktiivisuuden analysointi tuo lisähaastetta esimiesten kehittämistyöhön. Joku johtaa työn sujuvuutta hyvin, mutta osaamista ei lainkaan, joku toinen taas on aktiivinen osaamisen tukija, mutta passiivinen työn sujuvuuden edistäjänä.

Toinen esimerkkipari voisi olla motivaatio ja työkyky – miten niiden johtamisen sujuu yhdessä?

Kuva 3. Työn sujuvuuden ja osaamisen, sekä motivaation ja työkyvyn johtamisen aktiivisuuden ristiintaulukoinnit 300 teollisuuden esimiehellä.

Kuva 3 osoittaa saman kohderyhmän monimuotoisuuden johtamisen suhteen! 39 % johtaa työn sujuvuutta ja osaamista erinomaisesti – kun taas vain 8 % saa erinomaisen arvosanan motivaation ja työkyvyn yhdistävässä johtamisessa.

Työn sujuvuuden johtaminen on päivittäisen johtamisen mittari – ja se sujuu teollisuuden esimiehillä hyvin, lähes 2/3-osaa saa siitä hyvän arvosanan. Osaamisen johtamisessa puolet on riittävän aktiivisia. Päivittäistä työtä hyvin johtavista osa johtaa osaamista heikosti (9 % esimiehistä), ja osa keskitasoisesti (17 % esimiehistä). Tämä on riski tulevaisuuden kannalta. Tietysti vielä suurempi riski on se 19 %:n ryhmä, joka asemoituu punaiseen tai oranssiin luokkaan – heillä on tosi paljon kirittävää.
​
Työkyky-motivaatio -yhdistelmässä huomio kiinnittyy työkyvyn erittäin heikkoon johtamiseen. Todellakin 86 % esimieskuntaan kuuluvista johtaa työkyky heikosti, heillä ei ole tavoitteita ja he ovat passiivisia oman tiimin työkyvyn johtamisessa ja seurannassa. Motivaation osalta tilanne on hieman parempi, tosin siinäkin 43 % kohderyhmästä on passiivisia johtajia.

Olen päässyt tutkimaan henkilöstötuottavuuden johtamista jo kymmenen vuoden ajan. Tuotoksena on ollut seitsemän kansallista tutkimusta ja niissä lähes 2400 organisaatiota, raportit löytyvät tämän linkin takaa. Lisäksi yli 30 ison organisaation analyysia johtamisen tasosta ja eritoten tason vaihtelusta.

Yrityskohtaisesti tason vaihtelun ymmärtää – jotkut ovat alussa ja jotkut jo konkareita. Johtamisen osaamisestahan tässäkin on kyse. Mutta ison organisaation sisällä johtamisen isot tasovaihtelut ihmetyttävät. Pääkonttorissa johtaminen osataan – tai ainakin mallinnetaan hyvin, mutta alempana organisaatiossa taso vaihtelee.
​
Muutama perusasia

Henkilöstötuottavuuden johtaminen tähtää henkilöstötuottavuuden kehittymiseen ja sen kautta / rinnalla yrityksen kannattavuuden kasvuun tai julkisen sektorin organisaation tuottavuuden paranemiseen. Fokuksessa on ihmisten motivaation ja sitoutumisen, osaamisen ja työn hallinnan sekä työkyvyn kehittäminen, hyvän (ellei parhaan) esimiestyön rinnalla.

Johtaminen on selkeää: tehdään päätös mitä johdetaan (esim. motivaatio), tehdään päätös tavoitteesta ja sitä mittaavasta mittarista, tehdään päätös eri toimijoiden rooleista ja vastuista. Mitä tekee toimitusjohtaja, mitä linjajohtaja, mitä esimies ja mitä henkilö. Tämän jälkeen on helppo löytää keinot, kehittämisprosessit, valmennukset, luennot, kirjat, nettiopiskelunvälineet, jne. Kun on tarve, löytyy työkalut.

Ison organisaation esimerkki

Oheinen tuloskuva esittää ison, maanlaajuisen organisaation esimerkin henkilöstötuottavuuden johtamisen tasovaihtelusta. Asiantuntijoiden viralliset linjaukset koostavat henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksiksi (HTJI) reilusti yli 70, joka on erinomainen plus arvioinniltaan. Koko organisaation kaikkien yksiköiden keskiarvo oli 53, ja heikoimmat yksiköt saivat HTJI:ksi 35.
​
Yksikön johtajien vastaamissa HTJI-tuloksissa oli hurjaa vaihtelua, syihin palaan kuvan alla.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen tasovaihtelu ison organisaation yksiköissä.

Erot yksiköiden välillä olivat siis isoja ja organisaation asiantuntijoiden ensimmäinen, spontaani reaktio oli, että johtaminen oli ”väärin mitattu”. Eihän meillä voi olla näin suurta vaihtelua ja huonosti johdettuja yksiköitä. Pölyn laskeuduttua palattiin tulosten perusteisiin ja löydettiin selkeät syyt tasovaihteluille.
 
1. Yksikön johdon päätöksissä on suurta eroa

Monissa yksiköissä heikko johtaminen perustuu päättämättömyyteen. Ei ole päätetty mitä johdetaan, mitkä ovat tavoitteet ja mitkä ovat eri toimijoiden vastuut. Dramaattisinta on se, että esimiesvastuusta ei ole päätetty – tämän jälkeen esimiehet eivät ole aktiivisia ja henkilöstö on ikään kuin heitteillä asian suhteen. Monissa yksiköissä taas päätökset on tehty ja kaikki etenee loistavasti!

2. Johdon prosesseissa henkilöstöasiat tehdään hyvin - tai laiskasti

Kun päätökset on tehty, otetaan henkilöstötuottavuuden elementit aktiivisesti mukaan strategiatyöhön, esimiesten valmennuksiin ja kehityskeskusteluihin.

Kun päätöksiä ei ole tehty, toteutuu henkilöstötuottavuuden ja hyvinvoinnin elementit johdon työssä kehnosti. Strategiatyössä asia ei nouse agendalle, esimiesten valmennuksissa sitä ei näy. Myös kehityskeskustelut sujuvat mollivoittoisesti – paikallinen johto kuitenkin näyttää suuntaa ja luo kulttuuria.

3. Jatkuvan kehittämisen aktiivisuus vaihtelee

Edelleen kun päätöksiä ei ole tehty, toteutuvat jatkuvan kehittämisen prosessit satunnaisesti ja välinpitämättömän kehnosti. Onhan niitä olemassa, kun pääkonttori ”käskee”, mutta juuri nyt ei ole aikaa kunnon perehtymiseen. Tuntuuko tutulta?

Päätöksiä tehneissä yrityksissä taas jatkuva kehittäminen on aktiivista ja se näkyy "viivan alla". Aalto yliopiston kanssa tekemämme tutkimus teollisuusyritysten johtamisesta osoitti jatkuvan kehittämisen selkeän yhteyden kannattavuuteen, perehdy raporttiin, sivulla 68.

4. Myös tukitoimintojen aktiivisuus vaihtelee suuresti

Henkilöstötuottavuuden johtamiseen sisältyy työkyvyn kehittämisen kannalta myös työterveyshuollon ja työsuojelun toiminnat. Kokonaisuuden johtamisen taso ja työterveyshuollon taso korreloivat vahvasti, kuvan 1 isossa organisaatiossa korrelaatiokerroin on r=0,73. Työsuojelun toimintatasoon korrelaatio on tätäkin korkeampi, r=0,79. Hyvä johtaminen heijastuu aktiivisuutena kaikkeen – ja huono johtaminen näkyy passiivisuutena kaikessa.

Johtamisen erot – johtamisen taso – tasalaatuinen johtaminen – päätöksentekokyky

Kohdat 1 – 4 ovat esimerkkejä ison yrityksen yksiköiden välisistä eroista. Kaikki tiivistyvät johtamisen päätöksien eroihin – osa päättää ja osa vain jättää päättämättä.

Mitä tämä ilmiö oikein on? Johtamisessa on eroja, päätöksissä sen taustalla. Onko kyse maagisesta yrityskulttuurista, onko ilmiö toimialakohtainen? Kokemukseni mukaan toimialariippuvaista tämä ei ole, olen löytänyt suurta vaihtelua kaikilta toimialoilta niin yrityksistä kuin julkiselta sektorilta.

Tämä on johtamiskulttuuria, päätöksenteon kulttuuria, päätöksentekokyvykkyyttä. Ihan klassista johtamisen ydintä. Tehdään päätöksiä ja viedään ne läpi organisaation kaikilla tasoilla. Osallistaen, hyvän leadershipin avulla, ihmisten kanssa.

KYLLÄ SE PÄÄTÖKSENTEKOKYKYÄ ON – SE EROTTELEE HYVÄT JA HUONO ORGANISAATIOT HENKILÖSTÖTUOTTAVUUDEN JOHTAMISESSA JA SEN KAUTTA KANNATTAVUUDESSA.
​

Johdon päätökset ratkaisevat kaiken – olisiko kannattavuus päätösten paras motivaattori?

Johdon päätökset ovat siis tärkein osa henkilöstötuottavuuden johtamista. Olen monesti miettinyt päätöksenteon esteitä – kiire tietysti on yleisin. Myös isoissa organisaatioissa olemme vastuuhenkilöiden kanssa pohtineet syitä yksikönjohtajien passiivisuuteen. ja yleisin syy tuntuu olevan ”ei tämä kuulu mulle”.
​
Kuva 2 tarjoaa loistavan perusteen hyvälle johtamiselle – se on kannattavuuden kasvu! 

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen ja johtajuuden tasojen merkitys yrityksen kannattavuuteen.

Kuva 2 on päätulos tutkimuksestamme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018. (lataa laaja tulosraportti). Kolme johtamisen tasoa ja niiden sisällä johtajuuden tasot välttävä – hyvä. Yrityksen jakaantuvat suhteellisen tasaisesti kolmeen pääluokkaan ja kuuteen alaluokkaan. Parhaan ja heikoimman alaryhmän ero käyttökatteessa mitattuna 8,1%-yksikköä. Kun koko yritysryhmän käyttökatteen keskiarvo oli 9,1%, on suhteellinen ero heikoimman ja parhaan ryhmän välillä plus/miinus 50%!

Kuvan 2 tulosta kannattaa suhteuttaa liikevaihtoon ja todellisiin käyttökatteisiin. Jos ajatellaan tilannetta, jossa on kuusi 2 M€:n liikevaihtoa tekevää yksikköä kuvan 2 mukaan, on parhaan yksikön käyttökate 254 000€ ja heikoimman 93 000€. Laskennan perustana 9,1%:n käyttökateprosentti ja 2M€:n yksikkökohtainen liikevaihto.

254t€ on muuten 2,7 kertaa suurempi kuin 93t€ - tai 174% suurempi, ihan niin kuin halutaan laskea. Kun käyttökatteesta vähennetään teoriassa samansuuruiset poistot ja rahoituskulut ja maksellaan verot, muodostuu liikevoiton eroksi vielä huomattavasti 174%:ia suurempi.

Jos vielä jatketaan laskelmaa koko yrityksen suhteen, tarkoittaisi yksiköiden käyttökatteen nousu koko yrityksen käyttökatteen kasvua 12,7%:iin. Koko yrityksen käyttökate kasvaisi 1,09M€:sta 1,53M€:oon. 434000 euron kasvu, joka prosentteina olisi 39,8%.

Voisiko tämä motivoida kaikkia johtajia johtamaan paremmin? Siis ensin tekemään päätöksiä tavoitteista, vastuista, prosessien aktiivisuudesta. ja sitten toimimaan parempina ihmisjohtajina. 

Osallistuin 24.10.2019 Suomalaisen työn liiton kutsumana skenaariotyöpajakeskusteluun suomalaisen työelämän mahdollisista kehityskuluista. Keskustelun viitekehyksenä oli Suomalaisen työn indikaattori, jonka jatkosta keskustelimme isohkolla asiantuntijaporukalla.

Nostan tässä esiin muutaman keskustelun teeman, joihin kaivoin tutkimustietokannoistani vähän faktaa – mitäpä muutakaan.

Yrityksen uudistumishakuisuus linjaa osaaminen johtamista

Työelämän osaamisen murros on meneillään ja se nopeutuu jatkossa. Perinteinen ammattiin opiskelu ja luokkahuoneessa tapahtuva täydennyskoulutus ovat vain hyvä pohja laajemmalle osaamisen uudistamiselle.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa kartoitimme mm. yritysten strategisia painotuksia ja osaamisen johtamisen aktiivisuutta. Uudistumishakuisuus ja vakaus olivat yksi vastinpari, jonka suhteen analysoin osaamisen johtamisen toimia.

​Kuva 1. Strategisen osaamisen kartoittamisen ja työnkiertojärjestelmän aktiivisuus uudistumishakuisuuden ja vakauden mukaan. Kuvan %-luvut viittaavat yritysten %-osuuteen eri alaryhmissä, esim. uudistumishakuisista yrityksistä 67%:ssa strategisen osaamisen kartoitukset tehtiin lähes kaikille tai koko henkilöstölle.
​
Kuva 1 osoittaa selkeästi, että uudistumishakuiset yritykset pohtivat koko henkilöstön strategisia osaamisia, kun taas vakauteen pyrkivät kouluttavat ihmisiä mm. työnkierron avulla. Sama trendi oli havaittavissa muidenkin työssä oppimisen menetelmien suhteen. 

​Johdon strategiatyön ihmispainotteisuus heijastuu johtoryhmäraportointiin

Johtaminen ja strategia toistuivat eilisessä keskustelussa varsin usein, Niinpä analysoin jo mainitusta Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksesta johdon strategiatyön ihmispainotteisuuden yhteyden johtoryhmäraportoinnin toimintatapoihin.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden raportointi johtoryhmän jokaisessa kokouksessa johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuva 2 osoittaa huikeat erot johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan. Yrityksissä, joissa työhyvinvointi on otettu huomioon strategiatyössä ”paljon”, 73% raportoi osaamisesta jokaisessa johtoryhmän kokouksessa. ”Kohtalaisesti” työhyvinvointia painottavista yrityksistä osuus on 34 % ja ”vähän” painottavista 23 %. Erot ovat melkoisen isoja!
​
Toinen mielenkiintoinen havainto on henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden raportointiaktiivisuus, siis johdon kiinnostuneisuus eri asioista. Osaaminen on kiinnostavin ja työkyky vähiten kiinnostava.

​Onko merkityksellinen työ arvostusta ja työhön vaikuttamista?

Työn merkityksellisyydestä keskusteltiin myös paljon, onhan se Suomalaisen työn liiton Suomalaisen työn indikaattori yksi ydin. Todettiin merkityksellisyyden olevan nuorille tärkeää, mutta samalla muistutettiin, että tärkeää se on vähän vanhemmillekin!
​
Omissa tutkimusaineostoissani merkityksellisyyttä ei ole muuttujana juurikaan mukana, joten koostin sen yhdistämällä ihmisen arvostuksen ja työhön vaikuttamisen muuttujat. Ja analysoin, mitkä asiat vaikuttivat tuon tekemäni merkityksellisyysmuuttujan tasoon. Regressioanalyysi sen todisti: työpaikan avoin keskusteluilmapiiri ja esimiehen taholta koettu luottamus olivat merkityksellisyyden taustalla.

Kuva 3. Työyhteisön avoin keskustelukulttuuri ja esimiehen luottamus tukevat koettua arvostusta ja työhön vaikuttamisen mahdollisuuksia.
​
Kuva 3 osoittaa selkeästi sen, että parhaat arvioit (4 ja 5) työyhteisön avoimuudessa ja esimiehen luottamuksessa yhdistyvät parhaaseen merkityksellisyyteen (arvostukseen ja työhön vaikuttamiseen). Isossa vastaaja-aineistossa (lähes 10000 ihmistä) graafi rakentuu nätisti asteittain.

Olen päässyt tekemään johtamistutkimusta vuodesta 2009 alkaen professorien Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, sekä KTT Tomi Hussin kanssa. Vuonna 2017-2019 sain tutkia teollisuusyritysten johtamista Ahosen, sekä Aalto-yliopiston professori Timo Kuosmasen ja KTT Juha Eskelisen kanssa. Tutkimuksen fokuksessa on ollut mm. johdon päätökset, toisaalta niiden yleisyys ja toisaalta merkitys yrityksen tuloskuntoon.

Onko ylin johto vapautettu henkilöstötuottavuuden johtamisesta?

Kun tarkkaillaan tiettyjä tuloksia, on blogin tämänkertainen otsikko aivan oikeutettu; johdon strategiatyössä työhyvinvointi on kehnohkosti mukana. Tämä nähdään selkeästi kuvasta 1.

​Kuva 1. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen ”paljon” johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehittämiskeskusteluissa vuosien 2014-2018 tutkimusaineiston lähes 700 yrityksen eri kokoluokissa.

Johdon toiminnan tärkeimmässä paikassa – strategiatyössä – vain 13 % yrityksistä pohtii ihmisten tilannetta perusteellisesti. Esimiesten kouluttamisessa ja kehittämiskeskusteluissa asia on sen sijaan mukana hyvin paljon suuremmalla yrityskunnalla. Esimiesten ja henkilöstön osalta asia on siis tärkeä – mutta strategiatyössä ei!

Mainittakoon tässä tutkimuskysymyksestä, jossa kysyttiin sanatarkasti näin: Työhyvinvointi yrityksen prosesseissa. Miten yrityksenne eri kirjatuissa toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon. Vastausvaihtoehdot olivat ”ai lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”. Näistä kuvassa 1 esitettiin "paljon" vastanneiden yritysten %-osuudet.

Strategiatyön painotuksella on suuri merkitys johtamisen tasoon

Olen aina kuvannut johdon strategiatyötä paikaksi, jossa linjataan yrityksen tavoitteita ja toimintoja syvällisen pohdinnan perusteella. Iso aineistomme osoittaa näin olevan ainakin henkilöstötuottavuuden johtamisen kannalta, kuten kuva 2 osoittaa.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen päätöksenteko johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan vuosina 2014-2018.

Kuvan 2 viesti on selvä, kun työhyvinvointi on mukana perusteellisesti strategiatyössä, tehdään päätöksiä johtamisen tärkeillä osa-alueilla. Päätöksiä tehneiden yritysten osuus on ”paljon” ryhmässä lähes kolminkertainen verrattuna ”ei lainkaan” ryhmään. Toki tällä parhaalla ryhmälläkin on kirittävää – tavoitteen ja esimiesroolin on päättänyt siinäkin ryhmässä vain puolet yrityksistä!

Strategiatyön painotuksella on siis iso merkitys johtamisen päätöksiin – jolla puolestaan on huikea merkitys kannattavuuteen.

Eikä tässä vielä kaikki – päätökset tietävät rahaa!

Raflaava väliotsikko pohjautuu tosiaan johdon päätöksenteon tason ja kannattavuuden yhteyteen. Kun kaikki päätökset henkilöstötuottavuuden johtamisessa tehdään hyvin, ollaan kannattavuudessa huimasti parempia, kuin kilpailijat. Kun taas päätökset jää käytännössä kokonaan tekemättä, ollaan reilusti miinuksella toimialan keskitasoon verrattuna.

​Kuva 3. Johdon päätöksenteon tason yhteys kannattavuuteen mitattuna käyttökatteen erona toimialan mediaanitasoon (%-yksikkönä). * tarkoittaa tilastollisesti merkitsevää eroa.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: päätöksiä tekemätön yritys sukeltaa 6 %-yksikköä alle kilpailijoiden, kun taas päätökset perusteellisesti tehnyt yritys nousee saman 6 %-yksikköä kilpailijoitaan korkeammalle kannattavuustasolle. Ero on liiketoiminnan kehittämisen kannalta huikea; 100M€:n liikevaihdolla heikon ja erinomaisen yrityksen käyttökatteen ero on 12M€! Näitä ääripäiden yrityksiä oli 10 % molemmissa skaalan päissä. Tuloskuva löytyy myös Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 päätulokset raportista sivulta 12. Raportti löytyy tutkimuksen nettisivulta.

Toinen huomiota herättävä tulkinta kuvan 3 tuloksesta on se, että vasta erinomainen päätöksenteko tuo lisäarvoa!
​Keskitason päätöksenteolla oltiin 1,1%-yksikköä yli mediaanin ja hyvällä päätöksenteolla 2,1 %-yksikköä. Erinomainen päätöksenteko nosti kannattavuuden 5,6 %-yksikköä yli kilpailijoiden.

Vastaavaan tulokseen päädyimme Aalto-yliopiston kanssa tehdyssä tutkimuksessa, jossa yhdistettiin teollisuusyritysten johtamiskäytänteet kannattavuuslukuihin. Raporttimme (Johtaminen ja tuottavuus) sivulla 45 kuvassa 13 esitetään pitkälti sama tulos – vasta erinomainen päätöksenteko tuo lisää kannattavuutta. Ja kuten raporttimme kuva 12 osoittaa, tuo se myös lisää tuottavuutta.

To conclude – vahvat vinkit toimitusjohtajille

Mainitsemani Johtaminen ja tuottavuus -tutkimuksen yhteydessä pohdimme eri toimijoiden muistilistoja. Tässä tämänkin blogin yhteenvedoksi sopiva toimitusjohtajan muistilista – olkaa hyvät!

Olin 8.10.2019 alustamassa ja keskustelemassa johtamisesta ja innovaatioista Perheyritysten liitossa. Paikalla oli innokas joukko yritysten omistajia ja eri rooleissa työtä tekeviä yrittäjiä, sekä tilaisuuden mahdollistajien Fennian ja Elon edustajat. Kiitos kutsusta Kari Björklöv ja Anu Suutela-Vuorinen.

Kirjaan tähän keskustelun tärkeimmät pointit omien tutkimustulosten kera.

Onko innovaatioita kolmea sorttia?

Meillä jokaisella on oma näkemys innovaatioista ja niinpä minäkin esitin omani. Väliotsikon tapaan kysyn, onko niitä kolme eri kategoriaa. Tilaisuudessa sain varovaisen hyväksynnän jaottelulleni.

1. Todelliset uudet innovaatiot tulevat enemmän tai vähemmän ”out of the box”. Toimialan liiketoimintamallien disruptio voi olla kova innovaatio, joskus teknologinen oivallus antaa pohjan innovaatiolle. Näitä esimerkkejä ovat esimerkiksi Applen iPhone ja monet alustatalouden toimijat. Onko niin, että todellisen innovaation tekijä on sopivasti erilainen, kuin alan muut tuotekehittäjät. Tutkijan sijasta muotoilija, liiketoimintaosaajan sijasta koodaaja – esimerkiksi. Yksi tehokas tapa uusien innovaatioiden löytämiseen on jatkuva ja määrätietoinen kokeileminen – niin tuotteiden kuin palvelumallienkin.
2. Toinen innovaatioiden luokka on kovan ja tavoitteellisen tuotekehityksen tuottamat innovaatiot. Lääketieteellisen tutkimuksen tulokset, materiaalien rakenteen muokkaaminen, uudet teknologiat jne. Näissä on oleellista erinomaisen osaamisen ohella tavoitteellinen johtaminen, tilanteeseen sopiva esimiestyö ja ihmisten motivointi niin työn tulosten kuin taloudellisten insentiivien kautta.
3. Kolmas innovaatioiden luokka ovat arjen pienet innovaatiot– työ sujuvoittaminen, asiakaspalvelun uusi twisti tai materiaalin käyttöaste nousu. Pieniä muutoksia arjessa, joita jokainen voi tehdä. Tässäkin lähtökohtana on johtaminen, vastuun – tai vähintään luvan antaminen ihmisille innovointiin. Ihmisten kuuntelu perinteistä aloitelaatikkoa aktiivisemmin – ihmisten huomioon ottaminen, inhimillisyys.

Mitä innovointi edellyttää ihmisiltä ja johtamiselta?

Keskustelimme perheyrittäjien kanssa innovoinnin edellytyksistä ja innovaatioiden johtamisesta. Näissä kysymyksissä porukka oli yksimielistä: innovointi edellyttää hyvää motivaatiota, rautaista osaamista ja ennakkoluulotonta asennetta!

Näiden kyvykkyyksien johtamisessa korostuvat kehittämisen vastuiden päättäminen, innovoinnin – myös epäonnistumisten salliminen ja toimitusjohtajan positiivinen asenne uuden kehittämiseen. Toimitusjohtajan merkitys on luonnollisesti sitä suurempi, mitä pienempi yritys on.

Oma tutkimusdataan pohjautuva näkemykseni

Olin ennen tilaisuutta louhinut tutkimustietokannoistani esiin innovaatiokyvykkyyden ja sen johtamisen indikaattorit. Mielestäni sain aikaan riittävän hyvät muuttujat.

Innovaatiofaktoriin sisällytin neljä osa-aluetta: ihmisten motivaatio, työstä innostuneisuus; omaan työhön vaikutusmahdollisuudet; mahdollisuus omien kykyjen ja taitojen käyttämiseen työssä; sekä yhteinen uusien työtapojen kehittämisen aktiivisuus.

Johtajuuteen sisältyi esimies antaman palautteen taso, sekä esimiehen luottamus henkilöön.

Innovaatioiden johtamisen kokonaisuus rakentui tavoitteiden päättämisestä osaamisen ja työn sisällön kehittämisessä; esimiesten vastuusta alaisten osaamisen kehittämisessä ja motivaation tukemisessa; sekä jatkuva kehittämisen aktiivisuudesta työhön ja työn kehittämiseen liittyvissä asioissa sekä osaamisen kehittämiseen ja jakamiseen liittyvissä asioissa.

Esimiehen luottamus nostaa innovaatiokyvykkyyttä

Innovaatiokyvyn ja johtajuuden aineistona toimi reilun sadan yrityksen työyhteisökyselyjen yritysdata. Innovaatiokyvyn muuttuja oli tilastollisesti erittäin pätevä; jakauma oli kaunis ja normaali. tulosten helppolukuisuutta varten tein muuttujalle suhteellisen skaalan, jossa keskitaso oli 50 %.
Johtajuuden merkitystä analysoin sekä esimiehen antaman palautteen ja luottamuksen suhteen. Tulokset olivat hyvin samansuuntaisia, mutta esimiehen luottamus henkilöstöön oli hieman vahvempi innovaatiokyvykkyyden tukija.

​Kuva 1. Esimiesten luottamuksen ja innovaatiokyvykkyyden yhteys.

Kuvasta 1. nähdään esimiehen luottamuksen suuri merkitys innovaatiokyvykkyyteen. Merkitys on jopa ”kiihtyvä”, tosi hyvä luottamus nostaa innovaatiokyky selkeästi ylöspäin. Mielenkiintoista on myös havaita esimiehen luottamuksen numeroarvot eri viidesosissa. Toiseksi alimmassa ryhmässä esimiehen luottamuksen numeroarvot olivat välillä 3,79 – 3,94; parhaassa ryhmässä vastaavasti yli 4,23.

Vain kolmen kymmenyksen ero oli erittäin merkitsevä – vaikutus innovaatiokyvykkyyteen 25 %. Tämä korostaa henkilöstötutkimusten hyvän ”numerolukutaidon” merkitystä.

Hyvä johtaminen on oivallinen tapa nostaa esimiestoiminnan tasoa!

Jos kerran esimiestoiminnalla on iso vaikutus innovatiivisuuteen, on varmaan hyvä nostaa esimiestoiminnan tasoa. Hyvä – ja käytännössä ainoa tapa tähän on hyvä johtaminen.
​
Kuvassa 2 on kuvattu johtamisen ja johtajuuden yhteyttä. aineistona yli 1100 yrityksen vastaukset Henkilöstötuottavuuden johtaminen tutkimuksiin vuosina 2012-2018.

​Kuva 2. Johdon päätösten yhteys esimiestoimintaan (vas), sekä johdon strategiatyön yhteys esimiesten motivaation ja osaamiseen tasoon (oik).

Johdon päätöksiin sisältyvät päätökset toiminnan sisällöistä, tavoitteista, esimiesroolista ja mittareista; sekä työhyvinvoinnin painottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten ja henkilöstön koulutuksessa, kehityskeskusteluissa ja työn kuormituksen hallinnassa. Tulos kuvan 2 vasemmassa kuvassa osoittaa, että vasta paras johtaminen on kyllin hyvää esimiestoiminnan tason varmistamiseksi.

Kuvan 2 oikeanpuoleinen tulos on mielenkiintoinen; kun työhyvinvointi on vahvasti johdon agendalla strategiatyössä, on esimiesten motivaatio ja osaaminen alaisten tukemisessa korkealla. Näillä asioilla ei näennäisesti ole mitään yhteyttä, mutta johdon kiinnostus tukee esimiehiä monella tavalla.

Innovaatiojohtaminen on osa johtamista

Väliotsikkoni tuntuu varmaan hölmöltä – totta kai innovaatiojohtaminen on osa johtamista. Mutta sen verran siinä on totuuden siementä, että ilman hyvää johtamista ei ole hyvää innovaatiojohtamista. Määrittelin innovaatiojohtamisen osa-alueet jo aikaisemmin ja nyt esitän analyysin tuloksen – johdon strategiatyöhön sieltä taas esiin tupsahtaa!

Kuva 3. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys innovaatiojohtamisen tasoon.

Kuvan 3 tulkinta etenee siten, että ”paljon” työhyvinvointia huomioon ottavista yrityksistä 67%:lla on innovaatiojohtaminen hyvää tasoa. ”Ei lainkaan” työhyvinvointia huomioon ottavista yrityksistä kyseinen osuus on 16%. Johto määrittää strategiatyössään siis myös innovaatiojohtamisen tason. Tulos pätee vakiintuneissa yrityksissä – puhtaat startup -yritykset ovat varmaan eri asia.

Niin ja huomion arvoista on tietenkin se, että kuvan 3 ”paljon” yrityksiä on 10 % kaikista yrityksistä – kirittävää riittää!

Johtamisen ja johtajuuden ydinasiat

Perheyritysillan päätteeksi keskustelimme johtamisen ja johtajuuden ydinmääritteistä. Suomen kielellä nämä kaksi menevät helposti sekaisin, in english ero on selkeämpi; management vs leadership. Päädyimme seuraaviin ydinasioihin, kun tarkastelun linssinä oli innovaatioiden mahdollistaminen.

Bloggasin kaksi viikkoa sitten, 18.9.2019 teemasta ”Mistä hyvä leadership tulee – osa 1”  Lupasin palata aiheeseen Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hankkeen analyysien kautta. Tässä Auran faktat asiasta!

Työkaari kantaa hankkeen kuvaus

Työkaari kantaa hankkeessa (hankkeen nettisivut) on mukana 35 teollisuusyritystä, joille tein keväällä 2019 analyysit henkilöstötuottavuuden johtamisesta, esimiesten toimintatavoista, henkilöstötuottavuudesta ja kannattavuudesta. Analyysien raportti on ladattavissa kotisivuiltani tämän LINKIN kautta.

Hyvän johtajuuden pohja on johtamisessa

Blogeissani päädyn yleensä aina väliotsikon teemaan, niin nytkin. Hyvään johtamiseen ihan perusasiana liittyy toiminnan tavoitteista päättäminen. 35 firman osalta tavoitteissa mentiin 40/60 periaatteella – 40 % yrityksistä oli päättänyt johtamiselle tavoitteet.
​
Tavoitteiden päättäminen heijastuu luonnollisesti parempaan toimintaan myös esimiestyössä. Kuva 1 kertoo sen selkeästi.

​Kuva 1. Tavoitteen päättämisen merkitys esimiesvastuun päättämiselle ja esimiestyön raportoinnin aktiivisuudelle.

Kun tavoite on päätetty, päätetään myös esimiehille vastuu alaisten henkilöstötuottavuuden edistämisessä. Lähes kaikki tavoitteen päättäneet olivat näin tehneet – ei-tavoitteellisista esimiesvastuun oli päättänyt 30 %. Ero esimiestyön raportoinnissa oli selkeä, tavoitteellisista 69 % raportoi esimiestyöstä johtoryhmässä vähintään vuosittain, kun vastaava osuus ei-tavoitteellisista yrityksistä oli 20 %.

Esimiestyön johtamisenaktiivisuus heijastuu esimiesten aktiivisuuteen

On selvää, että jos esimiestyötä johdetaan aktiivisesti, toimivat esimiehet aktiivisesti. Tietysti on ja sen myös analyysi osoitti. Kuva 2 kertoo tulokset.

kuva 2. Esimiestyön johtamisen aktiivisuus heijastuu esimiesten oman toiminnan aktiivisuuteen.

Kuvan 2 ydinviesti on se, että vasta kun esimiestyötä johdetaan aktiivisesti, toimivat esimiehet aktiivisesti. Tämä itsestäänselvyys toteutuu 32 %:ssa pk-yrityksistä. 22 % yrityksistä oli päättänyt esimiesvastuun, mutta johtivat esimiehiä passiivisesti. Tämä ryhmä ei eronnut mitenkään niistä yrityksistä, joissa esimiesvastuuta ei ollut päätetty.

Päätös esimiesvastuusta ja aktiivinen esimiesten johtaminen tuovat tulosta esimiesten riittävän aktiivisuudenkautta!

Hyvin toimivat esimiehet tukevat henkilöstötuottavuutta ja luottamustaTyökaari kantaa hankkeessa kartoitettiin johtamisen ja esimiesten toimintatapojen lisäksi myös henkilöstön kokemaa esimiestyötä. Tulokset olivat klassisia – hyvä leadership tukee henkilöstötuottavuutta ja luottamusta. Tämä näkyy esimiehen palautteen koetun tason kautta kuvassa 3.

​Kuva 3. Esimiesten palautteenanto heijastuu henkilöstötuottavuuden osatekijöihin ja luottamukseen työnantajaa kohtaan.

Kuva 3 osoittaa, että koetulla esimiestyöllä on suurin vaikutus työmotivaatioon ja luottamukseen työnantajaa kohtaan. Henkilöstötuottavuuteen kokonaisuudessaan esimiespalaute heijastui myös; henkilöstötuottavuusindeksin HTI:n keskiarvot olivat kuvan 3 tasoryhmissä 48, 51 ja 55. Keskitasosta mentiin siis 6-7 % alas- ja ylöspäin.

Entäs leadership ja kannattavuus?

​Olen vahvasti sitä mieltä, että hyvä leadership on tärkeää, mutta sen yhteys kannattavuuteen ja yrityksen kesävään kasvuun on vielä tärkeämpää. Työkaari kantaa hankkeen 35 pk-yrityksen suhteen yhteys löytyi, siitä kuva 4.
​
Esimiestutkimuksen muuttujista muodostettiin johtajafaktori, joka koostui johtajuuden (suunnitelmallisuus, alaisten näkökulmat huomioon ottava sekä myönteinen suhtautuminen alaisten kehitysideoihin) ja johtamisen (talouden ja toiminnan suunnittelu) osaamisesta.

Johtajafaktorin tasolla oli erittäin suuri merkitys kannattavuuteen; alimman tason yrityksissä kannattavuus oli 3,9 %-yksikköä alle, ylimmän tason yrityksissä taas 2,7 %-yksikköä yli toimialan mediaanin.

​Kuva 4. Johtajan osaamisen yhteys kannattavuuteen pk-sektorin teollisuusyrityksissä.

Kuvan 4 tulos on kiistaton ainakin teollisuusyrityksissä, mistä aineisto siis oli. Olen vahvasti sitä mieltä, että vastaava leadership- ja management -osaamisen yhdistelmä toimii muillakin toimialoilla. Mielenkiintoista kuvan 4 tuloksessa on eri ryhmien %-osuudet. Kun mennään keskiarvon ja keskihajonnan kautta, tulee noihin alimpaan ja ylimpään ryhmään 15-20% firmoista. Siis 1/6-osalla menee hyvin ja 1/6-osalla heikosti!

Kierränkö totuuden rinkiä?

Olen blogannut vuonna 2009 alkaneen tutkimussarjan tuloksista reilun 200 kertaa ja välillä tuntuu, että kierrän kehää! Kehäni lähtöpiste on aina johdon päätökset ja strategiatyö, toinen askel on johtajuus esimiestyön erilaisina tunnuslukuina. Kolmas steppi on henkilöstötuottavuus ja neljäs kannattavuus. Yleensä kuvaan tätä johtamisen ketjuna, mutta voi sen kehänäkin hahmottaa.

Kehäni askelmat ovat hyvin loogisia; hyvä johtaminen tukee johtajuutta, joka puolestaan tukee henkilöstötuottavuutta, joka sitten heijastuu parempaan kannattavuuteen. Kukaan ei ole näitä yhteyksiä ja askelmia kyseenalaistanut. Eikä sitä, että koko apparaatin parempi (=erinomainen) toiminta toisi mukanaan 9,4 mrd€ kasvun käyttökatteisiin Suomen yrityksissä.

Faktoja on – mutta missä on ongelma?

Ongelmahan on tässä, että suuri osa yrityksistä jatkaa johtamistaan (tai johtamattomuuttaan) ihan niin kuin aina ennenkin. Isoja harppauksia tarvitaan ja siitä on hyvä esimerkki Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanke. Hankkeen tuloksia nähdään syksyllä 2020, jolloin analysoidaan kehittymistä johtamisessa, johtajuudessa ja henkilöstötuottavuudessa.

Kahden vuoden hanke, jossa käytännössä puolentoista vuoden seuranta antaa alustavia suuntaviivoja kehittymiselle. Hyvä alku, jonka jälkeen yritykset toivottavasti jatkavat kunnianhimoisten tavoitteiden suunnassa.

Kehitystä tapahtunut – mutta kiusallisen vähän

Kehityksen hitaudelle on faktaakin olemassa, nimittäin tuo vuodesta 2009 alkanut tutkimussarja. Olemme yhdessä Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa tutkineet viiden eri toimialan yrityksiä ja laskeneet niille henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaistason. Henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksi, HTJI on kehittynyt 35-40 tasolta yhdeksässä vuodessa 45 tasolle – hyvä niin. Mutta kun tavoitetaso on 60-80, on vielä paljon töitä edessä!

Kuva 5. Henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaistason muutokset 2009-2018 eri toimialoilla.

Kokonaisuudessaan HTJI:n tavoitealueelle on viime vuosina päässyt 30-35 % yrityksistä. Tutkimussarjan alkuvuosina jäätiin 10-20 %:iin, joten kehitystä on tapahtunut. Kuva 5 osoittaa kuitenkin, että monella toimialalla kehitys on pysähtynyt 2014 vuoden tasolle.

Mistä potkua johtamisen kehittämiselle?

Päätän tämän turhankin pitkän bloggauksen kysymykseen ”Mistä potkua johtamisen kehittämiselle?” Johtamisen tasolla on selkeä yhteys johtajuuteen ja kannattavuuteen. Yhteys kannattavuuteen on laskettavissa 9,4 mrd€:n kannattavuuden kasvupotentiaaliksi! Olen aikaisemminkin ihmetellyt, kuka tuosta innostuisi? Löytyykö Sinulta vastaus tähän?

Asiantuntijakeskustelu johtamisesta käy vilkkaana – fokuksessa on yleensä johtajien ja esimiesten leadership kyvykkyys, jota minä kutsun johtajuudeksi. Leadershipillä on lukuisia määritelmiä ja eri näkökulmien vastinpareja. On klassisia vastakohtia, kuten autoritaarinen vs demokraattinen ja kontrolloiva vs voimaannuttava. Näiden rinnalla on johtajuuden määritelmiä, kuten osallistava, valmentava, muutosmyönteinen ja palveleva johtajuus.

Sain johtajuuden osa-alueista rautaisannoksen 11.9.2019 HENRY Fellowsin tilaisuudessa, jossa Juha Äkräs kertoi laajan tutkimuksensa ennakkotietoja johtamisen kokeneilla asiantuntijoilla. Juha palaa itse tuloksiinsa, kun niiden julkistamisen aika on, minä analysoin omia tutkimustietokantojani ilmiön selvittämiseksi. Pelkistetty kysymykseni oli Mistä hyvä leadership tulee?

Osa 1 – aineistona Henkilöstötuottavuuden johtaminen – tutkimussarja

Etsin leadershipin syitä kahden tutkimusaineiston kautta. Ensimmäinen on vuodesta 2009 alkanut Henkilöstötuottavuuden (strategisen hyvinvoinnin) johtamisen (HTJ) tutkimussarja, jossa yli 2300 organisaation toimitusjohtajat ja HR-vastaavat ovat vastanneet johtamista ja johtajuutta koskeviin kysymyksiin. Toinen aineistoni on Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanke, jossa sain kerätä täydellisen aineiston yritysten johtamisesta, esimiesten omista kokemuksista, henkilöstön vastauksista ja tilinpäätöstiedoista. Palaan tähän aineistoon piakkoin, nyt esittelen HTJ-tutkimusten tuloksia.

Leadership syntyy johdon päätöksistä

Vuosien 2014 - 2018 tutkimuksissa kartoitimme 661 yrityksen osalta esimiesten motivaatiota ja osaamista alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä. Tämä summamuuttuja kuvaa aineistossamme parhaiten johtajuuden tasoa – täydellinen se ei ole, mutta mielestäni riittävä. Yrityksissä esimiesten leadership -kyvykkyys jakaantui kolmeen tasoon; heikko 16 %, keskitaso 54 % ja hyvä 30 %.

Analysoin regressioanalyysin avulla yritysten johtajuuden tasoon vaikuttaneet tekijät. Esiin nousi kaksi tulosta: henkilöstötuottavuuden tavoitteiden ja esimiesroolin päättäminen, sekä työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa.

Johdon strategiatyö on päätöksenteon paikka

Tavoitteet ja esimiesvastuu ovat pohja leadershipille, mutta johdon strategiatyö on pohja tavoite- ja vastuupäätöksille. Strategiatyön suuri työhyvinvointipainotus takaa päätökset tavoitteista ja esimiesvastuusta. Lisäksi strategiatyössä linjataan esimiesten koulutuksen työhyvinvointi (=henkilöstö) painotus.

Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteydet tavoite- ja vastuupäätöksiin, sekä esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotukseen. Aineistona 661 alle 1000 henkilön yritystä.

Kuvan 1 tulokset korostavat johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen tärkeyttä. Yrityksistä, joissa työhyvinvointi otetaan huomioon ”paljon” 65 % päättää esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä. Yrityksistä, joissa työhyvinvointia ei oteta huomioon lainkaan vain 18 % tekee päätöksen esimiesvastuusta.

Päätökset tavoitteista ja esimiesten vastuusta ovat hyvän johtajuuden perusta

Tavoitteiden päättäminen (kyllä / ei) ja esimiehille päätetty vastuu alaisten kehittämisessä (kyllä / ei) selittivät 30 % leadership -kyvykkyyden tasosta. Tulos voidaan esittää kuvan 2 kautta.

​Kuva 2. Leadership -kyvykkyyden jakauma tavoitteiden ja esimiesvastuun päättämisen mukaisissa ryhmissä eri yrityskokoluokissa vuosina 2014-2018.

Kuvasta 2 nähdään selkeästi kaksi asiaa; 1. leadership arvioidaan paremmaksi pienissä yrityksissä, ja 2. johdon päätökset heijastuvat parempana leadershippinä.

Alle 50 henkilön yrityksistä 34 % arvioi esimiesten motivaation ja osaamisen hyvälle tasolla, luku oli keskisuurissa yrityksissä 28 % ja isoissa 26 %. Lisäksi nähdään, että päätökset tavoitteista ja vastuista olivat pohja hyvälle leadershipille.

Esimiesten koulutus tukee heidän osaamistaan ja motivaatiota

On luonnollista, että esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotus lisää esimiesten osaamista ja motivaatiota työhyvinvoinnin edistämisessä. Näiden kahden asian yhteys ei kuitenkaan ole täysin suoraviivainen – yrityksistä, joissa työhyvinvointia ei oteta huomioon lainkaan esimiesten koulutuksessa, 18 % kuului hyvään luokkaan esimiesten motivaation ja osaamisen suhteen. Ja päinvastainen ristiintaulukointi (työhyvinvointi ”paljon” koulutuksessa – heikko motivaatio ja osaaminen) nosti esiin 7 % yrityksistä. Suuressa kuvassa kuitenkin koulutuksen (tai paremminkin valmennuksen) henkilöstöpainotuksella on suuri merkitys.

​Kuva 3. Leadership -kyvykkyyden jakauma esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksen mukaisissa ryhmissä vuosina 2014-2018.

Leadership syntyy strategiatyön, tavoitteiden ja vastuun sekä koulutuksen kautta – entäs sitten?

Olen kuvissa 1 - 3 maalannut kokonaisuutta siten, että se alkaa johdon strategiatyöstä ja jatkuu siellä tehtyjen päätösten myötä selkeinä tavoitteina, esimiesvastuina ja esimiesten oikeaoppisena kouluttamisena. Leadership kehittyy näin ja sillä on merkittävä vaikutus myös yritysten kannattavuuteen.

Vuoden 2018 tutkimusaineistoon saimme yritysten ja niiden toimialojen tilinpäätöstiedot Bisnode Finland Oy:lta. Tämä mahdollisti leadershipin tason ja kannattavuuden vertailevan analyysin. Kannattavuuden muuttujana on yrityksen käyttökateprosentin ero saman toimialan yritysten mediaaniin verrattuna. 

Kuva 4. Yritysten kannattavuus ja henkilöstötuottavuusindeksi, HTI leadershiptason mukaan.

Kuvan 4 tulos on selkeä, leadershipillä on selkeä yhteys yrityksen kannattavuuteen ja henkilöstötuottavuuteen. Kuvan 4 tärkein tulkinta on se, että heikkoa esimiesten motivaatiota ja osaamista tulee välttää kaikin keinoin. Kuten aikaisemmat kuvat osoittavat, ovat selkeät tavoitteet, vastuut ja kouluttaminen hyvä vaihtoehto tähän!

Kuva 4 osoittaa myös selkeän yhteyden esimiesten kyvykkyyden ja henkilöstötuottavuuden välillä. Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI laskettiin henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona. Tulos on yhdenmukainen aikaisempien tutkimustuloksien kanssa rakennusalalta ja sotealalta, ks julkaisut

Yhteenvetoa tuloksista

Esitin tässä blogitekstissä kysymyksen Mistä hyvä leadership tulee? Ja vastaukset olivat selkeät

• johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus linjaa johdon päätöksiä
• johdon päätökset johtamisen tavoitteista ja esimiesten vastuista luovat pohjan esimiesten leadership-kyvykkyyden kasvulle
• esimiesten kouluttamisen työhyvinvointipainotus tukee esimiesten osaamista ja motivaatiota
• esimiesten kyvykkyys – hyvä leadership heijastuu hyvään taloudelliseen kannattavuuteen joko suoraan tai hyvän henkilöstötuottavuuden kautta

Hyvä esimiestyö ”tulee” siis johdon päätöksistä, selkeitä tavoitteista, annetusta vastuusta ja myös esimiesten kouluttamisesta. Ihan loogisesti.

Seuraava kysymys on sitten se, miten henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn asiat saadaan johdon strategiatyön agendalle? Ja minkälaisina mahdollisuuksina? Myös taloudellisen kannattavuuden mahdollisuuksina!

Tulokset ovat selkeät, mutta kehittymismahdollisuudet huikeat

Esittämäni tulokset ovat mielestäni kovin selkeät ja loogiset – johdon strategiatyöstä kaikki tavoitteellinen toiminta saa buustia. Kehittämistä tilanteessa kuitenkin on, kun katsoo alla olevia %-osuuksia

• johdon strategiatyö on iso mahdollisuus – työhyvinvointi on otettu huomioon ”paljon” 14 %:ssa yrityksistä
• sekä toiminnan tavoite että esimiesvastuu on päätetty 25 %:ssa yrityksistä
• esimiesten koulutus tukee osaamista ja motivaatiota – työhyvinvointi on otettu huomioon koulutuksessa ”paljon” 26 %:ssa yrityksistä
• esimiesten osaaminen ja motivaatio ovat hyviä 30 %:ssa yrityksistä

Esitetyt %-osuudet vaihtelevat suuresti yrityskoon mukaan ollen isojen yritysten ryhmässä korkeampia, kuin pk-sektorilla. Isossa kuvassa kehittymistarvetta on kuitenkin paljon. Oma ajatusmallini johdon motivoimiseksi lähtee kannattavuudesta - hyvä esimiestyö ja hyvä henkilöstötuottavuus tukevat kannattavuutta kestävällä tavalla.

Olin 5.9.2019 mukana Boardmanin Liikkeenjohdollisen tutkimusryhmän LJT:n 70 v juhlaseminaaria ”Johtamisen tulevaisuus”. Seminaarissa kuulimme useita alustuksia johtamisesta nyt ja tulevaisuudessa, painottuen Risto Siilasmaan tekoälyn hyödyntämisestä Janne Tienarin tulevaisuuden johtamisen kompleksisuuteen.

Alustukset herättivät minut pohtimaan johtamisen perusteita jälleen kerran – mitä se management (johtaminen) ja leadership (johtajuus) oikein ovat? Johtaa -verbihän on meillä suomen kielessä molemmat osa-alueet kattava, samoin johtaja on henkilönä aktiivinen sekä managementissa että leadershipissa. Ja lisäksi pohdin, mitä vaikutusta / yhteyttä / merkitystä johtamisella ja johtajuudella on henkilöstön tilaan ja yrityksen taloudelliseen tuloskuntoon?

Itse näen managementille ja leadershipille selkeän eron sekä määritelmissä että organisaation käytännön toiminnoissa. Management on johtamisjärjestelmä, päätöksiä, vastuita, mittareita, raportointia ja niiden ohella aktiivisia prosesseja. Leadership on taas henkilökohtaista yhteyttä kahden henkilön välillä, tavoitteiden sopimista, kannustamista, osallistamista ja empatiaa puolin ja toisin.

Pohdinnan avuksi uutta tutkimustietoa

Oheisten määritelmien mukaan olen tehnyt Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa management tutkimusta vuodesta 2009 alkaen. Vuosina 2016 ja 2018 lisäsimme kyselypatteristoon myös esimiestoiminnan yleisen arvion, sekä kysymykset esimiesten motivaatiosta ja osaamisesta alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa. Näin saimme otantaperusteisen aineiston suomalaisista yrityksistä, johon vuonna 2018 pystyimme lisäämään myös yritysten toimialavertaillut tilinpäätöstiedot Bisnode Finlandin isoista tietokannoista.

Pohdintani tukena on siis täydellinen aineisto – johtamisen käytänteet ja taso, johtajuuden taso, henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn taso, ilmapiirin kannustavuuden taso, sekä yritysten taloudellisen suorituskyvyn mittarit.

Lähtökohtana johtamisen ja johtajuuden nelikenttä

Nelikenttä ei ole mitenkään ainutlaatuinen tapa hahmottaa kahden asian yhteyttä ja niinpä tein sellaisen johtamisen ja johtajuuden suhteen. Johtamisen muuttujaksi valitsin henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuudesta ”Johdon päätökset” – siis managementin ytimen.

Johtajuuden tasoa peilasin esimiesten kyvykkyydellä alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa motivaation ja osaamisen yhdistelmänä. Käytännössä jaottelin johtamisen ja johtajuuden muuttujat kahteen osaan keskiarvon ja keskihajonnan mukaan ja sen jälkeen ristiintaulukoin muuttujat. Tulos nähdään kuvassa 1. 

​Kuva 1. Managementin ja leadershipin tasojen ristiintaulukoinnin tulos.

Kuva 1 osoittaa, että 32 %:lla yrityksistä sekä johtaminen että johtajuus olivat hyvällä tasolla – siis yli keskitason. Vastaavasti 30 % yrityksistä kuului alle keskitason johtamisen ja johtajuuden ryhmään. Kuvasta nähdään myös, että yhdistelmä hyvä johtaminen, heikko johtajuus oli varsin harvinainen, ryhmään kuului 11 % yrityksistä.

Miten johtamisen ja johtajuuden yhdistelmä heijastui henkilöstöön ja kannattavuuteen?

Johtamisen ja johtajuuden vaikutusten pohdinnan lähtökohta minulla on yrityksen kannattavuus. ja kannattavuuden kautta luonnollisesti kestävä yritykset arvon kasvu. Johtajuuden merkitys henkilöstötyytyväisyyteen, ja laajemmin henkilöstötuottavuuteen on kiistaton. Oheisessa tarkastelussa yhdistän nämä kaksi näkökulmaa.

Kuva 2. Johtamisen ja johtajuuden yhteydet yrityksen kannattavuuteen, sekä henkilöstön motivaatioon, osaamiseen ja työkykyyn.

Kuvassa 2 on siis vaaka-akselilla kuvan 1 esittämät neljä johtamisen & johtajuuden yritysryhmää. Vasen pystyakseli ja sininen viiva esittävät yritysten kannattavuutta, käyttökateprosenttia suhteessa toimialan mediaanikäyttökateprosenttiin. Tässä tarkastelussa arvo 100% tarkoittaa toimialan (=kilpailijoiden) kanssa samaa käyttökateprosenttia ja esimerkiksi 144% tarkoittaa 2 – 5 %-yksikköä kilpailijoita korkeampaa käyttökateprosenttia toimialan kannattavuustason mukaan.

Oikealla pystyakselilla on esitetty yritysryhmien keskiarvot henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn, sekä työpaikan ilmapiirin kannustavuuden suhteen.

Kuvan 2 tulosten tulkinta on mielenkiintoinen.

Ensinnäkin tulokset ovat kannattavuuden suhteen todella loogiset, näin on kirjoitettu tutkimusraporteissa (linkki) ja useissa blogiteksteissäni, joitsa esimerkki tässä. Hyvä johtaminen ja siihen yhdistyvä hyvä johtajuus heijastuvat parhaaseen kannattavuuteen. Ja vastaavasti huono johtaminen ja huono johtajuus heikentävät kannattavuutta. Ei siis mitään uutta.

Mutta uutta on se, että huono johtaminen ja hyvä johtajuus ovat yhteydessä parhaaseen henkilöstön motivaatioon, osaamiseen ja työkykyyn, sekä työpaikan ilmapiiriin. Ero muihin ryhmiin on tilastollisesti merkitsevä - ei siis sattumaan. Mutta samalla yritysten kannattavuus on samalla tasolla kuin kilpailijoilla – käyttökate 101% toimialan mediaanista. Hyvä leadership & huono management è hyvä henkilöstötuottavuus ja fiilis, mutta keskitason kannattavuus. Voisiko tulosta tulkinta seuraavasti

Näin sen ainakin minä tulkitsen.
​
Jos tarkastellaan kuvan 2 oikeaa laitaa, hyvän johtamisen ja hyvän johtajuuden ryhmää, nähdään ryhmän yrityksillä erinomainen kannattavuus ja hyvän keskitason henkilöstötuottavuus ja ilmapiiri. Tulkintani on tässä selkeä:

Ovatko tulkintani oikeita?

Edellä esitin kaksi tulkintaa, joiden oikeellisuutta voidaan luonnollisesti kriittisesti arvioida. Menetelmällisesti olen aika vahvoilla; satunnaisotannalla valitut 150 suomalaista yritystä ja niille koko yrityskuntaa kattavan tilinpäätösaineiston benchmarkdata. Johtamisen validoitu menetelmä tuke johtamisen tasoluokkien jaon oikeellisuutta. Johtajuuden osalta arvio perustuu tutkimukseen vastanneiden arvioihin, joka voi aiheuttaa kaksijaon keskivaiheilla pientä huojuntaa. Itse katson, että aineisto on kokonaisuudessaan riittävän pätevä tulkintojeni pohjaksi.

Jos data on kunnossa, ovat tulokset kiistattomia.

Hyvän johtamisen ja hyvän johtajuuden yhdistelmä on kannattavuuden ja kestävän kasvun varmistaja. Huono johtaminen hyvään johtajuuteen yhdistettynä tuottaa mukavaa fiilistä, mutta töiden puolella sujuvuus ja tehokkuus ovat vain keskitasoa.

Henkilöstötuottavuuden johtamisen mallissa johdon päätökset ovat päätöksiä tavoitteista, vastuista ja mittareista, sekä ihmisten huomioon ottamista strategiatyössä, esimiesten ja henkilöstön koulutuksessa sekä kehityskeskusteluissa. Näillä päätöksillä on vahva yhteys kannattavuuteen, sen olemme jo kahdella erillisellä tutkimuksella osoittaneet, Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018, sekä Johtaminen ja tuottavuus 2019.

Ovatko johtopäätökseni myös loogisia?

Omat johtopäätökseni tuloksista ovat mielestäni kovin loogisia

• johtamisen tasoa tulee kehittää jatkuvasti, ja samalla
• johtajuuden tasoa tulee nostaa koko ajan

Kaksi erillistä asiaa, jota nivoutuvat yhdeksi johtajan ja esimiehen työksi. Päätettyjä tavoitteita, aktiivisia prosesseja, jatkuvaa kehittämistä, muutosten mittaamista, oppimista, tulkintaa, uusi päätöksiä. Jatkuvasti.

Vuonna 1949 perustettiin valtionvarainministeriön kansliapäällikkö Klaus Wariksen aloitteesta liikkeenjohdollinen tutkimusryhmä, LJT. Perustavaan kokoukseen osallistui 12 yritysjohtajaa, julkisen sektorin tai osuustoiminnan johtajia ei silloin mukaan otettu. Nykyään Boardmanin osana oleva LJT toimii yhdyssiteenä ja verkostojen vahvistajana liikkeenjohtajien, julkishallinnon ja akateemisen maailman välillä.

70 v juhlaseminaari 5.9.2019

Eilen 5.9.2019 pidettiin LJT:n 70 v juhlaseminaari Dipolissa lähes 200 osallistujan voimin. Ryhmän historiaa kartoittivat LJT:n puheenjohtaja Kari Kasanen avauspuheessaan sekä vuodesta 1978 alkaen LJT:n jäsenenä ollut Algol Oy:n entinen toimitusjohtaja Magnus Bargum. Ryhmän historian kaarta symboloi se, että Bargumin isä oli yksi kahdestatoista LJT:n perustajista.

​Seminaarin moderaattorina toimi professori Liisa Välikangas ja esiintyjäkaarti oli huippuluokkaa. Aalto-yliopiston rehtori Ilkka Niemelä, F-Securen ja Nokian hallituksen puheenjohtaja Risto Siilasmaa, europarlamentaarikko Sirpa Pietikäinen, Millenial Boardin Robert Torvelainen, Hankenin johtamisen professori Janne Tienari, aTalent Recruiting Oyn toimitusjohtaja Niklas Huotari, sekä Annu Nieminen, joka on The Upright Projectin Founder & CEO.

Muutamia nostoja loistavasta seminaarista

Juhlaseminaarin runsaan kahden tunnin ja seitsemän esityksen ilotulistus vaatii minulta vielä sulattelua – sen verran tiukkaa asiaa saatiin kuulla. Rohkenen kuitenkin nostaa esiin seminaarin parhaita paloja.

Risto Siilasmaa – kysy oikeat kysymykset!

Risto Siilasmaa puhui johtamisvaatimusten muutoksesta ja tekoälystä johdon tukena. Esityksen pääviestejä oli kaksi:

1. Jokaisen tulee osata tekoälyn ja koneoppimisen perusteet. Tämä mahdollistaa toisen pääviestin toteutumisen:

2. Kysy oikeat kysymykset. Näin yrityksen on mahdollista hyödyntää tekoälyä ja koneoppimista.

​Luonnollista on, että näiden osaamisten rinnalla yrityksellä on oltava dataa, datan keruun systeemi ja liiketoimintaa tukeva datastrategia.

​Sirpa Pietikäinen – osaoptimointi ei enää riitä

Kokenut ympäristöpoliitikko Sirpa Pietikäinen tykitti puolessa tunnissa valtavan määrät faktaa maapallon nykytilasta ja tulevaisuuden uhkakuvista. Oma ymmärrykseni tulkitsi hänen viestiään siten, että osaoptimoinnin aika on ohi – se ei enää riitä luonnonvarojen pelastamiseen. Huimimmillaan kyse on siitä, että nykyiset tuotteet / palvelut on pystyttävä tuottamaan kymmenesosalla nykyisistä resursseista.

Janne Tienari – tulevaisuuden johtamisen ydin on ihminen

Tienarin visio tulevaisuuden johtamisesta oli selkeä: ihmisläheisyyden tärkeys. Ihmiset haluavat työssään jo nyt vapautta ja selkeyttä ja tämä on tulevaisuudessa ”uusi musta”. Johtajilta tämä edellyttää nykyisen johtamisosaamisen lisäksi kykyä kohdata ja tukea ihmisiä. Tienari puhui osuvasti kolmen kielitaidon vaatimuksesta: johtaja on osattava puhua numeroita, teknologiaa ja ”ihmiskieltä”.

Oheisen pelkistyksen lisäksi Tienari hahmotti tulevaisuuden johtamisen kompleksista pelikenttää, jossa korostuvat teknologisoituminen, ekologisoituminen, finanssivetoisuus, medialisoituminen ja näiden keskellä monikulttuuristuminen. Johtamisen ammatilliset osaamisvaatimukset ovat tulevaisuudessa todella kovat!
​
Niklas Huotari tuki Tienarin näkemystä nuorena, nuorten ihmisten johtajana. Hän toi esiin kolme ilmiötä nuorten johtamisessa: individualismin nousu, ihmisen johtaminen datan keskellä, sekä merkityksellisen liikkeen tuoman kilpailuedun. 

​Annu Nieminen - arvonluonnin uusi aikakausi muuttaa johtajuuden vaatimuksia

Annu Nieminen aloitti esityksensä räväkästi toteamalla, että ”tapamme mitata yrityksen arvonluontia on vanhentunut”. Tällä hän tarkoitti perinteistä tilinpäätökseen pohjautuvaa taloudellisen arvon mittaamista, jossa korostuu pelkkä yrityksen taloudellinen hyöty.

​The Upright Projectissa Nieminen on kumppaneineen kehittänyt kokonaisvaltaisen, vahvaan tekoälyosaamiseen perustuvat arvonluonnin mallin.

Upright Model koostuu neljän laajasti määritetyn osa-alueen (ympäristö, terveys, yhteiskunta, osaaminen) resurssikulutuksen ja tuottojen analysoimisesta yhdeksäntoista kategorian suhteen. Apuna tässä on hämmästyttävä tekoälysovellus, joka yhdistää ilmiöitä 130 miljoonan tieteellisen artikkelin joukosta. 

​Kahdentoista toimitusjohtajan keskustelukerhosta isoksi vaikuttajaksi

Liikkeenjohdollinen tutkimusryhmä on 70 vuoden aikana kasvanut pienen vaikutusvaltaisen piirin keskustelukerhosta isoksi vaikuttajaksi. Tällä hetkellä Boardman tarjoaa LJT:lle hyvän kotipesän. Boardman mahdollistaa liike-elämän vaikuttajien ja tutkijoiden vuoropuhelun sekä tieteellisen tiedon levittämisen yritysjohdolle seminaarien ja muiden tapahtumien kautta