Olen analysoinut reilun kahden sadan esimieskuntaan kuuluvan johtajan, päällikön ja lähijohtajan vastaukset ja löytänyt mielenkiintoisen, tosin hälyttävän tuloksen. Kasvu- ja uudistumishakuisuus on vahvaa johtoryhmän jäsenillä, mutta heikompaa päälliköillä ja eritoten lähijohtajilla.
​
Eihän se näin voi mennä – johto haluaa kasvaa, mutta lähellä henkilöstöä olevat johtajat eivät!

Teollisuuden pk-yritykset aineistona

Kaksivuotinen Työkaari kantaa hanke on lopuillaan ja sen seuranta-analyysit on tehty. Teknologiateollisuuden vetämä hanke jatkuu vielä kesäkuun loppuun asti, mutta yrityskohtaiset seuranta-analyysit on tehty ja analyysit väännetty. Dataa ja tuloksia on paljon, ja tässä bloggauksessa keskityn johdon ja lähijohtajien kasvu- ja uudistumishakuisuuteen.

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa on mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihtelee 14 ja250 välillä, keskiarvo on 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Strategiset linjaukset fokuksessa

Tein yritysten johtajuustutkimuksen, johon vastasi 70-100 % yritysten esimieskuntaan kuuluvista, yhteensä sain 207 vastausta. Tuo määrä on tosi riittävä johtamisen eri osa-alueiden tarkasteluun, toki vain teollisuuden toimialalla.

Kysyin tutkimuksessa monia asioita, joista yksi kysymys kartoitti yrityksen strategisia linjauksia liiketoiminnan kasvun, uudistumisen ja henkilöstön johtamisen osalta. Kysymys oli tarkasti seuraava: ”Miten ajattelutavassasi painottuvat seuraavat yrityksen strategiaan ja omaan johtamiseesi liittyvät asiat. Valitse kunkin vastausparin parhaiten yrityksenne toimintatapoja vastaava vaihtoehto. Kasvuun tähtäävä - Nykyisen tason varmistaminen; ja Uudistushakuinen – Vakaa.” Yhdistin nämä kaksi kysymystä kasvu- ja uudistumishakuisuuden faktoriksi, jonka sitten jaoin kolmeen tasoluokkaan.

Tulos nro 1. – johtoryhmässä ollaan kasvumielellä – lähijohdossa vähemmän

Kasvu- ja uudistumishakuisuudessa oli isot erot johtoryhmäläisten ja muiden esimieskuntaan kuuluvien välillä. Esimerkiksi kasvuun tähtääviä (1 ja 2 vastanneita) oli johtoryhmissä 89 %, päälliköissä 78 % ja lähijohtajissa 62 %. Uudistumiseen tähtäämisessä luvut olivat vastaavasti 68 %, 50 % ja 48 %.

​Näiden yhdistelmässä ero eri esimiestasojen välillä näkyvät kuvassa 1. Yhdistelmässä vihreää luokkaan kuuluivat ne, joilla vastaukset olivat 1 ja 1 tai 1 ja 2 kahteen kysymykseen. Vähintään siis toinen vastauksista oli ”täysin” kasvu- tai uudistumishakuinen.

​Kuva 1. Kasvu- ja uudistumishakuisuuden jakaumat johtajilla, päälliköillä ja lähijohtajille teollisuuden pk-yrityksissä.

Kuva 1 osoittaa todellisen strategisen pommin – johtoryhmä haluaa kasvaa, lähijohtajat eivät. Tulkintani on toki hieman liioitteleva, mutta hyvähän olisi, jos tahtotila olisi sama kaikilla esimieskuntaan kuuluvilla.

Miten tätä voisi tulkita, kun kyse on siis teollisuuden pk-yrityksistä? Elääkö johto ”pää pilvissä” ja lähijohto ”jalat maassa”? Eikö strategiaa ole kommunikoitu riittävän hyvin? Vai mikä on tilanne – vielä kun muistetaan, että johtajuustutkimukset tehtiin keväällä 2021 – koronan kolmannen aallon aikana.

Miten kasvu- ja uudistumishaluisuus näkyy johtamisessa?

Kasvu- ja uudistumishakuisuus heijastuu - yllätys, yllätys – aktiivisena muutosjohtamisena. Muutosjohtamiseen on useita määritelmiä, tekemissäni johtajuustutkimuksissa muutosjohtaminen koostuu tavoitteiden konkreettisuudesta, aktiivisuudesta henkilöstön motivoinnissa ja kommunikoinnissa, sekä aktiivisuudesta asiakastyössä ja työn kehittämisessä.
​
Kasvu- ja uudistumishakuisuuden yhteys muutosjohtamiseen nähdään kuvassa 2.

​Kuva 2. Kasvu- ja uudistumishakuisuuden yhteys muutoksenjohtamiseen.

Kuvan 2 tulos on tavallaan looginen: kun haluat kasvaa ja uudistua, toimit siten että ne tapahtuvat. Mitäpä tuota sen syvällisemmin pohtimaan.

Mitä löytyy kasvuhaluisuuden taustalta?

Johtajuustutkimuksessa kartoitettiin paljon johtamisen aktiivisuuteen liittyviä asioita, sekä henkilöstötuottavuutta ja oman esimiehen tukea. Regressioanalyysi osoitti, että esimiesten henkilöstötuottavuus (motivaatio x osaaminen x työkyky) ja oman esimiehen tuki selittivät kasvu- ja uudistumishakuisuuden vaihtelua – siis esimiehen aseman ohella. Tulos kuvassa 3.

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden ja oman esimiehen tuen yhteydet kasvu- ja uudistumishakuisuuteen teollisuuden pk-yritysten esimieskunnassa.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun johtaja on vireessä, on hän kasvuhakuinen! Ja vähän päinvastoin! Joten esimiehiä ja johtajia kannattaa johtaa hyvin, tukea heidän motivaatiotaan ja osaamistaan – ja totta kai myös työkykyä. Tarkempi analyysi henkilöstötuottavuudesta osoittaa, että esimiehen motivaatio ja mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön ovat eniten kasvuhakuisuuden kivijalkana.

Oman esimiehen tuki heijastuu myös kasvu- ja uudistumishakuisuuteen. Hyvä tuki = hyvä kasvuhakuisuus – siinä yksinkertainen kaava. Vain paras tuki riittää!

Kun yhdistetään henkilöstötuottavuuden ja oman esimiehen tuen yksittäiset kysymykset, löytyy kasvuhakuisuudelle selkeä kaava:

• tue alaisesimiehen osaamista ja käy aktiivista vuoropuhelua, varmistat hänen hyvän motivaation
• anna alaisesimiehelle palautetta ja varmista hänen osaamisensa, mahdollistat hänen työn hallinnan tunteen

Kaksivuotinen Työkaari kantaa hanke on lopuillaan ja sen seuranta-analyysit on nyt tehty. Teknologiateollisuuden vetämä hanke jatkuu vielä kesäkuun loppuun asti, mutta yrityskohtaiset seuranta-analyysit on tehty ja analyysit väännetty. Dataa ja tuloksia on paljon, ja tässä bloggauksessa keskityn toimitusjohtajan rooliin.

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa on mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihtelee 14 ja250 välillä, keskiarvo on 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Toimitusjohtajan rooli hankkeessa ja ihmisten johtamisessa

Hankkeessa jokaiselle yritykselle tehtiin laajat analyysit keväällä 2019 ja keväällä 2021 ja analyysien tulokset purettiin Teams-kokouksissa. Näissä kokouksissa kiinnitin huomiota toimitusjohtajan aktiivisuuteen, osa toimareista kyseli, vastasi ja haastoi, osaa taas ei näkynyt palavereissa lainkaan. Syntyi mielikuva kahdesta ryhmästä: henkilöstöstä ja sen johtamisesta kiinnostuneista ja ei niin kovin kiinnostuneista toimitusjohtajista.

Niinpä teimme kumpikin erikseen projektipäällikkö Paula Varpomaa ja minä arviomme toimitusjohtajien aktiivisuutta hankkeessa, jonka mukaan jaoin yritykset kahteen luokkaan; ”Toimitusjohtaja johtaa aktiivisesti”, ja ”Toimitusjohtajan sitoutuminen heikko”. Tällä jaottelulla viitataan siis vain toimitusjohtajan aktiivisuuteen Työkaari kantaa hankkeessa, ei heidän toimintaansa yleensä. Yritykset jakaantuivat tällä tavalla käytännössä tasan, aktiivisesti johtavia toimitusjohtajia oli 13 ja seurailijoita 12.

Toimitusjohtajan aktiivisuus on tärkeää

Isossa kuvassa toimitusjohtajan aktiivisuus heijastui lähes kaikkeen, siis johtamisen toimintatapoihin, esimiesten aktiivisuuteen, henkilöstötuottavuuteen ja yrityksen kannattavuuteen. Yhteenveto muutoksista on kuvassa 1.

​Kuva 1. Muutokset johtamisessa, esimiesten aktiivisuudessa ja henkilöstötuottavuudessa toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.

Kuvassa 1 on siis laskettu muutoksen prosentuaalisesti eri osa-alueilla. Henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksi saatiin johtamisen auditoinnista, esimiesten aktiivisuus taas esimiestutkimusten vastauksista. Henkilöstötuottavuuden muutos analysoitiin puolestaan henkilöstökyselyn vastauksista.

Johtaminen kehittyi kaikilla yrityksillä, mikä oli hankkeen tavoite. Toimitusjohtajavetoisissa yrityksissä kehittyminen oli suurempaa strategisesti oleellisissa asioissa, kuten työhyvinvoinnin huomioon ottamisessa johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksissa, sekä raportoinnin aktiivisuudessa.

Esimiesten aktiivisuuden muutokset johtamisessa olivat kokonaisuudessaan melko pieniä. Aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä työn johtaminen aktivoitui kuitenkin selkeästi enemmän verrattuna seurailevien toimitusjohtajien yrityksiin. Työn johtaminen koostui työn sujuvuuden, asiakaspalvelun ja talouden johtamisesta.
​
Henkilöstötuottavuuden muutos oli aktiivisten toimareiden firmoissa tilastollisesti merkitsevästi suurempi kuin sitoutumiseltaan kehnojen toimitusjohtajien yrityksissä. Muutosta tarkastellaan tarkemmin kuvassa 2.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden ja sen osa-alueiden muutokset 2019-2021 toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.

Kuva 2 osoittaa, että aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä kaikki henkilöstötuottavuuden osa-alueet kehittyivät enemmän, kuin sitoutumiseltaan heikkojen toimitusjohtajien yrityksissä. Kun Henkilöstötuottavuusindeksi koostuu kertolaskuna osaamisen (ammatillinen osaaminen, uusien asioiden oppimismahdollisuus), motivaation (työmotivaatio, sitoutuminen) ja työkyvyn tuloksista, on sen muutos suurempi kuin kyseisten osa-alueiden muutokset.
​
Henkilöstötuottavuuden ohella aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä muutos esimiestyön palautteissa, työjärjestelyjen kokemisessa ja koetussa arvostuksessa olivat passiivi-toimareiden yrityksiä suurempia. Aktiivisuus siis heijastuu laajalle henkilöstön arvioinneissa.

Kannattavuuden muutos oli tärkein

Yrityksen kannattavuus käyttökatteella mitattuna on tärkeä liiketoiminnan mittari. Työkaari kantaa hankkeessa se oli yksi päämittareista ja koronapandemian takia erityisen kiinnostuksen kohteena. Koronavuosi toi suurimmalle osalle yrityksistä haasteita, toki 25 yrityksen joukossa oli myös korona-ajan voittajia.
Toimitusjohtajan ihmisjohtamisen aktiivisuudella on selkeä yhteys kannattavuuden muutokseen, kun se laskettiin vuosien 2018 ja 2020 väliltä. Kuva 3 esittää tulokset.

​Kuva 3. Kannattavuuden muutokset Työkaari kantaa hankkeen yrityksissä 2018-2020 toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.

Kuvan 3 viesti on selkeä: aktiivisesti henkilöstöä johtava toimitusjohtaja tekee hyvää tulosta! Kuvat 1 ja 2 osoittivat, että toimitusjohtajan aktiivisuus näkyy johtamisessa ja henkilöstötuottavuudessa ja näiden yhteisvaikutuksena kannattavuudessa. Kuvan 3 luvut (+2,3 %-yksikköä ja -1,6 %-yksikköä) tarkoittavat hankkeen yritysten keskiliikevaihdolla 800 000 euron eroa käyttökatteessa! Se on iso summa.

Toimitusjohtaja on joukkojen innostaja, yhteistyön moottori

Minä teen analyyseja keräämieni numeroiden kautta, ja tulokset ovat selkeät – aktiivinen toimitusjohtaja aktivoi kaikkea. Viestit hankkeen yrityksistä täydentävät analyysien tuloksia. Aktiivisesti johdetuissa yrityksissä on kehitetty organisaatiota, kehitetty, jopa vaihdettu esimiehiä ja ehkä tärkeimpänä luotu avoimen keskustelun meininki johdon ja henkilöstön välille.
​
Avoimen keskustelun kehittymisestä on kuultu monia esimerkkejä yrityksistä. Monet ovat kehittäneet uusia palaverikäytäntöjä, monet aktivoineet kehitysideoiden keruuta. Luottamuksesta ja arvostuksen tunteesta avoimuus lähtee, ja näiden taustalla on ihmisiä arvostava johtaminen.

Liittojohtajien panelistit, vasemmalta Jorma Malinen, Minna Helle, Riku Aalto ja Teemu Hankamäki. Juontajana Paula Varpomaa.

​Eilen 27.5.2021 oli Teknologiateollisuuden  yhdessä Teollisuusliiton , Ammattiliitto Pro:n  ja Ylemmät toimihenkilöiden YTN:n kanssa vetämän Työkaari kantaa hankkeen loppuseminaari. Livestriimillä mentiin, tosin esiintyjien ydinporukka pääsi samaan paikkaan.

Oli upeaa tavata paitsi tietysti hankkeen projektipäällikkö Paula Varpomaa , myös Teknologiateollisuuden työmarkkinajohtaja Minna Helle, Teollisuusliiton puheenjohtaja Riku Aalto, PRO:n puheenjohtaja Jorma Malinen ja YTH:n puheenjohtaja Teemu Hankamäki.

Työkaari kantaa hankkeen kokonaisuus

Työkaari kantaa hankkeessa oli loppuun asti mukana 25 teollisuuden pk-yritystä. Yritysten tilannetta kartoitettiin 2019 ja 2021 kolmen analyysin kautta:

1. henkilöstökyselyllä kartoitettiin ihmisten henkilöstötuottavuutta, esimiestoiminnan kokemusta ja paljon muita asioita;
2. johtajuustutkimuksessa kartoitettiin esimiesten johtamisen aktiivisuus ja
3. johtamisen auditoinnissa selvitettiin yritystason päätökset ja toimintamallit henkilöstötuottavuuden johtamisessa.

Lisäksi hankkeessa tuettiin yritysten johtoa ja henkilöstön edustajia lukuisilla koulutuksilla, jotka toteutettiin pääosin Teamsin kautta tai webinaareina. Toki lähikoulutuksiakin pidettiin ennen korona-aikaa ja joitakin myös sen aikana. Teemoitetut koulutukset ja yritysten yhteiset työpajat antoivat paljon tietoa ja kokemusta hankkeeseen osallistuneille.

Puheenjohtajien paneeli yksimielinen – kehitystyö on välttämätöntä

Loppuseminaari päättyi Paula Varpomaan vetämään puheenjohtajien paneeliin, jossa kartoitettiin hanketta ja työelämää laajemminkin monesta näkökulmasta. Oma johtaminen, korona-aika ja omien kollegoiden tukeminen käytiin läpi – korona-aika on haastanut myös liittopuheenjohtajien arkea.

Parasta kuultavaa oli kuitenkin yksimielinen näkemys siitä, että työelämän kehittäminen jatkuu yhteistyössä. Työkaari kantaa hankkeen tulokset olivat hyviä niin johtamisen, henkilöstön kehittymisen kuin kannattavuudenkin näkökulmista. Suomalainen elinkeinoelämä kaipaa jatkuvaa kehittämistä; kilpailu maailmalla kiihtyy ja korona ei jääne viimeiseksi työelämää ravistelleeksi kriisiksi. Jatkuvaa kehittämistä - yhteisvoimin - tarvitaan!

Hankkeen päätulos oli henkilöstötuottavuuden voima kannattavuudelle!

Työkaari kantaa hankkeesta valmistuu raportti kesäkuun ½-välissä ja siinä on paljon kerrottavaa, tulen bloggaamaan vielä monta kertaa. Mutta jos joku päätulos pitää nostaa esiin, on se henkilöstötuottavuuden muutoksen yhteys kannattavuuden muutokseen. Ja siinä nähtiin pelkistetysti kolme suuntaa: molempien kehittymistä, molempien ennallaan pysymistä ja molempien heikkenemistä.
​
Tutkimusmenetelmällisesti analyysi eteni seuraavasti: henkilöstökyselyn vastausten pohjalta laskettiin kullekin yritykselle henkilöstötuottavuusindeksi alussa 2019 keväällä ja seurannassa 2021 keväällä. Näistä laskettiin sitten prosentuaalinen muutos. Kannattavuudessa laskettiin muutos vuosien 2018 ja 2020 tilinpäätöksistä saatujen käyttökateprosenttien välillä, muutos laskettiin %-yksikköinä. Ja sitten nämä kaksi muutosluku yhdistettiin, siitä kuva alla.

​Kuva 1. Työkaari kantaa hankkeen 25 yrityksen henkilöstötuottavuuden muutoksen yhteys kannattavuuden muutokseen 2019-2021.

Kuvan 1. muutos on tilastollisesti merkitsevä ja osoittaa kuvaan piirtyneen viivan kautta henkilöstötuottavuuden tuoman kannattavuuden kasvupotentiaalin asettuvan neljän %-yksikön tasolla kahdessa vuodessa. Näin ainakin siis tässä yritysryhmässä, jossa muuten käyttökatteen keskiarvo oli vuonna 2019 7 %:n luokkaa, siis liikevaihdosta prosentteina laskettuna. Huima potentiaali, jonka monet yritykset saavuttivat.

Kuva 1 kertoo myös sen, että suurin osa hankkeen yrityksistä pärjäsi koronavuonna 2020 hyvin, vain kahdeksalla yrityksellä käyttökate laski vuoteen 2018 verrattuna. Koronavuodesta selviäminen edellytti suurella osalla yrityksistä sopeuttamistoimia, henkilöstön lomautuksia oli 17 yrityksessä vuoden 2020 aikana.

Henkilöstötuottavuuden ja kannattavuuden muutoksia käsiteltiin jokaisen yrityksen palautetilaisuudessa tarkemmin. Minä esittelin tuloksen ja kysyin tulkintoja, joissa toistuivat jo mainitut sopeutukset varsin usein. Monet yritykset olivat myös korona-ajan hyötyjiä, heillä liikevaihto ja sen myötä kannattavuus oli kasvanut.

Myös robotisaation lisääntyminen selitti osaltaan kannattavuuskasvua muutamissa yrityksissä. Yleinen toimitusjohtajien kommentti oli kuitenkin se, että henkilöstön merkitys kannattavuudelle on tärkeä ja henkilöstötuottavuuden muutoksella oli iso merkitys.

Henkilöstötuottavuuden kasvun taustalla kehittynyt johtaminen

Henkilöstötuottavuuden kasvun - tai oikeammin muutoksen - taustalla oli selkeästi muutokset johtamisen aktiivisuudessa. Toimitusjohtajan aktiivisuudella oli kokonaisuudessaan iso merkitys sekä esimiestyön aktiivisuuteen että henkilöstötuottavuuteen. Esimiestyössä oman esimiehen tuki aktivoi ihmisten johtamista, joka taas kehitti henkilöstötuottavuutta.

Tuloksissa oli tosiaan nähtävissä selkeä ketjutus toimitusjohtajanaktiivisuudesta esimiesten aktiivisuuteen ja sen kautta henkilöstötuttavuuteen. palaan näihin tuloksiin tarkemmin seuraavissa bloggauksissani.

Yritysten tarinat konkretisoivat hankkeen tuloksia

Mitä tämä käytännössä oli, siitä kuultiin esimerkkejä kolmessa yritysesityksessä. Satu Marjo  kertoi Junttan Oy:n, Outi Pikkusilta Jotex Works Oy:n ja Jani Hiljanen Tukimet Oy:n kehittämistyöstä hankkeen aikana.

Johtamisen näkökulmasta oli tehty muutoksia organisaatioon, lisätty ja kehitetty esimiestoimintaa, aktivoitu jatkuvaa parantamista ja eritoten aktivoitu avointa keskustelua henkilöstön ja johdon välillä.
​
Yrityksissä oli siis yhteistyö kehittynyt ja työn kehittämiseen oli saatu mukaan kaikki! Näin voisi Marjon, Pikkusillan ja Hiljasen esityksiä tulkita. Kun jokainen on oman työnsä kehittäjä, saadaan aikaan ihmeitä!

Työmarkkinoilla paikallinen (tai siis yrityskohtainen) sopiminen on tullut Metsäteollisuuden ja Teknologiateollisuuden toimialoille. Yrityskohtainen sopiminen on uusi ja varsin vaativa juttu, jota lähdin pohtimaan johtamisen, johtajuuden ja henkilöstön tilanteen kautta. Mitä yrityskohtainen sopiminen edellyttää – työmarkkina-asioiden osaamisen rinnalla? No hyvää johtamisen ja johtajuuden tasoa ja motivoitunutta, hyvällä ilmapiirillä työtä tekevää henkilöstöä.

Olen nimittäin sitä mieltä, että kun henkilöstötuottavuuden johtaminen on hyvää, asiat rullaavat; kun johtajuus on hyvää, keskustelut soljuvat ja kun motivaatio ja ilmapiiri ovat hyvin, asiat tapahtuvat hyvällä fiilingillä.

Taustalla 800 yrityksen data kolmesta kyvykkyydestä

Tähän pohdintaani otin esiin henkilöstötuottavuuden johtamisen tietokannan vuosilta 2016-2020. Siinä on eri kokoisia yrityksiä 803 viideltä toimialalta. Ihan iso määrä ja satunnaisotannalla valittuina edustavat hyvin suomalaista työelämää.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen on kokonaisuus, jossa päätetään tavoitteet, vastuut ja resurssit ja toimitaan henkilöstötuottavuuden kehittämiseksi joko hyvin, keskitasoisesti tai kehnosti. Aineistossani tuo kolmijako toteutui prosentein 34 – 40 – 26 %. Parhaaseen luokkaan kuului siis reilu neljännes yrityksistä.

Lähijohtajien johtajuudessa kartoitettiin heidän motivaatiotaan ja osaamistaan henkilöstön tukemisen suhteen. Tässä yritykset jakaantuivat vastaavasti kolmeen tasoon seuraavasti: alin taso 38 %, keskitaso 50 % ja paras taso 12 %. Kuten nähdään, hyviä oli tosi vähän.

Henkilöstön motivaation ja työpaikan ilmapiirin arvioista muodostin kokonaisfaktorin, jonka jakaminen kolmeen tasoluokkaan tuotti seuraavat luvut: alin taso 21 %, keskitaso 60 % ja paras taso 19 %. Keskitaso dominoi henkilöstön ”fiilistä”, heikkoja ja hyviä oli kumpaakin viidesosa yrityksistä.

Kolmen kyvykkyyden yhdistelmästä on kyse

Pohdintani eteni kyseisten kolmen osa-alueen yhdistämisellä ristiintaulukoinnin kautta. Ristiintaulukoinnista valitsin ”kaikki hyvin” alueet vihreäksi ja ”kaikki heikosti” alueet punaisiksi. Loput alueet jäivät näiden väliin ja ne väritin keltaisiksi. Koko 803 yrityksen tuotos kuvassa 1.

​Kuva 1. Paikallisen sopimisen kyvykkyyksien ristiintaulukointi.
​
Kuva 1 on melkoisen monitahoinen, mutta kyllä siitä selvää saa! Vihreän periaate on vähintään kaksi hyvää osa-aluetta ja punaisen vastaavasti heikon ja keskitason osa-alueita. Kokonaisuudessaan kuva 1 voidaan tiivistää kuvaan 2.

​Kuva 2. Paikallisen sopimisen kyvykkyyksien jakauma.

Kuva 2 osoittaa paikallisen sopimisen lähtökohtien haasteellisuuden – lähes puolet yrityksistä on alimmassa kyvykkyysluokassa. Näissä yrityksissä johdetaan ihmisiä kehnohkosti, johtajuus on heikohkoa ja ihmisten motivaatio ja työpaikan ilmapiiri ovat haasteellisia. Luontevat perustat neuvotteluille ovat suoraan sanottuna huonot.

Vastaavasti vajaa kolmannes, 29 % yrityksistä on valmis uuteen työmarkkinatilanteeseen – heillä johdetaan hyvin, esimiehet toimivat hyvin ja ihmiset ovat töissä hyvällä fiiliksellä.

Suuria eroja kokoluokkien ja toimialojen välillä

Jatkoin analyysiani yritysten kokoluokissa ja toimialoilla. Kuva 3 tiivistää tulokset – isoissa yrityksissä lähtökohdat ovat pieniä paremmat. Toimialoista selkeästi paras on liike-elämän palvelut.

​Kuva 3. Paikallisen sopimisen kyvykkyyksien jakaumat eri yrityskokoluokissa ja toimialoilla.

Isoissa yrityksissä johtaminen on rakennettu parempaan tilaan, kuin pienillä, se selittää kokoluokkien eroja. Johtajuudessa ja ihmisten fiiliksissä ei eroja kokoluokkien välillä ollut.

Toimialoissa perinteiset ”duunarialat”, rakentaminen ja teollisuus ovat haasteellisimmassa tilassa paikallisen sopimisen näkökulmasta. Näillä toimialoilla vain joka viides yritys omaa luontevan, neuvotteluja tukevan kyvykkyyskokonaisuuden. Vastaavasti 60 % yrityksistä joutuu mahdollisiin yrityskohtaisiin neuvotteluihin melkoiselta takamatkalta.

Miten tätä tulkitaan?

Paikallinen sopiminen on siis tullut todeksi Metsäteollisuuden ja Teknologiateollisuuden yrityksissä. Itse asiaan en osaa ottaa kantaa, mutta yritysten kyvykkyyksiin löysin mielestäni hyvin loogisen ”kolmikannan” – johtaminen & johtajuus & henkilöstö.

Oma tulkintani on se, että suuressa osassa yrityksiä (47 %!) lähtökohdat paikalliseen, siis yrityskohtaiseen sopimiseen ovat melkoisen karut. Itse asia – se sopiminen – on vaikea ja monitahoinen kokonaisuus. Ja jos lähtökohdat neuvotteluille ovat huonot, on tie sopimukseen pitkä ja kivinen.

Pahin pelkoni on, että näissä yrityksissä kaikki kehittämistyö hautautuu vaativan neuvotteluprosessin alle. Ja siihen Suomella ei olisi varaa – olemmehan jääneet tuottavuuden kasvussa jo nyt läntisiä verrokkimaita jälkeen.

​Lähtötilanteen kitkan poistamiseksi on tehtävä jotakin – johtamisen kautta aloitettava keskustelu yrityksen kehittämisestä voisi olla luonteva alku! Koronan nujertaminen ja uusi alku antavat siihen luontevan lähtökohdan.

Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 -tutkimus on valmis ja raportti on asiasta kiinnostuneiden luettavana. Viikko sitten tapahtuneen julkistuksen jälkeen sosiaalinen media on käynyt ”kuumana” – aihe kiinnostaa. Hienoa, että voimme tutkijatiimillä tuottaa faktaa keskustelun pohjaksi. Tiimissä ovat lisäkseni Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tutkimuksen taloudellinen tukija oli Työsuojelurahasto – siitä rahastolle iso kiitos.

Suositukset ovat ohjeita yrityksille – yritysjohdon henkilöstöarvot ovat ensimmäinen askel

Tutkimuksen tulosten pohjalta teimme suosituksia itseohjautuvuuden edistämiseksi. Suositukset etenevät raportissa johtamisen hierarkian mukaan ja niinpä ensimmäisenä on suositukset yritysjohdolle. Seuraavassa olen kopioinut raporttimme suositukset (kursiivilla) ja kommentoin niitä.

Johdon henkilöstöarvot

Tutkimuksemme tulokset osoittavat, että itseohjautuvuuden johtaminen on osa hyvää henkilöstötuottavuuden johtamista. Lisäksi havaitsimme, että strategisista linjauksista johdon henkilöstöarvot vaikuttavat merkittävästi itseohjautuvuuden johtamisen osa-alueiden tasoon. Johdon henkilöstöä kunnioittavilla arvoilla on ratkaiseva merkitys. Tutkimuksessa kysyimme, onko johtaminen johtajakeskeistä vai henkilöstöä osallistavaa, sekä johdetaanko työtä vai ihmisiä.

Johdon henkilöstöarvot muodostuvat kahden kysymyksen vastausten perusteella kuvan 1 mukaan. Täysin henkilöstökeskeisiä yrityksiä oli tutkimusaineiston 252 yrityksestä 8 %, täysin johtajavetoisia taas 16 %.

​Kuva 1. Johdon henkilöstöarvojen tasoluokkien jakauma.

Itseohjautuvuudessa on pohjimmiltaan kyse ihmisten arvostamisesta, luottamuksesta ja ihmisille vastuun ja vallan antamisesta. Henkilöstön vastuun lisääminen ja samalla ihmisten voimaannuttaminen on selkeä vastakohta perinteiselle johtajakeskeiselle, joskus jopa käskyttävälle johtamiselle.

​Olennaista on kyky vahvistaa henkilöstön arvostetuksi tulemisen kokemusta ja luottamusta heidän arvostelukykyynsä. On myös varmistettava henkilöstön kyvykkyyden kokemus ja minäpystyvyyden tunne. Henkilöstön on koettava, että heillä on myös voimavaroja ja edellytyksiä muuttuneisiin vaatimuksiin vastaamiseen.

Luottamus, vastuun antaminen ja vastuun ottaminen näkyy johdon henkilöstöarvojen yhteydessä henkilöstön päätöksenteon vastuiden tasoihin. Kaava on selkeä: vahva luottamus ihmisiin è vahva vastuun ottaminen. Tutkimusaineostossa tämä näkyi selkeästi kuvan 2 kautta.

​Kuva 2. Johdon henkilöstöarvojen tason yhteys henkilöstön päätöksenteon vastuisiin.

Kuvan 2 tulos on tosiaan selkeä, kun henkilöstöä ei arvosteta, ei heille myöskään anneta vastuuta – johdon henkilöstöarvojen suhteen alimman tason yrityksistä vain 8 %:ssa henkilöstön päätöksenteon vastuu on tasolla ”yli keskitason”. Vastaavasti ylimmän tason yrityksistä 29 % kuului tuohon ”yli keskitason” luokkaan ja 57 % ”ylimpään” luokkaan henkilöstön päätöksenteon vastuissa.

Itseohjautuvuus on koko johdon, jopa hallituksen asia

Itseohjautuvuuteen siirtymistä, tai sen laajentamista pohdittaessa kannattaa johtoryhmän reflektoida omia näkemyksiään henkilöstön arvostamisesta. Miltä vastuun antaminen ihmisille tuntuu? Miten henkilöstöasioiden raportointi johtoryhmässä toteutuu liiketoiminnan rinnalla?

Itseohjautuvuus perustuu avoimeen kanssakäymiseen, joten se on myös vahvasti kulttuurillinen kysymys. Toimitusjohtaja ei voi yksin päättää itseohjautuvuuteen siirtymisestä, vaan muutokselle tarvitaan myös vahva omistajatahojen siunaus. Toimivalla johdolla on oltava muuttuneessakin tilanteessa keinoja, joilla raportoidaan hallitukselle yrityksen tilanteesta.

Johtoryhmän ohella koko esimieskunta on tärkeässä roolissa itseohjautuvuuden perustusten valamisessa. Tällöin voidaan kartoittaa johdon ja esimiesten henkilöstöarvot esimieskyselyllä tai osana kehityskeskustelua. Henkilöstöarvot on hyvä tietää, koska niillä on ratkaiseva merkitys itseohjautuvuuden johtamisen menestyksekkäälle toteuttamiselle.

Kuvien 1 ja 2 kautta tehdyt suositukset pohjautuivat tiukasti tutkimuksemme tuloksiin. Muut osat johdon henkilöstöarvojen (tai johdon) suosituksista pohjautuvat tutkimuksen asiantuntijaryhmän näkemyksiin. Hallituksen rooli nousi vahvasti esiin toimitusjohtajien ryhmässä, heillä on asiassa paras kokemus. Koko johdon ja esimieskunnan roolia pohdittiin kaikissa asiantuntijaryhmissä, siis toimitusjohtajien, professoreiden ja alan kehittäjien ryhmissä.

Perustana liiketoiminta

Itseohjautuvuuteen hakeutumisen perustan tulee olla selkeästi liiketoiminnallinen; se tukee yrityksen strategiaa tuomalla parempaa asiakaspalvelua, työn laatua ja kannattavuutta. Tietysti itseohjautuvuus tuo myös parempaa henkilöstökokemusta, joka sinänsä on tärkeää, mutta liiketoiminnalliset perustelut kannattelevat asiaa kehitysvaiheessa paremmin.

On myös hyvä hahmottaa, että työn dynamiikalla on paljon vaikutusta itseohjautuvuuden toteutumiseen. Itsenäinen ja asiantuntijatyö nostaa osallistumista, työntekijäammateissa johtaja ohjaa enemmän. Liiketoiminnallisiin perusteisiin voidaan liittää myös rekrytointi - hyvän maineen omaava firma pärjää paremmin kilpailtujen toimialojen rekrytointimarkkinoilla.

Johdon suositusten viimeinen osa korostaa itseohjautuvuuden merkitystä liiketoiminnalle – se ei ole itseisarvo sinänsä. Työn luonteen merkitys näkyi selkeästi tutkimuksemme tuloksissa, kun vertasimme toimihenkilö- ja työntekijävaltaisia yrityksiä toisiinsa. ”Duunariyrityksistä” 42 % kuului johdon henkilöstöarvoissa kahteen ylimpään tasoluokkaan, kun luku toimihenkilövaltaisissa yrityksissä oli 57 %. Ero oli tilastollisesti merkitsevä tasolla p<0,03.

Suositusten viimeinen lause – itseohjautuvuuden merkitys rekrytointimarkkinoilla on muuten erittäin tärkeä huomio. Itseohjautuvuus koetaan nykyään tärkeäksi tietyissä ammateissa, ja oletan että sen merkitys tulevaisuudessa kasvaa.

Tutkimuksen raportti (ja kalvot) löytyvät tästä LINKISTÄ

Lähes vuoden kestänyt urakka Itseohjautuvuuden johtamisen tutkimuksessa on nyt maalissa! Työsuojelurahaston tukema hanke konkretisoitui: raportti tuli painosta ja tiedotustilaisuus pidettiin eilen 10.3.2021.

On siis aika kirjata tutkimuksen tärkeimmät tulokset. Etenen tässä tutkimusteemojen / kysymysten kautta. Tiedotustilaisuuden keskustelu on vielä hyvässä muistissa – kiitos kaikille mukana olleille. Olo on onnellinen ja huojentunut!

On aika kiitosten!

Tutkimusraportin ulostulo on luonteva heti kiitoksille. Suurin kiitos menee tietysti mahtavalle tutkijatiimille, jossa ovat minun lisäksi olleen Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Olemme tiukasti yhteen hitsautunut jengi! Taloudellisesta tuesta iso kiitos Työsuojelurahastolle, ilman tutkimusapurahaa tämä olisi jäänyt tekemättä.

Kutsuimme ison joukon asiantuntijoita sparraamaan tutkimuksen suosituksia ja ilmiön terminologiaa. Täytyy sanoa, että ilman tätä porukkaa tuotos olisi ollut paljon kevyempi, kuin mitä se nyt on. Asiantuntijoita olivat professorit Pia Heilmann, Pauli Juuti, Liisa Mäkelä, Göte Nyman ja Janne Tienari, sekä alan kehittäjät Jukka Ala-Mutka, Jalmari Eklund, Karoliina Jarenko, Reijo Kangas, Kati Toikka, sekä Markus Westerlund. Yritysjohtoa edustivat toimitusjohtajat Stefan Björkman Konstsamfundet, Jukka Holm Visma Enterprise Oy, Kai Kaasalainen Tamro Oyj, Raija Tapio Aava Lääkärikeskus Oy, sekä Jan Wasastjerna NAPA Oy.

Itseohjautuvuuden ja sen johtamisen yleisyys

Tutkimuksemme ensimmäinen kysymys oli ilmiön yleisyys ja siihen voidaan antaa vastaus kuvan 1 kautta.

​Kuva 1. Henkilöstön päätöksenteon vastuiden tasojen jakauma 252 yrityksessä.

Määritelmämme mukaan itseohjautuvuus on henkilöstön vastuuta ja valtaa työhön liittyvissä päätöksissä tavoitteista, työn toteuttamisesta ja tuloksellisuudesta. Henkilöstön vastuiden suhteen kuvan viesti on selkeä; aika alkuvaiheessa ollaan itseohjautuvuudessa. Asiaa voidaan ajatella myös luottamuksena henkilöstöä kohtaan. Vain 5 % yrityksistä oli kattavasti itseohjautuva ja 14 % melko itseohjautuva. Toisessa päässä 33 % oli täysin johtajavetoisia.
​
Tästä tuloksesta keskusteltiin tiedotustilaisuudessa vilkkaasti ja tulkintamme oli tosiaan, että alkuvaiheessa ollaan. Toisaalta täytyy muistaa, että itseohjautuvuudelle on oma aikansa, siihen ei voi organisaatio hypätä ilman hyvää valmistelua.

Toisaalta tuloksemme osoittivat selkeästi, että johdon henkilöstöarvot ovat vahvasti henkilöstön päätöksenteon vastuiden taustalla. Jos johdon painotus on ihmisten johtamisessa ja henkilöstön osallistamisessa, annetaan henkilöstölle iso vastuu. Jos taas painotus on asioiden johtamisessa ja johtajavetoisuudessa, annetaan henkilöstölle pieni vastuu. Kaikki lähtee siis kulmahuoneesta – toki henkilöstö voi olla aloitteellinen itseohjautuvuuden ideoinnissa ja esiin nostamisessa. Tutkimuksemme mukaan kestävä ratkaisu löytyy kuitenkin johdon henkilöstöarvojen kautta.

Itseohjautuvuus vaatii hyvää johtamista ja henkilöstötuottavuutta

Pohdiskelimme tutkimuksen alussa – ihan tutkimuskysymystä myöden – itseohjautuvuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteyttä sekä johtamisen että henkilöstön kyvykkyyden suhteen. Tulokset tässä olivat selkeät

• itseohjautuvuuden johtaminen vaatii taustalla / rinnalle hyvän henkilöstötuottavuuden johtamisen
• itseohjautuvuus henkilöstötasolla edellyttää osaavaa, motivoitunutta ja työkykyistä henkilöstöä – siis hyvää henkilöstötuottavuutta

Tulokset tarkoittavat kääntäen sitä, että huonosti johdetussa yrityksessä itseohjautuvuuden pohja jää heikoksi ja vastaavasti heikon motivaation ja osaamisen yrityksissä itseohjautuvuudelle ei ole edellytyksiä.

Hyvä kannattavuus rohkaisee yrityksiä itseohjautuvuuteen

Itseohjautuvuuden ja kannattavuuden yhteys oli mielenkiintoinen tutkimuskysymys ja vastaus siihen oli selkeä: hyvä kannattavuus rohkaisee yrityksiä itseohjautuvuuteen. Tämä nähdään hyvin oheisesta kuvasta, johon professori Guy Ahonen piirsi viivan asian selkeyttämiseksi.

​Kuva 2. Itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistason yhteys yritysten kannattavuuteen vuosina 2016–2019.

Kuvasta nähdään, että tutkimusajankohtaa edeltävänä vuotena 2018 itseohjautuvuuden johtamisen tasoluokissa kannattavuus vaihteli jopa 6 %-yksikköä käyttökateprosentissa. Itseohjautuvuutta parhaiten johtavilla yrityksillä kannattavuus oli edellisenä vuotena hyvä. Vastaavasti itseohjautuvuutta heikoiten johtavilla yrityksillä kannattavuus oli edellisenä vuotena huono. Näiden ryhmien 6 %-yksikön ero oli huikea, kun käyttökateprosentin keskiarvo oli 7,7 %.

Itseohjautuvuuden käsitteistö

Itseohjautuvuuden käsitteistö on herättänyt paljon keskustelua sosiaalisessa mediassa tämän tutkimushankkeen aikana. Itseohjautuvuuden rinnalle tai sijaan on nostettu mm. yhteisö-, tiimi- ja parviohjautuvuuden termit. Tutkimuskyselyssä kartoitimme henkilöstön päätöksenteon vastuita kysymällä, miten ”henkilöstö” tai ”työntekijät” olivat vastuussa eri asioista. Keskusteluissa tuli esiin myös mm. jaetun johtajuuden ja ketterän kehittämisen teemat.
​
Asiantuntijaprosessi selkeytti asian hyvin loogiseksi kokonaisuudeksi. Kyse ei ole vain itseohjautuvuudesta, vaan asiakkaita, strategiasta ja johtamisesta sen rinnalla. Mahtavan sparraksen avulla piirtelin kokonaisuuden seuraavasti.

​Kuva 3. Itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuus.

Nyt lukemaan ja kommentoimaan

Tutkimuksen raportti ja myös kalvot ovat nyt ladattavissa kotisivuillani. Tulosten lisäksi kannattaa lukea taustakirjallisuutta, asiantuntijatapaamisten tiivistelmät, sekä suositukset. Niihin panostimme paljon – haluamme tukea organisaatioita itseohjautuvuuden tiellä.

​Raportti ja sen kuvat kalvosarjana löytyy tämän LINKIN takaa!

Olin eilen 5.3.2021 akateemisen urani huipulla toimimalla Jukka Soinisen väitöstilaisuudessa vastaväittäjänä Jyväskylän yliopiston informaatioteknologian laitoksella. Pandemiatilanteen huomioon ottaen pystyimme pitämään vajaan kymmenen henkilön tilaisuuden. Kirjaan tässä blogitekstissä joitakin fiiliksiä tilaisuudesta ja tulkintojani Soinisen väitöskirjasta.

Etäväitöksen huumaa

Väitöstilaisuudessa oli paikalla alle 10 henkilöä, pääkolmikon (väittelijä, kustos, vastaväittäjä) lisäksi muutama Jukan lähimmäinen sekä kaksi videoinnin tekijää. Verrattuna normaaliin, se suuri urheilujuhlan tunne puuttui – mutta hyvällä sykkeellä toki mentiin. Kuvassa saliin tulomme – asianmukaisesti maskit päässä.

​Yksi mielenkiintoinen oli väittelijän ja vastaväittäjän ”käänteinen kokemusasiantuntijuus” – väittelijä oli mukana toisen kerran, vastaväittäjä sen sijaan vakavalla asialla ensimmäistä kertaa. Soininen on väitellyt ensimmäisen kerran 20 vuotta sitten. Kustoksena toimi kokenut professori Mikko Siponen.

Soinisen väitöskirja

Vahva osa Soinisen väitöskirjaa on todella mahtava kirjallisuuskatsaus, melkein voisi sanoa, että kyse on kirjasta tieteen filosofiasta, johtamisesta ja IT-johtamisesta. Kannattaa lukea jo tämänkin takia. Linkki lataukseen on tässä 

Väitöskirjan tutkimuksellinen osa on myös vankkaa työtä. Tutkimusorganisaationa oli Ylä-Savon koulutuskuntayhtymä (YSAO), jonka johtamista Soininen tuki IT-järjestelmien ja konsultoinnin avulla vuosina 2013-2017. Tai niin kuin hän sanoi väitöstilaisuudessa, yhteistyö alkoi ennen vuotta 2013 ja jatkuu edelleen.

Tuloksien kuvailua

Väitöskirjassa Soininen teki konstruktion johtamisen yhteydestä tuloksellisuuteen toisen asteen koulutuksen reformissa. Vuosia kestäneen tapaustutkimuksen aikana hän keräsi dataa ja tietoa kohdeorganisaatiosta monella tavalla. Tärkeintä oli kokonaisuuden hahmottaminen ja sen kautta konstruktion luominen.

Aineistoon kuuluivat mm. johtajien ja johtajuuden analyysit, sekä vuosina 2014, 2016 ja 2018 toteutettujen henkilöstötutkimuksien syväanalyysit (tuo termi minun kynästä…). Näillä analyyseilla oli tärkeä rooli konstruktion rakentamisessa, koska johtamisella ja henkilöstön kyvykkyyksillä oli luonnollisesti tärkeä rooli reformiin sopeutumisessa ja muutoksen tekemisessä.

Tiedolla johtaminen - tietojohtaminen

Väitöskirjan tiukkaa ydintä oli tietojohtaminen ja sen mahdollistanut IT-johtaminen. Yhdessä kohdeorganisaation kanssa Soininen rakensi IT-arkkitehtuurin ja siihen liittyen laajan tietojen keruun järjestelmän organisaation strategisista ja operatiivisista mittareista. Näin mahdollistettiin oleellisten tietojen ajantasainen raportointi eri tasoilla johtoryhmästä lähiesimieheen.

Voidaan siis sanoa, että Soininen viritteli Balanced Scorecardin elämään aktiivista elämää kohdeorganisaatiossa ja teki siten johtamisesta selkeää ja tehokasta. Väitöskirjassa esitetään muutamia kuvia BSC:stä, jotka staattisina kuvina tosin eivät tuo esiin BSC:n dynaamista luonnetta.

Oman tulkintani mukaan Soininen ja YSAO:n johto kehittivät johtamisjärjestelmän, joka todella toimii! Tiedolla johtamisen järjestelmän, jossa kaikki strategian tarvitsema tieto on aina saatavilla. Ja vieläpä jokaiselle räätälöidyllä tavalla, siis jokaisen omaa johtamistyötä tukien. Tämä oli upea kehitystyö, jonka Opetushallitus palkitsi myöntämällä YSAO:lle vuonna 2017 tiedolla johtamisen laatupalkinnon.

Kysymyksiä ja vastauksia 1,5 tunnin ajan

Väitöskirjan puolustamisessa on kyse vastaväittäjän kysymyksistä ja väittelijän vastauksista. Tässä 1,5 tunnin sessiossa Soininen teki minun työni helpoksi; vastaukset tulivat laajasti taustoittaen kuin ”apteekin hyllyltä”.

​Tavoitteeni oli tehdä tilaisuudesta kaikkia kuulijoita oivalluttava ja saamani palautteen mukaan onnistuimme siinä. Väitöstilaisuus oli väittelijän juhla ja siinä pääsin Jukkaa omalta pieneltä osaltani tukemaan.

Väitöstilaisuuden lopuksi

Väitöstilaisuuden lopuksi pääsin lausumaan ne vastaväittäjän tärkeimmät sanat:

Arvoisa kustos, hyvät kuulijat
Perehdyttyäni väittelijä Soinisen väitöskirjan käsikirjoitukseen, sekä kuultuani hänen vastauksensa esittämiini kysymyksiin tässä tilaisuudessa, esitän lämpimästi Jyväskylän yliopiston informaatioteknologian tiedekunnalle käsikirjoituksen hyväksymistä väitöskirjaksi.
​

Olemme tehneet Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 -tutkimusta nyt kohta vuoden ajan. Tulessa on ollut sama tutkijaporukka, jolla olemme tehneet töitä yhdessä jo vuodesta 2009 alkaen, nimittäin Ossi Aura , Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Nyt olemme saaneet tukea loistavalta asiantuntijajoukolta, alan professoreilta ja kehittäjiltä sekä toimitusjohtajilta.

Asiantuntijoita olivat professorit Pia Heilmann, Pauli Juuti, Liisa Mäkelä, Göte Nyman ja Janne Tienari, sekä alan kehittäjät Jukka Ala-Mutka, Jalmari Eklund, Karoliina Jarenko, Reijo Kangas, Kati Toikka sekä Markus Westerlund. Yritysjohtoa edustivat toimitusjohtajat Stefan Björkman  Konstsamfundet, Jukka Holm Visma Enterprise Oy, Kai Kaasalainen  Tamro Oyj, Raija Tapio  Aava Lääkärikeskus Oy, sekä Jan Wasastjerna  NAPA Oy. Iso kiitos kaikille – teidän avullanne saimme syvyyttä sekä kokonaisuuden mallinnukseen että tutkimuksemme suosituksiin.

Mitä kaikkea itseohjautuvuus on?

Olen blogannut ja somessa keskustellut itseohjautuvuudesta keväästä 2020 alkaen ja ihaillut eri ihmisten kiivasta omien näkemysten puolustamista. Omista lähtökohdista on hyvä pitää kiinni, se on selvä. Mutta joskus oma näkökulma on kapea, joskus ihan taktisestikin.

Itseohjautuvuus -termi on saanut rinnalleen perustellusti sanoja tiimiohjautuvuus, yhteisöohjautuvuus ja parviohjautuvuus kuvaamaan sitä, miten monta ihmistä ja millä kokoonpanolla on kulloinkin ohjautumassa itsenäisesti – siis perinteisen johtajavetoisen toimintatavan sijasta.

Toinen näkökulma keskustelussa on ollut organisaation kuvailuun liittyvät termit, kuten jaettu johtajuus, hajautettu päätöksenteko ja ketterä organisaatio. Näidenkin termien puolustajat ovat olleet näkemyksineen täysin oikeassa!

Kolmas valtavirta keskustelussa ovat olleet asiakkaat – heitä vartenhan organisaatiot toimivat, joko johtajavaltaisesti tai itseohjautuvasti.

Eikä tässä vielä kaikki, eritoten tutkimuksemme sparrausryhmän toimitusjohtajat korostivat itseohjautuvuutta osana yrityksen strategista ja operatiivista johtamista. Yrityksen strategiaahan itseohjautuvuudella tuetaan, se on yksi johtamisen väline monen muiden joukossa.

Niin – itseohjautuvuuden johtaminen on kaikkea tuota!

Tutkimuksemme asiantuntijaryhmän yhteiskokous 17.2.2021 selkeytti asian minulle – itsestään selvää on se, että itseohjautuvuuden johtaminen on kaikkea tuota! Tein asiantuntijaryhmälle äänestyksen termeistä ja äänestyksen tulosten keskustelu kirkasti asian. Kokonaisuuteen sisältyy neljä osa-aluetta, joista kiivaimmin keskusteltu ”itseohjautuvuus” (tiimi-, parvi-, yhteisöohjautuvuus) on yksi osa. Kuvassa 1. on piirretty itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuus.

​Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen viitekehys yritysten liiketoiminnassa.

Mainitsemani 17.2.2021 asiantuntijaryhmän yhteiskokouksen pohjalta syntyi oheinen kokonaisuus. Mallintaminen voidaan ajatella rakentuvat seuraavasti:

• ASIAKKAAT – UUDISTUMINEN; asiakkaiden palvelun jatkuvasta kehittämisestähän tässä on kyse – hyvää nykyistä palvelua / tuotantoa ja tulevien, usein piilevien asiakastarpeiden havaitsemista ja näiden kautta yrityksen liiketoiminnan aktiivista uudistumista
• STRATEGIA; strategisten tavoitteiden toteuttaminen on liiketoiminnan ydin. Itseohjautuvuuden kannalta johdon henkilöstöarvot ovat go – no go -asia; jos johto arvostaa ihmisiä, antaa se heille vastuuta ja valtaa ja itseohjautuvuus voi toteutua.
• JOHTAMISESSA yhdistyvät selkeät johdon päätökset ja organisaation jaettu johtajuus. Liiketoiminnan tavoitteet, toiminnan pelikenttä, eri toimintojen yhteispeli, mahdollistava lähijohtaminen. Itseohjautuvuudessa tarvitaan paljon johtamista!
• TYÖN TEKEMINEN ITSEOHJAUTUVASTI on kokonaisuuden neljäs osa – ei ensimmäinen. Ihmisten omat päätökset tavoitteista, työn tekemisestä ja tuloksista ovat itseohjautuvuuden kovaa ydintä, jotka voidaan tilannekohtaisesti tehdä yksin tai muiden ihmisten kanssa. Ihmisten tukeminen lähijohtajien, ehkä valmentajien kautta mahdollistaa terveen itseohjautuvuuden.

ONKO MALLI KOHDALLAAN?

Ison työn ja isojen oivallusten kautta itseohjautuvuuden johtamisen malli näyttää nyt tuolta. Mutta onko se kohdallaan – mitä puuttuu ja mitä siinä on turhaa? Puutteita on varmaan paljon, jokaiseen neljään osa-alueeseen voitaisiin kirjoittaa lukemattomia yksityiskohtia, se on selvä. 

Yrityksen uudistumiseen liittyy vahvasti oppivan organisaation ideat ja oppimaan oppimisen kyvykkyys. Strategian elementtejä voitaisiin lisätä monia, nyt mallissa on oleellisimmat tämän ilmiön kannalta. Johtamiseen liittyen voitaisiin puhua hajautetusta päätöksenteosta ja työn tekemisen yhteydessä tilannekohtaisesti tiimi- tai yhteisöohjautuvuudesta.

​Tutkimuksen raportti menee painoon kohta

Tutkimus on siinä mielessä loppukirivaiheessa, että raportti menee painoon vielä tällä viikolla – tietenkin perjantaina! Joten vielä voit esittää näkemyksesi – tähän blogiin voit kommentoida. Lisäksi keskustelen asiasta somessa, pääosin Linkedinnissä. Tule mukaan keskusteluun, postaus löytyy tästä: LINKKI LINKEDINNIIN

Eilen (17.2.2021) oli tuplainnostava päivä; aamusta katselin urajohtamiseen liittyvä webinaarin ja iltapäivällä oli Itseohjautuvuuden johtaminen tutkimuksen ison asiantuntijaryhmän Teamskokous. Yhdistävä henkilö näille tilaisuuksille oli Karoliina Jarenko, joka yhdessä Jenni Kankkusen kanssa julkaisi kirjan Ketterän urakehityksen työkirja. Ja Karoliina oli siis mukana iltapäivän pohdinnassakin - palataan siihen tulevina viikkoina.

Keskustelu oman johtajan kanssa on osa urajohtamista

Olen viimeisen kahden vuoden aikana tehnyt reilun kahdenkymmenen organisaation kanssa johtajuustutkimuksen, jossa kartoitetaan johdon ja lähijohdon aktiivisuutta johtamistyössä. Yksi osa tutkimusta on arvio oman johtajan antamasta tuesta palautteen, tavoitteiden, osaamisen ja tulevaisuuden tarkastelun suhteen.
​
Tulevaisuutta – siis osaa urajohtamista – kartoitettiin kahdella aikajänteellä ”tulevien kuukausien” ja ”tulevien vuosien” suhteen. ”Käynyt vuoropuhelua työtehtävistäni tulevien kuukausien aikana” ja ”Linjannut kanssani työtehtävistäni tulevien vuosien aikana” olivat tarkat kysymykset. vastausvaihtoehtoja oli viisi alkaen ”erittäin huonosti” ja päätyen ”eritäin hyvin” vaihtoehtoon.

Tuhannen vastaajan (johtajat – päälliköt – lähijohtajat) vastaukset yhteenveto kuvassa 1.

​Kuva 1. Oman johtajan kanssa käytyjen tulevien työtehtävien keskustelun tasot eri johtajaryhmissä.

Kuva 1 osoittaa, että muutamien kuukausien päähän työtehtävistä keskustellaan riittävästi n. 45 %:n kanssa, eroja johtajatasojen välillä ei ole. Tosi tyytyväisiä vastaajia (”erittäin hyvin”) on joka kuudes – melkoisen vähän!
Edelleen kuva osoittaa, että tulevien vuosien päähän työtehtäviä linjataan selkeästi heikommin ja erot johtajatasojen välillä ovat selkeät. Täysin tyytyväisiä tähän urajohtamisen yhteen elementtiin oli joka yhdeksäs vastaaja.

Saamani tulokset perustuvat siis asiakastyössä kerättyyn aineistoon, jossa on mukana sekä yrityksiä että julkisen sektorin organisaatioita. Erot organisaatioiden välillä ovat tässäkin asiassa melko suuria, ”hyvin” & ”erittäin hyvin” vastausten osuudet vaihtelevat kuudenkymmenen ja nolla prosentin välillä – kun siis tarkastellaan urajohtamiskeskustelua tulevien vuosien päähän.

Mikä selittää urajohtamisen aktiivisuutta

Myönnä, että kirjoittamani väliotsikko on liian laaja, oikeampaa olisi puhua oman johtajan kanssa käydyn keskustelun tasosta. Jarenkon ja Kankkusen webinaarista opin, että urajohtamiseen kuuluu paljon muutakin. Mutta oma aineistoni rajoittuu tähän, ja tuon tulevaisuuskeskustelun tasolle etsin analyysillä selittäviä tekijöitä.

Ja niitähän löytyi kaksi erinomaisen loogista. Kartoitan nimittäin johtajuustutkimuksissa myös vastaajien oman henkilöstötuottavuuden tason ja sieltä löytyi regressioanalyysilla kaksi selittävää muuttujaa.

Nämä olivat vastaajan motivaatio työssä ja omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuus. Kun olet motivoitunut, niin johtajasikin sen huomaa ja keskustelee kanssasi tulevaisuudesta aktiivisesti; ja kun hallitset työsi, johtajasi tietää sen ja keskustelee kanssasi tulevaisuudesta aktiivisesti! Noinhan se menee, ihan inhimillisesti. Hyvä ihminen halutaan pitää organisaatiossa.

​Kuva 2. Oman motivaation yhteys tulevaisuuden keskustelujen tasoon.

Kuva 2 osoittaa yhteyden johtajan oman motivaation ja johtajan kanssa käydyn tulevaisuuskeskustelun (urajohtamisen) välillä. Täysin motivoituneista 64 % kokee muutaman kuukauden päähän ulottuvan keskustelun hyväksi; luku kehnosti motivoituneilla (2) on 16 %.

​Vastaavat luvut muutaman vuoden päähän ulottuvassa keskustelussa ovat 46 % vs. 6 %. Aika huikeita eroja – motivoituneet halutaan pitää talossa! Niin tulosta tulkitsisin.

​Kuva 3. Omaan työhön vaikuttamisen yhteys urajohtamisen tulevaisuuskeskustelujen tasoon.

Kuva 3 osoittaa omaan työhän vaikuttamisen yhteyden tulevaisuuskeskusteluihin – ja trendi on samankaltainen kuvan 2 kanssa. Hyvin työnsä hallitsevista 60 % koki muutamien kuukausien päähän ulottuvan keskustelun positiiviseksi, työssään ”tumpeloista” (vastausvaihtoehto 2) osuus oli 21 %.

Muutamien vuosien päähän ulottuvassa keskustelussa erot olivat tätäkin rajummat – työnsä hyvin hallitsevista puolet koko urajohtamiskeskustelun positiiviseksi, kun luku työnsä huonosti hallitsevissa oli 5 %! Ero oli siis 10-kertainen!

Urajohtamisen keskustelu on kahdensuuntaista

Oheiset tulokset johtajan motivaation ja työn hallinnan yhteyksistä urajohtamisen tulevaisuuskeskusteluihin korostaa johtajan oman kyvykkyyden merkitystä hänen johtajansa aktiivisuuteen.

Johtajuustutkimuksen koko ”oman johtajan koettu tuki” kysymyspatteriston analyysi osoittaa lisäksi sen, että oman johtajan yleinen aktiivisuus korreloi vahvasti urajohtamiskeskustelujen kanssa. Analyysissa korostuvat oman johtajan tuki tavoitteiden saavuttamisessa ja osaamisen varmistamisessa.

Urajohtamisen aktiivisuuteen ovat siis yhteydessä johtajan oma kyvykkyys ja hänen johtajansa aktiivisuus. Tämä positiivinen kierre alkaa – tulkintani mukaan – rekrytoinnista ja jatkuu koko johtajauran ajan. Jokaisen johtajan (lähijohtaja, päällikkö, johtoryhmän jäsen) roolin ja ”toimenkuvan” määrittäminen on tärkeä osa urajohtamistakin.

Henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimuksista tiedämme, että pelkästään vastuullisen lähijohtajan roolin päättäminen on tehty vain puolessa organisaatioista - paljon on siis vielä kehitettävää ihan perusasiassakin.

Urajohtaminen – nimenomaan oman uran johtaminen – on tosi mielenkiintoinen juttu!

Jarenkon ja Kankkusen kirja nostaa urajohtamisen esiin nimenomaan oman työuran kannalta. Omalta osaltani olen aina sanonut, että oma työurani on ollut kiinnostusten ja sattumien summaa. Olen edennyt oman intohimon mukaan mielenkiintoisissa asioissa tutkimuksen, huippu-urheilun, kuntoliikunnan, työhyvinvoinnin ja johtamisen alueilla. Minulla urajohtaminen on siis ollut sattumaa, mutta toki se voi olla suunniteltuakin. Ja siihen Karoliinan ja Jennin kirja antaa hyvää pohjaa.

Henkilöstön motivaatio on tärkeä elementti kestävän itseohjautuvuuden taustalla, sen on uusin tutkimuksemme osoittanut. Mutta miten johdon henkilöstöarvot vaikuttavat asiaan – sitä lähdin selvittämään.

Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimus on kalkkiviivoilla

Olemme tehneet Työsuojelurahaston tukemaa tutkimusta huhtikuusta 2020 alkaen ja raportin viimeistely on meneillään. Tällä viikolla (17.2.2021) pidämme kolmen asiantuntijaryhmän yhteisen Teams-kokouksen, jossa haemme viimeisiä linjauksia raportin sanoitukseen ja erityisesti raportissa esitettäviin suosituksiin.

Tutkijaporukkamme on Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen.

Asiantuntijat edustavat kolmea viiteryhmää, toimitusjohtajista ovat mukana
Stefan Björkman, Jukka Holm, Kai Kaasalainen, Raija Tapio ja Jan Wasastjerna

Professoreista ovat mukana vastaavasti
Pia Heilmann, Pauli Juuti, Liisa Mäkelä, Göte Nyman ja Janne Tienari

Kolmas asiantuntijaryhmä on alan kehittäjät
Jukka Ala-Mutka, Jalmari Eklund, Karoliina Jarenko, Reijo Kangas, Kati Toikka ja Markus Westerlund

Kiitämme jo tässä vaiheessa kaikkia asiantuntijoita - heidän sparraus on ollut erittäin tärkeää! Tutkimuksen suosituksiin tuli paljon syvyyttä asiantuntijaprosessin jälkeen. Ja lisäksi kokouksemme olivat tosi mielenkiintoisia ja hauskojakin!
​
Henkilöstön motivaatiolla yhteys päätöksenteon vastuisiin

Itseohjautuvuuden ytimessä ovat henkilöstön tekemät päätökset työn tavoitteista, työn organisoinnista ja tuloksellisuudesta. Mitä vahvemmin ihmiset tekevät noita päätöksiä, sitä itseohjautuvampia he ovat. Ja tässä kokonaisuudessa henkilöstön motivaatiolla on iso merkitys – kahden suuntainen.
​
Motivoitunut henkilöstö haluaa ottaa vastuuta – ja motivoituneelle henkilöstölle halutaan antaa vastuuta. Tämän näemme oheisessa kuvassa.

​Kuva 1. Henkilöstön motivaation tason yhteydet henkilöstön päätöksenteon vastuisiin yrityksissä.

Kuva 1 osoittaa ensinnäkin henkilöstölle annetun (ja/tai heidän ottamansa) vastuun melko pienen osuuden – vain muutama yritys sadasta antaa ihmisille täyden vastuun työn tavoitteiden päättämisessä, työnjaossa ja tuloksellisuudessa. Vastausvaihtoehdon ”4” vastanneita yrityksiä oli 12-16 % ja kaikkiin kolmeen kysymykseen ”4” tai ”5” vastanneita yrityksiä vain 4,8 %, tästä bloggasin jo aikaisemmin (LINKKI).

Motivaation suhteen kuva 1 osoittaa selkeän trendin, mitä parempi motivaatio, sitä suurempi vastuu ihmisillä. Erinomaisen motivaation yrityksissä edellä mainittu ”kolmen kysymyksen 4 tai 5 vastanneiden” yritysten osuus oli 18 %.

Johdon henkilöstöarvot vaikuttavat vielä enemmän

Henkilöstön motivaatiolla on merkitystä itseohjautuvuuteen, mutta johdon henkilöstöarvoilla on vielä enemmän. Johdon henkilöstöarvoja olen aikaisemmissa bloggauksissani kutsunut johdon arvoperustaksi, mutta tuo muuttui mainitsemani asiantuntijaprosessin aikana. Henkilöstöarvoista on kyse, kun johto arvottaa ihmiset tärkeämmiksi kuin johtajat ja ihmisten johtamisen tärkeämmäksi kuin asioiden ja työn johtamisen.
​
Johdon henkilöstöarvojen ja henkilöstön motivaation vertailemiseksi piirtelin kuvan, jossa muuttujana oli henkilöstön päätöksenteon ylimmän tason yritysten osuudet. Tuo päätöksenteon tason määräytyi kuvan 1 kolmen kysymyksen vastausten mukaan ja ylimpään tasoon vaadittiin 3-5 vastauksia kaikissa kysymyksissä.

​Kuva 2. Johdon henkilöstöarvojen ja henkilöstön motivaation yhteydet henkilöstön päätöksenteon vastuisiin.

Kuva 2 osoittaa tosiaan selkeästi johdon henkilöstöarvojen ylivertaisuuden henkilöstön päätöksen teon vastuisiin. Kun johto arvostaa, saavat ihmiset vastuuta. Näin isossa kuvassa – ja hyvä motivaatio toki auttaa asiassa! Kuvassa on esitetty siis henkilöstön päätöksenteon vastuun ylimmän tason yritysten %-osuudet.

Mitä opimme tästä?

No tästähän opimme sen, että

• ihmisten motivaatiolla on selkeä yhteys heidän päätöksenteon vastuisiin – kyse on yhteydestä jossa motivoituneille annetaan ja motivoituneet ottavat vastuuta oman työnsä päätöksistä
• johdon henkilöstöarvojen merkitys on suurempi – arvot linjaavat valintoja tosi paljon
• eli johtamisesta tämäkin lähtee