Viimeisen viikon ajan on käyty ankaraa debattia suomalaisen johtajan piirteistä – onko hän selkeästi käskyttävä sankari vai ihmisiä osallistava "lässykkä". Näin minä tulkitsin keskustelua virittäneen Helsingin Sanomien artikkelin 27.11.2018, jossa Pekka Järvinen kertoi ihmisten ottaneen vallan työpaikoilla ja kunnon autoritaarisen johtamisen olevan katoamassa. Olihan artikkelissa paljon muutakin, mutta jos kärjistän, tästä oli kyse – vahvaa perinteistä autoritaarista johtajuutta vai turhaa ihmisten osallistamista?

Minulla on uutta tutkimustietoa!

Viimeistelen parasta aikaa Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimusta, jonka osana keräsimme pk-yritysten (20-250 työntekijää) toimitusjohtajien näkemyksiä yrityksensä strategiasta ja myös henkilöstöjohtamisen linjauksista. Yritykset työllistivät keskimäärin 40 henkilöä, 70 % kuului luokkaan 20-50 työntekijää, 30 % 50-250 työntekijää.

​Yksi kysymys, siis toimitusjohtajalta itseltään kysyttynä, oli painotus johtajavetoisuuden (topdown) ja henkilöstöä osallistavuuden (downtop) välillä. Tässä tulokset, jota antavat perusteen tämän bloggauksen otsikon käyttöön – ja samalla Pekka Järvisen murheeseen...

​Kuva 1. Johtajavetoisuuden ja henkilöstä osallistavuuden jakauma pk-sektorin yrityksissä vuonna 2018.

Kuva 1 osoittaa osallistavuuden hallitsevan johtamiskäsitystä, 54 % pk-sektorin yritysten toimitusjohtajista linjasi johtamislinjansa kokonaan tai osin henkilöstöä osallistavaksi. Vain 8 % toimitusjohtajista näki linjan täysin tai osin johtajavetoiseksi. 39% koki, ettei painotusta ollut kumpaankaan.

Johtajavetoinen on asiajohtaja, henkilöstöä osallistava huolehtii ihmisistä paremmin

Tutkimuksessa kartoitettiin strategialinjausten ohella paljon muitakin asioita, joiden ristiintaulukointi johtajavetoisuuden kanssa toi mielenkiintoisia tuloksia. Kooste kuvassa 2.

​Kuva 2. Johtajavetoisen ja henkilöstöä osallistavan johtamisen eroja.

Kuva 2 osoittaa, että henkilöstöä osallistavan johtaminen tuo mukanaan paremmat esimiesten toimintatavat osaamisen kehittämisessä, työaikojen joustavuudessa ja alaisten motivaation tukemisessa. Näistä kaksi – osaaminen ja motivaatio – ovat henkilöstötuottavuuden osa-alueita ja niinpä katsokin tuloksia erittäin suurella mielihyvällä.

Henkilöstön johtamiseen liittyen kartoitimme painotuksia neljän osa-alueen suhteen ja pyysimme vastaajia priorisoimaan ne. Johtajavetoisista toimitusjohtajista 2/3-osaa nosti kärkeen henkilöstön asiajohtamisen, kun luku osallistavien toimareiden keskuudessa oli 23 %. Henkilöstöä osallistavilla korostui ilmapiirin ja osaamisen tärkeys.

Entäs se tärkein – kannattavuus?

Tutkimuksemme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen: Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018) on siinä mielessä kattava, että meillä on muuttujina yritysten koko tilinpäätösaineisto! Tämän on mahdollistanut tutkimuksellinen yhteistyö Bisnode Finland Oy:n kanssa.
Niinpä vastaus kysymykseen ”kumpiko on kannattavuuden kannalta parempaa johtamista, johtajavetoinen vai henkilöstöä osallistava?” on helppo antaa. Ja vastaus on ”ei kumpikaan!”

Kuva 3. Kannattavuus johtamisen painotuksen mukaan.

Kuva 3 kertoo mielenkiintoisen tuloksen: yritykset, joissa ei ole painotusta johtajavetoisuuden ja henkilön osallistavuuden välillä ovat kannattavuudeltaan parhaita! Lisäksi näemme, että johtajavetoisissa yrityksissä kannattavuus on keskimäärin 4 %-yksikköä alle kilpailijoiden tason, kun mittarina on käyttökate-%. Liekö taloudellinen ahdinko osin syypää vahvaan johtajavetoisuuteen?
​
Blogissa tulosten tulkinnalle voi antaa enemmän vapausasteita, kuin esimerkiksi tieteellisessä artikkelissa. Niinpä tulkitsen kuvaa 3 seuraavasti:

Jotenkin, kun tuota tulkintaa makustelee enemmän, tuntuu se oikein loogiselta. Johtajalla on paikkansa, hän aidosti johtaa, mutta samalla henkilöstö on osa toimintaa. Sopiva sekoitus johtajuutta ja osallistavuutta on paras - ainakin, jos tarkastelemme asiaa toimitusjohtajien linjausten ja yritysten tilinpäätöstietojen pohjalta. Ja tilinpäätöstiedot ovat muuten aivan oikea tarkastelun pohja – ne ovat tarkinta mahdollista faktaa yritysten toiminnasta!

Olen viime viikot kirjoittanut uusimman tutkimuksemme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 raporttia. Tutkimus on seurantaa vuonna 2009 alkaneelle strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjalla, jota olen tehnyt yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. Nyt täydensimme tutkimusta ottamalla mukaan osaamisen johtamisen ja eurot! Niinpä rohkenemme kutsua tutkimusta tuolla nimellä - Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018.

Osaamisen johtamisen ja kehittämisen toimintatavat kartoitettiin

Osana laajaa johtamiskäytänteiden ja kehittämisprosessien kyselyä kartoitimme myös osaamisen johtamiseen ja kehittämiseen liittyvät toimintatavat. Kysymyspatteristo sisälsi kuusi kysymystä ja kaikkien vastaajien yhteenveto on kuvassa 1. Tutkimukseen vastasi muuten vajaa 200 yritystä, jotka työllistivät 20-1000 henkilöä. 

Kuva 1. Osaamisen johtamisen ja kehittämisen toimintojen aktiivisuus.

Kuvan 1 viesti on selkeä: vielä on paljon kehitettävää. Osaamiskartoitukset – joista kaikki alkaa – tehdään hyvin alle puolessa yrityksistä. Pitäisihän osaaminen sekä alan yleisten että yritysten strategian edellyttämien vaatimusten mukaan kartoittaa kaikilta – mistä se kehittäminen muuten alkaisi? Toisaalta kun katsotaan aktiivisia osaamisen kehittämisen toimia, ei se kaikilla alakkaan!

Hämmästyttävää on myös osaamiskartoitusten ja kehittämistoimien korreloimattomuus. Työssä oppimista ja työnkiertoa harrastetaan ilman kunnollisia osaamisvaatimusten kartoituksia. Yrityksen ulkopuolella tapahtuvaa jatkokoulutusta sentään linjataan osaamiskartoitusten mukaan.

Miten osaamisen johtaminen näkyy talouden tunnusluvuissa?

Yrityksissä osaamisen kehittäminen on tärkeää, mutta ei se itsetarkoitus ole. Toiminnan kehittämiseen ja taloudellisen tuloksen kestävään parantamiseen sillä tulee tähdätä. Onneksi tutkimusaineistomme antoi mahdollisuuden tämän asian analysoimiseen – Faktaa pukkaa!

Eri osaamisen johtamisen toiminnoista ainoastaan strategisen osaamisen kartoittamisella oli positiivinen yhteys talouslukuihin. Tässä tutkimuksessa käytämme taloudellisen kannattavuuden tunnuslukuna yrityksen käyttökateprosenttia suhteessa kilpailijoihin. Tieteellisemmin ilmaistuna on kyse käyttökateprosentin ero toimialan mediaaniin – ja toimiala on tässä tutkimuksessa todella ja kilpailijakuntaa vastaava alatoimiala.

Kuva 2. Strategian vaatiman osaamisen kartoittamisen laajuuden yhteys käyttökatteeseen.

​Ja toinen tulkinta on vastakkainen – kun strategista osaamista ei kartoiteta lainkaan, tai kartoittaminen kohdistuu korkeintaan puoleen henkilöstöstä, tehdään kilpailijoita heikompi tulos!

Jos vielä konkretisoin tuon 5 %-yksikön euroiksi: tutkimuksen keskiarvoyrityksen liikevaihto oli 33M€ ja käyttökate-% 8,6 %. Kuvan 2 parhaassa ryhmässä käyttökate oli siis 13,7 % ja tuo tarkoittaa, että käyttökatetta kertyy keskivertofirman 2,8M€:n sijaan 4,5M€. Siis 1,7M€ - tai 59 % enemmän – kuinka vain haluatte sen kuulla. Kelpaisi varmaan jokaisen yrityksen hallitukselle – ja miksei omistajillekin.

Mutta ei osaamisen johtaminen itsestään synny

Kuvan 2 tulos on huikea ja tuntuu siltä, että noinhan kaikkien yritysten kannattaa toimia. No, eivät toimi ja taustalla on yksinkertaisesti johtamisen kokonaislaatu. Siis managementin, ja erityisesti henkilöstötuottavuuden managementin.
Osaamisen johtaminen on osa kokonaisuutta, ja niinpä strategisen osaamisen kartoittaminen on yleisempää yrityksissä, jotka ovat päättäneet tavoitteet, tehneet kokonaissuunnitelman ja päättäneet mittarit ihmisten kehittämiselle. Ja kun nämä kaikki tehdään osana johdon strategiatyötä, aktivoituu koko toiminta. Esimerkiksi strategisen osaamisen kartoittaminen, kuten kuva 3. osoittaa.

Kuva 3. Strategisen osaamisen kartoittamisen laajuus johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun johto pohtii ihmisten kyvykkyyksiä perusteelliseste strategiatyössään, on strategisen osaamisen kartoittaminen koko henkilöstön suhteen kaksi kertaa todennäköisempää, kuin muissa yrityksissä.

Tätä todennäköisyyttä nostaa aineistomme mukaan henkilöstön kehittämisen hyvä taso – voisi karrikoiden sanoa, että hyvä tekeminen kumuloituu. Johtamisen näkökulmasta hyvä tekeminen alkaa johdon päätöksistä – niillä on iso merkitys johtamisen kokonaistasolle. Ja onhan johdon päätösten tasolla suora yhteys myös taloudelliseen tulokseen, kuten blogini muutaman viikon takaa kertoi.

Koko tutkimus julkaistaan tammikuun alussa - se löytyy sitten sivuiltani tämän LINKIN kautta. Muita julkaisuja tuolta sivulta löytyy jo nyt iso määrä.

Olen yhdessä Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa tehnyt Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa vuodesta 2009 alkaen. Tänä vuonna tutkimuksen nimi muuttui Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018– ja mukaan otettiin yritysten eurot julkisten tilinpäätöstietojen kautta.

Tule aiheesta bloggaamaan vielä monta kertaa – ja raporttikin valmistuu joulukuussa. Mutta tässä yksi tärkeimmistä perustuloksista kaikille henkilöstötuottavuudesta tai yleensä yritysten tuloksentekokyvystä kiinnostuneille.

Uusi tutkimus yhdistää johtamisen ja kannattavuuden

Tutkimuksen perusasetelma oli selkeä: miten henkilöstöön liittyvät johtamisen päätökset ja käytänteet vaikuttavat taloudelliseen suorituskykyyn? Johtamiskäytänteissä kartoitimme kyselytutkimuksella henkilöstötuottavuuden ja työhyvinvoinnin peruspäätöksiä ja eri prosessien toteuttamisen aktiivisuutta.

Talouden osalta yksi tärkeimmistä muuttujista oli käyttökateprosentti, jota jokaisen yrityksen osalta vertasimme TOL3-tason alatoimialan keskitasoon, mediaaniin. Näin käyttökate – ja nimenomaan sen ero toimialaan %-yksikköinä kuvaa hyvin yrityksen kannattavuutta.

Johtaminen on selkeää – se on päätöksiä!

Olemme tutkimuksissamme laskeneet kokonaisindeksin johtamisen tasosta, nyt kutsumme sitä tutkimuksen muuttuneen nimen mukaan Henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksiksi, HTJI:ksi. HTJI koostuu johtamiskäytänteiden pisteytyksestä ja se on sitä suurempi mitä paremmin johtaminen ja kehittämisprosessit toteutetaan.
​
Kolmeen tasoluokkaan jaettuna johtamisen peruspäätökset eroavat selkeästi, kuten kuva 1. osoittaa.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten osuudet kolmessa johtamisen tasoluokassa.

Alimmassa johtamisen tasoluokassa peruspäätösten tehneiden yritysten osuus on keskimäärin 12 %. Tavoitepäätöstä ei ollut tehnyt yksikään yritys, suunnitelma oli 14 %:lla, esimiesrooli 6 %:lla ja mittarit 28 %:lla. Keskitason yrityksillä päätöksen eri osa-alueillatehneitä firmoja oli keskimäärin 32 %, ja ylimmällä tasolla 75 %.

Johtamisen tasoluokkien jako perustuu siis laajaan kyselyyn, mutta peruspäätösten tekeminen heijastuu kaikkeen muuhunkin. Kun päätös esimiesroolista on tehty, tehdään esimiestyöhön liittyvät prosessit tehokkaammin, jne.

Johtamisen peruspäätökset tuovat käyttökatetta!

Kuvassa 1. kuvattujen tasoluokkien yritysten taloudellinen suorituskyky erosi huomattavasti. Huonosti johdetuissa yrityksissä käyttökate jäi kolme %-yksikköä alle toimialan mediaanin, kun hyvin johdetuissa yrityksissä se oli saman kolme %-yksikköä yli mediaanin.

Kuva 2. Johtamiskäytänteiden yhteys yritysten käyttökatteeseen.

Tulos toi siis selkeä kaavan: hyvällä johtamisella +3%-yksikköä, huonolla -3%-yksikköä. Keskitason tulos +1,5%-yksikköä yli toimialan mediaanin kuvaa sitä, että tutkimukseen vastasi keskimäärin hieman paremmin suoriutuvat yritykset. Toki sekä käyttökatteiden että yritysten omien talouden tilan arvioiden mukaan myös huonosti pärjääviä yrityksiä oli tutkimusaineistossa mukana.

Paljonko on 3%-yksikköä?

Kuvan 2 käyttökatteen erot ovat plus/miinus kolme %-yksikköä. Mutta kuinka paljon se on? Tähän saadaan vastaus, kun tarkastellaan tutkimusaineiston yritysten talouden lukuja tarkemmin. Vajaan kahden sadan yrityksen liikevaihdon keskiarvo oli 33M€ vuodessa ja käyttökate vastaavasti 2,8M€, joka vastaa 8,6% liikevaihdosta.

​Tuloksen mukaan huonosti johdettujen yritysten käyttökate oli siten 5,6% ja hyvien 11,6% liikevaihdosta. Tämä tuo huikeat erot käyttökate-euroihin; heikosti johdetussa firmassa miinusta tulee miljoona ja hyvin johdetussa taas tulee miljoona plussaa!

​Kuva 3. Johtamiskäytänteiden tason yhteys käyttökate-euroihin tutkimuksen keskiarvoyrityksen mukaan laskettuna.

Miljoona vähemmän tai miljoona enemmän käyttökatetta tarkoittaa ±35%:n eroa keskitason käyttökatteeseen. Voitaisiin hieman pyöristää lukuja keskimäärin reilun 150 henkilön yrityksissä – hyvällä johtamisella miljoona lisää käyttökatetta – huonolla miljoona vähemmän.

Toimitusjohtaja valinta haluaako käyttökatetta kaksi, kolme vai neljä miljoonaa!

Hyvä johtaminen on järjestelmällisen työn tulosta

Nyt esittämäni tulokset ovat selkeydessään hämmästyttäviä – voiko pelkkä johtaminen tuoda miljoonien eron käyttökatteeseen? Tulosten mukaan voi, mutta taustalla on toki laaja kokonaisuus. Hyvin johdetuissa yrityksissä kaikki toimii hyvin; vastuut ovat selkeä, esimiestyöhön panostetaan, jne. Henkilöstö, osaaminen ja hyvinvointi otetaan huomioon kaikessa – niin yksinkertaista se on!
​
Tämä tekee asiasta myös haasteellisen; tuohon tilaan pääseminen edellyttää monen vuoden järjestelmällistä työtä. Peruspäätökset tulee tehdä liiketoimintalähtöisesti ja sen jälkeen vyöryttää osa-alueet kaikkiin prosesseihin. Tarkoitan tällä sitä, että johdetaan ja kehitetään liiketoiminnan edellyttämiä kyvykkyyksiä, niiden pohtiminen ja päättäminen on hyvä ensimmäinen askel. Tällöin tiedetään, mitä johdetaan – ja sen jälkeen voidaan päättää tavoite.

Tutkimusta on tukenut Työsuojelurahasto, kiitos sille.
Tilinpäätöstietojen toimittamisessa suurena apuna oli Bisnode, kiitos heillekin!

Perehdy aiheeseen lisää
Johtamisen ketju LINKKI
Henkilöstötuottavuus LINKKI

Motivaatio työssä ja työhön on oleellinen osa henkilöstötuottavuutta ja sen kautta hyvää asiakaspalvelua ja taloudellista tulosta. Motivaatio on siis tärkeä – mutta usein se mielletään jotenkin abstraktiksi ja vaikeasti hahmotettavaksi. Lisäksi motivaation havainnoimista – myös johtamista ja mittaamista haastaa se, että se on jokaisen oma näkemys tai tunnetila. Mutta kysymällähän se selviää.

Arjessa yhtiöissä motivaatio on kunnossa!

Olen päässyt tekemään henkilöstötuottavuusanalyysin Arjessa yhtiöille neljä kertaa vuodesta 2015 alkaen. Analyysin fokus on ollut henkilöstötuottavuuden johtamisessa ja sen yhteydessä taloudelliseen suorituskykyyn. Vuosien 2015-2017 seurannasta kirjoitin yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa julkaisun, joka on ladattavissa kotisivuillani (linkki).

Motivaatioasian selkeyttämiseksi otin nyt tarkasteluun ihmisten motivaation ja siihen vaikuttavat tekijät – niin ja muutokset näissä. Henkilöstötuottavuusindeksin laskemisessa olemme käyttäneet motivaatiossa (työnantajaan sitoutumisen lisäksi) kysymystä työn innostavuudesta. Tutkimuskäytössä olevien laajojen tausta-aineistojen mukaan työn innostavuus jakaantuu suomalaisissa yrityksissä kuvan 1. mukaan.

​Kuva 1. Työn innostavuuden jakauma yritystasolla, sekä Arjessa sijoittuminen.

Kuva 1 kertoo, että työn innostavuuden kysymyksen yritysarvojen keskiarvo on 3,72 ja jakauma 2,5:stä 4,6:een. Kuvasta nähdään myös Arjessan sijoittuminen kohtaan erinomainen miinus. Henkilöstön keskiarvo oli tasolla 4,15 ja esimiesten ja johdon tasolla 4,55 – tuo ero on varsin tavanomainen ja kumpuaa työn itsenäisyydestä ja tavoitteellisuudesta.

Motivaatio rakentuu työn merkityksellisyyden ja kehittämisen varaan

Laaja henkilöstökysely antaa mahdollisuuden motivaation (työn innostavuuden) syiden analysoimiseen; korrelaatio- ja regressioanalyysilla voidaan selvittää työn innostavuuteen vaikuttavat tekijät. Arjessa yhtiöiden tapauksessa käytössäni oli 50-60 työyhteisön vuosittaiset tulokset ja niiden muutosanalyysit. Olen tiivistänyt analyysien tulokset kuvaan 2.

Kuva 2. Työn innostavuuteen ja sen muutokseen vaikuttavat tekijät.
​
Kuva 2. vaatii muutaman selityksen sanan! Ensinnäkin kuva osoittaa, että työn innostukseen vaikuttavat vahvasti työn merkityksellisyyden, mielenkiintoisuuden ja monipuolisuuden tunne sekä aktiivinen työn ja itsensä kehittäminen. Voidaan sanoa, että

Työn sisällön ja kehittämisen kokonaisuus korreloi työn innostavuuteen tasolla r=0,70, ja muutosten korrelaatio oli vieläkin korkeampi r=0,74.

Luottamus johtoon ja esimiesten management -kyvykkyys tukevat motivaatiota

Toinen mielenkiintoinen tulos kuvassa 2 on johdon nauttiman luottamuksen ja esimiesten johtamisen kyvykkyyden suuri merkitys motivaatioon. Nämä asiat korreloivat työn innostavuuteen vuosianalyyseissa tasolla r=0,59 – r=0,60 ja muutosanalyysissa tasolla r=0,44 – r=0,45. Tunne luottamuksesta tukee motivaatiota vahvasti ja tuon tunteen muutos heijastuu motivaatioon melko vahvasti.

Mielenkiintoista analyysissa on esimiestyön tulokset – perus johtamisen (managementin) merkitys nousi motivaation tason kannalta tärkeämmäksi kuin leadership -kyvykkyydet. On siis tärkeämpää, että esimies tuntee käytännön asiat hyvin ja organisoi työn sujuvasti – ja sitten on toiseksi tärkeämpää, että esimies tukee, kuuntelee, kannustaa.

​Usein kuulee sanottavan, että esimiehen tuki ja fiilis ovat tärkeimpiä motivaation kannalta, mutta tässä analyysissa työn tekemiseen liittyvät johtamisen kyvykkyydet nousivat tärkeimmiksi. Voidaan siis sanoa hieman sarkastisesti, että

​Mitä opimme tästä

Olen usein besserwisseröinyt blogikirjoitusteni lopussa ja teen sen taas. Tulokset ja niiden tulkinnat antavat aihetta seuraaviin pointteihin:

1. motivaation ydin on merkityksellisessä, sujuvassa ja aikaansaavassa työssä. Ei siinä sirkushuveja tarvita.
2. luottamus johtoon rakentaa vahvasti motivaatiota – tämän luottamuksen johto ansaitsee joka päivä erikseen.
3. esimiesten tulee hallita työ ja sen organisointi hyvin, sen päälle kannustava leadership tuo lisäarvoa. Ei tässä sirkustirehtöörejä tarvita.

Lopuksi Arjessa toimitusjohtajan viesti

Arjessa porukalla motivaatio on siis huipputasoa, kuten henkilöstötuottavuus kokonaisuudessaankin. Yksi tärkeä tekijä taustalla on johdon asenne ja molemminpuolinen tuki asialle.

Toimitusjohtaja Pasi Kohtala sanoi sen vuosien 2015-2017 seurantatutkimuksen julkaisussa näin: ”Keskeisenä ajatuksenamme on ollut ajatus siitä, että jokaisella työntekijällä on oikeus hyvään työyhteisöön ja välittävään esimieheen. Samalla jokaisella on velvollisuus ja vastuullisuus, vastavuoroisuus huolehtia omasta työyhteisöstä ja työkavereista.”

Tuohon ei ole mitään lisättävää – ja tulokset puhuvat puolestaan!

Eilen (24.10.2018) julkaistiin Digisti työn imuun? tutkimus työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteydestä finanssikonserni Nordeassa. Korkeatasoisen tutkimuksen tekijätiimi oli kova –työhyvinvoinnissa osaajat olivat Tampereen Yliopiston Johtamiskorkeakoulusta ja talousvaikutusten osaaminen tuli Aalto-yliopiston Kauppakorkeakoulun Tieto- ja palvelujohtamisen laitokselta.
​
Ainutlaatuinen asetelma henkilötason työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhdistämisessä

Kansainvälisestikin ainutlaatuista tutkimuksessa oli työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhdistäminen. Tämä tapahtui työhyvinvointikyselyn vastausten ja henkilökohtaisten myyntitulosten yhdistämisellä pankkineuvojilla, varainhoitajille ja 24/7 palveluneuvojilla Nordean pankki- ja vakuutusliiketoiminnassa.

Odotetut tulokset – työnimu nostaa ja uupumus laskee tuottavuutta

Tutkimuksen tulokset olivat odotetut: työnimu nostaa ja uupumus laskee tuottavuutta. Tuottavuus laskettiin eri ammattirooleissa työajan ja työn tuotosten mukaan, tarkempi kaava löytyy tutkimusraportin sivulta 36 (Lataa tutkimus tästä linkistä). Olen yhdistänyt tulokset kuvaan 1.

​Kuva 1. Uupumiskokemusten ja työn imun yleisyyden yhteydet työn tuottavuuteen.

Työrooli vaikuttaa työhyvinvoinnin merkitykseen

Kuva 1 osoittaa työroolin merkityksen uupumuksen ja työn imun tuottavuusvaikutukseen. Pankkineuvojilla eroja tuottavuudessa ei juuri ollut, mutta varainhoitajilla ja 24/7 -palveluneuvojilla oli. Mitä intensiivisempää ja henkilökohtaisista kyvykkyyksistä kumpuavaa työ oli, sitä enemmän koettu työn imu nosti tuottavuutta. Vastaavasti uupumuksen kokemuksen laskivat tuottavuutta.

Tulokset ovat erinomaisen loogisia, niinhän se menee, että hyvä vire tuo työhön fiilistä ja tuloksia. Lisää loogisia tuloksia saatiin mm. teknologia- ja johtamiskokemusten yhteyksistä työn imuun ja sen kautta tuottavuuteen.

Johtamiskokemus vaikuttaa työn imuun

Tutkimus nosti esiin monia työn imuun ja uupumukseen vaikuttavia tekijöitä, joista nosta lyhyesti esiin teknologian ja kuvan kera johtamiskokemuksen.

Teknologian suhteen tutkijat tekevät seuraavan yhteenvedon: Mitä hyödyllisemmäksi teknologia koettiin asiakastyössä, sitä enemmän koettiin työn imua. Mitä enemmän teknologian koettiin kuormittavan työssä, sitä todennäköisempää oli uupumusasteisen väsymyksen kokeminen. Kokemus teknologian hyödyllisyydestä ja teknologiakuormitus työssä olivat työhyvinvoinnin kautta yhteydessä työn tuottavuuteen.
​
Johtamiskokemuksia kartoitettiin tutkimuksen kyselylomakkeella tunnustuksen ja palautteen, vuorovaikutuksen avoimuuden ja tiimin yhteistyön sujuvuuden suhteen. Esimerkiksi vuorovaikutuksen avoimuus tuki työn imua ja vähensi uupumusta varainhoitajien ammattikunnassa. Työn imulla puolestaan oli positiivinen yhteys työn tuottavuuteen.

Kuva 2. johtamisen vuorovaikutuksen avoimuuden yhteyttä työhyvinvointiin ja työn tuottavuuteen varainhoitajan tehtävässä.

Ansiokas tutkimus – esitykseni jatkoaskelmille!

Digisti työn imuun? tutkimus on tosi ansiokas ja tulokset ovat mielenkiintoisia. Joitakin jatkoaskelmia haluan kuitenkin nostaa esiin.

Työn tuottavuus on tässä tutkimuksessa analysoitu henkilötasolla. Yleensä tämä ei ole mahdollista, jolloin tiimi- tai kustannuspaikkatason tuloslaskelma luo pohjan tuottavuuden analysoimiselle. Yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa mallinsimme tähän tarkoitukseen Henkilöstötuottavuusarvon, joka on käyttökatteen ja henkilöstökustannusten suhde henkilöstökustannuksiin. Eritoten yritysten välisissä vertailuissa samalla toimialalla tämä tunnusluku toimii hyvin.

Missä on johtaminen? Työhyvinvointia – tai henkilöstötuottavuutta, työpäiväkokemusta, jne – mitataan yleisesti henkilöstökyselyjen avulla, niin tässäkin tutkimuksessa. Näin saadaan ansiokasta tietoa ihmisten kokemuksista mm. teknologia kuormittavuudesta tai johtamisen avoimuudesta. Mutta näiden ilmiöiden johtamista ei selvitetä! Ja johtamisella tarkoitan tässä ihan perus-managementtiä; päätetyt tavoiteet, toimintavastuut, kehittämisprosessit ja mittarit.

Tämänkin tutkimuksen yksi alakysymys voisi olla ”Miten johtamisen vuorovaikutuksen avoimuutta on yksiköissä johdettu?” Oman tutkimustiimini työssä tämä on ollut fokuksessa jo vuodesta 2009 alkaen, ja viimeaikaiset löydökset osoittavat esimerkiksi johdon päätöksillä olevan suuren merkityksen käyttökatteen tasoon (esimerkki oheisen bloggauksen lopussa). Edelleen olemme havainneet, että johdon päätöksillä on vahva merkitys esimiesten toimintaedellytyksiin ja esimiestyön tasoon.

Ollaanko henkilöstömittauksissa historian vankeja? Tässä tutkimuksessa, niin kuin yleensä, työhyvinvointia kartoitettiin yhdellä kyselyllä. Yritysten operatiivisessa henkilöstötyössä vastaava ilmiö näkyy vuosittaisena henkilöstötutkimuksena. Kartoitus kerran vuodessa – ollaanko tässä paperilomakkeiden historian vankeja? Tehdään suuritöinen kysely kerran vuodessa ja sen pohjalta mietitään kehittämisprojekteja – niinhän se menee.

Tässä voitaisiin ottaa iso askel eteenpäin:

1. päätetään yrityksen strategian toteuttamisen edellyttämät ihmisten kyvykkyydet
2. päätetään näille kyvykkyyksille tavoitteet – ja niitä mittaavat mittarit
3. sovitaan yhdessä eri toimijoiden vastuut kehittämistyössä
4. seurataan kyvykkyyksien muutoksia synkassa liiketoiminnan tunnuslukujen kanssa
5. analysoidaan muutoksia, lasketaan vaikuttavuutta ja opitaan johtamaan ja tekemään asioita paremmin

​
Kyse on johtamisen ketjusta

Olen piirtänyt – tutkimustulostemme pohjalta – oheisesta viiden kohdan listasta johtamisen ketjun. Lisää aiheesta löydän kotisivultani

Olen törmännyt viime aikoina useasti yritysten kasvun ja erityisesti kasvuhakuisuuden ilmiöön. Viimeksi näin tapahtui Visman järjestämässä Työn uusi suunta tapahtumassa 11.10.2018, jossa Suomen Yrittäjien toimitusjohtaja Mikael Pentikäinen kertoi vain 9%:n pk-yrityksistä hakevan kovaa kasvua. Luvun pienuus kiinnosti minua kovasti ja niinpä kaivoin tutkimusdatani esiin.

HTJ-2018 tutkimuksesta valaistusta asiaan

Teen parhaillaan analyysia henkilöstötuottavuuden johtamisen käytänteistä ja siinä yhteydessä keräsimme myös toimitusjohtajien näkemyksiä yritysten strategisista linjauksista. Strategista orientaatiota kartoitettiin mm. kasvun (vai nykytilan säilyttäminen) ja uudistumisen (vai vakauden) suhteen. Kasvun vastaukset ja niiden suhteuttaminen muuhun tutkimusaineistoon paljastaa kasvun anatomian – ainakin osittain.

HTJ-2018, Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus on jatkoa vuosina 2009-2016 tehdyille Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa (SHJ) tutkimussarjalle. Tutkijatiimissä ovat olleet Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tutkimuksen perusteet on luettavissa sivuiltani tämän linkin kautta.

Isot yritykset ovat kasvuhakuisempia kuin pienet

Ensimmäinen löydös kasvuhakuisuudesta liittyy yrityskokoon; pienistä (alle 50) yrityksistä joka kuudes tähtää kasvuun, osin kasvuun tähtääviä on joka kolmas. Keskisuurissa (50-250) yrityksissä kasvuhakuisia on joka neljäs, ja osin kasvuhakuisia lähes puolet yrityksistä. Isoista yrityksistä (yli 250) lähes 40 % tähtää kasvuun ja osin kasvuun tähtääviä on hieman yli puolet.

Kasvuhakuisuus lisääntyy siis yrityskoon mukaan; tämä tuntuu loogiselta. Isoissa yrityksissä kasvu on tärkeää, pienissä taas nykytilan säilyttäminen on varsin perusteltu päätös. Suomen yritystoiminnan kehittymisen kannalta tämä on tietysti heikko tilanne – ja linjassa Suomen Yrittäjien selvitysten kanssa.

Hyvä taloudellinen tilanne on kasvun edellytys

Tutkimuksessa kartoitimme yritysten taloudellista tilaa nyt ja seuraavien 2-3 vuoden aikana. Tulos kasvuhakuisuuden suhteen oli selkeä: kasvu edellyttää hyvää taloustilannetta ja hyvää arviota tulevaisuuden tilanteesta. Tulos kuvassa 1.

Kuva 1. Kasvuun tähtäävien vs. nykytilan varmistavien yritysten taloudellinen tila nyt ja arvio 2-3 vuoden kuluttua.
​
Kasvuun tähtäävistä (kasvuun tähtäävät ja osin kasvuun tähtäävät) yrityksistä 67 %:lla taloustilanne oli tutkimushetkellä erinomainen tai hyvä, kun luku nykytilan varmistavilla yrityksillä oli 45 %. Tulevaisuuden talousnäkymissä ero oli jopa suurempi, kasvuun tähtäävistä 78 % ja nykytilan varmistavista 41 % arvioi taloudellisen tilan 2-3 vuoden päästä hyväksi tai erinomaiseksi. Tuntuu loogiselta – hyvästä tilasta on helpompi tähdätä kasvuun, kuin huonosta.

Kasvuhakuiset uudistuvat – ja hakevat voittoa

Kasvun anatomia perusteellisempi analysoiminen nostaa esiin osin itsestään selvyyksiä ja osin yllätyksiä. Toimitusjohtajien kysymyspatterissa oli kasvuhakuisuuden ohella kysymykset uudistumisesta (tai vakaudesta), voiton maksimoimisesta (tai muiden arvojen korostamisesta) ja johtajavetoisuudesta (tai henkilöstön osallistamisesta). Tulokset kuvassa 2.

​Kuva 2. Kasvuhakuisuuden yhteydet uudistumishaluun, voiton maksimointiin ja johtajavetoisuuteen.

Kuvan 2 itsestään selvyys on kasvuhakuisuuden ja uudistumishalun yhteys; 71 % kasvuhakuisista haluaa uudistua ja nykytason varmistavista yrityksistä 79 % tähtää vakauteen. Sama asia vähän eri tavalla kysyttynä.

Voiton maksimoinnin suhteen nähdään, että kasvuhakuiset yritykset tähtäävät ensisijaisesti taloudelliseen voittoon, vain 16 % kasvuun tähtäävistä yrityksistä haluaa saavuttaa muita arvoja (siis voiton sijasta). Nykytason varmistavilla yrityksillä tilanne on toisenlainen; niistä 4 % tähtää voiton maksimointiin ja 42 % muiden arvojen toteutumiseen. Kasvu on siis voittoa!

Johtajavetoisuuden osalta tulokset eroavat jonkin verran. Kasvuhakuisista yrityksistä joka viides korostaa johtajavetoisuutta ja kaksi viidestä henkilöstön osallistamista. Nykytasoon tyytyväisistä yrityksistä yksikään ei usko johtajavetoisuuteen ja kaksi kolmesta korostaa henkilöstön osallistamista. Tämä tuntuu minusta hieman yllättävältä, oletin että ainakin osa nykytasoon tyytyväisistä yrityksistä olisi johtajavetoisia.

Kasvuhakuisilla korostuu asiakas enemmän

Yksi osa tutkimusta oli liiketoimintastrategian osa-alueiden priorisointi. Kysytyt osa-alueet olivat liiketoiminnallinen kilpailukyky, tuotantoon / palveluun liittyvät seikat, asiakkaat ja heidän asettamat vaatimukset, kilpailutilanne markkinoilla ja siihen vastaaminen, rahoitus ja muut toiminnan resurssit, sekä henkilöstö ja sen suorituskyky. Näistä kasvuhakuisuuden suhteen ainoat erot olivat asiakkaiden ja rahoituksen tärkeydessä.

​Kuva 3. Kasvuhakuisuus on yhteydessä asiakasvaatimusten tärkeyteen ja rahoituksen vähempään tärkeyteen, verrattuna nykytilan varmistaviin yrityksiin.

Kuvan 3 esittämät tulokset ovat jälleen osain odotettuja, osin yllättäviä. Odotettu tulos – ainakin minulle – oli kasvuhakuisten yritysten vahva strateginen asiakassuuntautuneisuus. 69 % kasvuhakuisista linjasi asiakkaat tärkeimmäksi tai toiseksi tärkeimmäksi asiaksi strategiassa – nykytasoon tyytyväisissä yrityksissä luku oli 42 %.

Rahoituksen ja muiden resurssien suhteen tulos oli yllättävä, kasvuun tähtäävistä 10 % koki sen tärkeimmäksi tai toiseksi tärkeimmäksi strategian osa-alueeksi, kun luku nykytason ylläpitäjillä oli 25 %. Tulos on yhteydessä kuvassa 1 esitettyyn taloudellisen tilaan. Kun talous on kunnossa, ei se nouse strategian painotuksissa kovin korkealle.

Olin luonut itselleni mielikuvan kasvuyrityksistä liikaa startup -yritysten kautta, niissähän ideat ovat rautaiset, mutta talous kehno. Näin rahoitus olisi korostunut enemmän strategiassa. Tutkimukseemme osallistui kuitenkin pääosin ”tavallisia yrityksiä”, joilla kasvuun hyppääminen pohjautuu hyvään nykytilaan.

Kasvu edellyttää hyvää taloutta ja tähtää taloudellisen voiton kasvuun

Yhteenvetona kasvun anatomiasta voidaan tämän tutkimuksen mukaan sanoa, että kasvu edellyttää hyvää taloudellista tilaa ja kasvulla tähdätään taloudellisen tuloksen paranemiseen. Ihan rationaalista yrityksen kehittämistä, jossa hallituksen ja toimitusjohtajan fokus on toiminnan taloudessa.

Kun tähän rationaalisuuteen lisätään asiakkaat, on kasvun anatomia valmis! Hyvä talous, voiton tavoittelu ja asiakas fokuksessa – siinä se on!

​Isossa kuvassa kasvuhakuisuus, ihmiset ja osallistavuus korostuvat

Kuvien 1 - 3 tuloksissa on verrattu kasvuhakuisten ja nykytilaa varmistavien yritysten linjauksia, näin saadaan hyvä kuva kasvuhaluisuuden peruselementeistä. Kun tilannetta tarkastellaan kokonaisuutena kaikkien vastaajien tulosten mukaan, tulos on erittäin positiivinen. Yli 60 % yrityksistä on kasvuhakuisia, ainakin osin.
​
Kuva 4 yhdistää kasvuhakuisuuden ihmisten ja ilmapiirin arvostukseen ja osallistavan johtamiseen. Tilanne on hyvä!

Kuva 4. Kasvuhakuisuuden vs. nykytason varmistavan orientaation sekä ihmisten ja ilmapiirin sekä osallistavan johtajuuden tärkeyden osuudet kaikista yrityksistä.

Kuva 4 osoittaa, että 44 % yrityksistä tähtää kasvuun ja pitää ihmisiä ja ilmapiiriä tärkeänä! Vastaavasti meillä on 39 % sellaisia yrityksiä, jotka tähtäävät kasvuun ja kokevat osallistavan johtamisen tärkeäksi.

Minä pidän näitä tuloksia aivan erinomaisen hyvinä!

Työelämään, johtamiseen ja työyhteisön toimintaan liittyvässä keskustelussa #kokemus on usein kirjoitettu sana. Tarkoitan tällä mm. #työntekijäkokemus, #henkilöstökokemus, #työpäiväkokemus, #johtamiskokemus ja #asiakaskokemus – muutamia yleisempiä mainitakseni. Nämä kaikki ovat erittäin perusteltuja ja tärkeitä asioita – mutta miten niitä johdetaan?

Onko #kokemus jotain niin uniikkia ja henkilökohtaista, että sitä ei voi mitata ja sen kautta rationaalisesti johtaa? Siinä tämän bloggauksen iso kysymys – koska ”What you measure -you manage!”

#kokemuksen alkulähteet osin historian hämärässä

Edellä mainitut #kokemukset ovat osin yleisesti käytettyjä, osin selkeästi jonkun henkilön lanseeraamia. En ole eri sanojen historiaan syvällisesti perehtynyt, joten en osaa kaikista sanoista kunniaa oikealle henkilölle kohdentaa. Sen toki tiedän, että Riitta Hyppänen on lanseerannut #työpäiväkokemus termin ja kuvannut sen sisällön  Mielelläni otan vastaan kommentteja eri #kokemus termien äideistä ja isistä – kommentoikaa blogissa ja somessa. Annetaan kunnia heille, joille kunnia kuuluu!

#kokemus on tärkeä osa liiketoiminnan menestymistä

Kaikista #kokemuksista ollaan, aina omista näkökulmista sitä mieltä, että ne ovat tärkeä osa liiketoiminnan menestymistä. On selvää, että hyvä #henkilöstökokemus tukee (tai edeltää) hyvää #asiakaskokemusta, ja hyvä #johtamiskokemus on hyvän #työpäiväkokemuksen edellytys. Muitakin variaatioita on ja helppo olisi vielä ketjuttaa nämä: #johtamiskokemus -> #henkilöstökokemus -> #asiakaskokemus. Ja tämän ketjun jälkeen tulee sitten #liikevaihtokokemus, #käyttökatekokemus ja #liikevoittokokemus – jos pieni kevennys sallitaan;)

Mutta miten #kokemusta johdetaan?

Kokemuksen johtaminen on mielenkiintoinen kokonaisuus? Mikä on kokemuksen tila nyt? Mitä se oli viime vuonna? Mikä on tavoitteemme kokemuksen kehittämisessä? Mihin pääsimme? Miten kokemuksen muutos vaikutti liiketoiminnan tunnuslukuihin? Nämä ovat kaikki perusteltuja kysymyksiä, joihin johtamisen näkökulmasta tulisi saada vastaukset. Koska johtamisessa on kyse tiedon – jopa tiedon tulvan – ymmärtämisestä ja sen kautta oikeiden päätösten tekemisestä.

Mitä se #kokemus on?

Mistä #työpäiväkokemus koostuu, miten se mitataan luotettavasti? Mikä on #henkilöstökokemus, onko se sama kuin #työpäiväkokemus, vai jotain hieman muuta?

Kunkin kokemuksen mittaamisen ensimmäinen askel on määrittää, mistä se koostuu. Ja jos #kokemus on vain ja ainoastaan kokemus, tulee päättää, miten se mitataan. Onko se numeraalinen vastaus nollasta kymppiin, asiakaspalautteen NPS-kyselyn tapaan, vai onko se jotain muuta?
#asiakaskokemus NPS:llä – tarkennusta tarvittaessaAsiakaspalautteen keräämisessä NPS on oivallinen väline, jonka tuloksia tulkitessa herää kuitenkin kysymys ”Mistähän tuo hyvä / huono palaute johtuu?”.

Analysoin (ja bloggasin) B2B yrityksen asiakaspalautteen juurisyistä. Ja tulos oli selkeä: palvelutuottaja tekee minkä lupaa, henkilöstö tuntee tavoitteet ja työtavat – ja henkilöstöä johdetaan hyvin. Olkoot tämä hyvä esimerkki tuossa yrityksessä, tuolla toimialalla ”Mitä se on?” kysymykseen vastaamisesta.

Case #henkilöstötuottavuus

Itse olen syyllistynyt #henkilöstötuottavuus ilmiön (en siis -kokemus...) määrittämiseen, mittaamiseen ja analysoimiseen. Vuonna 2015 julkaistussa tutkimusraportissa määrittelimme Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa henkilöstötuottavuuden koostuvat motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona (katso tarkemmin täältä).

Vuonna 2018 julkaisimme raportin Arjessa yhtiöiden seurannasta. Nämä tutkimukset ja käytännön kokemukset osoittavat, että keskitason henkilöstötuottavuusindeksi (HTI) on tasolla 50, heikko tasolla 35 ja erinomainen tasolla 62.

Lisäksi tiedämme, että johtajuuden ja kehittyminen nostaa HTI:tä 3-6 pykälää ja että kasvava HTI tuo kassaan lisää euroja.

Entäs jos #kokemus on vain #kokemus

Yksi mahdollisuus on tietenkin se, että #kokemus säilyy ihmisten #kokemuksena, ilman rakentumisen kaavaa ja mittaria. Silloin sen rationaalinen mittaaminen on mahdotonta ja sen kautta myös johtaminen – ainakin minun mielestäni. Ei tiedetä nykytilaa, ei eilistä tasoa, eikä voida asettaa tavoitteita. Eikä tiedetä kokemuksen yhteyttä liiketoiminnan tunnuslukuihin – tai toiseen kokemukseen. Ollaan helposti itse itseään ruokkivassa päättelykehässä - #kokemus on tärkeää, koska se ON tärkeää... Ja tuohon kehään on vaikea päästä mukaan, jos ei luontaisesti usko #kokemusta tärkeäksi.

Mitatkaa #kokemus numeroina!

Olkoot henkilöstötuottavuus esimerkki mittaamisesta – mittari, viitearvot ja yhteydet tutkittiin. Halusimme selvittää henkilöstötuottavuuden todellista merkitystä ja siinä olemme alustavia tuloksia saaneet. Mutta paljon on vielä selvittämättä, sen takia haluan jakaa avoimesti henkilöstötuottavuusindeksin laskukaavan –eihän se muuten leviä (katso täältä). 

Samaan kannustan kaikkia #kokemus -asiantuntijoita, mallit, kaavat ja numeraaliset viitearvot jakoon vaan! Pitkällä tähtäimellä se on suomalaisen elinkeinoelämän etu.

Kuntamarkkinat olivat taas tänään ja eilen (12-13.9.2018). Palaan viime vuoden tapahtumaan ja  Henkilöstötuottavuuden johtaminen kunnissa julkaisuun.  Julkaisu tuli ulos tasan vuosi sitten. Julkaisu oli reilun puolen vuoden yhteinen ponnistus, jossa oli mukana Kuntatyönantajat kustantajana, sekä kymmenen kirjoittajaa. Julkaisu on osa Kuntatyönantajien Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt sarjaa - ja on ladattavissa TÄMÄN linkin kautta.

Kiitos kirjoittajille!

Julkaisun artikkeleista neljä esittelee kuntakohtaisia ratkaisuja: Kangasniemi, Johanna Luukkonen (nyt Laitilan kaupunginjohtaja); Enonkoski, Kari Kuuramaa; Juva, Satu Auvinen; ja Sulkava, Rinna Ikola-Norrbacka (nyt Asikkalan kunnanjohtaja). Me muut kirjoittajat (Terttu Pakarinen, Guy Ahonen, Pauli Forma, Pirkko Valtola, Annemaija Summanen ja Ossi Aura) pureuduimme aiheen eri osa-alueisiin tieteellisen ja kokemusperäisen tiedon kautta.

Kuva 1. Johtamisen ketju kunnissa.
​
Johtamisen ketjun ensimmäinen ja ehkä tärkein vaihe on pohtia minkälaisilla kyvykkyyksillä varustettu henkilöstö toteuttaa kuntastrategien tavoitteet. Ja sen jälkeen tulee päättää johtamisen tavoitteet, vastuut ja mittarit. ja edelleen päättää valmentaa johtoa ja esimiehiä ja varmistaa henkilöstötuottavuuden kehittymisen edellytykset. Päätöksiä tarvitaan, jotta koko ketju saadaan kuntoon – tällä hetkellä johtamisen ketjun boxit 2 – 5 ovat kaikki hyvällä mallilla 12%:lla organisaatioista! 

Kuvassa 2 hahmotellaan kuntastrategian "Kuntalaisten hyvinvointi" kohtaa tarkemmin kohderyhmittäin. Mitä se on? Miten kohderyhmät tavoitetaan ja millä henkilöstön kyvykkyyksillä hyvinvointia kasvatetaan?

Asiakaspalaute ja vaikuttavuus ohjaamaan johtamista

Kuntatyössä asiakas on keskiössä - kuntahan on asukkaitaan varten: kunnissa tehdään tärkeää työtä ihmisiltä ihmisille – ja tämän työn asiakaspalaute ja vaikuttavuus tulee saada näkyväksi. Vaikuttavuuden mittaaminen on suurten tavoitteiden suhteen haastavaa ja aikaa vievää – kuntalaisten hyvinvointi, koululaisten työelämävalmiudet, elinkeinoelämän toimintaedellytykset – ovat analysoitavissa useiden vuosien aikajänteellä.

Tämän takia välitön asiakaspalaute ja asiakashyöty kannattaa nostaa kuntatyön kehittämisen välineeksi. Asiakaspalaute tukee työntekijöiden motivaatiota ja sparraa heidän osaamistaan, asiakaspalaute kehittää myös työnorganisointia ja johtajuutta.

Asiakashyöty on välitöntä asiakaspalautetta laajempi kokonaisuus, jota voidaan tarkastella eri tulosmittareiden kautta. Asiakashyödyn merkitys on suuri, kun kehitetään henkilöstötuottavuuden johtamista – siis sitä, missä asioissa henkilöstön ja organisaation tulee olla erinomainen. Kuntastrategian ja johtamisen ketjun kokonaisseurantaa ja -mittarointia voisi hahmottaa kuvan 3 avulla.

Kuva 3. Malli kuntastrategian ja johtamisen ketjun kokonaisseurannasta.

Kuvan 3 malli on siis kolmiosainen

1. välitön asiakaspalaute tukee ja ohjaa työtä – ihmisten henkilöstötuottavuutta ja jokapäiväistä johtajuutta. Asiakkaiden hyvän palvelun vaatima osaaminen ja henkilöstön motivaatio ovat fokuksessa, samoin kuin itsenäinen, vastuutettu työ – siis omaan työhön vaikuttaminen ja sen kautta työn sujuvuus. Aikajänne on päivä – viikko – kuukausia.
2. Asiakashyöty ohjaa johtamista – missä asioissa henkilöstön ja organisaation tulee olla erinomainen, jotta asiakashyöty maksimoituu saatavilla olevilla resursseilla. Aikajänne on kuukausia – vuosi.
3. Toiminnan vaikuttavuus ohjaa (ja seuraa) kuntastrategiaa. Miten kuntalaisten hyvinvointi kehittyy – miten eri toimialojen toiminnat siihen vaikuttavat kokonaisuutena. Vaikuttavuuden analysoiminen edellyttää koko toimintakentän ja kaikkien tulosten yhteistä analysointia. Aikajänne vuosia.

Mittarit kuntoon

Kuvan 3. mallin atomeiksi purkaminen on mielenkiintoista. Asiakaspalaute tukee siis henkilöstötuottavuutta ja johtajuutta, jolloin näiden yhteyksien analysoiminen edellyttää kaikkien osa-alueiden tietoja. On tiedettävä paitsi asiakaspalaute, myös henkilöstötuottavuuden ja johtajuuden taso. Näin voidaan analysoida ja oppia miten johtajuus, henkilöstötuottavuus ja asiakaspalaute linkittyvät toisiinsa. Aikajännehän oli päiviä – viikkoja – kuukausia.

Henkilöstötuottavuuden ja johtajuuden mittarien keruussa kolme kuukautta on sopiva aikajänne – vuosittain (tai joka toinen vuosi) toteutettava henkilöstökysely ei tätä tarkoitusta palvele.

Asiakashyödyn mittaamiseen sisältyy em. henkilöstötuottavuus- ja johtajuusmittareiden ohella työn tulosten ja johtamisen mittarit. Näistä työn tulokset ovat tärkein – miten oppilaiden keskiarvot kehittyvät, miten kuntalaisten liikunta- ja kulttuuripalvelujen käyttö kehittyy, jne. Ja vastaavasti, miten henkilöstöä johdetaan näiden tavoitteiden suunnassa.

Vaikuttavuuden mittaaminen on haasteellista ja hyvin pitkäjänteistä. Jo aikaisemmin mainitsemani esimerkit: kuntalaisten hyvinvointi, koululaisten työelämävalmiudet, elinkeinoelämän toimintaedellytykset, kuvastavat vaikuttavuuden pitkäjänteistä luonnetta. Mittariston rakentuminen tulisi pohjautua olemassa oleviin, julkisiin tilastoihin. Luotettavaa dataa on oltava, ilman sitä vaikuttavuuden analysoiminen ei teoriassakaan onnistu. Hyvän kuvan vaikuttavuuden mittaamisesta saa Sitran vaikuttavuusinvestoiminen sivulta.

Tällä viikolla (4.9.2018) järjestettiin Työkaari kantaa seminaari, jossa esiteltiin yritysten kokemuksia päättyvässä hankkeessa ja toisaalta viriteltiin ajatuksia kohti tulevaa. Työkaari kantaa (linkki) on työmarkkinajärjestöjen yhteinen hanke työhyvinvoinnin edistämiseksi ja sen kautta työurien eheyttämiseksi ja pidentämiseksi. Hankkeen päätoteuttaja on Teknologiateollisuus ry, tärkeitä kumppaneita ja hankkeen osatoteuttajia ovat Metallityöväen Liitto ry, Ammattiliitto Pro ry ja Ylemmät toimihenkilöt YTN ry. Jatkossa hanke panostaa tuottavuuden kasvattamiseen.

Minna Helle avasi

Seminaarin avasi uudessa roolissaan Teknologiateollisuuden työmarkkinajohtaja Minna Helle, joka korosti työkyvyn ja työhyvinvoinnin merkitystä tuottavuuteen ja yritysten kilpailukykyyn. Kilpailukyky on avain suomalaisen elinkeinoelämän kasvuun ja uuden luomiseen. Helle korosti myös eri toimijoiden yhteistyötä; avoimuus, luottamus ja toisten arvostus ovat yhdessä tekemisen lähtökohtia. Tästähän Helteellä on kokemusta edellisessä tehtävässään valtakunnansovittelijana!

Hankkeella saavutettu hyviä tuloksia

Projektipäällikkö Kirsi Mäkelä kertoi hankkeen toteutuksesta ja saavutetuista tuloksista. paljon on tehty koko maassa ja tuloksiakin saatu. Kyselyn mukaan esimiestyö oli kehittynyt 42 %:ssa yrityksistä, osaaminen edistynyt 38 %:ssa ja työn ja muun elämän yhteensovittaminen parantunut 55 %:ssa yrityksistä. Peräti 81 %:ssa yrityksistä oli opittu uutta eri-ikäisyydestä – eri-ikäisyyttä arvostetaan 79 %:ssa yrityksistä. Loistavia tuloksia, jotka antavat hyvän pohjan tuottavuutta kehittävälle jatkohankkeelle. Pohjatyö on tehty hyvin!

​Kuvassa hankkeen vetäjäporukkaa, vasemmalta Roni Jokinen, PRO, Anu Kaniin, YTH, Juha Pesola, Teollisuusliitto ja Kirsi Mäkelä, Teknologiateollisuus. Hyvällä fiiliksellä mennään eteenpäin!

Neljä loistavaa yrityscasea ja tuloksia johtamisen merkityksestä käyttökatteeseen

Seminaari rakentui vahvasti yritysesimerkkien varaan. Kuulimme neljä esitystä, joissa valotettiin tehtyjä hankkeita työnantajan ja työntekijöiden edustajien toimesta. Nostan tässä esiin mielestäni oleellisimmat kohdat näistä esityksistä.

Outokumpu Metalli panostaa palautumiseen vuorotyössä

Outokummun Metalli Oy:n talouspäällikkö Soile Rissanen ja työsuojeluvaltuutettu Ville Hirvonen kertoivat vuorotyön palautumisesta ja sen tukemisesta. Mielenkiintoinen oli tiivistetty iltavuoroviikko, jossa työt tehtiin maanantaista torstaihin perjantai-illan jäädessä vapaaksi. Systeemi oli ollut käytössä ”aina”, joten palautumiseen panostaminen oli vahvasti ”koodattu yrityksen dna:han”.
​
Iltavuoroviikon lisäksi muutkin työaikajärjestelyt tukevat vuorotyön palautumista. Päivittäistä työaikaa voi joustavoittaa esimiehen luvalla, lisäksi vapaapäiviä ja lomia käytetään tietoisesti palautumisen tukemiseen. Tärkeä rooli kokonaisuudessa on myös tietoiskuilla ja omakohtaisella palautumisen analysoimisella. Ensimmäisten työntekijöiden Firstbeat mittaukset on tehty ja seuraavat odottavat analyyseja. Tarkka tieto oman elimistön reagoinnista tukee aktiivisen palautumisen toimintatapoja.

MSJ Cabin Oy:ssä kehitettiin työergonomiaa

MSK Cabins Oy:n työsuojelupäällikkö Teemu Suokko ja pääluottamusmies Mathias Pukkila kertoivat tuottavuuden kehittämisestä kokonaisvaltaisen työn ergonomian kehittämisen kautta. Kehittämistyön tarpeen määritti yrityksen globaali kilpailutilanne; vain paremmin tekemällä pärjää.

Osallistavan ergonomian avulla voidaan kehittää sekä organisatorista, kognitiivista että fyysistä ergonomiaa – kyse ei ole pelkästä fyysisestä ”oikein tekemisestä”.

Suokon ja Pukkilan konkreettinen esimerkki kertoi kokoonpanon työtapojen – ja myös palkkausmallien muutoksesta. Selvää oli tarve ja yhteisen tekemisen tärkeys, haastavaa oli yhteistyön aito aloittaminen. Pukkila kuvasi värikkäästi rooliaan työntekijöiden keskuudessa ”kaksi vuotta vaan puhuttiin ja puhuttiin!”. Puhumisen jälkeen päästiin työhön kaikki ihmiset osallistaen: yksilökeskeisestä, kuluttavasta urakkatyöstä siirryttiin joustavaan tiimityöhön. Kulttuurimuutos oli suuri niin työntekijöille kuin esimiehillekin. Mutta tuottavuus kasvoi heidän tunnusluvuillaan 0,85:stä 1,18:aan – prosentuaalisesti tuo on lähes 40 %:n kasvu!
​
Osallistava ergonomia on hyvä kokonaistyöväline tuottavuuden kehittämiseen. Suokon sanoin siinä tarvitaan johdolta sosioteknistä suunnistusvaistoa eli kykyä sovittaa sosiaalinen järjestelmä osaksi teknistä järjestelmää. Ihmiset ovat siis oleellinen osa tuotantoa – ei se pelkällä teknologialla kehity! MSK Cabinin hankkeessa saadut tulokset olivat hyviä henkilöstön, johdon ja yrityksen kannalta. Työhyvinvointi, työn sujuvuus ja taloudellinen tuottavuus kehittyivät.

Valmet Technologies Oy panostaa tehoiskulla yli 53 vuotiaisiin

Valmet Technologies Oy:n HR Manager Paula Holmberg ja johtava lääkäri Anne Onkila kertoivat Eteenpäin kaiken ikää ohjelmasta, jossa 53 vuotiaat ovat ”tehoiskun” kohteena. Ikäohjelma on laaja, mutta alustus kohdistui pitkälti tähän yli 53 v ohjelmaan.

Tärkeä osa (mielestäni tärkein) ikäohjelmaa ovat 53 vuotiaiden ja sitä vanhempien vuosittaiset 53+ keskustelut henkilön ja esimiehen kesken. Keskustelun aiheina ovat fyysinen ja henkinen työkyky, työurasuunnitelma, koulutus -ja kehittämistarpeet, tiedon ja osaamisen siirto.

53 vuotiaat pääsevät kattavaan työterveyshuollon terveystarkastukseen, jossa tarkastetaan kaikki työkykyyn vaikuttavat asiat. Terveystarkastusta tuetaan hyvinvoinnin muutospoluilla, hyvinvoinnin eri osa-alueiden tietopankeilla intranetissä.
​
Työn imu valmennukset ovat kolmas ikäjohtamisen osa-alue. Valmennuksiin hakeutuvat yli 53 v henkilöt oma-aloitteisesti ja niissä tuetaan työuran jatkumista monitahoisesti. Omien vahvuuksien ja taitojen tunnistaminen, elinikäinen oppiminen ja sosiaalisten verkostojen hyödyntäminen. 

​Veo Oy - Ennakoiva työhyvinvoinnin johtaminen

Veo Oy:n HR Manager Jenna Jungerstam ja asentaja Karoliina Alapiha kertoivat ennakoivasta työhyvinvoinnin johtamisesta. Veo Oy tarjoaa automaatio- ja sähköistysratkaisuja energian tuotantoon, siirtoon, jakeluun ja käyttöön sekä kotimaassa että kansainvälisesti. Projektit ja prosessit ovat Veon ydinosaamista, niinpä työhyvinvoinnin johtamisenkin prosessit ovat perusteellisesti määritettyjä ja toteutettuja.

Veossa työhyvinvointi nähdään työn, työyhteisön, johtamisen ja yksilön muodostamana kokonaisuutena, joka tukee liiketoiminnan tavoitteita. Ennakoivassa työhyvinvoinnin johtamisessa ydinasemassa on jokainen esimies. Esimiestyön periaatteet tukevat työhyvinvointia positiivisesti, toki poikkeamiin tulee myös puuttua. Tavoitteellisuus, luottamuksellinen vastuun jakaminen, positiiviseen keskittyminen ja itsensä johtaminen ovat esimiestyön piirteitä. Mutta tärkeää on myös puuttua poikkeamiin alaisten työhyvinvoinnissa.
​
Esimiestyön rinnalla Veossa työhyvinvointia tuetaan HR:n, työsuojelun ja työterveyshuollon toiminnoilla. Nämä kaikki muodostavat toimivan ennakoivan työhyvinvoinnin johtamisen kokonaisuuden.

​Johtamisella tuottavuutta – siis käyttökatetta!

Oma esitykseni pureutui johtamisen ja tuottavuuden yhteyteen. Olen asiasta jo muutamia kertoja blogannut (linkki) ja tulen ihan varmasti vielä bloggaamaan, joten tässä tiivistän sanomani yhteen kuvaan ja sen tulkintaan. Alustukseni pohjautui Guy Ahosen ja Aalto-yliopiston kanssa tekemääni tutkimukseen ”Johtaminen ja tuottavuus”. Tutkimuksessa yhdistimme vuosina 2009-2016 keräämämme teollisuusyritysten johtamiskäytänteet ja kyseisten yritysten tilinpäätöstiedot. Tutkittuja yrityksiä oli 225 ja niiden liikevaihdon keskiarvo oli 91 M€ vuodessa.

​Kuvassa on jaettu 225 yrityksen johtamis- ja kehittämiskäytänteet seitsemään luokkaan. Ensimmäinen jako tapahtui johdon päätösten mukaan – kyse oli siis ihmisten johtamisen sisältöjen, tavoitteiden ja suunnitelman päätöksistä, sekä työhyvinvoinnin huomioon ottamisesta mm. johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, työkuormituksessa ja ikäjohtamisessa. Parhaat yritykset tekivät päätökset perusteellisesti ja heikoimmat eivät lainkaan – noin karkeasti yleistettynä.

Toinen jako yritysten kesken päätösten tason jälkeen oli jatkuvan kehittämisen mallin käytön säännöllisyys; ylimmällä tasolla jatkuvaa kehittämistä käytettiin erittäin säännöllisesti ja alimmalla ei juuri lainkaan.

Tulokset olivat taloudellisen tuottavuuden, tai oikeammin kannattavuuden kannalta huikeita: parhailla yrityksillä käyttökate oli 5 %-yksikköä parempi kuin toimialan mediaani; heikoimmilla se oli lähes 6 %-yksikköä alempi! Keskitason yrityksen tunnusluvuilla (liikevaihto 91 M€, käyttökate 6,6 M€) ero on erittäin suuri – käyttökatteessa heikoimmat sukelsivat 3,7 M€ ja parhaat nousivat 3,1 M€ keskitasoon nähden.

Hyvillä päätöksillä ja säännöllisellä kehittämistyöllä päästiin toimialan erinomaiseen tulokseen, päättämättömyydellä ja kehittämättömyydellä ajauduttiin heikkoon taloudelliseen tulokseen.

Keskustelin tuloksista Työura kantaa hankkeen toteuttajien kanssa ja PRO:n Roni Jokisen kysymys havahdutti minut selkeään totuuteen. Jokinen kysyi ”Miksi keskitason johtamisella saadaan keskitason tulos?”, ja minä vastasin ”Keskitason johtamisella saadaan keskitason tulos!” Niin yksinkertaista se on, vasta erinomainen johtaminen tuottaa erinomaisia tuloksia – ja vastaavasti heikko johtaminen heijastuu heikkoon tuloskuntoon. 

Mitä jäi mieleen - ja mitä ihmettelin

Oli hyvä seminaari, pääosin tuttua asiaa. Mieleeni jäi jotain ja jotain ihmettelin:

• yhteistyön voima on suuri - ilma sitä ei muutos ole sujuvaa
• johtamisella - ja päätöksillä on iso merkitys
• onko henkilöstön hyvinvointi perheyrityksillä niiden dna:ssa - ja tuleeko se muissa yrityksissä rakentaa määrätietoisesti? Saattaa olla!

Esimiehellä on tärkeä rooli alaistensa tuloksellisuuden kehittäjänä. Hyvä esimies nostaa henkilöstötuottavuutta kolmanneksella ja huono voi puolittaa sen! Hyvä esimies osallistaa, kannustaa, valmentaa – ja on empaattinen ja sympaattinen. Välillä mietin, onko tällaisia satuolentoja edes olemassa?

Mysteerin avaamiseksi otin esiin lukuisat tutkimukseni ja yrityskohtaiset analyysini, niistä löytyy monta faktaa asian taustoittamiseksi.

Fakta 1 – esimies tukee henkilöstötuottavuutta

Henkilöstötuottavuus koostuu ihmisten motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmänä. Innostuneisuus, sitoutuminen ja ammattitaito ja oman työn hallinta ovat henkilöstötuottavuuden tarkemman reseptin osasia.

Hyvä esimies tukee eritoten innostuneisuutta ja oman työn hallintaa – huono taas pystyy tuhoamaan ne hetkessä. Taustalla ovat sekä esimiehen persoona että operatiiviset toimintatavat, myös työn organisointitavoilla on merkityksensä. Kun henkilöstötuottavuusindeksi (HTI) on keskimäärin 49, on se hyvän esimiehen porukoilla yli 60 ja tosi huonon esimiehen alaisilla alle 30. Lue lisää raportista sivulta 10.

Esimiehen merkityksen voi jokainen testata helposti itse: mieti parasta ja heikointa omaa esimiestäsi – muistele fiiliksen ja aikaansaamisen tunteita heidän alaisuudessaan. Hyvä pomo sai Sinut lentoon – ja huono kulkemaan pitkin seiniä

Fakta 2 – esimies itsekin tarvitsee johtajuutta

Esimieheltä vaaditaan paljon, mutta hän myös kaipaa tukea – ja oman esimiehen johtajuutta. Esimiehillä henkilöstötuottavuus on selkeästi parempi, kuin henkilöstöllä – ero on erityisen suuri omaan työhön vaikuttamisessa ja motivaatiossa. Mutta ei esimieskään itsestään ole liekeissä – oman esimiehen tuki vaikuttaa häneen aivan samalla tavalla kuin henkilöstöllä.

Jokainen esimies kaipaa – ja on oikeutettu hyvään johtajuuteen omalta esimieheltään. Mitä korkeampi organisaatiorakenne on, sitä tärkeämmäksi tämä muodostuu. Jos hyvässä johtajuusketjussa on rikkinäinen lenkki, katkeaa johtajuus siihen. Ja silloin on epäreilua vaatia ”alaisesimiehiltä” hyvää johtajuutta.

Fakta 3 – hyvä ihmisten johtaminen tukee johtajuutta

Ihmisten johtamisen kokonaisuus koostuu strategian toteutumisen edellyttämistä ihmisten kyvykkyyksien johtamisesta. Näillä ilmiöillä on johtoryhmässä päätetyt tavoitteet, selkeästi sovitut (päätetyt) kehittämisvastuut ja muutoksiin reagoivat mittarit. Ja tietysti tiiviisti työhön ja organisaation elämään nivoutuvat kehittämisprosessit.

Esimiesvastuun päättäminen ja esimiehen tavoitteiden selkeyttäminen tukevat esimiehen toimintatapoja – esimies tietää mitä häneltä edellytetään, esimies toimii tavoitteiden mukaan ja esimiestä myös tuetaan jatkuvasti. Erinomaisen yksinkertainen resepti, joka on jo kuudessa yrityksessä kymmenestä otettu käyttöön! Lue lisää raportista sivulta 71.

Fakta 4 – johtajuus kukoistaa yhdessä ihmisten kanssa

Kukaan esimies ei ole hyvä esimies ilman oman porukan tukea! Ihmisten tuki ja työyhteisön ilmapiiri ovat esimiehelle elintärkeitä motivaation ja sinnikkyyden lähteitä. Henkilöstö ei ole pelkästään saajana, kyllä se myös antaa! Lue lisää raportista sivulta 2.

Henkilöstön tuki ei ole taikatemppu, se voidaan saavuttaa hyvällä työllä. Aineistojen tarkempi analysointi nimittäin osoittaa, että kun ihmiset tietävät tavoitteensa ja tietävät omat vastuunsa, on esimiehen henkilöstötuottavuus korkealla. Työn selkeys ja sujuvuus ovat esimiehen manageerauksen ydinasioita, jotka siis hyvin tehtyinä tukevat paitsi henkilöstön, myös esimiehen omaa motivaatiota ja työn hallintaa.

Fakta 5. – esimiestyön kehittyminen tuo huikeita tuloksia

Esimiestyötä kehitetään koulutusten ja eritoten valmennusten ja coachingin avulla. Analyysini tästä osoittaa mielenkiintoisen tuloksen: vasta esimiestyön kehittymisen erittäin hyvät tulokset heijastuvat muiden osa-alueiden erinomaisiin tuloksiin. 

​Kuva osoittaa sen, että erittäin positiivisia tuloksia esimiestyön kehittämisessä saavuttaneissa yrityksissä saadaan erinomaisia tuloksia taloudessa, osaamisessa, sitoutumisessa ja työkyvyssä. Ja vastaavasti, kun tulokset esimiestyön kehittämisessä oli hieman positiivisia tai pysyneet samana, ei erinomaisia tuloksia juurikaan saavutettu.

Yritysryhmässä, jossa esimiestyön kehittymisen tulokset olivat erittäin positiiviset, 50 % yrityksistä saavutti taloudessa erittäin positiivisia tuloksia. Hieman positiivisia tuloksia esimiestyössä saavuttaneista talouden erinomaisen tuloksen saavutti vain 8 %. Kuvan aineisto on muuten 1429 organisaatiota – ei siis sattumaa!

Fakta 6 – seuranta on osa johtamista

Esimies kaipaa tietoa omasta johtajuudestaan ja myös oman porukkansa tilasta – näin oletan tavoitteellisen esimiehen ajattelevan. Alaisten vastaamana, miksei myös kollegojen ja oman esimiehen. Henkilöstökysely ja 360-arvioinnit ovat tässä hyvä lähde.

Mutta on vuosittainen seuranta riittävä, tukeeko se esimiehen käyttäytymisen muutosta? Hyvä kysymys, johon vastaisin ei! Tietoa oppimisen tueksi voidaan kerätä useammin, hyvä väline on henkilöstötuottavuuden mittaus, jonka osana kartoitetaan myös esimiestoimintaa. Tämä on mainos – linkki kyselyyn, jonka olen toteuttanut Vibemetrics Oy:n kanssa on tässä. Laskukaava henkilöstötuottavuusindeksin laskemiseen löytyy muuten Arjessa raportista sivulta 5.

Kokemuksen asiakastyöstä ovat selkeät - arvion saaminen omasta esimiestyöstä on tärkeää kehittymisen kannalta. Tietysti kehno arvio kirpaisee, mutta oman esimiehen tuella ja alaisten kanssa keskustelemalla asiassa päästään eteenpäin.
 
Entä itseohjautuvat organisaatiot?

Pikku hiljaa yleistyvät itseohjautuvat ja osin ilman esimiestä toimivat organisaatiot ovat mielenkiintoinen lisä suomalaiseen työelämään. Miten esimiestyö vaikuttaa, kun esimiehiä ei ole? Olen asiaa seurannut ja asiasta myös keskustellut ja tulkintani on selkeä. Toisaalta itsejohtaminen korostuu ja toisaalta jokaisessa itseohjautuvassa tiimissä on johtajuutta ilman virallista esimiesroolia.

Itseohjautuvassa tiimissä johtajuus vaihtelee tilanteen mukaan, joskus sen ottaa kokenein, joskus rohkein. Taustalla on kuitenkin yllättävän kova manageeraus – jokaisen on tiedettävä, miten yrityksessä toimitaan, mitkä ovat hyväksyttävät toimintatavat. Sama pätee luonnollisesti myös itseohjautuvuuteen. Niin ironiselta kuin se tuntuukin, itseohjautuvuus edellyttää vahvaa kollektiivista manageerausta. Kun johtamista ei haluta, pitää sitä kuitenkin olla!

To conclude

Johtopäätökseni hyvästä johtajuudesta on selkeä, se edellyttää

• hyvää ja jämäkkää ihmisten johtamista – selkeät toimintatavat
• esimiesten tukemista – oman esimiehen toimesta
• hyvää vuorovaikutusta oman porukan kesken – vastuu on myös henkilöstöllä
• avointa ja kehittyvää asennetta jokaiselta esimieheltä – koska esimiestyö on palvelutehtävä, jossa voi joka päivä oppia jotain uutta

​Tein myös videon aiheesta - katso se TÄSTÄ