Olen nimittäin sitä mieltä, että kun henkilöstötuottavuuden johtaminen on hyvää, asiat rullaavat; kun johtajuus on hyvää, keskustelut soljuvat ja kun motivaatio ja ilmapiiri ovat hyvin, asiat tapahtuvat hyvällä fiilingillä.
Taustalla 800 yrityksen data kolmesta kyvykkyydestä
Tähän pohdintaani otin esiin henkilöstötuottavuuden johtamisen tietokannan vuosilta 2016-2020. Siinä on eri kokoisia yrityksiä 803 viideltä toimialalta. Ihan iso määrä ja satunnaisotannalla valittuina edustavat hyvin suomalaista työelämää.
Henkilöstötuottavuuden johtaminen on kokonaisuus, jossa päätetään tavoitteet, vastuut ja resurssit ja toimitaan henkilöstötuottavuuden kehittämiseksi joko hyvin, keskitasoisesti tai kehnosti. Aineistossani tuo kolmijako toteutui prosentein 34 – 40 – 26 %. Parhaaseen luokkaan kuului siis reilu neljännes yrityksistä.
Lähijohtajien johtajuudessa kartoitettiin heidän motivaatiotaan ja osaamistaan henkilöstön tukemisen suhteen. Tässä yritykset jakaantuivat vastaavasti kolmeen tasoon seuraavasti: alin taso 38 %, keskitaso 50 % ja paras taso 12 %. Kuten nähdään, hyviä oli tosi vähän.
Henkilöstön motivaation ja työpaikan ilmapiirin arvioista muodostin kokonaisfaktorin, jonka jakaminen kolmeen tasoluokkaan tuotti seuraavat luvut: alin taso 21 %, keskitaso 60 % ja paras taso 19 %. Keskitaso dominoi henkilöstön ”fiilistä”, heikkoja ja hyviä oli kumpaakin viidesosa yrityksistä.
Kolmen kyvykkyyden yhdistelmästä on kyse
Pohdintani eteni kyseisten kolmen osa-alueen yhdistämisellä ristiintaulukoinnin kautta. Ristiintaulukoinnista valitsin ”kaikki hyvin” alueet vihreäksi ja ”kaikki heikosti” alueet punaisiksi. Loput alueet jäivät näiden väliin ja ne väritin keltaisiksi. Koko 803 yrityksen tuotos kuvassa 1.
Kuva 1 on melkoisen monitahoinen, mutta kyllä siitä selvää saa! Vihreän periaate on vähintään kaksi hyvää osa-aluetta ja punaisen vastaavasti heikon ja keskitason osa-alueita. Kokonaisuudessaan kuva 1 voidaan tiivistää kuvaan 2.
Kuva 2 osoittaa paikallisen sopimisen lähtökohtien haasteellisuuden – lähes puolet yrityksistä on alimmassa kyvykkyysluokassa. Näissä yrityksissä johdetaan ihmisiä kehnohkosti, johtajuus on heikohkoa ja ihmisten motivaatio ja työpaikan ilmapiiri ovat haasteellisia. Luontevat perustat neuvotteluille ovat suoraan sanottuna huonot.
Vastaavasti vajaa kolmannes, 29 % yrityksistä on valmis uuteen työmarkkinatilanteeseen – heillä johdetaan hyvin, esimiehet toimivat hyvin ja ihmiset ovat töissä hyvällä fiiliksellä.
Suuria eroja kokoluokkien ja toimialojen välillä
Jatkoin analyysiani yritysten kokoluokissa ja toimialoilla. Kuva 3 tiivistää tulokset – isoissa yrityksissä lähtökohdat ovat pieniä paremmat. Toimialoista selkeästi paras on liike-elämän palvelut.
Isoissa yrityksissä johtaminen on rakennettu parempaan tilaan, kuin pienillä, se selittää kokoluokkien eroja. Johtajuudessa ja ihmisten fiiliksissä ei eroja kokoluokkien välillä ollut.
Toimialoissa perinteiset ”duunarialat”, rakentaminen ja teollisuus ovat haasteellisimmassa tilassa paikallisen sopimisen näkökulmasta. Näillä toimialoilla vain joka viides yritys omaa luontevan, neuvotteluja tukevan kyvykkyyskokonaisuuden. Vastaavasti 60 % yrityksistä joutuu mahdollisiin yrityskohtaisiin neuvotteluihin melkoiselta takamatkalta.
Miten tätä tulkitaan?
Paikallinen sopiminen on siis tullut todeksi Metsäteollisuuden ja Teknologiateollisuuden yrityksissä. Itse asiaan en osaa ottaa kantaa, mutta yritysten kyvykkyyksiin löysin mielestäni hyvin loogisen ”kolmikannan” – johtaminen & johtajuus & henkilöstö.
Oma tulkintani on se, että suuressa osassa yrityksiä (47 %!) lähtökohdat paikalliseen, siis yrityskohtaiseen sopimiseen ovat melkoisen karut. Itse asia – se sopiminen – on vaikea ja monitahoinen kokonaisuus. Ja jos lähtökohdat neuvotteluille ovat huonot, on tie sopimukseen pitkä ja kivinen.
Pahin pelkoni on, että näissä yrityksissä kaikki kehittämistyö hautautuu vaativan neuvotteluprosessin alle. Ja siihen Suomella ei olisi varaa – olemmehan jääneet tuottavuuden kasvussa jo nyt läntisiä verrokkimaita jälkeen.
Lähtötilanteen kitkan poistamiseksi on tehtävä jotakin – johtamisen kautta aloitettava keskustelu yrityksen kehittämisestä voisi olla luonteva alku! Koronan nujertaminen ja uusi alku antavat siihen luontevan lähtökohdan.