Työkaari kantaa - tuottavaa työhyvinvointia on hanke työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kehittämiseksi. Teknologiateollisuus ry on hankkeesta päävastuussa, Teollisuusliitto ry, Ammattiliitto Pro ry ja Ylemmät toimihenkilöt YTN ry ovat tärkeitä kumppaneita.  Hankkeen kuvaus löytyy sivulta tämän LINKIN kautta.

Eilen 21.1.2020 hankkeen yrityksen kokoontuivat Tampereelle työstämään motivaation ja työkyvyn johtamista. 25 aktiivista ihmistä yhdeksästä yrityksestä tekivät täyden työpäivän projektipäällikkö Paula Varpomaan johdolla. Paulan lisäksi töissä olivat Tarja Ihalainen ja Jarmo Päivä Teknologiateollisuus ry:stä, Mika Poikolainen Teollisuusliitosta sekä allekirjoittanut.

Motivaation tila kartoitettiin kyselyllä keväällä

Hankkeessa on mukana kaikkiaan 35 pk-yritystä ja motivaatio johtamisen, esimiestyön ja työhyvinvoinnin muuttujien rinnalla kartoitettiin keväällä 2019. Kyselynä käytettiin Työturvallisuuskeskuksen Yksilötutkaa, jossa työhyvinvoinnin eri osa-alueita kartoitettiin skaalalla 0 – 10.

Kaikkien vastaajien (yhteensä 2329) keskiarvo oli 7,88, joka on kohtuullista tasoa. 20 % vastaajista antoi työmotivaatiolleen täyden 10 ja 50,2 % arvioi motivaation 8 tai 9 tasolle. Edelleen välttävän arvo (6 tai 7) vastasi 17,6 % ja heikon arvon (0 – 5) 12,3 % vastaajista. Vaihtelua oli siis melko paljon. Yrityskohtaisten keskiarvojen vaihtelu oli huikea; heikoin keskiarvo oli 6,44 ja paras 9,00.

Mikä selitti työmotivaation eroja?

Seuraava askel työmotivaation analysoimisessa – siis keskiarvojen ja jakauman jälkeen – oli regressioanalyysi, jolla selvitettiin työmotivaation vaihtelua selittäviä tekijöitä sekä henkilökohtaisten vastausten että yritysten keskiarvojen suhteen. Yksilövastausten analyysi tuotti viiden muuttujan tuloksen, joka selitti 58 % työmotivaation vaihtelusta.

Kuva 1. Työmotivaatiota selittävät – tai työmotivaation vaihtelua selittävät muuttujat.

Työmotivaation vaihtelua selitti eniten koettu oikeudenmukainen kohtelu, seuraavaksi vaikuttavampia olivat henkinen työkyky, työjärjestelyt, luottamus työnantajaan sekä arvio eläkeikään työssä jatkamisesta. Melko monipuolinen kokonaisuus, josta työjärjestelyt on selkeästi johdettava ja oikeudenmukaisuuteen ja luottamukseen voi myös hyvällä johtamisella vaikuttaa. Henkinen työkyky ja työkyvyn arvio eläkeikään jaksamisen kautta ovat ainakin osittain henkilökohtaisia ominaisuuksia.

Yritystason analyysissa työmotivaation eroja yritysten välillä selittivät luottamus työnantajaan, henkinen työkyky ja esimiehen koettu tuki. Tulokset olivat siis saman suuntaisia. Tarkemmin tuloksiin voi perehtyä hankkeen raportissa sivulla 28 (linkki).

Analyysin tulos pohjautui kyselyssä käytetyn Yksilötutkan sisältöön. Yksilötutka on kattava työhyvinvoinnin kysely, josta kuitenkin puuttuu kysymykset esimerkiksi työn tavoitteellisuudesta ja työn koetusta hyödystä liiketoiminnalle. Tämä täytyy ottaa huomioon tulosten tulkinnassa.

Miten motivaation vaikuttavia tekijöitä voidaan johtaa?

Analysoinnin ja tulosten esittelyn jälkeen päästiin töihin! Sopivasti alussa sekoitetuissa ryhmissä pohdittiin työmotivaation johtamista kuvien 1 ja 2 avulla.

​Kuva 2. Työmotivaation johtamisen pohdintamatriisi.

Työskentelyssä vaiheistettiin yksilö- ja ryhmätyö kuvan 1 avulla. Ensin mietittiin, mitkä asiat olivat oikeudenmukaisuuden kokemuksen takana – niin hyvässä kuin huonossa. Sama toistettiin muiden työmotivaatioon vaikuttavien asioiden osalta ensin yksin ja sitten ryhmässä.

Näin päästiin konkreettisiin tekemisiin, joita voidaan johtaa. Voisi kaiketi sanoa, että johdetaan motivaation edellytyksiä. Näitä pohdittiin siis alussa sekaryhmissä ja päivän lopussa yrityskohtaisissa ryhmissä. Fokus oli tällöin kuvan 2 kohdissa 2, 3 ja 4.

Oppia muille – yrityskohtaisen pohdinnan kautta motivaation johtamiseen

Intensiivisen työpäivän aikana tehtiin töitä viisi tuntia ja saatiin aikaan paljon. Työmotivaation lisäksi pohdittiin työkykyä ja sen johtamista. Pohdinnan tuotokset eivät ole oleellisia, oleellista on pohtia ilmiötä jokaisessa yrityksissä. Pohdinta voisi edetä päätöksiin seuraavalla askelluksella

• Mitkä asiat vaikuttavat ihmisten motivaatioon (voi ottaa vinkkiä kuvan 1 asioista)
• Mitä minä voin tehdä näiden asioiden edistämiseksi?
• Mitä lähin esimies voi tehdä näiden asioiden edistämiseksi?
• Mitä HR-asiantuntija voi tehdä näiden asioiden edistämiseksi?
• Mitä johtoryhmän ihmiset voivat tehdä näiden asioiden edistämiseksi?
• Mitä toimitusjohtaja voi tehdä näiden asioiden edistämiseksi?

Päätökset vastaavasti johtoryhmässä:

1. motivaation tavoitteet, mittarit
2. prosessin omistaja – henkilö joka vastaa asioiden ja prosessien toteutumisen
3. kehitettävät asiat
4. eri toimijoiden roolit ja vastuut – tämä pohditaan esimerkiksi kehityskeskusteluissa ja linjataan tarvittaessa tuloskortteihin

Kuva 3. Motivaation johtamismatriisi.

Kuvassa 3 on motivaation johtamismatriisi, jonka rinnalle rakennetaan osaamisen ja työkyvyn johtamismatriisit, kun kehitetään henkilöstötuottavuutta kokonaisuudessaan. Vastaavasti voidaan linjata esimiestyön kehittämisen vastuut ja toimintatavat.

Korostin hankkeen yritysten edustajille tavoitteen päättämisen tärkeyttä. Vuodesta 2009 alkanut tutkimussarja ja sen 2500 organisaatiota ovat osoittaneet, että kun tavoite on päätetty, löydetään tavat asian kehittämiselle. Ja vastaavasti ilman tavoitetta hyvätkin prosessit jäävät passiiviseen käyttöön.

Tukimateriaalia

Yhdessä Guy Ahosen kanssa kirjoitimme vuonna 2016 kirjan strategisen hyvinvoinnin johtamisesta. Sen aineistosta tehtiin tukimateriaalit verkkosivuille. Johtamismatriisin rakentamisen Powerpoint (Kirjan kuvat osa kolme ohjeet, kalvot 17-28) löytyy verkkosivultani tämän LINKIN kautta. 

Motivaation johtamisesta bloggasin reilu kuukausi sitten, linkki TÄSSÄ . Tuossa kirjoituksessa fokus oli Työkaari kantaa hankkeen esimiehissä, heidän omassa motivaatiossaan ja motivaation johtamisen aktiivisuudessa.

Osaamisen johtaminen on yksi tärkeimmistä johtamisen osa-alueista, ilman hyvää osaamista ja eritoten osaamisen uudistumista liiketoiminta ei voi olla jatkuvasti menestyvää. Osaamisen johtaminen (Knowledge Management) on laaja kokonaisuus, mutta tässä blogitekstissä lähestyn asiaa hyvin konkreettisten toimintatapojen ja niiden aktiivisuuden kautta.

Aineistona 307 johtajaa, päällikköä ja esimiestä teollisuuden pk-yrityksistä

Analyysin datana käytin Teknologiateollisuuden vetämän Työkaari kantaa hankkeen 35 yrityksen 307 esimiehen vastauksia. Toteutin yrityskohtaisesti esimiestutkimuksen, johon vastasi n. 80 % yritysten esimiehistä. Osaamisen suhteen kartoitin esimiesten omaa osaamista sekä osaamisen johtamisen kokonaisuutta. Vastaajista 21 % oli johtajia, 38 % päälliköitä ja 41 % lähiesimiehiä. Tekstissä käytän heistä kaikista termiä ”esimies”.

Esimiesten osaaminen on monipuolinen kokonaisuus

Esimiestutkimuksessa kartoitettiin esimiesten henkilöstötuottavuutta, jossa oli kysymys myös osaamisesta seuraavasti: ”Hallitsen nykyisen tehtäväni kaikki osa-alueet erittäin hyvin”. Kysymyksessä oli viisi vastausvaihtoehtoa 1 – 5, joissa 1 oli ”täysin eri mieltä” ja 5 ”täysin samaa mieltä”. 307 esimiehestä ”täysin eri mieltä” vastasi yksi henkilö, joten se poistettiin analyysista. Muuten vastausten jakauma oli seuraava: ”eri mieltä” 14 %, ”en eri, enkä samaa mieltä” 31 %, ”samaa mieltä” 45 %, sekä ”täysin samaa mieltä” 10 %. Ehkä yllättäen vain hieman yli puolet esimieskuntaan kuuluvista osasi kaikki työtehtävänsä hyvin.

Analysoin regressioanalyysillä osaamiskysymystä selittävät muut kysymykset ja tulos on esitetty kuvassa 1.

Kuva 1. Esimiesten osaamista selittävät muuttujat ja niiden eri vastausvaihtoehtoihin vastanneiden keskiarvot osaamiskysymyksessä.

Kuvan 1 tulkinta menee siten, että kysymykseen ”Hallitsen omaan tehtävään liittyvän talouden ja toiminnan suunnittelun hyvin” ”eri mieltä” vastanneiden keskiarvo osaamiskysymyksessä oli 2,80 ja vastaavasti ”täysin samaa mieltä” vastanneiden osaamiskysymyksen keskiarvo oli 4,31.

Osaamisen tasoa selittivät siis eniten kuvan 1 neljä osa-aluetta, talouden ja toiminnan suunnittelu, toimialan ja työtehtävien tunteminen, työn organisointikyky, sekä yrityksen toimialan seuranta. Tämä tulos antaa osviittaa myös esimiesten osaamisen kehittämisestä – noiden osa-alueiden kehittämistä tulee tukea. Ihan selkeitä koulutettavia ja valmennettavia osa-alueitahan nuo ovat.

Oma osaaminen aktivoi osaamisen johtamista

Esimiestutkimuksessa oli kuusi selkeää kysymystä osaamisen johtamisesta. Kysymykset kartoittivat toimintatapoja tai aktiivisuutta tavoitteiden, osaamisvaatimusten tuntemisen ja kehittämisen, sekä osaamisen johtamisen ja seurannan suhteen. Näistä muodostettiin osaamisen johtamisen faktori, joka jaettiin kolmeen tasoluokkaan. Faktorista muodostui muuten komea gaussin käyrä – niinhän ne pakkaavat rakentua ilmiöt organisaatioissa. Paljon keskitasoisia ja vähän hyviä ja huonoja.

​Kuva 2. Esimiesten oman osaamisen yhteys osaamisen johtamisen tasoon.

Kuva 2 osoittaa, että hyvin osaavat esimiehet (55 % esimiehistä) johtavat osaamista paljon aktiivisemmin, kuin välttävästi osaavat esimiehet. Ero näiden ryhmien välillä oli tilastollisesti erittäin merkitsevä. Mielenkiintoista oli toki se, että hyvin osaavista esimiehistä 13 % johti osaamista huonosti – yhteys oman osaamisen ja osaamisen johtamisen välillä ei siis ollut täydellinen.
​
Yritysten välisessä analyysissa esimiesten osaaminen ja osaamisen johtaminen korreloivat melko merkitsevästi, kuten kuva 3 osoittaa.

​Kuva 3. Korrelaatio yritysaineistossa esimiesten osaamisen ja osaamisen johtamisen välillä.

Kuva 3 osoittaa korrelaation, mutta siitä näkee myös osaamisen johtamisen arvioiden vaihteluvälin. Parhaissa yrityksissä osaamisen johtamisen arvio oli 80 %:n luokkaa, kun taas heikoimmissa yrityksissä arvio jäi 60 %:n tasolle.

Motivaatio ja sitoutuminen eivät selittäneet osaamista

Analyyseissa mielenkiintoista ovat ilmiötä selittävät tulokset, kuten kuvissa 1 ja 2. Mutta mielenkiintoisia ovat myös epä-tulokset, loogisen pohdinnan vastaiset tulokset. Tässä analyysissa sellaisia olivat esimiesten motivaation ja sitoutumisen yhteydet osaamiseen – eivät ne korreloineet.

Kuva 4. Motivaation, sitoutumisen ja työhön vaikuttamisen yhteydet osaamiseen esimiehillä.

Kuva 4 osoittaa selkeästi, että motivaatio ja sitoutuminen eivät olleet yhteydessä osaamisen tasoon. Jotenkin luontaisesti voisi ajatella, että motivaatio buustaa osaamista, mutta näin ei siis tässä aineistossa ollut. Omaan työhön vaikuttaminen ja osaaminen sen sijaan korreloivat selkeästi, r=0,34, p<0,01, n=306.

Mitä opimme tästä?

Perinteiseen tapaan voisi kysyä mitä opimme tästä bloggauksesta. No, minulle tuli seuraavia oppeja:

1. Esimiesten, päälliköiden ja johtajien oma arvio osaamisesta oli yllättävän kehno, vain 55 % osaa kaikki työtehtävänsä hyvin
2. Esimiesten osaamista selittivät talouden ja toiminnan suunnittelu, toimialan ja työtehtävien tunteminen, työn organisointikyky, sekä yrityksen toimialan seuranta – ihan loogista
3. Esimiesten oma osaaminen aktivoi – tai ainakin oli yhteydessä – osaamisen johtamisen tasoon
4. Motivaatio ja sitoutuminen eivät korreloineet osaamisen tason kanssa – ehkä hieman yllättäen

Työkaari kantaa hankkeen raportti ja muita tutkimusraportteja löytyy tämän LINKIN takaa.

Vuosikymmenen vaihtuessa olemme nähneet lukuisia ”miten 2010-luku meni” tyyppisiä blogeja. Yleensä fokus on ollut henkilökohtaisissa asioissa, mutta minun lähestymiskulmani on henkilöstötuottavuuden JOHTAMINEN. Miten se kehittyi 2010-luvun aikana ja mitä se tarkoittaa 2020-luvun työelämän kannalta.

Taustalla faktaa – 2009 alkanut johtamisen tutkimussarja

En oikein osaa kirjoittaa proosaa, joten kirjoittelen faktaa! Tässä 2010-luvun tarkastelussa hyödynnän 2009 alkaneen strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimussarjan tuloksia. Tutkimukset on tehty tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Rajaan tulokset yrityksiin, joiden henkilöstömäärä on 10-1000 henkilöä. Näitä yrityksiä kertyi kuudessa tutkimuksessa 1322, keskimäärin siis 220 tutkimusta kohden. Yritykset olivat viideltä toimialalta: teollisuus, rakentaminen, kuljetus ja logistiikka, kauppa, sekä liike-elämän palvelut. Raportit näistä tutkimuksista löytyvät kotisivuiltani.

Yhteenvetoa 2010-luvun johtamisesta

Johtaminen on pelkistetysti päätöksiä, vastuita ja yrityksen toimintamalleja. Siis managementia pelkistetyimmillään. Johtamisen rinnalla toteutuu johtajuutta, joka taas on johtajan henkilökohtaista toimintaa ihmisten kanssa – kannustavaa, osallistavaa ja valmentavaa – noin muutama leadershipin osa-alue mainitakseni.

2010-luvun johtamisen piirteet ja kehittyminen voidaan tiivistää näin:

• johdon päätökset kehittämisen sisällöistä, toiminnan tavoitteista, esimiesten vastuista ja suunnitelman tekemisestä ovat kehittyneet 2010-luvun aikana hyvin, mutta edelleen vain noin joka kolmas yritys päättää tavoitteet ja tekee kirjallisen suunnitelman. Tässä on huikea kehittymispotentiaali, koska näiden peruspäätösten tekeminen heijastuu vahvasti toiminnan aktiivisuuteen.
• vain joka seitsemäs yritys on tehnyt kaikki neljä yllä mainittua päätöstä – sisältö, tavoite, esimiesvastuu ja suunnitelma. Tämä on vähän ja tätä voidaan kehittää paljon ilman erityisiä taloudellisia panostuksia – ilmaista hyötyä siis saatavilla!
• yritysjohdon aktiivisuus henkilöstöasioihin on kaksinkertaistunut 2010-luvun aikana! Loistava tulos, 2018 74 % yrityksistä huomioi työhyvinvoinnin osana johdon strategiatyötä, kun luku vuonna 2010 oli 37 %. Aktiivisuus johdon strategiatyössä heijastuu positiivisesti eri kehittämistoimintoihin, joten siinä mielessä voidaan antaa pelkistetty ohje: ottakaa henkilöstötuottavuus ja sen kehittäminen osaksi strategiatyötä.
• tiimilähtöisen jatkuvan kehittämisen aktiivisuus on lisääntynyt hieman 2010-luvun aikana. Säännöllisesti jatkuvaa kehittämisen mallia hyödynsi vuosikymmenen lopussa 24-30 % yrityksistä. Kasvua oli, mutta kehittymismahdollisuudet ovat huimat.
• kolme erillistä tutkimusta osoitti, että hyvä – eritoten erinomainen – johtaminen nostaa yrityksen kannattavuutta. Ero erinomaisen ja keskitason yrityksen välillä oli 2-3 %-yksikköä toimialakohtaisessa käyttökatteessa, ero erinomaisen ja huonon johtamisen välillä kasvoi 5-6 %-yksikköön.
• toimialakohtaisilla kokonaisluvuilla (liikevaihto, käyttökate, johtamisen tuomat erot käyttökatteessa) voitiin laskea, että tavoitteellisella johtamisen kehittämisellä voidaan johtaa 9,4 mrd€ lisää käyttökatetta vuodessa. Tämä on huikea summa, kasvu nykyiseen verrattuna olisi 28 %.

Tulkintojen lyhyt oppimäärä

Koko 2010-luvun olen päässyt tutkimaan ja kehittämään henkilöstötuottavuutta – kaikkiaan 12 tutkimusta ja reilu sata yrityskohtaista analyysia. Näiden ja tämän blogitekstin tulosten pohjalta voin tiivistää kannattavuutta lisäävän johtamisen ydinasiat seuraavasti:

1. Ottakaa henkilöstötuottavuus syvällisesti osaksi strategiatyötä – selvittäkää motivaation, osaamisen ja työkyvyn nykytila ja yhteys kannattavuuteen.
2. Tehkää tämän pohjalta päätökset kehitettävistä, liiketoimintaa tukevista henkilöstötuottavuuden ja johtajuuden osa-alueista – päättäkää tavoitteet, eri toimijoiden vastuut ja muutoksia dokumentoivat mittarit
3. Rakentakaa johtamisjärjestelmä nopeasti, mutta olkaa kärsivällisiä eri toimijoiden aidon osaamisen kehittymisessä – se vie aikaa 2.-3 vuotta
4. Varmistakaa aito ja innostava johtaminen jokaisella johtamisen askelmalla – johtamisen johtaminen ratkaisee toiminnan laadun. Ketju kuntoon: toimitusjohtaja – johtoryhmän jäsen – yksikön johtaja – päällikkö – lähiesimies – henkilö.
5. Kun nämä asiat ovat kunnossa, löytyvät keinot eri osa-alueiden kehittämiseen helposti – prosesseja on! Mutta ilman päätöksiä, aitoa vastuuta ja aktiivista johtamista prosessit ovat turhia!

Tuloksia 2010-luvulta

Seuraavissa kappaleissa käyn läpi oleellisimmat johtamisen tulokset 2010-luvulta. Aineistona on siis strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimukset vuosilta 2010, 2011, 2012, 2014, 2016 ja 2018.

Johdon päätökset ovat johtamisen perusta

Johtamisen peruspäätöksiä ovat sisältö (mitä johdetaan), tavoite (mihin halutaan päästä), vastuut (esimiesvastuu), sekä suunnitelma (tehty kirjallinen suunnitelma). Näiden kehittyminen 2010-luvulla nähdään kuvasta 1.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten %-osuudet 2010-luvulla.

Kuva 1 osoittaa selkeää kehitystä sisältöjen päättämisessä, sekä esimiesvastuun päättämisessä aina vuoteen 2016 saakka. Myös suunnitelmien tekemisessä on selkeä noususuunta, mutta tavoitteiden päättäminen on sen sijaan pysytellyt 30 %:n paikkeilla koko 2010-luvun.

Kun kuvan 1 tuloksia tarkastellaan kokonaisuudessaan, on tulkinta melko tyly. Vain 30 % on päättänyt tavoitteen ja vain kolmasosa yrityksistä on tehnyt kirjallisen suunnitelman. Tässä on huikea kehittymismahdollisuus, varsinkin kun tiedämme että jo tavoitteen päättäminen heijastuu toimintaa aktivoivana. Tavoitteen päättäneistä yrityksistä 66 % on päättänyt esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnista, osuus tavoitteita päättämättömissä yrityksissä on 26 %. Kirjallisen suunnitelman suhteen luvut ovat vastaavasti 61 % ja 15 %; ja mittareiden osalta 74 % ja 32 %. Jo pelkästään tavoitteen päättäminen aktivoi johtamista.

Hyvää johtamista vain joka seitsemännessä yrityksessä!

Jos yhdistetään johtamisen peruspäätökset, saadaan yritysryhmä, jossa johdetaan hyvin! Näin voidaan pelkistetysti sanoa. Käytännössä tarkoitan tällöin yrityksiä, joissa on päätetty sisällöt, tavoitteet, esimiesvastuu ja tehty suunnitelma. Tämän valioryhmän kehittyminen 2010-luvulla nähdään kuvasta 2.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen parhaan yritysryhmän osuus 2010-luvulla.

Parhaan johtamisen ryhmä on kasvanut 2010-luvulla, mutta on kiusallisen pieni. Vuoden 2010 kahdeksasta prosentista on noustu 14-15 %:iin. Mielestäni se on vähän.

Johtamisen perusasiat täytyy saada kuntoon: päätetään mitä johdetaan, mihin halutaan päästä, päätetään vastuut ja tehdään kirjallinen suunnitelma. Tämä ei ole rakettitiedettä, mutta vaatii toki aikaa, yhteistyötä ja osaamista. ja niiden taustalle johdon päätöksiä.

Miten johdon prosessit ovat kehittyneet 2010-luvulla?

Olemme kartoittaneet tutkimuksissa useita johdon prosesseja niiden työhyvinvointipainotuksen suhteen. Näistä tärkein on johdon strategiatyö ja siis sen työhyvinvointipainotus (Tarkka kysymys on ollut: Työhyvinvointi yrityksen prosesseissa. Miten yrityksenne eri kirjatuissa toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon. Vastausvaihtoehdot olivat ”ai lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”.).
​
Kuvassa 3 nähdään johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksen kehittyminen 2010-luvulla.

​Kuva 3. Johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotus 2010-luvulla.

Kuvan 3 tulokset ovat positiivisia, työhyvinvoinnin vähintään kohtalaisesti strategiatyössä huomioon ottaneiden yritysten osuus on kaksinkertaistunut 2010-luvun aikana! Tulos on huikea! Kehittymisen varaa toki vielä on; ”paljon” vastanneiden yritysten osuus oli vuonna 2018 14 % ja siinä on todella kasvun varaa.

Esimieskoulutusten sisältöpainotus on kehittynyt myös positiivisesti 2010-luvun aikana. Vuonna 2018 80 % yrityksistä sisällytti työhyvinvointia esimieskoulutuksiin kohtalaisesti tai paljon.

Henkilöstöprosesseissa työhyvinvointipainotus kasvanut hieman 2010-luvulla

Työhyvinvoinnin huomioon ottamista on kartoitettu lukuisissa henkilöstön kehittämisprosesseissa. Tähän koosteeseen valitsin niistä kehityskeskustelut ja työn ja perheen yhteensovittamisen.

Kuva 4. Kehityskeskustelujen sekä työn ja perheen yhteensovittamisen työhyvinvointipainotus 2010-luvulla.
​
Kuva 4 osoittaa valittujen henkilöstöprosessien työhyvinvointipainotuksen olevan melko hyvällä tasolla, n. 80 % yrityksistä otti työhyvinvoinnin huomioon vähintään kohtalaisesti. Kasvu 2010-luvun aikana oli kehityskeskusteluissa melko pientä, työn ja perheen yhteensovittamisessa hieman suurempaa.

Jatkuvan kehittämisen aktiivisuus 2010-luvulla

Vuodesta 2011 alkaen olemme kartoittaneet yritysten aktiivisuutta jatkuvassa parantamisessa. Tarkasti ottaen asiaa kysyttiin seuraavasti: "Jatkuvan parantamisen tai yhteistoiminnan toimintatapa. Onko yrityksessänne käytössä jatkuvan parantamisen toimintatapa eri alueilla? Jatkuva parantaminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa parantamisessa tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne."  Jotenkin epäloogisesti olen tottunut käyttämään termiä ”jatkuva kehittäminen” ja niin käytän kuvassa 5 nytkin.

Kuva 5. Jatkuvan kehittämisen aktiivisuus 2010-luvulla.

Työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuus on parantunut pikkuhiljaa koko 2010-luvun aikana. jatkuvan parantamisen mallia käyttäneiden yritysten osuus on kasvanut vuoden 2011 67 %:sta vuoden 2018 76 %:iin. Osaamisen kehittämisen suhteen kehitys oli suurinta 2012-2014, jonka jälkeen taso pysyi samana.

Johtamisen tason yhteys kannattavuuteen

Johtamisen tutkimus sai lisää todistusvoimaa vuosina 2018-2019, kun saimme aineistoon yritysten tilinpäätöstiedot, kiitos yhteistyöstä Bisnoden Oy:n  kanssa.  Alkuvuoden 2019 aikana julkaistiin kolme raporttia johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteyksistä kannattavuuteen. Toki töitä oli tehty vuoden 2018 puolella – kiitos siitä kuuluu tutkijakollegoille Guy Ahonen, Juha Eskelinen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen ja Timo Kuosmanen, sekä tutkimusten mahdollistajille Työsuojelurahastolle  ja Teknologiateollisuus ry:lle.

Kuvassa 6. Vuoden 2019 julkaisujen kannet.

Johtaminen ja tuottavuus – Henkilöstön johtaminen menestystekijänä

Yhdessä Aalto-yliopiston kanssa tehdyn tutkimuksen aineistona olivat vuosina 2009-2016 johtamisen osalta tutkitut teollisuusyritykset. Hyödynsimme siis aikaisempaa tutkimustietoa ja yhdistimme siihen yritysten tilinpäätöstiedot. Aineistossa oli 225 yritystä, raportti löytyy tästä LINKKI.
 
Tämän tutkimuksen tärkein tulos oli johdon päätösten yhteys kannattavuuteen – vasta erinomainen taso toi lisäarvoa! 

Kuva 7. Johdon päätösten tason yhteys käyttökatteeseen teollisuusyrityksissä vuosina 2009-2016.

Kuvan 7 tulkinta on selkeä: kun päätökset tavoitteista, suunnitelmista ja mittareista on tehty kunnolla, päästään parempaan kannattavuuteen. Päätöksiin sisältyvät on työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten ja henkilöstön koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa. Siis varsin laaja-alainen päätösten kokonaisuus.

Kannattavuutta mittasimme käyttökatteen prosentuaalisena erona alatoimialan käyttökatteen mediaaniin. Käytännössä vertasimme yrityksen kannattavuutta suhteessa kilpaileviin yrityksiin. Todettakoon vielä, että %-yksikkö on iso määrä rahaa, 100 M€:n liikevaihdosta se on 1 M€. Toisaalta kuvan 7 esittämä 2,8 % on noin kolmannes teollisuuden keskimääräisestä käyttökateprosentista!

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus

Tässä ”vanhalla tutkijajengillä” – Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen – tehdyssä tutkimuksessa oli kohderyhmänä 166 viiden toimialan yritystä. Kartoitimme henkilöstötuottavuuden johtamisen toimintatavat hyvin perusteellisesti, lisäksi kartoitettiin esimiestoiminnan, johtajuuden taso. Näiden kahden yhdistelmä muodosti tutkimuksen päätuloksen kannattavuuden suhteen. Lisää aineistoa ja tutkimuksen kaksi raporttia löytyvät tämän LINKIN takaa.

​Kuva 8. Johtamisen ja johtajuuden tasojen yhteydet yritysten kannattavuuteen.

Kuvan 8 tulos on erinomaisen looginen: johtamisen taso määrittää kannattavuutta ja kullakin johtamisen tasolla johtajuuden taso tuo eroa yritysten välille. Ero parhaiden ja heikoimpien yritysten välillä oli 8,1 %-yksikköä. Voi yleistäen sanoa, että paras johtaminen ja johtajuus tuo 50 % lisää käyttökatetta ja huonoin johtaminen ja johtajuus hävittävät 50 % käyttökatteesta! Tutkimusyritysten käyttökatteiden keskiarvot olivat kokoluokissa 8-10 %:n tasolla keskimäärin.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa

Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa – Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia hankkeen alkuanalyysien yhteenveto oli kevään 2019 kolmas raportti. Hankkeessa pääsin analysoimaan 35 teollisuuden pk-yrityksen johtamista, johtajuutta, henkilöstötuottavuutta ja kannattavuutta hyvin perusteellisesti. Raportti löytyy TÄSTÄ.

Hankkeen laaja aineisto mahdollisti syvällisen analyysin ja yhdeksi merkittävimmäksi tulokseksi muodostui esimiesten johtajakokemuksen yhteys kannattavuuteen.

Kuva 9. Johtajafaktorin yhteys kannattavuuteen 35 teollisuusyrityksessä.
​
Johtajafaktori koostui suunnitelmallisuudesta, kannustavuudesta ja oman vastuualueen talouden ja toiminnan suunnittelusta. managementin ja leadershipin ydinasioista. Ja kun nämä kaikki sujuivat hyvin, oli yrityksen käyttökate 2,7 %-yksikköä kilpailijoita parempi – ja kun nämä kaikki sujuivat huonosti, oli yrityksen käyttökate 3,9 %-yksikköä kilpailijoita huonompi. Jälleen voidaan yleistäen sanoa: hyvä johtaminen ja johtajuus kasvattaa käyttökatetta puolella ja huono romahduttaa siitä puolet!

Mitä opimme tästä?

Olen ottanut tavaksi pohtia kunkin bloggauksen oppeja. Nyt vastaus on selkeä: johtamisella on todella väliä! Ja kokonaisuudessa mennään johtamisen ketjun mukaan – vasta kokonaisuus tuo kestävää tulosta.

Vuosi 2019 on kohta "paketoitu" ja on aika katsoa aikaansaannokset. Ihan aktiivinen vuosi, kuten kuva osoittaa!

Yhteenveto kokonaisuudessaan löytyy sivulta www.ossiaura.com/2019

​Bloggausten yhteenvetotiedosto on ladattavissa myös tästä alta!
Kiitos tästä vuodesta - ja jatketaan vuonna 2020!

Työkyky on nykyään paljon esillä, ja niin pitääkin. Lähinnä siitä puhutaan työkyvyttömyyden näkökulmasta, sekä sairauspoissaoloista että työkyvyttömyydestä johtuvien eläkkeistä. Eläketurvakeskuksen loistavien tilastojen (tässä linkki) myötä tiedämme henkilön tarkkuudella eri syistä työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyneiden lukumäärät vuosittain. Sairauspoissaolojen suhteen tilastointi on sekavampi, paras kuva saadaan Kelan sairauspäivärahatilastoista – joissa ei tosin ole lyhyitä sairauspoissaoloja.

Toinen osa työkykykeskustelua on positiivinen puoli – mikä on koko henkilöstön työkyky ja miten sitä kehitetään. Tämä keskustelu on monitahoista – jokainen vakavasti otettava toimija etsii omaa tulokulmaansa saatavilla olevan tiedon kautta. Keskustelun – ja siis koko positiivisen työkykyisyysilmiön – isoa kuvaa on vaikea hahmottaa, en itse ainakaan näe selkeästi mihin suuntaan keskustelu, ja sen kautta toiminnalliset painotuksen ovat menossa.

Yksi kulma keskusteluun on esihenkilöiden oma työkyky ja sen yhteys johtamisen aktiivisuuteen

Oma mielenkiintoni työkykyyn on johtaminen ja johtajuus, joita olen päässyt tutkimaan vuodesta 2009 alkaen. Tiedän sen kautta, että management mielessä työkyvyn johtamisessa on kovasti kehittämisen varaa, vaikka sairauspoissaoloja seurataankin ahkerasti. Esimerkkeinä tästä olkoot se, että vain 4-7 % yrityksistä on päättänyt työkyvyn kehittämiselle mitattavan, numeraalisen tavoitteen ja 5-8 % on tehnyt työkyvyn kehittämiselle perusteellisen suunnitelma (Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 laaja raportti, sivut 43-46 ).

Mutta nyt keskityn johtamisen ja esihenkilöiden omaan työkykyyn ja sen yhteyteen johtamisen aktiivisuuteen. Aineiston tähän analyysiin tarjosi Työkaari kantaan hankkeen 35 teollisuuden pk-yritystä, joissa tehtiin laaja esimiestutkimus 307 esihenkilölle. Iso uteliaisuuteni aihe, elikkäs analyysi tutkimuskysymys oli: Miten esihenkilön oma työkyky heijastuu johtamisen aktiivisuuteen?

Esihenkilöiden työkyky

Päästäkseni vastaamaan tuohon pääkysymykseen, kartoitin tietysti esihenkilöiden työkyvyn tason. Koettu työkyky kartoitettiin esimiestutkimuksessa osana henkilöstötuottavuuden kysymyspatteria, ja kysymyksenä oli klassinen 0 – 10 kysymys, ”Miten arvioit tämänhetkistä työkykyäsi suhteessa elinikäiseen parhaaseesi? Nolla tarkoittaa täydellistä työkyvyttömyyttä ja 10 on paras työkyky työurasi aikana.”

Koko vastaajakunnan keskiarvo oli 8,15 ja heikkoja arvioita oli tosi vähän – 4 % esihenkilöistä antoi työkykyarviokseen 5 tai heikompi. 19 %:lla vastaajista arvio oli 6 – 7, 66 %:lla 8 tai 9 ja 11 %:lla täysi 10. Työkaari kantaa hankkeessa tehtiin esimiestutkimuksen lisäksi koko henkilöstölle yrityskohtaiset työhyvinvointikyselyt, joissa kaikkien vastaajien (n=2246) koetun työkyvyn keskiarvo oli 7,72.

Johtamisen aktiivisuus henkilöstötuottavuuden ja työn eri osa-alueilla

Työkaari kantaa hankkeen esimiestutkimuksessa kartoitettiin henkilöstötuottavuuden (osaaminen, motivaatio, työkyky), ilmapiirin ja työn eri osa-alueiden (työn sujuvuus, asiakastarve, liiketoiminnan suunnittelu ja seuranta) johtamista monipuolisesti. Vastauksista muodostettiin faktorit ensin osa-alueille (osaaminen, motivaatio, työkyky, ilmapiiri, työn sujuvuus, asiakastarve, liiketoiminnan suunnittelu ja seuranta) ja sitten ihmisten ja työn johtamisen kokonaisfaktorit, katso tarkemmin blogissani.

Oma työkyky heijastuu työn johtamisen aktiivisuuteen – eritoten lähiesimiehillä

Oman työkyvyn ja johtamisaktiivisuuden analyysi osoitti, että työkyvyllä on yhteys työn johtamisen aktiivisuuteen lähiesimiehillä. Analyysia varten yhdistin koetun työkyvyn arviot kolmeen luokkaan, 0-6, 7-8 ja 9-10.

​Kuva 1. Koetun työkyvyn yhteys työn johtamisen aktiivisuuteen johtajilla, päälliköillä ja lähiesimiehillä.

Kuva 1 osoittaa, että työn johtamisen aktiivisuus oli heikon työkyvyn lähiesimiehillä tilastollisesti passiivisempaa kuin hyvän työkyvyn lähiesimiehillä. Johtajien ja päälliköiden osalla vastaavaa eroa ei havaittu.

Tulos kokonaisuudessaan on mielenkiintoinen. Ensinnäkin täytyy todeta, että esihenkilöiden osaaminen, oman työn hallinta ja työnantajaan sitoutuminen olivat työkykyä tärkeämpiä johtamisen aktiivisuutta selittäviä muuttujia. Johtamisen aktiivisuus kumpuaa siis osaamisesta, työn hallinasta ja sitoutumisesta, ja vain pieneltä osin työkyvystä. Ainakin, kun ilmiötä tarkastellaan poikkileikkausaineistossa, kuten nyt tein.
​
Toisaalta tulos antaa perusteen pohtia eri esihenkilötasojen roolia – onko lähiesimiehillä johtajiin ja päälliköihin verrattuna jotenkin haavoittuvampi rooli. Koettu heikko työkyky alentaa työn johtamisen aktiivisuutta, kun samalla lähiesimiesten työn hallinta ja sitoutuminen ovat heikompia kuin johtajilla. Lähiesimiehen roolissa on paljon selkeyttämistä. Tähän suurin osa Työkaari kantaa hankkeen yrityksistä kiinnittikin huomiota alkuanalyysien jälkeen.

Omalla työkyvyllä ei ollut vaikutusta ihmisten johtamisen aktiivisuuteen

Työkyky on osa ihmisten johtamisen kokonaisuutta ja oletin, että esihenkilöiden omalla työkyvyllä olisi merkitystä ihmisten johtamisen aktiivisuuteen. Näin ei kuitenkaan ollut, kuten kuva 2 osoittaa.

​Kuva 2. Koetun työkyvyn yhteys ihmisten johtamisen aktiivisuuteen johtajilla, päälliköillä ja lähiesimiehillä.

Omalla työkyvyllä ja ihmisten johtamisen aktiivisuudella ei tosiaan ollut kokonaisuudessaan yhteyttä. Eri osa-alueista koettu työkyky heijastui positiivisesti ilmapiirin johtamiseen. Kokonaisuudessaan esihenkilöiden motivaatiolla oli merkitystä ihmisten johtamisen aktiivisuuteen, kuten motivaation johtamisen osalta jo aikaisemmin bloggasin.

Johtajan työkyvyllä on iso merkitys

Esittelemäni tulokset on analysoitu 35 yrityksen 307 esihenkilön poikkileikkausaineistosta. Tulokset osoittivat koetun työkyvyn ja johtamisen aktiivisuuden välille melko vähän yhteyksiä. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, etteikö johtajan työkyvyllä olisi suuri merkitys. Toimitusjohtajan, johtoryhmän ja linjajohtajien työkyvyllä on suuri merkitys, varsinkin jos työkyvyttömyyden riskit toteutuvat.

Jatkuva kiire, päätöksenteon paine ja 24/7 tavoitettavissa oleminen aiheuttavat väsymystä, uupumusta ja näiden kautta työkyvyn heikkenemistä. Väsyneenä ja eritoten uupuneena päätöksenteko on heikompaa ja se voi aiheuttaa yrityksen toiminnalle suurtakin vahinkoa. Kokonaan toisen luokan vahingosta puhutaan, jos pätevä johtaja on täysin työkyvytön. Tällöin työkyvyttömyyseläköitymisen aiheuttamat eläkemaksujen nousu voi olla pientä suhteessa liiketoimintaan aiheutuneille taloudellisille vahingoille.

Johdon uupuminen voi vielä olla tabu, puhumaton asia, jota johtajat käsittelevät kukin yksilöllisellä tavalla. Elokuussa julkaistussa väitöskirjassaan Annemaija Summanen luokitteli kuntajohtajat uupumuksen käsittelyn suhteen neljään luokkaan: kiistäen, sinnitellen, selviytyen vai puolustaen. Kannattaa perehtyä linkin kautta.

Olin eilen 12.12.2019 luennoimassa FCG:n kunta-alan työhyvinvointiseminaarissa, aiheena tietysti henkilöstötuottavuus ja sen johtaminen. Luentoa valmistellessani innostuin kaivamaan esiin vanhaa, vuosien 2010-2016 tutkimusdataa kunta-alan johtamisesta ja toiminnan tuloksellisuudesta.

Osana strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa kartoitimme johtamisen päätöksiä ja aktiivisuutta kuntaorganisaatioissa vuosina 2010-2016 287 organisaatiosta. Tutkijatiimissä mukana Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Aineistossa ihan iso määrä suomalaisia kuntia ja kunnallisia organisaatioita! Raportti vuodelta 2016 löytyy TÄSTÄ.

Vanhan aineiston uudessa analyysissa kartoitin johtamisen tuloksellisuutta talous- ja työkykyvaikutusten suhteen. Tutkimuskyselyssä kysyimme asiaa näin: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Osa-alueita olivat mm. ”talouden kannalta” ja ”työkyvyn kannalta”. Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset.

Taloudellinen tuloksellisuus kumpuaa hyvästä johtamisesta

Kun tein regressioanalyysin taloustuloksellisuuteen vaikuttavista tekijöistä, nousivat esiin seuraavat johtamisen ja kehittämisen osa-alueet: suunnitelman tekeminen, esimiesroolin päättäminen, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä ja jatko- ja täydennyskoulutuksessa. Ihan tavallisia, mutta tärkeitä johtamisen osa-alueita. Seuraavaksi jaoin kuntaorganisaatiot kolmeen tasoluokkaan kyseisen ”talousfaktorin” suhteen ja ristiintaulukoin ne taloustuloksellisuuden kanssa. Tuotos kuvassa 1.

Kuva 1. Taloudellinen tuloksellisuus kunta-alalla talousfaktorin tasoluokissa.
​
Kuvan 1 tulos on selkeä, kun suunnitelma on tehty ja esimiesrooli päätetty ja kun vielä työhyvinvointi otetaan huomioon johdon strategiatyössä ja jatko- ja täydennyskoulutuksessa hyvin, saadaan tuloksia talouden kautta. Ja se, mikä on mielenkiintoista, hyvien taloustulosten taustalla ei ole suuremmat rahalliset resursoinnit – ne olivat samat eri tasoluokissa. 

​Kuva 2. Henkilöstön kehittämisen rahalliset resursoinnit talousfaktorin eri tasoluokan kuntaorganisaatioissa.

Tuloksellisuus työkyvyn kautta kumpuaa johtamisesta ja täsmäprosesseista

Taloudellisen tuloksellisuuden ohella analysoin tuloksellisuutta työkyvyn kautta. Hyvää tuloksellisuutta selitti regressioanalyysin mukaan suunnitelma tekeminen, sekä työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa ja työkuormituksen hallinnassa. Melkoisen loogista, kun työkykyä tarkastellaan koko henkilöstön näkökulmasta. Tulokset kuvassa 3.

​Kuva 3. Tuloksellisuus työkyvyn kautta kunta-alalla työkykyfaktorin tasoluokissa.
​
KokonaistulkintaaKuvien 1 ja 3 tulkinta on selkeä – tuloksellisuus saavutetaan hyvällä johtamisella. Ei mitään hokkuspokkus temppuja, vaan päätöksiä ja aktiivisuutta oikeissa prosesseissa. 

​Uusin tutkimus henkilöstötuottavuuden johtamisesta, sekä kaikki vuosien 2009-2018 raportit löytyvät tämän LINKIN takaa.

Motivaatio on tärkeä asia työssä ja työn tekemisessä. Motivoitunut ihminen tekee työtä intohimolla ja saa aikaa paljon. Sisäinen motivaatio saa ihmisen kukoistamaan ja ulkoiset motivoitumisen elementit viimeistelevät kaiken. Siis hyvän työn ja asiakaskokemuksen - ja mahtavan fiiliksen kaupan päälle!

Motivaatio on tärkeä – mutta miten sen johtaminen sujuu?

Motivaation johtaminen on mielenkiintoinen asia. Monen mielestä motivaatiota ei voi johtaa, se vain on tai tapahtuu. Toiset taas, niin kuin minä, ovat sitä mieltä, että motivaatiota voi ja pitää johtaa.

Minun johtamiseni on managementtia, jossa päätetään tavoitteet, vastuut ja yhteiset motivaatioon vaikuttavien asioiden kehittämisprosessit. Niin ja mitataan motivaatiota ja sen muutoksia osana kokonaisvaltaista henkilöstötuottavuuden ja liiketoiminnan tulosten mittaamista.

Miten käy teollisuudessa rock´n roll?

Osana Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanketta pääsin tekemään 35 teollisuuden pk-yrityksen laajat alkuanalyysit henkilöstötuottavuuden johtamisesta. Kartoitin motivaation johtamisen tavoitteita, suunnitelmia ja esimiesvastuita. Toisaalta kysyin 307 esimieheltä heidän aktiivisuuttaan motivaation johtamisessa. Tulokset olivat mielenkiintoisia. Analyysien raportti on ladattavissa sivultani tämän LINKIN kautta.

Motivaation johtamisessa mahtava kehittymispotentiaali

Motivaation johtamisen peruspäätökset ennakoivat huikeaa kehittymistä, noin sarkastisesti sanottuna. Johtamisen tavoitteista päättäneistä 13 yrityksistä neljällä oli motivaation kehittämiselle oma tavoitteensa. Tämä on 11% yrityksistä. Suunnitelma motivaation kehittämiseksi oli tehty samoilla neljällä yrityksellä – loogista sinänsä!

Esimiesvastuun oli päättänyt 18 yritystä, joista 17 kertoi esimiesten tukevan henkilöstön motivaatiota satunnaisesti, ei siis säännöllisesti. Puolessa firmoista oli siis esimiehen rooli hyvässä alkuvaiheessa.

15 yrityksessä, 44%:ssa hankkeeseen osallistuneista motivaatiosta raportoitiin johtoryhmässä vuosittain. Näistä yrityksistä kuusi oli niitä, joissa esimiehet tukivat henkilöstön motivaatiota satunnaisesti.

Kovin oli satunnaista motivaation johtaminen oheisten tunnuslukujen valossa. Lisäksi analyysi osoitti, että näillä satunnaisilla päätöksillä ei ollut mitään yhteyttä esimiesten aktiivisuuteen motivaation johtamisessa.

Esimiesten motivaation johtamisen aktiivisuuteen vaikutti heidän oma motivaationsa!

Kuten edellisessä kappaleessa totesin, johtamisen päätöksillä ja toimintatavoilla ei olut yhteyttä esimiesten aktiivisuuteen motivaation johtamisessa. Tämä aktiivisuus laskettiin viiden motivaatioon liittyvän kysymyksen vastauksista. Mutta mielenkiintoista oli se, että esimiesten (ja johdon) oma motivaatio heijastui positiivisesti motivaation johtamisen aktiivisuuteen. 

​Kuva 1. Esihenkilöiden oman motivaation yhteys motivaation johtamisen aktiivisuuteen.
​
Kuvan 1 tulos on tavallaan odotettu, jos olet innolla töissä, johdat myös muiden intoa hyvin. ja koska näin on, analysoin toisesta aineistosta esimiesten motivaatioon vaikuttavat tekijät. Työn mielekkyyden, arvostuksen ja kehittymismahdollisuuksien rinnalla esimiesten motivaatioon vaikutti oman esimiehen kannustus ja tuki. Ihmekös tuo – kyllä esimieskin tarvitsee oman esimiehen tukea.

Kuva 2. Oman esimiehen kannustuksen yhteys omaan motivaatioon esimiehillä.
​
Kuvan 2 aineistossa on reilu 1400 johtajaa ja esimiestä, tulos ei siis ole sattumaa. Kun kokee, että oma esimies tukee erinomaisesti, on pohja motivaatiolle vankka. Puolet oman esimiehen kannustamiseen erittäin tyytyväisistä oli erittäin motivoituneita. Melko tyytyväisissä luku oli 29 % ja muissa ryhmissä 10 %:n paikkeilla.

Motivaatio kasvaa ketjussa

Kuvien 1 ja 2 tulkinta on selkeä: motivaatio kasvaa ketjussa. Esimiesten kokema tuki omalta esimieheltään vaikuttaa esimiesten motivaatioon, jonka taso puolestaan heijastuu motivaation johtamisen aktiivisuuteen. Aika selkeä resepti motivaation kehittämiseen!

Tämän blogini aihe kumpuaa johtamisen ja esimiestyön lukuisista ismeistä ja ohjeista. Asiantuntijalehdet, some ja toki myös päivittäinen media on täynnä toinen toistaan parempia ohjeita johtamisen ja johtajuuden alalla. Ohjeet ovat varmaan oikeita, mutta oleellinen kysymys on miten esimiehet johtavat nyt? Johtamisen kehittäminen olisi hyvä suhteuttaa nykytilaan – siitähän kaikki kehittäminen lähtee.

Miten esimiehet johtavat – heidän itsensä vastaamina?

Kartoitin johdon ja esimiesten johtamiskäytänteitä osana Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia hanketta (tutustu hankkeeseen). Keväällä 2019 toteutettiin kyselytutkimus 35 yrityksissä ja siihen vastasi 300 johtajaa, päällikköä ja lähiesimiestä. Vastausprosenteissa pääsimme pienissä yrityksissä sataan ja vähän isommissa tasolle 70-85%. Tulokset kuvaavat siis hyvin kohderyhmän tilannetta.

Kartoitin seitsemän osa-alueen johtamista

Esimiestutkimuksessa kartoitettiin tavoitteiden konkreettisuutta, käytännön johtamisen aktiivisuutta, omaa johtajuutta ja osaamista, sekä oman tiimin johtamisen ja seurannan aktiivisuutta. Näistä vastauksista koostettiin seitsemän osa-alueen kokonaisarvio: Osaamisen, motivaation, ilmapiirin, työkyvyn, työn sujuvuuden, asiakastarpeen ja toiminnan ja talouden johtamisen arvio. Koko hankkeen alkuanalyysien raportti löytyy sivuiltani. Esimiestutkimuksen tulokset kerrotaan raportin sivuilla 20-24.

... ja muodostin kaksi kokonaisjohtamisen muuttujaa

Seitsemän osa-alueen lisäksi tiivistin johtamisen kahteen kokonaisuuteen: ihmisten johtaminen (osaaminen, motivaatio, työkyky ja ilmapiiri), sekä työn johtaminen (työn sujuvuus, asiakastarve ja toiminnan ja talouden suunnittelu ja seuranta).

Ihmisten johtamisen kokonaisaktiivisuuden keskiarvo oli 300 vastaajan joukossa 64%, heistä 29 % pääsi vähintään 70 %:n tasolle. Työn johtamisen aktiivisuus oli selkeästi korkeampi 70%, jolloin 49 % vastaajista saavutti vähintään 70 %:n tason.

​Kuva 1. Työn ja ihmisten johtamisen aktiivisuus johtajilla, päälliköillä ja esimiehillä teollisuudessa.

Kuva 1 osoittaa, että työn johtamisessa johtajat ovat aktiivisempia, kuin päälliköt ja esimiehet. Ihmisten johtamisessa vastaavaa eroa ei ole.

Miten työn ja ihmisten johtamisen yhdistäminen sujuu

Seuraava vaihe analyysissani oli jakaa työn ja ihmisten johtamisen kokonaisarviot kolmeen tasoluokkaan. Työn johtamisen faktori jakaantui seuraavasti: Ylin taso 28 % vastaajista, keskitaso 40 % ja alin taso 32 % vastaajista. Ihmisten johtamisfaktorin jakauma oli puolestaan seuraava: ylin taso 32 %, keskitaso 40 % ja alin taso 29 % vastaajista.
​
Näin saatujen tasoluokkien ristiintaulukointi antoi mielenkiintoisen tuloksen, joka antaa hyvän pohjan esimiesvalmennusten suunnittelulle.

Kuva 2. Työn ja ihmisten johtamisen tasoluokkien ristiintaulukoinnin tulos 300 teollisuuden esimiehen osalta.

Kuvan 2 perustulkinta voidaan esittää seuraavasti:

• 14% esimiehistä on mestaritasolla
• 42% kisällitasolla
• 29% oppipoikatasolla
• 15% aivan aloittelijoita

Jaottelussa sovelletaan ikiaikaista käsityöläisammattien tasoluokittelua. 14 % johtoon ja esimieskuntaan kuuluvista johti sekä työtä että ihmisiä todella aktiivisesti – tämä on melko vähän. Vastaavasti 15 % ei tehnyt käytännössä mitään johtamistyötä, näin voidaan tylysti tulkita.

Mielenkiintoisia osaamisyhdistelmiä​

Jo kuvan 2 yleinen analyysi työn ja ihmisten johtamisen tasoista antaa mielenkiintoisia tulkintoja. 3 % esimiehistä johtaa työtä tosi hyvin, mutta ihmisiä täysin passiivisesti. Vastaavasti 4 % on loistavia ihmisjohtajia, mutta työn johtajina ihan aloittelijoita. 11 % johtaa työtä keskitasoisesti, mutta ihmisiä kehnosti – toinen 11 %:n ryhmä johtaa ihmisiä keskitasolla, mutta työtä heikosti. 

​Olisiko niin, että analyysi antaa aihetta yhdeksään erilaiseen esimiesten ja johdon valmennuspolkuun?

​Tarkempi analyysi työ lisää vaikeuskerrointa

Edellä mainitsemani seitsemän osa-aluetta ja niiden johtamisen aktiivisuuden analysointi tuo lisähaastetta esimiesten kehittämistyöhön. Joku johtaa työn sujuvuutta hyvin, mutta osaamista ei lainkaan, joku toinen taas on aktiivinen osaamisen tukija, mutta passiivinen työn sujuvuuden edistäjänä.

Toinen esimerkkipari voisi olla motivaatio ja työkyky – miten niiden johtamisen sujuu yhdessä?

Kuva 3. Työn sujuvuuden ja osaamisen, sekä motivaation ja työkyvyn johtamisen aktiivisuuden ristiintaulukoinnit 300 teollisuuden esimiehellä.

Kuva 3 osoittaa saman kohderyhmän monimuotoisuuden johtamisen suhteen! 39 % johtaa työn sujuvuutta ja osaamista erinomaisesti – kun taas vain 8 % saa erinomaisen arvosanan motivaation ja työkyvyn yhdistävässä johtamisessa.

Työn sujuvuuden johtaminen on päivittäisen johtamisen mittari – ja se sujuu teollisuuden esimiehillä hyvin, lähes 2/3-osaa saa siitä hyvän arvosanan. Osaamisen johtamisessa puolet on riittävän aktiivisia. Päivittäistä työtä hyvin johtavista osa johtaa osaamista heikosti (9 % esimiehistä), ja osa keskitasoisesti (17 % esimiehistä). Tämä on riski tulevaisuuden kannalta. Tietysti vielä suurempi riski on se 19 %:n ryhmä, joka asemoituu punaiseen tai oranssiin luokkaan – heillä on tosi paljon kirittävää.
​
Työkyky-motivaatio -yhdistelmässä huomio kiinnittyy työkyvyn erittäin heikkoon johtamiseen. Todellakin 86 % esimieskuntaan kuuluvista johtaa työkyky heikosti, heillä ei ole tavoitteita ja he ovat passiivisia oman tiimin työkyvyn johtamisessa ja seurannassa. Motivaation osalta tilanne on hieman parempi, tosin siinäkin 43 % kohderyhmästä on passiivisia johtajia.

Olen päässyt tutkimaan henkilöstötuottavuuden johtamista jo kymmenen vuoden ajan. Tuotoksena on ollut seitsemän kansallista tutkimusta ja niissä lähes 2400 organisaatiota, raportit löytyvät tämän linkin takaa. Lisäksi yli 30 ison organisaation analyysia johtamisen tasosta ja eritoten tason vaihtelusta.

Yrityskohtaisesti tason vaihtelun ymmärtää – jotkut ovat alussa ja jotkut jo konkareita. Johtamisen osaamisestahan tässäkin on kyse. Mutta ison organisaation sisällä johtamisen isot tasovaihtelut ihmetyttävät. Pääkonttorissa johtaminen osataan – tai ainakin mallinnetaan hyvin, mutta alempana organisaatiossa taso vaihtelee.
​
Muutama perusasia

Henkilöstötuottavuuden johtaminen tähtää henkilöstötuottavuuden kehittymiseen ja sen kautta / rinnalla yrityksen kannattavuuden kasvuun tai julkisen sektorin organisaation tuottavuuden paranemiseen. Fokuksessa on ihmisten motivaation ja sitoutumisen, osaamisen ja työn hallinnan sekä työkyvyn kehittäminen, hyvän (ellei parhaan) esimiestyön rinnalla.

Johtaminen on selkeää: tehdään päätös mitä johdetaan (esim. motivaatio), tehdään päätös tavoitteesta ja sitä mittaavasta mittarista, tehdään päätös eri toimijoiden rooleista ja vastuista. Mitä tekee toimitusjohtaja, mitä linjajohtaja, mitä esimies ja mitä henkilö. Tämän jälkeen on helppo löytää keinot, kehittämisprosessit, valmennukset, luennot, kirjat, nettiopiskelunvälineet, jne. Kun on tarve, löytyy työkalut.

Ison organisaation esimerkki

Oheinen tuloskuva esittää ison, maanlaajuisen organisaation esimerkin henkilöstötuottavuuden johtamisen tasovaihtelusta. Asiantuntijoiden viralliset linjaukset koostavat henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksiksi (HTJI) reilusti yli 70, joka on erinomainen plus arvioinniltaan. Koko organisaation kaikkien yksiköiden keskiarvo oli 53, ja heikoimmat yksiköt saivat HTJI:ksi 35.
​
Yksikön johtajien vastaamissa HTJI-tuloksissa oli hurjaa vaihtelua, syihin palaan kuvan alla.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen tasovaihtelu ison organisaation yksiköissä.

Erot yksiköiden välillä olivat siis isoja ja organisaation asiantuntijoiden ensimmäinen, spontaani reaktio oli, että johtaminen oli ”väärin mitattu”. Eihän meillä voi olla näin suurta vaihtelua ja huonosti johdettuja yksiköitä. Pölyn laskeuduttua palattiin tulosten perusteisiin ja löydettiin selkeät syyt tasovaihteluille.
 
1. Yksikön johdon päätöksissä on suurta eroa

Monissa yksiköissä heikko johtaminen perustuu päättämättömyyteen. Ei ole päätetty mitä johdetaan, mitkä ovat tavoitteet ja mitkä ovat eri toimijoiden vastuut. Dramaattisinta on se, että esimiesvastuusta ei ole päätetty – tämän jälkeen esimiehet eivät ole aktiivisia ja henkilöstö on ikään kuin heitteillä asian suhteen. Monissa yksiköissä taas päätökset on tehty ja kaikki etenee loistavasti!

2. Johdon prosesseissa henkilöstöasiat tehdään hyvin - tai laiskasti

Kun päätökset on tehty, otetaan henkilöstötuottavuuden elementit aktiivisesti mukaan strategiatyöhön, esimiesten valmennuksiin ja kehityskeskusteluihin.

Kun päätöksiä ei ole tehty, toteutuu henkilöstötuottavuuden ja hyvinvoinnin elementit johdon työssä kehnosti. Strategiatyössä asia ei nouse agendalle, esimiesten valmennuksissa sitä ei näy. Myös kehityskeskustelut sujuvat mollivoittoisesti – paikallinen johto kuitenkin näyttää suuntaa ja luo kulttuuria.

3. Jatkuvan kehittämisen aktiivisuus vaihtelee

Edelleen kun päätöksiä ei ole tehty, toteutuvat jatkuvan kehittämisen prosessit satunnaisesti ja välinpitämättömän kehnosti. Onhan niitä olemassa, kun pääkonttori ”käskee”, mutta juuri nyt ei ole aikaa kunnon perehtymiseen. Tuntuuko tutulta?

Päätöksiä tehneissä yrityksissä taas jatkuva kehittäminen on aktiivista ja se näkyy "viivan alla". Aalto yliopiston kanssa tekemämme tutkimus teollisuusyritysten johtamisesta osoitti jatkuvan kehittämisen selkeän yhteyden kannattavuuteen, perehdy raporttiin, sivulla 68.

4. Myös tukitoimintojen aktiivisuus vaihtelee suuresti

Henkilöstötuottavuuden johtamiseen sisältyy työkyvyn kehittämisen kannalta myös työterveyshuollon ja työsuojelun toiminnat. Kokonaisuuden johtamisen taso ja työterveyshuollon taso korreloivat vahvasti, kuvan 1 isossa organisaatiossa korrelaatiokerroin on r=0,73. Työsuojelun toimintatasoon korrelaatio on tätäkin korkeampi, r=0,79. Hyvä johtaminen heijastuu aktiivisuutena kaikkeen – ja huono johtaminen näkyy passiivisuutena kaikessa.

Johtamisen erot – johtamisen taso – tasalaatuinen johtaminen – päätöksentekokyky

Kohdat 1 – 4 ovat esimerkkejä ison yrityksen yksiköiden välisistä eroista. Kaikki tiivistyvät johtamisen päätöksien eroihin – osa päättää ja osa vain jättää päättämättä.

Mitä tämä ilmiö oikein on? Johtamisessa on eroja, päätöksissä sen taustalla. Onko kyse maagisesta yrityskulttuurista, onko ilmiö toimialakohtainen? Kokemukseni mukaan toimialariippuvaista tämä ei ole, olen löytänyt suurta vaihtelua kaikilta toimialoilta niin yrityksistä kuin julkiselta sektorilta.

Tämä on johtamiskulttuuria, päätöksenteon kulttuuria, päätöksentekokyvykkyyttä. Ihan klassista johtamisen ydintä. Tehdään päätöksiä ja viedään ne läpi organisaation kaikilla tasoilla. Osallistaen, hyvän leadershipin avulla, ihmisten kanssa.

KYLLÄ SE PÄÄTÖKSENTEKOKYKYÄ ON – SE EROTTELEE HYVÄT JA HUONO ORGANISAATIOT HENKILÖSTÖTUOTTAVUUDEN JOHTAMISESSA JA SEN KAUTTA KANNATTAVUUDESSA.
​

Johdon päätökset ratkaisevat kaiken – olisiko kannattavuus päätösten paras motivaattori?

Johdon päätökset ovat siis tärkein osa henkilöstötuottavuuden johtamista. Olen monesti miettinyt päätöksenteon esteitä – kiire tietysti on yleisin. Myös isoissa organisaatioissa olemme vastuuhenkilöiden kanssa pohtineet syitä yksikönjohtajien passiivisuuteen. ja yleisin syy tuntuu olevan ”ei tämä kuulu mulle”.
​
Kuva 2 tarjoaa loistavan perusteen hyvälle johtamiselle – se on kannattavuuden kasvu! 

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen ja johtajuuden tasojen merkitys yrityksen kannattavuuteen.

Kuva 2 on päätulos tutkimuksestamme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018. (lataa laaja tulosraportti). Kolme johtamisen tasoa ja niiden sisällä johtajuuden tasot välttävä – hyvä. Yrityksen jakaantuvat suhteellisen tasaisesti kolmeen pääluokkaan ja kuuteen alaluokkaan. Parhaan ja heikoimman alaryhmän ero käyttökatteessa mitattuna 8,1%-yksikköä. Kun koko yritysryhmän käyttökatteen keskiarvo oli 9,1%, on suhteellinen ero heikoimman ja parhaan ryhmän välillä plus/miinus 50%!

Kuvan 2 tulosta kannattaa suhteuttaa liikevaihtoon ja todellisiin käyttökatteisiin. Jos ajatellaan tilannetta, jossa on kuusi 2 M€:n liikevaihtoa tekevää yksikköä kuvan 2 mukaan, on parhaan yksikön käyttökate 254 000€ ja heikoimman 93 000€. Laskennan perustana 9,1%:n käyttökateprosentti ja 2M€:n yksikkökohtainen liikevaihto.

254t€ on muuten 2,7 kertaa suurempi kuin 93t€ - tai 174% suurempi, ihan niin kuin halutaan laskea. Kun käyttökatteesta vähennetään teoriassa samansuuruiset poistot ja rahoituskulut ja maksellaan verot, muodostuu liikevoiton eroksi vielä huomattavasti 174%:ia suurempi.

Jos vielä jatketaan laskelmaa koko yrityksen suhteen, tarkoittaisi yksiköiden käyttökatteen nousu koko yrityksen käyttökatteen kasvua 12,7%:iin. Koko yrityksen käyttökate kasvaisi 1,09M€:sta 1,53M€:oon. 434000 euron kasvu, joka prosentteina olisi 39,8%.

Voisiko tämä motivoida kaikkia johtajia johtamaan paremmin? Siis ensin tekemään päätöksiä tavoitteista, vastuista, prosessien aktiivisuudesta. ja sitten toimimaan parempina ihmisjohtajina. 

Osallistuin 24.10.2019 Suomalaisen työn liiton kutsumana skenaariotyöpajakeskusteluun suomalaisen työelämän mahdollisista kehityskuluista. Keskustelun viitekehyksenä oli Suomalaisen työn indikaattori, jonka jatkosta keskustelimme isohkolla asiantuntijaporukalla.

Nostan tässä esiin muutaman keskustelun teeman, joihin kaivoin tutkimustietokannoistani vähän faktaa – mitäpä muutakaan.

Yrityksen uudistumishakuisuus linjaa osaaminen johtamista

Työelämän osaamisen murros on meneillään ja se nopeutuu jatkossa. Perinteinen ammattiin opiskelu ja luokkahuoneessa tapahtuva täydennyskoulutus ovat vain hyvä pohja laajemmalle osaamisen uudistamiselle.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa kartoitimme mm. yritysten strategisia painotuksia ja osaamisen johtamisen aktiivisuutta. Uudistumishakuisuus ja vakaus olivat yksi vastinpari, jonka suhteen analysoin osaamisen johtamisen toimia.

​Kuva 1. Strategisen osaamisen kartoittamisen ja työnkiertojärjestelmän aktiivisuus uudistumishakuisuuden ja vakauden mukaan. Kuvan %-luvut viittaavat yritysten %-osuuteen eri alaryhmissä, esim. uudistumishakuisista yrityksistä 67%:ssa strategisen osaamisen kartoitukset tehtiin lähes kaikille tai koko henkilöstölle.
​
Kuva 1 osoittaa selkeästi, että uudistumishakuiset yritykset pohtivat koko henkilöstön strategisia osaamisia, kun taas vakauteen pyrkivät kouluttavat ihmisiä mm. työnkierron avulla. Sama trendi oli havaittavissa muidenkin työssä oppimisen menetelmien suhteen. 

​Johdon strategiatyön ihmispainotteisuus heijastuu johtoryhmäraportointiin

Johtaminen ja strategia toistuivat eilisessä keskustelussa varsin usein, Niinpä analysoin jo mainitusta Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksesta johdon strategiatyön ihmispainotteisuuden yhteyden johtoryhmäraportoinnin toimintatapoihin.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden raportointi johtoryhmän jokaisessa kokouksessa johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuva 2 osoittaa huikeat erot johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan. Yrityksissä, joissa työhyvinvointi on otettu huomioon strategiatyössä ”paljon”, 73% raportoi osaamisesta jokaisessa johtoryhmän kokouksessa. ”Kohtalaisesti” työhyvinvointia painottavista yrityksistä osuus on 34 % ja ”vähän” painottavista 23 %. Erot ovat melkoisen isoja!
​
Toinen mielenkiintoinen havainto on henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden raportointiaktiivisuus, siis johdon kiinnostuneisuus eri asioista. Osaaminen on kiinnostavin ja työkyky vähiten kiinnostava.

​Onko merkityksellinen työ arvostusta ja työhön vaikuttamista?

Työn merkityksellisyydestä keskusteltiin myös paljon, onhan se Suomalaisen työn liiton Suomalaisen työn indikaattori yksi ydin. Todettiin merkityksellisyyden olevan nuorille tärkeää, mutta samalla muistutettiin, että tärkeää se on vähän vanhemmillekin!
​
Omissa tutkimusaineostoissani merkityksellisyyttä ei ole muuttujana juurikaan mukana, joten koostin sen yhdistämällä ihmisen arvostuksen ja työhön vaikuttamisen muuttujat. Ja analysoin, mitkä asiat vaikuttivat tuon tekemäni merkityksellisyysmuuttujan tasoon. Regressioanalyysi sen todisti: työpaikan avoin keskusteluilmapiiri ja esimiehen taholta koettu luottamus olivat merkityksellisyyden taustalla.

Kuva 3. Työyhteisön avoin keskustelukulttuuri ja esimiehen luottamus tukevat koettua arvostusta ja työhön vaikuttamisen mahdollisuuksia.
​
Kuva 3 osoittaa selkeästi sen, että parhaat arvioit (4 ja 5) työyhteisön avoimuudessa ja esimiehen luottamuksessa yhdistyvät parhaaseen merkityksellisyyteen (arvostukseen ja työhön vaikuttamiseen). Isossa vastaaja-aineistossa (lähes 10000 ihmistä) graafi rakentuu nätisti asteittain.