Työmarkkinoilla paikallinen (tai siis yrityskohtainen) sopiminen on tullut Metsäteollisuuden ja Teknologiateollisuuden toimialoille. Yrityskohtainen sopiminen on uusi ja varsin vaativa juttu, jota lähdin pohtimaan johtamisen, johtajuuden ja henkilöstön tilanteen kautta. Mitä yrityskohtainen sopiminen edellyttää – työmarkkina-asioiden osaamisen rinnalla? No hyvää johtamisen ja johtajuuden tasoa ja motivoitunutta, hyvällä ilmapiirillä työtä tekevää henkilöstöä.

Olen nimittäin sitä mieltä, että kun henkilöstötuottavuuden johtaminen on hyvää, asiat rullaavat; kun johtajuus on hyvää, keskustelut soljuvat ja kun motivaatio ja ilmapiiri ovat hyvin, asiat tapahtuvat hyvällä fiilingillä.

Taustalla 800 yrityksen data kolmesta kyvykkyydestä

Tähän pohdintaani otin esiin henkilöstötuottavuuden johtamisen tietokannan vuosilta 2016-2020. Siinä on eri kokoisia yrityksiä 803 viideltä toimialalta. Ihan iso määrä ja satunnaisotannalla valittuina edustavat hyvin suomalaista työelämää.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen on kokonaisuus, jossa päätetään tavoitteet, vastuut ja resurssit ja toimitaan henkilöstötuottavuuden kehittämiseksi joko hyvin, keskitasoisesti tai kehnosti. Aineistossani tuo kolmijako toteutui prosentein 34 – 40 – 26 %. Parhaaseen luokkaan kuului siis reilu neljännes yrityksistä.

Lähijohtajien johtajuudessa kartoitettiin heidän motivaatiotaan ja osaamistaan henkilöstön tukemisen suhteen. Tässä yritykset jakaantuivat vastaavasti kolmeen tasoon seuraavasti: alin taso 38 %, keskitaso 50 % ja paras taso 12 %. Kuten nähdään, hyviä oli tosi vähän.

Henkilöstön motivaation ja työpaikan ilmapiirin arvioista muodostin kokonaisfaktorin, jonka jakaminen kolmeen tasoluokkaan tuotti seuraavat luvut: alin taso 21 %, keskitaso 60 % ja paras taso 19 %. Keskitaso dominoi henkilöstön ”fiilistä”, heikkoja ja hyviä oli kumpaakin viidesosa yrityksistä.

Kolmen kyvykkyyden yhdistelmästä on kyse

Pohdintani eteni kyseisten kolmen osa-alueen yhdistämisellä ristiintaulukoinnin kautta. Ristiintaulukoinnista valitsin ”kaikki hyvin” alueet vihreäksi ja ”kaikki heikosti” alueet punaisiksi. Loput alueet jäivät näiden väliin ja ne väritin keltaisiksi. Koko 803 yrityksen tuotos kuvassa 1.

​Kuva 1. Paikallisen sopimisen kyvykkyyksien ristiintaulukointi.
​
Kuva 1 on melkoisen monitahoinen, mutta kyllä siitä selvää saa! Vihreän periaate on vähintään kaksi hyvää osa-aluetta ja punaisen vastaavasti heikon ja keskitason osa-alueita. Kokonaisuudessaan kuva 1 voidaan tiivistää kuvaan 2.

​Kuva 2. Paikallisen sopimisen kyvykkyyksien jakauma.

Kuva 2 osoittaa paikallisen sopimisen lähtökohtien haasteellisuuden – lähes puolet yrityksistä on alimmassa kyvykkyysluokassa. Näissä yrityksissä johdetaan ihmisiä kehnohkosti, johtajuus on heikohkoa ja ihmisten motivaatio ja työpaikan ilmapiiri ovat haasteellisia. Luontevat perustat neuvotteluille ovat suoraan sanottuna huonot.

Vastaavasti vajaa kolmannes, 29 % yrityksistä on valmis uuteen työmarkkinatilanteeseen – heillä johdetaan hyvin, esimiehet toimivat hyvin ja ihmiset ovat töissä hyvällä fiiliksellä.

Suuria eroja kokoluokkien ja toimialojen välillä

Jatkoin analyysiani yritysten kokoluokissa ja toimialoilla. Kuva 3 tiivistää tulokset – isoissa yrityksissä lähtökohdat ovat pieniä paremmat. Toimialoista selkeästi paras on liike-elämän palvelut.

​Kuva 3. Paikallisen sopimisen kyvykkyyksien jakaumat eri yrityskokoluokissa ja toimialoilla.

Isoissa yrityksissä johtaminen on rakennettu parempaan tilaan, kuin pienillä, se selittää kokoluokkien eroja. Johtajuudessa ja ihmisten fiiliksissä ei eroja kokoluokkien välillä ollut.

Toimialoissa perinteiset ”duunarialat”, rakentaminen ja teollisuus ovat haasteellisimmassa tilassa paikallisen sopimisen näkökulmasta. Näillä toimialoilla vain joka viides yritys omaa luontevan, neuvotteluja tukevan kyvykkyyskokonaisuuden. Vastaavasti 60 % yrityksistä joutuu mahdollisiin yrityskohtaisiin neuvotteluihin melkoiselta takamatkalta.

Miten tätä tulkitaan?

Paikallinen sopiminen on siis tullut todeksi Metsäteollisuuden ja Teknologiateollisuuden yrityksissä. Itse asiaan en osaa ottaa kantaa, mutta yritysten kyvykkyyksiin löysin mielestäni hyvin loogisen ”kolmikannan” – johtaminen & johtajuus & henkilöstö.

Oma tulkintani on se, että suuressa osassa yrityksiä (47 %!) lähtökohdat paikalliseen, siis yrityskohtaiseen sopimiseen ovat melkoisen karut. Itse asia – se sopiminen – on vaikea ja monitahoinen kokonaisuus. Ja jos lähtökohdat neuvotteluille ovat huonot, on tie sopimukseen pitkä ja kivinen.

Pahin pelkoni on, että näissä yrityksissä kaikki kehittämistyö hautautuu vaativan neuvotteluprosessin alle. Ja siihen Suomella ei olisi varaa – olemmehan jääneet tuottavuuden kasvussa jo nyt läntisiä verrokkimaita jälkeen.

​Lähtötilanteen kitkan poistamiseksi on tehtävä jotakin – johtamisen kautta aloitettava keskustelu yrityksen kehittämisestä voisi olla luonteva alku! Koronan nujertaminen ja uusi alku antavat siihen luontevan lähtökohdan.

Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 -tutkimus on valmis ja raportti on asiasta kiinnostuneiden luettavana. Viikko sitten tapahtuneen julkistuksen jälkeen sosiaalinen media on käynyt ”kuumana” – aihe kiinnostaa. Hienoa, että voimme tutkijatiimillä tuottaa faktaa keskustelun pohjaksi. Tiimissä ovat lisäkseni Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tutkimuksen taloudellinen tukija oli Työsuojelurahasto – siitä rahastolle iso kiitos.

Suositukset ovat ohjeita yrityksille – yritysjohdon henkilöstöarvot ovat ensimmäinen askel

Tutkimuksen tulosten pohjalta teimme suosituksia itseohjautuvuuden edistämiseksi. Suositukset etenevät raportissa johtamisen hierarkian mukaan ja niinpä ensimmäisenä on suositukset yritysjohdolle. Seuraavassa olen kopioinut raporttimme suositukset (kursiivilla) ja kommentoin niitä.

Johdon henkilöstöarvot

Tutkimuksemme tulokset osoittavat, että itseohjautuvuuden johtaminen on osa hyvää henkilöstötuottavuuden johtamista. Lisäksi havaitsimme, että strategisista linjauksista johdon henkilöstöarvot vaikuttavat merkittävästi itseohjautuvuuden johtamisen osa-alueiden tasoon. Johdon henkilöstöä kunnioittavilla arvoilla on ratkaiseva merkitys. Tutkimuksessa kysyimme, onko johtaminen johtajakeskeistä vai henkilöstöä osallistavaa, sekä johdetaanko työtä vai ihmisiä.

Johdon henkilöstöarvot muodostuvat kahden kysymyksen vastausten perusteella kuvan 1 mukaan. Täysin henkilöstökeskeisiä yrityksiä oli tutkimusaineiston 252 yrityksestä 8 %, täysin johtajavetoisia taas 16 %.

​Kuva 1. Johdon henkilöstöarvojen tasoluokkien jakauma.

Itseohjautuvuudessa on pohjimmiltaan kyse ihmisten arvostamisesta, luottamuksesta ja ihmisille vastuun ja vallan antamisesta. Henkilöstön vastuun lisääminen ja samalla ihmisten voimaannuttaminen on selkeä vastakohta perinteiselle johtajakeskeiselle, joskus jopa käskyttävälle johtamiselle.

​Olennaista on kyky vahvistaa henkilöstön arvostetuksi tulemisen kokemusta ja luottamusta heidän arvostelukykyynsä. On myös varmistettava henkilöstön kyvykkyyden kokemus ja minäpystyvyyden tunne. Henkilöstön on koettava, että heillä on myös voimavaroja ja edellytyksiä muuttuneisiin vaatimuksiin vastaamiseen.

Luottamus, vastuun antaminen ja vastuun ottaminen näkyy johdon henkilöstöarvojen yhteydessä henkilöstön päätöksenteon vastuiden tasoihin. Kaava on selkeä: vahva luottamus ihmisiin è vahva vastuun ottaminen. Tutkimusaineostossa tämä näkyi selkeästi kuvan 2 kautta.

​Kuva 2. Johdon henkilöstöarvojen tason yhteys henkilöstön päätöksenteon vastuisiin.

Kuvan 2 tulos on tosiaan selkeä, kun henkilöstöä ei arvosteta, ei heille myöskään anneta vastuuta – johdon henkilöstöarvojen suhteen alimman tason yrityksistä vain 8 %:ssa henkilöstön päätöksenteon vastuu on tasolla ”yli keskitason”. Vastaavasti ylimmän tason yrityksistä 29 % kuului tuohon ”yli keskitason” luokkaan ja 57 % ”ylimpään” luokkaan henkilöstön päätöksenteon vastuissa.

Itseohjautuvuus on koko johdon, jopa hallituksen asia

Itseohjautuvuuteen siirtymistä, tai sen laajentamista pohdittaessa kannattaa johtoryhmän reflektoida omia näkemyksiään henkilöstön arvostamisesta. Miltä vastuun antaminen ihmisille tuntuu? Miten henkilöstöasioiden raportointi johtoryhmässä toteutuu liiketoiminnan rinnalla?

Itseohjautuvuus perustuu avoimeen kanssakäymiseen, joten se on myös vahvasti kulttuurillinen kysymys. Toimitusjohtaja ei voi yksin päättää itseohjautuvuuteen siirtymisestä, vaan muutokselle tarvitaan myös vahva omistajatahojen siunaus. Toimivalla johdolla on oltava muuttuneessakin tilanteessa keinoja, joilla raportoidaan hallitukselle yrityksen tilanteesta.

Johtoryhmän ohella koko esimieskunta on tärkeässä roolissa itseohjautuvuuden perustusten valamisessa. Tällöin voidaan kartoittaa johdon ja esimiesten henkilöstöarvot esimieskyselyllä tai osana kehityskeskustelua. Henkilöstöarvot on hyvä tietää, koska niillä on ratkaiseva merkitys itseohjautuvuuden johtamisen menestyksekkäälle toteuttamiselle.

Kuvien 1 ja 2 kautta tehdyt suositukset pohjautuivat tiukasti tutkimuksemme tuloksiin. Muut osat johdon henkilöstöarvojen (tai johdon) suosituksista pohjautuvat tutkimuksen asiantuntijaryhmän näkemyksiin. Hallituksen rooli nousi vahvasti esiin toimitusjohtajien ryhmässä, heillä on asiassa paras kokemus. Koko johdon ja esimieskunnan roolia pohdittiin kaikissa asiantuntijaryhmissä, siis toimitusjohtajien, professoreiden ja alan kehittäjien ryhmissä.

Perustana liiketoiminta

Itseohjautuvuuteen hakeutumisen perustan tulee olla selkeästi liiketoiminnallinen; se tukee yrityksen strategiaa tuomalla parempaa asiakaspalvelua, työn laatua ja kannattavuutta. Tietysti itseohjautuvuus tuo myös parempaa henkilöstökokemusta, joka sinänsä on tärkeää, mutta liiketoiminnalliset perustelut kannattelevat asiaa kehitysvaiheessa paremmin.

On myös hyvä hahmottaa, että työn dynamiikalla on paljon vaikutusta itseohjautuvuuden toteutumiseen. Itsenäinen ja asiantuntijatyö nostaa osallistumista, työntekijäammateissa johtaja ohjaa enemmän. Liiketoiminnallisiin perusteisiin voidaan liittää myös rekrytointi - hyvän maineen omaava firma pärjää paremmin kilpailtujen toimialojen rekrytointimarkkinoilla.

Johdon suositusten viimeinen osa korostaa itseohjautuvuuden merkitystä liiketoiminnalle – se ei ole itseisarvo sinänsä. Työn luonteen merkitys näkyi selkeästi tutkimuksemme tuloksissa, kun vertasimme toimihenkilö- ja työntekijävaltaisia yrityksiä toisiinsa. ”Duunariyrityksistä” 42 % kuului johdon henkilöstöarvoissa kahteen ylimpään tasoluokkaan, kun luku toimihenkilövaltaisissa yrityksissä oli 57 %. Ero oli tilastollisesti merkitsevä tasolla p<0,03.

Suositusten viimeinen lause – itseohjautuvuuden merkitys rekrytointimarkkinoilla on muuten erittäin tärkeä huomio. Itseohjautuvuus koetaan nykyään tärkeäksi tietyissä ammateissa, ja oletan että sen merkitys tulevaisuudessa kasvaa.

Tutkimuksen raportti (ja kalvot) löytyvät tästä LINKISTÄ

Lähes vuoden kestänyt urakka Itseohjautuvuuden johtamisen tutkimuksessa on nyt maalissa! Työsuojelurahaston tukema hanke konkretisoitui: raportti tuli painosta ja tiedotustilaisuus pidettiin eilen 10.3.2021.

On siis aika kirjata tutkimuksen tärkeimmät tulokset. Etenen tässä tutkimusteemojen / kysymysten kautta. Tiedotustilaisuuden keskustelu on vielä hyvässä muistissa – kiitos kaikille mukana olleille. Olo on onnellinen ja huojentunut!

On aika kiitosten!

Tutkimusraportin ulostulo on luonteva heti kiitoksille. Suurin kiitos menee tietysti mahtavalle tutkijatiimille, jossa ovat minun lisäksi olleen Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Olemme tiukasti yhteen hitsautunut jengi! Taloudellisesta tuesta iso kiitos Työsuojelurahastolle, ilman tutkimusapurahaa tämä olisi jäänyt tekemättä.

Kutsuimme ison joukon asiantuntijoita sparraamaan tutkimuksen suosituksia ja ilmiön terminologiaa. Täytyy sanoa, että ilman tätä porukkaa tuotos olisi ollut paljon kevyempi, kuin mitä se nyt on. Asiantuntijoita olivat professorit Pia Heilmann, Pauli Juuti, Liisa Mäkelä, Göte Nyman ja Janne Tienari, sekä alan kehittäjät Jukka Ala-Mutka, Jalmari Eklund, Karoliina Jarenko, Reijo Kangas, Kati Toikka, sekä Markus Westerlund. Yritysjohtoa edustivat toimitusjohtajat Stefan Björkman Konstsamfundet, Jukka Holm Visma Enterprise Oy, Kai Kaasalainen Tamro Oyj, Raija Tapio Aava Lääkärikeskus Oy, sekä Jan Wasastjerna NAPA Oy.

Itseohjautuvuuden ja sen johtamisen yleisyys

Tutkimuksemme ensimmäinen kysymys oli ilmiön yleisyys ja siihen voidaan antaa vastaus kuvan 1 kautta.

​Kuva 1. Henkilöstön päätöksenteon vastuiden tasojen jakauma 252 yrityksessä.

Määritelmämme mukaan itseohjautuvuus on henkilöstön vastuuta ja valtaa työhön liittyvissä päätöksissä tavoitteista, työn toteuttamisesta ja tuloksellisuudesta. Henkilöstön vastuiden suhteen kuvan viesti on selkeä; aika alkuvaiheessa ollaan itseohjautuvuudessa. Asiaa voidaan ajatella myös luottamuksena henkilöstöä kohtaan. Vain 5 % yrityksistä oli kattavasti itseohjautuva ja 14 % melko itseohjautuva. Toisessa päässä 33 % oli täysin johtajavetoisia.
​
Tästä tuloksesta keskusteltiin tiedotustilaisuudessa vilkkaasti ja tulkintamme oli tosiaan, että alkuvaiheessa ollaan. Toisaalta täytyy muistaa, että itseohjautuvuudelle on oma aikansa, siihen ei voi organisaatio hypätä ilman hyvää valmistelua.

Toisaalta tuloksemme osoittivat selkeästi, että johdon henkilöstöarvot ovat vahvasti henkilöstön päätöksenteon vastuiden taustalla. Jos johdon painotus on ihmisten johtamisessa ja henkilöstön osallistamisessa, annetaan henkilöstölle iso vastuu. Jos taas painotus on asioiden johtamisessa ja johtajavetoisuudessa, annetaan henkilöstölle pieni vastuu. Kaikki lähtee siis kulmahuoneesta – toki henkilöstö voi olla aloitteellinen itseohjautuvuuden ideoinnissa ja esiin nostamisessa. Tutkimuksemme mukaan kestävä ratkaisu löytyy kuitenkin johdon henkilöstöarvojen kautta.

Itseohjautuvuus vaatii hyvää johtamista ja henkilöstötuottavuutta

Pohdiskelimme tutkimuksen alussa – ihan tutkimuskysymystä myöden – itseohjautuvuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteyttä sekä johtamisen että henkilöstön kyvykkyyden suhteen. Tulokset tässä olivat selkeät

• itseohjautuvuuden johtaminen vaatii taustalla / rinnalle hyvän henkilöstötuottavuuden johtamisen
• itseohjautuvuus henkilöstötasolla edellyttää osaavaa, motivoitunutta ja työkykyistä henkilöstöä – siis hyvää henkilöstötuottavuutta

Tulokset tarkoittavat kääntäen sitä, että huonosti johdetussa yrityksessä itseohjautuvuuden pohja jää heikoksi ja vastaavasti heikon motivaation ja osaamisen yrityksissä itseohjautuvuudelle ei ole edellytyksiä.

Hyvä kannattavuus rohkaisee yrityksiä itseohjautuvuuteen

Itseohjautuvuuden ja kannattavuuden yhteys oli mielenkiintoinen tutkimuskysymys ja vastaus siihen oli selkeä: hyvä kannattavuus rohkaisee yrityksiä itseohjautuvuuteen. Tämä nähdään hyvin oheisesta kuvasta, johon professori Guy Ahonen piirsi viivan asian selkeyttämiseksi.

​Kuva 2. Itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistason yhteys yritysten kannattavuuteen vuosina 2016–2019.

Kuvasta nähdään, että tutkimusajankohtaa edeltävänä vuotena 2018 itseohjautuvuuden johtamisen tasoluokissa kannattavuus vaihteli jopa 6 %-yksikköä käyttökateprosentissa. Itseohjautuvuutta parhaiten johtavilla yrityksillä kannattavuus oli edellisenä vuotena hyvä. Vastaavasti itseohjautuvuutta heikoiten johtavilla yrityksillä kannattavuus oli edellisenä vuotena huono. Näiden ryhmien 6 %-yksikön ero oli huikea, kun käyttökateprosentin keskiarvo oli 7,7 %.

Itseohjautuvuuden käsitteistö

Itseohjautuvuuden käsitteistö on herättänyt paljon keskustelua sosiaalisessa mediassa tämän tutkimushankkeen aikana. Itseohjautuvuuden rinnalle tai sijaan on nostettu mm. yhteisö-, tiimi- ja parviohjautuvuuden termit. Tutkimuskyselyssä kartoitimme henkilöstön päätöksenteon vastuita kysymällä, miten ”henkilöstö” tai ”työntekijät” olivat vastuussa eri asioista. Keskusteluissa tuli esiin myös mm. jaetun johtajuuden ja ketterän kehittämisen teemat.
​
Asiantuntijaprosessi selkeytti asian hyvin loogiseksi kokonaisuudeksi. Kyse ei ole vain itseohjautuvuudesta, vaan asiakkaita, strategiasta ja johtamisesta sen rinnalla. Mahtavan sparraksen avulla piirtelin kokonaisuuden seuraavasti.

​Kuva 3. Itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuus.

Nyt lukemaan ja kommentoimaan

Tutkimuksen raportti ja myös kalvot ovat nyt ladattavissa kotisivuillani. Tulosten lisäksi kannattaa lukea taustakirjallisuutta, asiantuntijatapaamisten tiivistelmät, sekä suositukset. Niihin panostimme paljon – haluamme tukea organisaatioita itseohjautuvuuden tiellä.

​Raportti ja sen kuvat kalvosarjana löytyy tämän LINKIN takaa!

Olin eilen 5.3.2021 akateemisen urani huipulla toimimalla Jukka Soinisen väitöstilaisuudessa vastaväittäjänä Jyväskylän yliopiston informaatioteknologian laitoksella. Pandemiatilanteen huomioon ottaen pystyimme pitämään vajaan kymmenen henkilön tilaisuuden. Kirjaan tässä blogitekstissä joitakin fiiliksiä tilaisuudesta ja tulkintojani Soinisen väitöskirjasta.

Etäväitöksen huumaa

Väitöstilaisuudessa oli paikalla alle 10 henkilöä, pääkolmikon (väittelijä, kustos, vastaväittäjä) lisäksi muutama Jukan lähimmäinen sekä kaksi videoinnin tekijää. Verrattuna normaaliin, se suuri urheilujuhlan tunne puuttui – mutta hyvällä sykkeellä toki mentiin. Kuvassa saliin tulomme – asianmukaisesti maskit päässä.

​Yksi mielenkiintoinen oli väittelijän ja vastaväittäjän ”käänteinen kokemusasiantuntijuus” – väittelijä oli mukana toisen kerran, vastaväittäjä sen sijaan vakavalla asialla ensimmäistä kertaa. Soininen on väitellyt ensimmäisen kerran 20 vuotta sitten. Kustoksena toimi kokenut professori Mikko Siponen.

Soinisen väitöskirja

Vahva osa Soinisen väitöskirjaa on todella mahtava kirjallisuuskatsaus, melkein voisi sanoa, että kyse on kirjasta tieteen filosofiasta, johtamisesta ja IT-johtamisesta. Kannattaa lukea jo tämänkin takia. Linkki lataukseen on tässä 

Väitöskirjan tutkimuksellinen osa on myös vankkaa työtä. Tutkimusorganisaationa oli Ylä-Savon koulutuskuntayhtymä (YSAO), jonka johtamista Soininen tuki IT-järjestelmien ja konsultoinnin avulla vuosina 2013-2017. Tai niin kuin hän sanoi väitöstilaisuudessa, yhteistyö alkoi ennen vuotta 2013 ja jatkuu edelleen.

Tuloksien kuvailua

Väitöskirjassa Soininen teki konstruktion johtamisen yhteydestä tuloksellisuuteen toisen asteen koulutuksen reformissa. Vuosia kestäneen tapaustutkimuksen aikana hän keräsi dataa ja tietoa kohdeorganisaatiosta monella tavalla. Tärkeintä oli kokonaisuuden hahmottaminen ja sen kautta konstruktion luominen.

Aineistoon kuuluivat mm. johtajien ja johtajuuden analyysit, sekä vuosina 2014, 2016 ja 2018 toteutettujen henkilöstötutkimuksien syväanalyysit (tuo termi minun kynästä…). Näillä analyyseilla oli tärkeä rooli konstruktion rakentamisessa, koska johtamisella ja henkilöstön kyvykkyyksillä oli luonnollisesti tärkeä rooli reformiin sopeutumisessa ja muutoksen tekemisessä.

Tiedolla johtaminen - tietojohtaminen

Väitöskirjan tiukkaa ydintä oli tietojohtaminen ja sen mahdollistanut IT-johtaminen. Yhdessä kohdeorganisaation kanssa Soininen rakensi IT-arkkitehtuurin ja siihen liittyen laajan tietojen keruun järjestelmän organisaation strategisista ja operatiivisista mittareista. Näin mahdollistettiin oleellisten tietojen ajantasainen raportointi eri tasoilla johtoryhmästä lähiesimieheen.

Voidaan siis sanoa, että Soininen viritteli Balanced Scorecardin elämään aktiivista elämää kohdeorganisaatiossa ja teki siten johtamisesta selkeää ja tehokasta. Väitöskirjassa esitetään muutamia kuvia BSC:stä, jotka staattisina kuvina tosin eivät tuo esiin BSC:n dynaamista luonnetta.

Oman tulkintani mukaan Soininen ja YSAO:n johto kehittivät johtamisjärjestelmän, joka todella toimii! Tiedolla johtamisen järjestelmän, jossa kaikki strategian tarvitsema tieto on aina saatavilla. Ja vieläpä jokaiselle räätälöidyllä tavalla, siis jokaisen omaa johtamistyötä tukien. Tämä oli upea kehitystyö, jonka Opetushallitus palkitsi myöntämällä YSAO:lle vuonna 2017 tiedolla johtamisen laatupalkinnon.

Kysymyksiä ja vastauksia 1,5 tunnin ajan

Väitöskirjan puolustamisessa on kyse vastaväittäjän kysymyksistä ja väittelijän vastauksista. Tässä 1,5 tunnin sessiossa Soininen teki minun työni helpoksi; vastaukset tulivat laajasti taustoittaen kuin ”apteekin hyllyltä”.

​Tavoitteeni oli tehdä tilaisuudesta kaikkia kuulijoita oivalluttava ja saamani palautteen mukaan onnistuimme siinä. Väitöstilaisuus oli väittelijän juhla ja siinä pääsin Jukkaa omalta pieneltä osaltani tukemaan.

Väitöstilaisuuden lopuksi

Väitöstilaisuuden lopuksi pääsin lausumaan ne vastaväittäjän tärkeimmät sanat:

Arvoisa kustos, hyvät kuulijat
Perehdyttyäni väittelijä Soinisen väitöskirjan käsikirjoitukseen, sekä kuultuani hänen vastauksensa esittämiini kysymyksiin tässä tilaisuudessa, esitän lämpimästi Jyväskylän yliopiston informaatioteknologian tiedekunnalle käsikirjoituksen hyväksymistä väitöskirjaksi.
​

Olemme tehneet Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 -tutkimusta nyt kohta vuoden ajan. Tulessa on ollut sama tutkijaporukka, jolla olemme tehneet töitä yhdessä jo vuodesta 2009 alkaen, nimittäin Ossi Aura , Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Nyt olemme saaneet tukea loistavalta asiantuntijajoukolta, alan professoreilta ja kehittäjiltä sekä toimitusjohtajilta.

Asiantuntijoita olivat professorit Pia Heilmann, Pauli Juuti, Liisa Mäkelä, Göte Nyman ja Janne Tienari, sekä alan kehittäjät Jukka Ala-Mutka, Jalmari Eklund, Karoliina Jarenko, Reijo Kangas, Kati Toikka sekä Markus Westerlund. Yritysjohtoa edustivat toimitusjohtajat Stefan Björkman  Konstsamfundet, Jukka Holm Visma Enterprise Oy, Kai Kaasalainen  Tamro Oyj, Raija Tapio  Aava Lääkärikeskus Oy, sekä Jan Wasastjerna  NAPA Oy. Iso kiitos kaikille – teidän avullanne saimme syvyyttä sekä kokonaisuuden mallinnukseen että tutkimuksemme suosituksiin.

Mitä kaikkea itseohjautuvuus on?

Olen blogannut ja somessa keskustellut itseohjautuvuudesta keväästä 2020 alkaen ja ihaillut eri ihmisten kiivasta omien näkemysten puolustamista. Omista lähtökohdista on hyvä pitää kiinni, se on selvä. Mutta joskus oma näkökulma on kapea, joskus ihan taktisestikin.

Itseohjautuvuus -termi on saanut rinnalleen perustellusti sanoja tiimiohjautuvuus, yhteisöohjautuvuus ja parviohjautuvuus kuvaamaan sitä, miten monta ihmistä ja millä kokoonpanolla on kulloinkin ohjautumassa itsenäisesti – siis perinteisen johtajavetoisen toimintatavan sijasta.

Toinen näkökulma keskustelussa on ollut organisaation kuvailuun liittyvät termit, kuten jaettu johtajuus, hajautettu päätöksenteko ja ketterä organisaatio. Näidenkin termien puolustajat ovat olleet näkemyksineen täysin oikeassa!

Kolmas valtavirta keskustelussa ovat olleet asiakkaat – heitä vartenhan organisaatiot toimivat, joko johtajavaltaisesti tai itseohjautuvasti.

Eikä tässä vielä kaikki, eritoten tutkimuksemme sparrausryhmän toimitusjohtajat korostivat itseohjautuvuutta osana yrityksen strategista ja operatiivista johtamista. Yrityksen strategiaahan itseohjautuvuudella tuetaan, se on yksi johtamisen väline monen muiden joukossa.

Niin – itseohjautuvuuden johtaminen on kaikkea tuota!

Tutkimuksemme asiantuntijaryhmän yhteiskokous 17.2.2021 selkeytti asian minulle – itsestään selvää on se, että itseohjautuvuuden johtaminen on kaikkea tuota! Tein asiantuntijaryhmälle äänestyksen termeistä ja äänestyksen tulosten keskustelu kirkasti asian. Kokonaisuuteen sisältyy neljä osa-aluetta, joista kiivaimmin keskusteltu ”itseohjautuvuus” (tiimi-, parvi-, yhteisöohjautuvuus) on yksi osa. Kuvassa 1. on piirretty itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuus.

​Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen viitekehys yritysten liiketoiminnassa.

Mainitsemani 17.2.2021 asiantuntijaryhmän yhteiskokouksen pohjalta syntyi oheinen kokonaisuus. Mallintaminen voidaan ajatella rakentuvat seuraavasti:

• ASIAKKAAT – UUDISTUMINEN; asiakkaiden palvelun jatkuvasta kehittämisestähän tässä on kyse – hyvää nykyistä palvelua / tuotantoa ja tulevien, usein piilevien asiakastarpeiden havaitsemista ja näiden kautta yrityksen liiketoiminnan aktiivista uudistumista
• STRATEGIA; strategisten tavoitteiden toteuttaminen on liiketoiminnan ydin. Itseohjautuvuuden kannalta johdon henkilöstöarvot ovat go – no go -asia; jos johto arvostaa ihmisiä, antaa se heille vastuuta ja valtaa ja itseohjautuvuus voi toteutua.
• JOHTAMISESSA yhdistyvät selkeät johdon päätökset ja organisaation jaettu johtajuus. Liiketoiminnan tavoitteet, toiminnan pelikenttä, eri toimintojen yhteispeli, mahdollistava lähijohtaminen. Itseohjautuvuudessa tarvitaan paljon johtamista!
• TYÖN TEKEMINEN ITSEOHJAUTUVASTI on kokonaisuuden neljäs osa – ei ensimmäinen. Ihmisten omat päätökset tavoitteista, työn tekemisestä ja tuloksista ovat itseohjautuvuuden kovaa ydintä, jotka voidaan tilannekohtaisesti tehdä yksin tai muiden ihmisten kanssa. Ihmisten tukeminen lähijohtajien, ehkä valmentajien kautta mahdollistaa terveen itseohjautuvuuden.

ONKO MALLI KOHDALLAAN?

Ison työn ja isojen oivallusten kautta itseohjautuvuuden johtamisen malli näyttää nyt tuolta. Mutta onko se kohdallaan – mitä puuttuu ja mitä siinä on turhaa? Puutteita on varmaan paljon, jokaiseen neljään osa-alueeseen voitaisiin kirjoittaa lukemattomia yksityiskohtia, se on selvä. 

Yrityksen uudistumiseen liittyy vahvasti oppivan organisaation ideat ja oppimaan oppimisen kyvykkyys. Strategian elementtejä voitaisiin lisätä monia, nyt mallissa on oleellisimmat tämän ilmiön kannalta. Johtamiseen liittyen voitaisiin puhua hajautetusta päätöksenteosta ja työn tekemisen yhteydessä tilannekohtaisesti tiimi- tai yhteisöohjautuvuudesta.

​Tutkimuksen raportti menee painoon kohta

Tutkimus on siinä mielessä loppukirivaiheessa, että raportti menee painoon vielä tällä viikolla – tietenkin perjantaina! Joten vielä voit esittää näkemyksesi – tähän blogiin voit kommentoida. Lisäksi keskustelen asiasta somessa, pääosin Linkedinnissä. Tule mukaan keskusteluun, postaus löytyy tästä: LINKKI LINKEDINNIIN

Eilen (17.2.2021) oli tuplainnostava päivä; aamusta katselin urajohtamiseen liittyvä webinaarin ja iltapäivällä oli Itseohjautuvuuden johtaminen tutkimuksen ison asiantuntijaryhmän Teamskokous. Yhdistävä henkilö näille tilaisuuksille oli Karoliina Jarenko, joka yhdessä Jenni Kankkusen kanssa julkaisi kirjan Ketterän urakehityksen työkirja. Ja Karoliina oli siis mukana iltapäivän pohdinnassakin - palataan siihen tulevina viikkoina.

Keskustelu oman johtajan kanssa on osa urajohtamista

Olen viimeisen kahden vuoden aikana tehnyt reilun kahdenkymmenen organisaation kanssa johtajuustutkimuksen, jossa kartoitetaan johdon ja lähijohdon aktiivisuutta johtamistyössä. Yksi osa tutkimusta on arvio oman johtajan antamasta tuesta palautteen, tavoitteiden, osaamisen ja tulevaisuuden tarkastelun suhteen.
​
Tulevaisuutta – siis osaa urajohtamista – kartoitettiin kahdella aikajänteellä ”tulevien kuukausien” ja ”tulevien vuosien” suhteen. ”Käynyt vuoropuhelua työtehtävistäni tulevien kuukausien aikana” ja ”Linjannut kanssani työtehtävistäni tulevien vuosien aikana” olivat tarkat kysymykset. vastausvaihtoehtoja oli viisi alkaen ”erittäin huonosti” ja päätyen ”eritäin hyvin” vaihtoehtoon.

Tuhannen vastaajan (johtajat – päälliköt – lähijohtajat) vastaukset yhteenveto kuvassa 1.

​Kuva 1. Oman johtajan kanssa käytyjen tulevien työtehtävien keskustelun tasot eri johtajaryhmissä.

Kuva 1 osoittaa, että muutamien kuukausien päähän työtehtävistä keskustellaan riittävästi n. 45 %:n kanssa, eroja johtajatasojen välillä ei ole. Tosi tyytyväisiä vastaajia (”erittäin hyvin”) on joka kuudes – melkoisen vähän!
Edelleen kuva osoittaa, että tulevien vuosien päähän työtehtäviä linjataan selkeästi heikommin ja erot johtajatasojen välillä ovat selkeät. Täysin tyytyväisiä tähän urajohtamisen yhteen elementtiin oli joka yhdeksäs vastaaja.

Saamani tulokset perustuvat siis asiakastyössä kerättyyn aineistoon, jossa on mukana sekä yrityksiä että julkisen sektorin organisaatioita. Erot organisaatioiden välillä ovat tässäkin asiassa melko suuria, ”hyvin” & ”erittäin hyvin” vastausten osuudet vaihtelevat kuudenkymmenen ja nolla prosentin välillä – kun siis tarkastellaan urajohtamiskeskustelua tulevien vuosien päähän.

Mikä selittää urajohtamisen aktiivisuutta

Myönnä, että kirjoittamani väliotsikko on liian laaja, oikeampaa olisi puhua oman johtajan kanssa käydyn keskustelun tasosta. Jarenkon ja Kankkusen webinaarista opin, että urajohtamiseen kuuluu paljon muutakin. Mutta oma aineistoni rajoittuu tähän, ja tuon tulevaisuuskeskustelun tasolle etsin analyysillä selittäviä tekijöitä.

Ja niitähän löytyi kaksi erinomaisen loogista. Kartoitan nimittäin johtajuustutkimuksissa myös vastaajien oman henkilöstötuottavuuden tason ja sieltä löytyi regressioanalyysilla kaksi selittävää muuttujaa.

Nämä olivat vastaajan motivaatio työssä ja omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuus. Kun olet motivoitunut, niin johtajasikin sen huomaa ja keskustelee kanssasi tulevaisuudesta aktiivisesti; ja kun hallitset työsi, johtajasi tietää sen ja keskustelee kanssasi tulevaisuudesta aktiivisesti! Noinhan se menee, ihan inhimillisesti. Hyvä ihminen halutaan pitää organisaatiossa.

​Kuva 2. Oman motivaation yhteys tulevaisuuden keskustelujen tasoon.

Kuva 2 osoittaa yhteyden johtajan oman motivaation ja johtajan kanssa käydyn tulevaisuuskeskustelun (urajohtamisen) välillä. Täysin motivoituneista 64 % kokee muutaman kuukauden päähän ulottuvan keskustelun hyväksi; luku kehnosti motivoituneilla (2) on 16 %.

​Vastaavat luvut muutaman vuoden päähän ulottuvassa keskustelussa ovat 46 % vs. 6 %. Aika huikeita eroja – motivoituneet halutaan pitää talossa! Niin tulosta tulkitsisin.

​Kuva 3. Omaan työhön vaikuttamisen yhteys urajohtamisen tulevaisuuskeskustelujen tasoon.

Kuva 3 osoittaa omaan työhän vaikuttamisen yhteyden tulevaisuuskeskusteluihin – ja trendi on samankaltainen kuvan 2 kanssa. Hyvin työnsä hallitsevista 60 % koki muutamien kuukausien päähän ulottuvan keskustelun positiiviseksi, työssään ”tumpeloista” (vastausvaihtoehto 2) osuus oli 21 %.

Muutamien vuosien päähän ulottuvassa keskustelussa erot olivat tätäkin rajummat – työnsä hyvin hallitsevista puolet koko urajohtamiskeskustelun positiiviseksi, kun luku työnsä huonosti hallitsevissa oli 5 %! Ero oli siis 10-kertainen!

Urajohtamisen keskustelu on kahdensuuntaista

Oheiset tulokset johtajan motivaation ja työn hallinnan yhteyksistä urajohtamisen tulevaisuuskeskusteluihin korostaa johtajan oman kyvykkyyden merkitystä hänen johtajansa aktiivisuuteen.

Johtajuustutkimuksen koko ”oman johtajan koettu tuki” kysymyspatteriston analyysi osoittaa lisäksi sen, että oman johtajan yleinen aktiivisuus korreloi vahvasti urajohtamiskeskustelujen kanssa. Analyysissa korostuvat oman johtajan tuki tavoitteiden saavuttamisessa ja osaamisen varmistamisessa.

Urajohtamisen aktiivisuuteen ovat siis yhteydessä johtajan oma kyvykkyys ja hänen johtajansa aktiivisuus. Tämä positiivinen kierre alkaa – tulkintani mukaan – rekrytoinnista ja jatkuu koko johtajauran ajan. Jokaisen johtajan (lähijohtaja, päällikkö, johtoryhmän jäsen) roolin ja ”toimenkuvan” määrittäminen on tärkeä osa urajohtamistakin.

Henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimuksista tiedämme, että pelkästään vastuullisen lähijohtajan roolin päättäminen on tehty vain puolessa organisaatioista - paljon on siis vielä kehitettävää ihan perusasiassakin.

Urajohtaminen – nimenomaan oman uran johtaminen – on tosi mielenkiintoinen juttu!

Jarenkon ja Kankkusen kirja nostaa urajohtamisen esiin nimenomaan oman työuran kannalta. Omalta osaltani olen aina sanonut, että oma työurani on ollut kiinnostusten ja sattumien summaa. Olen edennyt oman intohimon mukaan mielenkiintoisissa asioissa tutkimuksen, huippu-urheilun, kuntoliikunnan, työhyvinvoinnin ja johtamisen alueilla. Minulla urajohtaminen on siis ollut sattumaa, mutta toki se voi olla suunniteltuakin. Ja siihen Karoliinan ja Jennin kirja antaa hyvää pohjaa.

Henkilöstön motivaatio on tärkeä elementti kestävän itseohjautuvuuden taustalla, sen on uusin tutkimuksemme osoittanut. Mutta miten johdon henkilöstöarvot vaikuttavat asiaan – sitä lähdin selvittämään.

Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimus on kalkkiviivoilla

Olemme tehneet Työsuojelurahaston tukemaa tutkimusta huhtikuusta 2020 alkaen ja raportin viimeistely on meneillään. Tällä viikolla (17.2.2021) pidämme kolmen asiantuntijaryhmän yhteisen Teams-kokouksen, jossa haemme viimeisiä linjauksia raportin sanoitukseen ja erityisesti raportissa esitettäviin suosituksiin.

Tutkijaporukkamme on Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen.

Asiantuntijat edustavat kolmea viiteryhmää, toimitusjohtajista ovat mukana
Stefan Björkman, Jukka Holm, Kai Kaasalainen, Raija Tapio ja Jan Wasastjerna

Professoreista ovat mukana vastaavasti
Pia Heilmann, Pauli Juuti, Liisa Mäkelä, Göte Nyman ja Janne Tienari

Kolmas asiantuntijaryhmä on alan kehittäjät
Jukka Ala-Mutka, Jalmari Eklund, Karoliina Jarenko, Reijo Kangas, Kati Toikka ja Markus Westerlund

Kiitämme jo tässä vaiheessa kaikkia asiantuntijoita - heidän sparraus on ollut erittäin tärkeää! Tutkimuksen suosituksiin tuli paljon syvyyttä asiantuntijaprosessin jälkeen. Ja lisäksi kokouksemme olivat tosi mielenkiintoisia ja hauskojakin!
​
Henkilöstön motivaatiolla yhteys päätöksenteon vastuisiin

Itseohjautuvuuden ytimessä ovat henkilöstön tekemät päätökset työn tavoitteista, työn organisoinnista ja tuloksellisuudesta. Mitä vahvemmin ihmiset tekevät noita päätöksiä, sitä itseohjautuvampia he ovat. Ja tässä kokonaisuudessa henkilöstön motivaatiolla on iso merkitys – kahden suuntainen.
​
Motivoitunut henkilöstö haluaa ottaa vastuuta – ja motivoituneelle henkilöstölle halutaan antaa vastuuta. Tämän näemme oheisessa kuvassa.

​Kuva 1. Henkilöstön motivaation tason yhteydet henkilöstön päätöksenteon vastuisiin yrityksissä.

Kuva 1 osoittaa ensinnäkin henkilöstölle annetun (ja/tai heidän ottamansa) vastuun melko pienen osuuden – vain muutama yritys sadasta antaa ihmisille täyden vastuun työn tavoitteiden päättämisessä, työnjaossa ja tuloksellisuudessa. Vastausvaihtoehdon ”4” vastanneita yrityksiä oli 12-16 % ja kaikkiin kolmeen kysymykseen ”4” tai ”5” vastanneita yrityksiä vain 4,8 %, tästä bloggasin jo aikaisemmin (LINKKI).

Motivaation suhteen kuva 1 osoittaa selkeän trendin, mitä parempi motivaatio, sitä suurempi vastuu ihmisillä. Erinomaisen motivaation yrityksissä edellä mainittu ”kolmen kysymyksen 4 tai 5 vastanneiden” yritysten osuus oli 18 %.

Johdon henkilöstöarvot vaikuttavat vielä enemmän

Henkilöstön motivaatiolla on merkitystä itseohjautuvuuteen, mutta johdon henkilöstöarvoilla on vielä enemmän. Johdon henkilöstöarvoja olen aikaisemmissa bloggauksissani kutsunut johdon arvoperustaksi, mutta tuo muuttui mainitsemani asiantuntijaprosessin aikana. Henkilöstöarvoista on kyse, kun johto arvottaa ihmiset tärkeämmiksi kuin johtajat ja ihmisten johtamisen tärkeämmäksi kuin asioiden ja työn johtamisen.
​
Johdon henkilöstöarvojen ja henkilöstön motivaation vertailemiseksi piirtelin kuvan, jossa muuttujana oli henkilöstön päätöksenteon ylimmän tason yritysten osuudet. Tuo päätöksenteon tason määräytyi kuvan 1 kolmen kysymyksen vastausten mukaan ja ylimpään tasoon vaadittiin 3-5 vastauksia kaikissa kysymyksissä.

​Kuva 2. Johdon henkilöstöarvojen ja henkilöstön motivaation yhteydet henkilöstön päätöksenteon vastuisiin.

Kuva 2 osoittaa tosiaan selkeästi johdon henkilöstöarvojen ylivertaisuuden henkilöstön päätöksen teon vastuisiin. Kun johto arvostaa, saavat ihmiset vastuuta. Näin isossa kuvassa – ja hyvä motivaatio toki auttaa asiassa! Kuvassa on esitetty siis henkilöstön päätöksenteon vastuun ylimmän tason yritysten %-osuudet.

Mitä opimme tästä?

No tästähän opimme sen, että

• ihmisten motivaatiolla on selkeä yhteys heidän päätöksenteon vastuisiin – kyse on yhteydestä jossa motivoituneille annetaan ja motivoituneet ottavat vastuuta oman työnsä päätöksistä
• johdon henkilöstöarvojen merkitys on suurempi – arvot linjaavat valintoja tosi paljon
• eli johtamisesta tämäkin lähtee

Osaamisen johtaminen on iso kokonaisuus, jossa on tärkeää sekä yritystason toimenpiteet että johdon, eritoten lähijohtajien aktiivisuus. Olen päässyt analysoimaan molempia ja kehityspotentiaali on huikea. Viime aikoina erityinen mielenkiinto on kohdistunut johdon ja lähijohtajien aktiivisuuteen. Hyvä väline tähän on yrityskohtainen johtajuustutkimus.

Johtajuustutkimuksissa olen kartoittanut mm. osaamisen johtamisen aktiivisuutta ja oman johtajan tukea. Osaamisen johtamisen aktiivisuus koostuu tavoitteiden selkeydestä, oman henkilöstön osaamisen kirkastamisesta ja aktiivisesta johtamisesta ja seurannasta.

Oman johtajan tukea kartoitetaan seitsemän kysymyksen kautta. Nämä käsittivät palautteen ja kannustamisen, osaamisen varmistamisen ja tukemisen, sekä jatkuvan keskustelun osa-alueita. Keskusteluissa kurkistettiin myös tulevaisuuteen tulevien kuukausien ja myös vuosien päähän.

Osaamisen johtamisen kannalta mielenkiintoista on omalta johtajalta saatu tuki – miten se heijastuu omaan aktiivisuuteen osaamisen johtamisessa?

Huom. Osana Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta järjestimme tällä viikolla (25-29.1.2021) kolme asiantuntijatilaisuutta tutkimuksen suositusten sparraukseen. 25.1. professorien kokouksessa käsittelimme johtavassa asemassa olevien ihmisten ”titteleitä”. Päädyimme lähimmän tukihenkilön osalta termiin ”lähijohtaja”, jonka mukaan kutsun tässä blogissa muita johtavassa asemassa olevia termillä ”johtaja”. Tämä ”titteli-keskustelu” sai aikaan vilkasta keskustelua Linkedinnissä.

Miten oma johtaja tukee osaamista?

Miten oma esimiehesi on tukenut Sinua viimeisen kuukauden aikana – varmistanut omaa osaamistani työtehtävissäni? Tämän kysymyksen kautta kartoitin johtajien ja lähijohtajien omalta johtajaltaan saamaa tukea osaamisessa. Reilun 600 vastaajan jakauma on oheisessa kuvassa.

​Kuva 1. Johtajien ja lähijohtajien omalta johtajaltaan osaamisessa saaman tuen jakauma.

Kuvan tulos on selkeä, mutta kehno! 42% johtavassa olevista saa riittävää tukea tai huomiota omalta johtajaltaan osaamisen suhteen – ja 58 % ei saa! Kolmanneksella tuki on jopa heikko (22 % vähän, 12 % erittäin vähän).

Tulos on siis mielestäni heikko – yrityskohtainen tavoite tulisi olla 100 % hyvin tai erittäin hyvin. Jos asiaa ajattelee omakohtaisesti, mikään muu kuin ”hyvin” tai ”erittäin hyvin” ei tunnu riittävältä.

Mielenkiintoista tuloksessa oli se, että se ei juurikaan eronnut eri johtajatasojen välillä. Esimiestutkimuksissa johtajatasot jaettiin kolmeen tai neljään tasoon organisaation koon mukaan, ja kokonaisanalyysissa yhdistin tasot kolmeen: johtajat johtoryhmässä, välijohto / päälliköt, sekä lähijohtajat.

Miten oman johtajan tuki heijastuu osaamisen johtamisen aktiivisuuteen?

Analyysini ja tämän bloggauksen ydin on oman johtajan tuen merkitys osaamisen johtamisen aktiivisuudelle. Tulos tässä on selkeä: kyllä sillä suuri merkitys on!

Kuva 2. Oman johtajan tuen yhteys osaamisen johtamisen aktiivisuuteen.

Kuvan tulos on selkeä kahdestakin näkökulmasta:

• kun oman johtajan tuki on suurempi, passiivinen osaamisen johtaminen vähenee
• kun oman johtajan tuki on suurempi, aktiivinen osaamisen johtaminen lisääntyy

Noinhan kuva osoittaa – ja halusin molempia näkökulmia korostaa. Tietysti tärkeintä on aktiivisen johtamisen lisääntyminen. Erittäin hyvin tukea saavista johtajista 63 % johtaa osaamista aktiivisesti, kun osuus huonosti (erittäin vähän) tukea saavien johtajien ryhmässä on 16 %. Tuossa on muuten nelinkertainen ero!

Osaamisen johtaminen on jokapäiväistä osaamisen ja liiketoiminnan huomioimista

Tämän analyysin tulos on siis selkeä ja se antaa pohjaa tuon väliotsikon mukaiseen tulkintaan. Osaamisen johtamiselle tarvitaan luonnollisesti yritystasoinen rakenne ja prosessit, mutta käytännössä kyse on jokapäiväisestä osaamisen arvioinnista liiketoiminnan asettamien vaatimisten kautta.

Miten työ sujuu? Onko minun lähijohtajatiimin osaaminen kohdallaan? Osaavatko lähijohtaja-alaiseni johtaa ihmisiä hyvin? Nämä voisivat olla reflektoivia kysymyksiä, joilla osaamista johtajien ja lähijohtajien suhteen voi arvioida.

Noiden kysymysten jälkeen asia etenee luonnollista rataa: kun olet kiinnostunut alaisestasi, hän johtaa aktiivisemmin! Näinhän se menee meillä jokaisella – johtajan huomio tuntuu hyvältä ja aktivoi! Olkoot tämä ”johtajapsykologian” lyhyt oppimäärä tässä blogissa!

Bloggasin reilu viikko sitten 11.1.2021 oman esimiehen tuen merkityksestä johtamisen aktiivisuuteen. Nyt tarkennan tuota teemaa työn sujuvuuden ja liiketoiminnan raportoinnin ytimen – talouden raportoinnin suhteen.

Työn sujuvuus koostuu tavoitteista ja aktiivisuudesta

Olen viimeisen kahden vuoden aikana tehnyt reilun kymmenen organisaation kanssa esimiestutkimuksen, jossa kartoitettiin johtamisen aktiivisuutta, oman johtajuuden arviota, omaa henkilöstötuottavuutta, sekä kokemusta oman esimiehen tuesta.

Työn sujuvuudeksi olen nimennyt kokonaisuuden, joka koostuu työn sujuvuuden tavoitteen, aikataulupidon, työn ja sen organisoinnin kehittämisen ja johtamisen, laadullisten ja määrälliset tulosten raportoinnin sekä henkilöstön kehittämisideoiden hyödyntämisen vastauksista. Varsin laaja kokonaisuus siis.

Työn sujuvuuden suhteellisen arvon (0 – 100) keskiarvo oli kuudensadan esimiehen aineistossa 70. Reilu neljännes sai erinomaisen tuloksen ja vastaavasti reilu kolmannes on työn sujuvuuden johtamisessa varsin passiivinen.

Mielenkiintoista oli se, että johtoryhmän alapuolella olevat johtajat olivat kaikista aktiivisimpia työn sujuvuuden johtamisessa. Heillä on ilmeisesti selkeät operatiiviset vastuut työn johtamisessa ja kehittämisessä.

Oman esimiehen tuki aktivoi työn sujuvuuden johtamista

Mitä paremmin oma esimiehesi tukee sinua, sitä aktiivisemmin johdat työn sujuvuutta – siinä tämän bloggauksen päätulos. Varmuuden vuoksi esitän tuloksen vielä kuvana.

Kuva 1. Oman esimiehen tuen yhteys työn sujuvuuden johtamisen aktiivisuuteen.

Kuvassa 1 on esitetty työn sujuvuuden parhaan tason osuudet oman esimiehen tuen ryhmissä. Lisäksi kuvassa on jaettu vastaajat kahteen ryhmään, lähiesimiehiin ja heitä ylempiin johtajiin.

Johtajien osalta oman esimiehen tuki on melkoisen vaikuttava: ryhmässä, jossa tuki koetaan erittäin hyväksi 80 % johtajista johtaa työn sujuvuutta erittäin aktiivisesti. Heikoimman esimiestuen esimiehistä aktiivisia on vain 7 %. Huikea ero! Lähiesimiehissä tästä trendistä on selkeä poikkeama – alimman esimiestuen esimiehet ovat varsin aktiivisia.

Oman esimiehen hyvä tuki ==> työn sujuvuuden johtaminen aktiivista! Erittäin looginen juttu.

Mutta, ei tässä vielä kaikki!

Talouden seuranta ja raportointi on kaikissa yrityksissä ja myös julkisen sektorin organisaatioissa yleisin raportoinnin osa-alue. Kuluttajaliiketoiminnassa taloutta seurataan päivittäin, b2b-liiketoiminnassakin yleensä viikoittain. Julkisella sektorilla kuukausiraportointi lienee yleisintä.

Esimiestutkimuksessa olen kysynyt, miten usein esimies raportoi taloudesta omalle esimiehelleen. Tällä kuvataan liiketoiminnan kokonaisvastuun ottamista, jossa ylöspäin raportointi on oleellinen asia.

​Olisi helppo olettaa, että talouden raportointi on hyvin vakioitua, eikä sen aktiivisuus ole riippuvainen raportoinnin vastaanottajasta – vaan raportoijasta. Toisin kuitenkin on – oman esimiehen tuella on suuri merkitys talouden raportoinnin aktiivisuuteen.

Kuva 2. Liiketoiminnan kuukausittaisen talousraportoinnin yleisyys oman esimiehen tuen tasoryhmissä lähiesimiehillä ja johtajilla.

Kuva 2 esittää kaksi mielenkiintoista tulosta. Ensinnäkin oman esimiehen tuella (=johtamisen aktiivisuudella) on suuri merkitys talousraportoinnin aktiivisuuteen. Kuukausittain raportoivien lähiesimiesten määrä kaksinkertaistuu, johtajien 2,5 -kertaistuu oman esimiehen tuen kasvaessa.

Mielenkiintoinen tulos – eikös aikuiset ihmiset – johtajat siis – tee työnsä ihan hyvin ilman sen kummempaa henkilökohtaista tukemista? No eivät tee!

Toinen mielenkiintoinen tulos kuvassa on lähiesimiesten suurempi aktiivisuus talouden raportoinnissa – siis päälliköihin, johtajiin ja johtoryhmän jäseniin verrattuna. Kuukausittain raportoivia lähiesimiehiä on enemmän, kuin johtajia. Ilmeisesti lähiesimiehiltä vaaditaan enemmän. Ero ei ole kuitenkaan tilastollisesti merkitsevä.

To conclude

Bloggauksen johtopäätös on selkeä ja lyhyt – oikein isoilla kirjaimilla.

TUE ESIMIESALAISIASI – HE JOHTAVAT LIIKETOIMINTAA AKTIIVISEMMIN!

Johtaminen on jatkuvan aktiivisen keskustelun kohteena – kaikillahan on kokemusta huonosta johtamisesta. Negatiivisten asioiden esiin nostaminen taitaa olla nykykeskustelun fokuksessa.

Minä osallistun keskusteluun tutkimustiedon kautta – ja nyt on taas kertynyt uutta kerrottavaa. Olen viimeisen kahden vuoden aikana tehnyt reilun kymmenen organisaation kanssa esimiestutkimuksen, jossa kartoitettiin johtamisen aktiivisuutta, oman johtajuuden arviota, omaa henkilöstötuottavuutta, sekä kokemusta oman esimiehen tuesta.

Oman esimiehen tuki on kannustusta ja jatkuvaa keskustelua

Esimiestutkimuksissa kartoitin koettua esimiehen tukea seitsemän kysymyksen kautta. Nämä käsittivät palautteen ja kannustamisen, osaamisen varmistamisen ja tukemisen, sekä jatkuvan keskustelun osa-alueita. Keskusteluissa kurkistettiin myös tulevaisuuteen tulevien kuukausien ja myös vuosien päähän.
​
Kysymysten vastauksista muodostettiin summamuuttuja, joka suhteutettiin ”nollasta sataan” ja jaettiin sitten viiteen tasoluokkaan. Kuva 1 esittää koetun esimiehen tuen jakauman – paljon on hyvää tukea, mutta paljon on myös kehnoa johtamisen johtamista.

​Kuva 1. Oman esimiehen tuen tason jakautuminen henkilökohtaisen datan mukaan.

Kuva 1 osoittaa tosiaan, että n. 40 % esimiehistä kokee saavansa hyvää tukea omalta esimieheltään. Vastaavasti kolmanneksella esimiehistä saatu tuki on heikkoa. Gaussin käyrällä mennään – yrityskohtaiset erot ovat tosin melko suuria. Kun yrityskohtaisten keskiarvojen keskiarvo oli 58, olivat parhaat yritykset tasolla 75-80 ja heikoimmat 20-25. Tuota eroa on vaikea sanoin kuvata –metafoora paratiisi vs. hiekka-aavikko on lähellä totuutta. Vahvempiakin vertauksia tuli mieleeni, mutta en niitä kehtaa blogiini kirjoittaa…
 
Oman esimiehen tuki on ihmisten johtamisen aktiivisuuden super-buusteri!

Oman esimiehen koettu tuki on jo sinänsä mielenkiintoinen ilmiö, mutta sen yhteys johtamisen aktiivisuuteen vasta mielenkiintoinen onkin! Olisiko näin, että tuki esimieheltä aktivoisi johtamista – siis esimiehen työtä?

Kuvassa 2 on kooste reilun 600 esimiehen ja johtajan vastauksista. Ihmisten johtaminen koostuu motivaation, osaamisen, työkyvyn ja ilmapiirin johtamisen aktiivisuudesta. Esimiehen tuen lisäksi kuvassa on esimiesaseman tasot, sekä henkilöstötuottavuuden tasoluokat.
​
Käytän tässä tarkoituksella termiä ”ihmisten johtaminen”, enkä henkilöstön johtaminen. Syynä se, ettei ilmiö sekoittuisi HR-toiminnon vastuisiin ja aktiivisuuteen. Ja toisaalta esimiesten ja johdon rooli nimenomaan ihmisten johtajina tulisi selkeäksi.

​Kuva 2. Ihmisten johtamisen aktiivisuus esimiesaseman, esimiehen henkilöstötuottavuuden ja koetun oman esimiehen tuen suhteen. Kuvan 0-taso tarkoittaa organisaation kaikkien esimiesten keskiarvoa, pylväät prosentuaalista eroa siitä.

Kuvan 2 tulos on varsin selkeä, sekä henkilöstötuottavuuden että esimiehen tuen tasolla oli suuri merkitys ihmisten johtamisen aktiivisuuteen. Esimiehet, joiden henkilöstötuottavuus (motivaatio, osaaminen, työkyky) oli erinomainen, olivat 10 % aktiivisempia kuin esimiehet keskimäärin. Heikon henkilöstötuottavuuden omaaviin esimiehiin nähden he olivat 24 % aktiivisempia. Melkoinen ero!

Oman esimiehen tuki heijastui samansuuruiseen aktiivisuuden eroon. Ero oli lisäksi selkeästi askeltava, kun henkilöstötuottavuudessa ääripäät erottuivat. Voidaan tulkita, että jo pienikin oman esimiehen aktivoituminen tuottaa aktiivisempaa johtamista.

Johtajan aseman mukaan tulos oli mielenkiintoinen – ehkä looginenkin. Aktiivisimpia olivat lähiesimiehet, hehän tekevät työtä tiiviisti henkilöstön kanssa. Passiivisimpia olivat johtoryhmän jäsenet – miksi? Onko johtoryhmä ulkoistanut itsensä ihmisten johtamisesta?

Oman esimiehen tuki aktivoi myös työn johtamista

Esimiehen tuki heijastuu (ehkä jopa vaikuttaa) myös työn johtamisen aktiivisuuteen. Työn johtamiseen sisältyi esimiestutkimuksessa työn sujuvuuteen, asiakaspalveluun sekä toiminnan ja talouden suunnitteluun ja seurantaan liittyvät kysymyssarjat. 

Kuva 3. Työn johtamisen aktiivisuus esimiesaseman, esimiehen henkilöstötuottavuuden ja koetun oman esimiehen tuen suhteen.

Työn johtamisen aktiivisuus on hyvin saman tyyppinen, kuin kuvan 2 ihmisten johtamisen aktiivisuus. Ainoa poikkeus on esimiesaseman merkitys – työn johtamisessa johtajat ja johtoryhmä on alempia esimiehiä aktiivisempia.

Henkilöstötuottavuuden ja esimiehen tuen taso heijastuu vahvasti työn johtamisen aktiivisuuteen. Suurin aktiivisuus löytyi esimiehiltä, joilla oman esimiehen tuki oli erinomaisella tasolla.

Esimiehen tuella vahva yhteys motivaatioon ja sitoutumiseen

Esimiehen tuki ja henkilöstötuottavuus korreloivat vahvasti. Erityisen selkeästi esimiehen tuki heijastuu työmotivaatioon ja työnantajaan sitoutumiseen.

Kuva 4. Koetun oman esimiehen tuen yhteys motivaatioon ja työnantajaan sitoutumiseen.

Kuvan 4 tulkinta on selkeä – jos haluat menettää esimiehiä, älä tue heitä. Näin voisi sarkastisesti sanoa! Lähtökohtaisesti tavoitteena tulee olla täysin motivoituneet ja sitoutuneet esimiehet (ja päälliköt ja johtajat). Ja kuten kuva 4 osoittaa, hyvällä esimiesten tuella on oleellinen merkitys tässä asiassa!

Lisäksi täytyy muistaa, että kyse on korrelaatiosta – kahdensuuntaisesta ilmiöstä. Voi hyvin olla niinkin, että heikosti motivoituneet esimiehet aiheuttavat esimiehensä heikon huomion ja tuen. Organisaation johtamisen kannalta vastuu on kuitenkin selkeästi ylimmällä johdolla, heidän tulee olla aktiivisia omien alaisesimiesten tukemisessa.

To conclude
​
Johtamisen aktiivisuuden kannalta oman esimiehen tuki on erittäin tärkeä elementti organisaation johtamisen kokonaisuutta. Voisi melkein sanoa, että esimies ei voi onnistua perustehtävässään hyvin ilman oman esimiehen vahvaa tukea. Ja kuitenkin vain 40 % esimiehistä nauttii riittävän hyvää oman esimiehen tukea – tässä on oivallinen ja täysin ilmainen tehostelisä johtamiseen ja sen kautta tuottavuuteen!