Esimiestyöstä – tuosta mystisestä leadershippistä – keskustellaan paljon asiantuntijoiden keskusteluissa. Erityisesti sosiaalisessa mediassa käydyt keskustelut pureutuvat leadershipin hienoihin nyansseihin. Viimeisen vuosikymmenen aikana tehdyt kansallisen tutkimukset kertovat kuitenkin totuuden – esimiestyön päätökset ovat suurelta osalta yrityksistä vielä kokonaan tekemättä.

Minulla on ollut mahdollisuus tutkia asiaa vuodesta 2009 alkaen – aika rientää! Esimiehen roolin on päättänyt 35 – 58 % yrityksistä eri vuosina. Isoissa yrityksissä tuo päätös on tehty useammin (77 %) kuin pienissä (27 %). Eroja on myös toimialojen välillä, aktiivisin on liike-elämän palvelut (43 %) ja passiivisin rakentamisen toimiala (26 %). Yhteenvetotiedot löytyvät Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen laajasta tulosraportista sivuilta 57-63 osoitteesta www.ossiaura.com/htj2018

Nyt olen tutkinut teollisuuden pk-yritysten esimiehiä

Osana Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanketta kartoitin esimiestyötä neljän suurennuslasin avulla. Miten esimiestyötä johdetaan, miten esimiehet itse kokevat oman johtajuutensa, miten henkilöstö arvioi esimiestyötä ja miten esimiestyön aktiivisuus heijastuu yrityksen kannattavuuteen. Nostan tähän muutaman tuloksen – koko raportti löytyy julkaisuistani tämän LINKIN takaa.

Lähtökohtana tietoinen päätös esimiehen roolista ja vastuusta

Päätös esimiesroolista on tärkeä. Hankkeen 35 yrityksestä 55% oli määrittänyt esimiehille vastuun henkilöstötuottavuuden johtamisessa. Tämä on selkeästi enemmän kuin teollisuudessa samassa kokoluokassa yleensä (33%). Esimiesten aktiivisuus eri osa-alueilla nähdään oheisesta kuvasta.

​Kuva 1. Esimiesten toiminnan aktiivisuus yrityksissä, joissa esimiesrooli oli päätetty.

Kuva 1 osoittaa, että esimiehet toimivat – ja heitä johdetaan – aktiivisimmin työturvallisuuden ja työkykyjohtamisen alueilla. Hyvä niin, mutta vastaavasti aktiivisuus osaamisen ja motivaation johtamisessa on melko vähäistä. Tässä siis selkeä kehityskohde.

Mitä paremmin esimiehiä johdetaan sitä aktiivisemmin he johtavat

Johtamisen auditoinnissa laskettiin esimiestyön johtamisen aktiivisuus ja kun se ristiintaulukoitiin esimiesten oman aktiivisuuden kanssa, löydettiin selkeä korrelaatio.

​Kuva 2. Yritystason esimiestyön johtamisen aktiivisuuden yhteys esimiesten aktiivisuuteen. Kuvassa jokainen piste edustaa yhtä yritystä.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun esimiehiä johdetaan hyvin, hekin johtavat hyvin. Tällöin pelkkä roolin (ja vastuun) päättäminen ei riitä, esimiehille on myös varmistettava riittävä osaaminen ja tuki. Esimiehen oma esimies johtaa esimiestä – aika monimutkaisesti sanottu selkeä asia.

Hyvä esimiestyö näkyy sitoutumisessa ja motivaatiossa

Yksi Työkaari kantaa hankkeen analyyseja oli työhyvinvointikysely, johon koko henkilöstö vastasi. Tämä antoi mahdollisuuden yritysten välisiin analyyseihin. Analyysin mukaan koettu esimiestyö (sekä esimiehen tuki että antama palaute) korreloi vahvimmin työn organisoinnin kanssa. Kun esimies toimii hyvin, sujuvat siis työtkin – erinomaisen selkeä tulos.
​
Esimiestyön kokemus oli yhteydessä vahvasti myös työhön sitoutumiseen ja työmotivaatioon kuvan 3 mukaan.

​Kuva 3. Koetun esimiestyön yhteys sitoutumiseen ja työmotivaatioon. Kuvassa jokainen piste edustaa yhtä yritystä.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun esimies tukee sinua, olet sitoutunut – ja kun esimies ei tue sinua, sitoutumisesi on heikko. Vastaavasti esimiehen antama palaute on yksi työmotivaation rakentajista.

Esimiehen osaamisessa – ja roolissa paljon kehitettävää

Osana esimieskyselyä kartoitettiin myös esimiesten henkilöstötuottavuutta. Tulosten mukaan esimiehet olivat motivoituneita ja sitoutuneita ja hallitsivat omaa työaikaansa hyvin.

Mutta oma osaaminen – siis osaaminen esimiestyössä – paljastui melko heikoksi. Vain hieman yli puolet esimiehistä kokivat osaavansa työnsä hyvin, vastasivat kysymykseen ”Hallitsen nykyisen tehtäväni kaikki osa-alueet erittäin hyvin” ”täysin samaa mieltä” tai ”samaa mieltä”. Tämä on huolestuttavaa, teollisuusyritysten esimiehistä 44 % ei osaa työtään hyvin – se heijastuu puutteina eritoten työn ja osaamisen johtamisessa. Henkilöstötasolla esimiesten huono osaaminen näkyi toimintakyvyn ja työkyvyn alhaisempana tasona. Osaamisella on siis todella väliä!

Niin – ja mikä tärkeintä – hyvä esimiestyö näkyy euroissa!

Esimiestyö ei ole tärkeää sen takia että se on tärkeää. Hyvä esimiestyö näkyy myös euroissa! Tutkimuksen yksi tärkeimmistä tuloksista oli hyvän esimiestyön yhteys kannattavuuteen. Esimiestutkimuksen muuttujista muodostettiin korrelaatioanalyysin tulosten ja päättelyn perusteella johtajafaktori, joka koostui johtajuuden (suunnitelmallisuus, alaisten näkökulmat huomioon ottava sekä myönteinen suhtautuminen alaisten kehitysideoihin) ja johtamisen (talouden ja toiminnan suunnittelu) osaamisesta.
​
Johtajafaktorin tasolla oli erittäin suuri merkitys kannattavuuteen; alimman tason yrityksissä kannattavuus oli 3,9 %-yksikköä alle, ylimmän tason yrityksissä taas 2,7 %-yksikköä yli toimialan mediaanin.

​Kuva 4. Johtajafaktorin tason yhteys kannattavuuteen hankkeen yrityksissä.
Kuvan 4 tulos on niin selkeä, että eipä sitä tarvitse juuri tulkita!

Askelmerkit parempaan johtajuuteen

Työkaari kantaa hankkeen alkuanalyysien tulosten tulkinta esimiestyön kehittämiseksi on selkeä. Tarvitaan päätöksiä, aikaresursseja ja osaamisen vahvistamista.

1. Päätös esimiesten roolista – nyt päätöksen tehneitä oli 55 %
2. Päätös esimiesten riittävästä ajankäytöstä ihmisten tukemiseen – nyt esimiesten aikaresurssit olivat keskitasoiset 27 %:lla yrityksistä, lopuille ne olivat heikot tai välttävät. Yhdelläkään yrityksellä aikaresurssit eivät olleet hyvät tai erinomaiset.
3. Päätös esimiesten osaamisen kehittämisestä – vain pitkäjänteinen koulutus ja valmennus kehittää osaamista. Tähän motivoi myös tulos, jonka mukaan esimiesten koulutuksen vahva työhyvinvointipainotus näkyy esimiesten osaamisena mm. osaamisen ja talouiden johtamisessa!

Lataa tutkimusraportti – ja muitakin raportteja sivuiltani tämän LINKIN takaa.

Työkaari kantaa - tuottavaa työhyvinvointia on hanke työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kehittämiseksi. Teknologiateollisuus ry on hankkeesta päävastuussa, Teollisuusliitto ry, Ammattiliitto Pro ry ja Ylemmät toimihenkilöt YTN ry ovat tärkeitä kumppaneita. Hankkeen kuvaus löytyy kotisivulta 

Laajat alkuanalyysit toivat paljon tietoa

Minulla oli mahdollisuus tehdä hankkeen 35 yritykselle laajat alkuanalyysit, joissa pääsin hyödyntämään viime vuosien tutkimustyön menetelmiä. Analyyseissa edettiin Johtamisen ketjun mukaan ja kartoitettiin seuraavat osa-alueet:

• henkilöstötuottavuuden johtaminen auditointikyselyn avulla;
• johtajuus, esimiesten osaamista ja toiminnan aktiivisuutta kaikille esimieskuntaan kuuluville kohdennetulla esimiestutkimuksella;
• henkilöstötuottavuus koko henkilöstön vastaaman Yksilötutka – työhyvinvointikyselyn avulla; sekä
• kannattavuus yrityksen tuloslaskelman pohjalta lasketulla ja toimialan mediaanitasoon verratulla käyttökatteella mitattuna

Hanke on kaksivuotinen ja kaikki analyysit toistetaan syksyllä 2020. Silloin nähdään, miten johtamisen kehittyminen on vaikuttanut esimiesten osaamiseen ja aktiivisuuteen. Vastaavasti voidaan analysoida, miten esimiesten johtajuuden muutos heijastuu henkilöstötuottavuuteen ja kannattavuuteen.

Odotan seurantaa suurella mielenkiinnolla, mutta toki jo alkuanalyysi toi esiin paljon mielenkiintoista tietoa. Analyysien yhteenvetoraportti on ladattavissa ENSI VIIKON ALUSSA (10-11.7.2019) hankkeen kotisivulta

Tärkeimpien tulosten kooste

Teen tässä bloggauksessa koosteen alkuanalyysien tärkeimmistä tuloksista, seuraavan parin viikon aikana pureudun tarkemmin esimiestyöhön, motivaatioon ja teollisuuden kannattavuuden taustoihin.

Johtaminen

​Henkilöstötuottavuuden johtaminen oli hankeyrityksissä parempaa kuin vertailuyrityksissä, vuosina 2014-2018 tutkituissa saman kokoisissa teollisuusyrityksissä. Silti johtamisen kehittyminen tuo ison taloudellisen kasvupotentiaalin. Selkeitä kehityskohteita ovat johtamisen tavoitteellisuus ja suunnitelmallisuus, sekä esimiesten roolin päättäminen. Myös monissa kehittämisprosesseissa oli paljon potentiaalia, mm. osaamisen kehittämisen kohderyhmiä voisi laajentaa ja jatkuvan kehittymisen aktiivisuutta lisätä.

Yhtenä yksittäisenä johtamisen tuloksena nostan esiin eri osa-alueiden johtoryhmäraportoinnin aktiivisuuden.

​Kuva 1. Eri mittareiden raportoinnin aktiivisuus hankkeen yrityksissä.

Kuva 1 osoittaa johtoryhmäraportoinnin olleen yleisintä talouden tunnuslukujen ja tuotannon laadun suhteen. Toiseksi aktiivisin mittaristo liittyi työkykyyn. Henkilöstötuottavuuteen liittyvien mittareiden raportointi oli erittäin passiivista. Pelkistetysti voidaan sanoa, että yritysten johto ei saanut tietoa henkilöstön osaamisesta ja motivaatiosta juuri lainkaan.

Määritelmällisesti raportointi tarkoittaa numeraalisen tiedon esittämistä. Tämän rinnalla eri ilmiöiden havainnointi ja havainnoista keskustelu on hyvä toimintatapa johtoryhmille. Johtoryhmä pysyy ns. ajan tasalla ja voi tehdä päätöksiä toiminnan kehittämiseksi

Johtajuus – esimiestyö

​Johtajuutta kartoitettiin koko esimieskunnalle kohdennetulla tutkimuksella, johon saatiin 300 vastausta 32 yrityksestä. Tavoitteiden konkretisointi ja esimiehen osaamisen vahvistaminen olivat esimiestutkimuksen tärkeimmän johtopäätökset.

Analyysin mukaan erittäin vaativa esimiesosaaminen koostui kyvykkyyksistä toiminnan suunnittelussa, alaisten osaamisen tuntemisessa, käytännön työn organisoinnissa, alan kehityksen seurannassa, sekä oman esimiestoiminnan suunnitelmallisuudessa. Esimiestyö on kokonainen työ, jota ei voi menestyksekkäästi tehdä ”oman toimen ohella”. Esimiehiä on tuettava ja valmennettava johtajuuden kehittämiseksi.

Henkilöstötuottavuus

Henkilöstötuottavuus oli hankeyrityksissä pääosin hyvällä tai keskitasolla. Ammatillinen osaaminen koettiin hyväksi, mutta 24 % vastaajista koki puutteita uuden oppimisen mahdollisuuksissa. Työmotivaatio oli hyvä tai kohtalainen 81 %:lla ja työnantajaan sitoutuminen 88 %:lla vastaajista. Työkykynsä koki heikoksi tai välttäväksi 18 % työhyvinvointikyselyyn vastanneesta yli 2300 henkilöstä.

Henkilöstötuottavuuden tasoon vaikuttivat analyysin mukaan oikeudenmukainen kohtelu, koettu terveys, työjärjestelyt, voimavarat ystäviin ja harrastuksiin, esimiehen antama tuki, sekä luottamus työnantajaan. Tämä kokonaisuus kuvastaa henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisvaltaisuutta.

Kannattavuus

Hankkeen yritysten kannattavuus käyttökatteella mitattuna oli keskimääräistä tasoa, tosin vaihtelu oli varsin suurta. Kannattavuus analysoitiin käyttökatteen erona toimialan mediaaniin verrattuna, tässä hyödynnettiin Bisnode Finland Oy:n laajaa tilinpäätöstietokantaa.
Analyyseissa mielenkiinto kohdistui johtamisen, esimiestyön ja henkilöstötuottavuuden yhteyksiin kannattavuuden kanssa.

Johtamisen yhteys kannattavuuteen on positiivinen; hyvä johtaminen siis lisää kannattavuutta ja sen kautta myös kestävän kasvun perustaa. Hyvin johdetuissa yrityksissä käyttökate oli reilu 2%-yksikköä parempi kuin toimialalla, ja huonosti johdetuissa yrityksissä käyttökate oli vastaavasti 2%-yksikkö alempi kuin kilpailijoilla.
​
Johtajuudella, esimiesten osaamisella ja aktiivisuudella on myös selkeä yhteys kannattavuuteen. Analyysin perusteella muodostettu johtajafaktori koostui koetusta johtajuudesta (suunnitelmallisuus, alaisten näkökulmat huomioon ottava ja myönteinen suhtautuminen alaisten kehitysideoihin) sekä johtamisen (talouden ja toiminnan suunnittelu) osaamisesta. Käyttökate-ero parhaiden ja heikkojen yritysten välillä oli peräti 6,6 %-yksikköä. 

​Kuva 2. Johtajafaktorin tason yhteys kannattavuuteen hankkeen yrityksissä.

Henkilöstötuottavuuden taso ei alkuanalyyseissa korreloinut kannattavuuden kanssa. Yksi yritys saavutti erinomaisen kannattavuuden heikolla henkilöstötuottavuuden tasolla ja vastaavasti muutama yritys jäi kannattavuudessa heikolle tasolla hyvällä henkilöstötuottavuudella.

​Yrityskohtaiset tulkinnat toivat esiin syitä oletettua heikompaan kannattavuuteen. Joissakin yrityksissä kyse oli ulkoisista tekijöistä, mutta pääsääntöisesti syynä oli heikko työn kokonaisorganisointi ja kehittämistoimintojen toteuttaminen ilman henkilöstön osaamisvalmiuksien varmistamista.

Mielenkiintoinen projekti – lisää tuloksia tulossa

Teknologiateollisuuden hanke on ollut todella mielenkiintoinen – 35 yritystä, neljä analyysia jokaiselle yritykselle ja 35 kahden tunnin tuloskokousta Skypen/Teamsin kautta. Noissa tuloskokouksissa on tuloksia tulkittu avoimen rehellisesti, paljon on hyvää johtamista, mutta paljon on vielä kehitettävääkin.

Yhteenvedon raportti julkaistaan tosiaan ensi viikon alussa ja lisää blogitekstejä on tulossa! Seurataan tilannetta – informoin tuotoksista Twitterissä, Linkedinnissä ja Facebookissa.

Pääsin eilen 23.5.2019 kuulemaan Suomalaisen työn liitossa mitä yhteiskunnallinen yritys tarkoittaa. RSA:n tilaisuudessa asiasta alustivat kyseisen liiton tutkimusjohtaja Jokke Eljala ja yhteiskunnallinen yritys -merkin markkinointipäällikkö Niina Ollikka.

Yhteiskunnallinen yritys määritellään Suomalaisen työn liiton nettisivulla seuraavasti: ”Yhteiskunnalliset yritykset toimivat vastuullisesti ja kantavat yhteiskunnallista vastuuta. Nämä yritykset harjoittavat kestävää pitkän tähtäimen liiketoimintaa ja käyttävät voitostaan vähintään puolet toimintansa kehittämiseen tai lahjoittavat sen määrittämäänsä hyvään tarkoitukseen. Merkin voi saada käyttöönsä yritys, joka on perustettu ratkomaan yhteiskunnallisia tai ympäristöongelmia.” Aiheeseen voit tutustua tarkemmin liiton sivuilta tämän LINKIN kautta.

Muiden arvojen saavuttaminen vs. voiton maksimointi

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa kartoitimme yritysten strategisia linjauksia monelta kantilta. Strategisen orientaation osalta kartoitimme neljän osa-alueen painotukset. Kysymykset rakennettiin vastakkaisten väittämien kautta (Kumpi seuraavista pareista kuvaa parhaiten yrityksenne toiminnan perusluonnetta?) ja yksi vaihtoehtopari oli Voiton maksimointi – Muiden arvojen saavuttaminen.

Tämä linjaus kuvaa ainakin osin yhteiskunnallista yritystä ja niinpä innostuin kaivamaan tutkimustietokantaa hieman. Etsin vastauksia paljonko näitä muiden arvojen tavoittelijoita on ja miten ne muissa strategialinjauksissa eroavat voiton maksimointiin tähtäävistä yrityksistä.

Yritysten vastaukset jakaantuivat kuvan 1 mukaan. Strategiakyselyn kuvaus ja tulokset löytyvät Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen laajasta tulosraportista   sivuilta 12-14 ja 19-26.

​Kuva 1 yritysten jakaantuminen voiton maksimoinnin ja muiden asioiden saavuttamisen suhteen.

Tämän perustuloksen mukaan voiton maksimoijia oli 33% ja muiden arvojen saavuttamiseen tähtääviä yrityksiä oli 26 %. Jos sovitaan, että tämä jaottelu on pätevä, voidaan tehdä jatkoanalyyseja näiden yritysryhmien eroista.

Muut strategisen orientaation linjaukset

Muiden strategisen orientaation kysymysten suhteen voiton maksimoijien ja muiden arvojen tavoittelijoiden linjaukset erosivat kuvan 2 osoittamalla tavalla.

​Kuva 2. Voiton maksimoijien ja muiden arvojen tavoittelijoiden strategisen orientaation painotukset.

Erot strategisessa orientaatiossa olivat melko selkeät – ja ehkä odotetut. Uudistushakuisuudessa ero oli pieni, mutta kasvuun tähtääminen oli voiton maksimoijilla suurempaa kuin muiden arvojen tavoittelijoilla. Henkilöstön osallistamisessa puolestaan muiden arvojen tavoittelijat olivat selkeästi määrätietoisempia, kuin voittoa maksimoivat yritykset. Tässä suhteessa muiden arvojen tavoittelijat ovat juuri Suomalaisen työn liiton Yhteiskunnallinen yritys kriteerien mukaisia!

Strategian osa-alueiden priorisointi

Kysymys strategian osa-alueiden priorisointiin esitettiin näin: ”Strategiaan katsotaan usein kuuluvaksi kuusi asiakokonaisuutta. Miten yrityksessäsi nämä priorisoituvat, ts. mikä näistä on tärkein, mikä toiseksi tärkein jne.” Strategian osa-alueet ja niiden priorisointi nähdään kuvasta 3.

Kuva 3. Voiton maksimoijien ja muiden arvojen tavoittelijoiden strategian osa-alueiden priorisoinnit.

Kuvan 3 mukaan voiton maksimoijat painottavat muiden arvojen tavoittelijoita enemmän asiakkaita ja kilpailukykyä, kun taas muiden arvojen tavoittelijoiden painotus henkilöstöön ja rahoitukseen ja muihin resursseihin on suurempi. Henkilöstö siis korostuu taas!

Onko yhteiskunnallisia yrityksiä 26 % kaikista yrityksistä?

Kun arvioidaan Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen tuloksia voiton maksimoinnin ja muiden arvojen saavuttamisen suhteen, voidaan kysyä, onko yhteiskunnallisia yrityksiä 26 % kaikista yrityksistä? Mielestäni voisi olla!

Edelleen jos syvennetään tuon 26%:n ”sisältöä”, nähdään että tässä yritysryhmässä on paljon sekä pieniä alle 50 henkilön että suuria yli 250 henkilön yrityksiä. Keskisuuria yrityksiä taas on vähemmän. Onko tämä sattumaa – otoksemme strategiakyselyssä oli melko pieni (98 yritystä) ja painottui pk-sektoriin.

Toimialojen vertailussa muiden arvojen tavoittelijoiden osuus oli muita suurempi liike-elämän palveluissa ja erityisen pieni rakentamisen sekä kuljetuksen ja logistiikan toimialoilla. Tämä tulos on mielestäni hyvin looginen.
​
Taloudelliselta suorituskyvyltään muita arvoja tavoittelevat yritykset ovat keskitasoisia, käyttökatteen ero toimialan muihin yrityksiin oli -0,3%-yksikköä – ei siis mitään. Voiton maksimointiin tähdänneet olivat tavoitteessaan onnistuneet, näissä yrityksissä käyttökate-% oli 4,2%-yksikköä kilpailijoita parempi. Selkeät taloudelliset tavoitteet tuovat siis tulosta!

Twitterin aktiivisessa #lauantaipöhinä ryhmässä keskusteltiin eilen ja tänään (4.5. ja 5.5.2019) Antti Palkenin aloitteesta tulevaisuuden johtajuudesta ja laajasti liiketoiminnan uusista vaatimuksista. Keskustelu virtasi ehkä tavanomaistakin aktiivisemmin ja päätyi yhdessä twiittivirrassa osaamispääomaan, kiitos sytykkeistä Iiro Mäenpää ja Marjo Huhtala. Ja siitähän se idea sitten lähti – palasin vuonna 2006 Hankenilla tekemääni väitöskirjaan ja sen tuloksiin. Kolmannessa twiitissä lupasin blogata aiheesta – ja täältä siis pesee.

Osaamispääoman tieteellinen tausta

Osaamispääoman (Intellectual Capital) ilmiö on ollut olemassa koko teollisen aikakauden ajan yritysten goodwillin muodossa. Yrityksistä maksettiin enemmän, kuin niiden tilinpäätösluvut olisivat antaneet olettaa – jostakin se ylimääräinen arvo tuli. 1980-luvun lopussa kirjoitettiin ensimmäisiä malleja osaamispääomasta (tai aineettomasta pääomasta, Intangible Assets), näiden edelläkävijöiden joukossa oli mm. ruotsalainen Karl-Erik Sveiby. Oma polkuni tangeerasi Karl-Erikin kanssa 2003-2006, kun hän oli Hankenilla toinen väitöskirjani ohjaaja Guy Ahosen ohella. Olin enemmän kuin onnekas saadessani tämän kaksikon osaamisen käyttööni!

1990-luvulla osaamispääoman mallintaminen, mittaaminen ja johtamisen perusteet olivat kiivaan kehitystyön kohteena. Kaplanin ja Nortonin uraauurtava tasapainotettu tuloskortti -malli on ehkä laajimmalle levinnyt IC:n mittaamiseen ja johtamiseen liittyvä innovaatio. Muita alan suuria nimiä olivat jo mainittu Karl-Erik Sveiby, Edvinsson & Malone, sekä Nonaka & Takeuchi. Kuvaus IC:n askelmista lähdeviitteineen löytyy väitöskirjani sivulta 23.
​
Vuosituhannen alussa osaamispääoman terminologiaa vakiinnutettiin eurooppalaisen Meritum -projektin kautta ja suomalaista näkemystä mukaileva kokonaisuus minun tulkintanani on kuvassa 1.

​Kuva 1. Osaamispääoman osa-alueet.

Osaamispääoma muodostuu siis inhimillisestä pääomasta, rakennepääomasta ja suhdepääomasta. Monissa keskusteluissa inhimillinen pääoma koetaan pelkkänä osaamisena, mutta toki siihen sisältyvät myös oppimis- ja muutoskyky ja innovatiivisuus. Tietynlaisia perustoja ovat asenteet ja arvot, sekä terveys ja työkyky.

Rakennepääoma koostuu sekä näkymättömistä ilmiöistä (kulttuuri, ilmapiiri, johtajuus), että konkreettisemmista järjestelmistä (esim. tieto- ja laatujärjestelmä).

Suhdepääomaa on kaikki organisaation ulkopuolinen, tärkeimpänä asiakkaat ja eri yhteistyökumppanit. Yrityskuva, brändi, markkinaosuus – ja markkinoiden luottamus ovat myös tärkeitä rakennepääoman osia.

Osaamispääoma on arvoa

Kuva 1 osoittaa myös osaamispääoman arvon mekanismin - se muodostuu tasapainoisesti inhimillisen, rakenne- ja suhdepääoman yhdistelmänä. Tuo arvo näkyy pörssiyritysten omaa pääomaa huomattavasti suurempana kokonaisarvona. Tämä market to book -value on monilla aloilla 5-10 kertainen. Voisi kai yleistäen sanoa, että “markkinat” arvioivat yrityksen tulevaa arvoa pörssikurssin kautta. Mihin tämä kuuluisa ”markkinoiden arvio” kulloinkin perustuu, on eri blogin asia – mutta tieteellisesti arvo muodostuu inhimillisen, rakenne- ja suhdepääoman yhdistelmänä.

Osaamispääoman johtaminen – the one and only original knowledge management

Koska osaamispääoma kasvattaa yrityksen arvoa, on sen johtaminen erityisen tärkeää. Näin pohtivat monet alan gurut 1990-luvun lopulla ja toki myös 2000-luvulla. Erilaisia osaamispääoman sisältö- ja johtamismalleja on tehty kymmeniä, yksittäisiä mittareita on satoja. Kuuluisin mittaristo on Kaplan&Nortonin Balances Scorecard, jonka antamaa mahdollisuutta ei tosin kokonaisuudessaan yleensä hyödynnetä.

Kuva 1 antaa vastauksen myös osaamispääoman johtamiseen – se on tietojohtamista alkuperäisen knowledge managementin mukaan. Siinä mitataan ja johdetaan kaikkia osaamispääoman osa-alueita tasapainoisesti liiketoiminnan vaatimalla dynaamisuudella. Tämä vastaa hyvin nykyisen ja tulevan liiketoiminnan vaatimuksiin – tiedetään kaikki oleellinen koko ajan!

Johtamisen askelmat

Osaamispääoman johtamisen rakentaminen voidaan kuvata neljän askelman kautta

1. Osaamispääoman määrittäminen – mitä strategian toteuttaminen edellyttää ihmisiltä ja organisaatiolta
Pohditaan liiketoiminnan vaatimat henkilöstön ja organisaation kyvykkyydet ja ulkoisen maailman vaatimukset. Hyvä lähtökohta tälle pohdinnalle on kuvan 1 mukainen perusmalli, jota muokataan mahdollisimman hyvin yrityksen haasteisiin vastaavaksi.

2. Rakennepääoma
Rakennepääoman alla määritetään – ja päätetään johtamisen peruselementit – tavoitteet, vastuut, resurssit, prosessit, mittarit. Näistä muodostuu johtamismatriisi, joka kuvaa kokonaisuutta ja toimii mittareiden koostamisen alustana.

Tässä kohdassa päätetään myös johtamisen malli; mennäänkö perinteisellä linjajohtamisen mallilla, vai edetäänkö esimerkiksi tiimien itseohjautuvuuteen?

Johtamismallin ohella johtajuus on tärkeä kuvata – hyvä johtajuus on osaamispääoman jokapäiväisen tuen ja freesauksen väline. Johtajuus tukee inhimillisen pääoman kasvua.

3. Inhimillinen pääoma
Inhimillinen pääoma kattaa työn ja elämän perusasioita (arvot, asenteet – terveys, työkyky) ja selkeämmin yrityskohtaisesti määrittyvät osaamisen, oppimis- ja muutoskyvyn ja innovatiivisuuden elementit. Itse linjaisin pitkälti siten, että inhimillinen pääoma on henkilöstötuottavuutta.

4. Suhdepääoma
Yritystoiminnan nykyiset tulokset tehdään inhimillisen ja rakennepääoman kautta – tulevaisuuden arvo kasvaa suhdepääoman avulla. Tulevaisuuden potentiaalit kasvavat asiakashyödyn ja -uskollisuuden, sekä laajemmin vahvan brändin ja luotettavan toimittajaverkoston ja osin jopa yhteiskuntasuhteiden kautta.

Osaamispääoman mittaamisen ydin

Osaamispääoman mittaamisen ydin voidaan kiteyttää jo aikaisemmin mainitsemaani sloganiin: tiedetään kaikki oleellinen koko ajan! Rakennetaan joustava datavirta henkilöstön, organisaation, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien datasta ja muokataan siitä muutoksia visualisoiva kaikkien tekijöiden työväline. Kaikilla tekijöillä tarkoitan omistajia / hallitusta, johtoa, esimiehiä, asiantuntijoita ja henkilöstöä. 

​Kokonaisuus voisi näyttää tältä

Osaamispääoman kokonaisuutta voidaan esittää kuvan 2 mukaan. Käytän kuvassa itselleni vakiintuneita termejä henkilöstötuottavuus, johtajuus ja asiakashyöty inhimillisen, rakenne- ja suhdepääoman sijaasta.

Eilen 25.4.2019 osallistuin Linkedinnissä keskusteluun työkyvyn ja työhyvinvoinnin vaikuttavuudesta ja raportoinnista. Keskustelun lomassa Firstbeat Oy:n Juho Tuppurainen heitti minulle kysymyksen, johon ajattelin vastata bloggauksen kautta.

10 vuoden tutkimussarja antaa dataa

Olen päässyt asiaa tutkimaan tiimillä, jossa ovat mukana Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen ja Tomi Hussi. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen on ollut teemana vuosina 2009-2016 ja viime vuonna teimme tutkimuksen nimikkeellä Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018. Osana laajaa aineistoa olemme kartoittaneet mittareiden käyttöä, viime vuonna kartoitimme asiaa tarkemmin johtoryhmän aktiivisuuden kautta. Koko aineisto, raportit ja kalvot on ladattavissa kotivisuiltani.

Miten paljon mitataan?

Tein analyysin mittareiden yleisyydestä ja tarkemmista sisällöistä alle 1000 henkilöä työllistävissä yrityksissä. Tämä sen takia, että viime vuonna päädyimme tuohon rajaukseen, kun halusimme liittää tutkimusaineistoon myös tilinpäätöstiedot. Kuvassa 1 esitän mittareita käyttäneiden yritysten osuudet eri kokoluokissa.

Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden / strategisen hyvinvoinnin mittareiden yleisyys eri yrityskokoluokissa vuosina 2009-2018.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä, isoista yrityksistä 80-90 % käyttää mittareita, keskisuurista reilu 60 % ja pienistä n. 20 %. Muutokset vuosien välillä ovat melko pieniä kuitenkin siten, että vuosina 2014-2018 mittareiden käyttö oli tilastollisesti aktiivisempaa kuin vuosina 2009-2012.

Mitä mitataan?

Kartoitimme mittareita tutkimussarjassa kaksivaiheisella kysymyksellä; ensin kysyttiin onko mittareita (vrt. kuva 1) ja sen jälkeen pyydettiin vastaajia kirjoittamaan käytetyt mittarit. Näin saatiin kuvan 2 tulos.

​Kuva 2. Mittareiden käytön yleisyys vuosina 2009-2018.

Kuva 2 osoittaa, että selkeästi yleisimmät mittarit ovat sairauspoissaolojen seuraaminen ja henkilöstötutkimus. Juho Tuppuraisen kysymykseen kuva 2 antaa vastauksen, kyllä – työhyvinvoinnin mittaaminen on yleistynyt noin 5 %:n tasolta noin 10 %:n tasolle. Sehän on kaksinkertaistunut, vaikka toki 10 % yrityksistä on vielä melko pieni osuus. Sairauspoissaolojen seurannasta voidaan spekuloida, että vuonna 2012 voimaan tullut 30-60-90 Kelalaki on aktivoinut sairauspoissaolojen seurantaa yrityksissä.

Henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittely aktivoituu, kun menee heikosti?

Vuoden 2018 tutkimuksessa kartoitimme varsin laajasti henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittelyä. Tulosten kooste on tutkimuksen laajassa tulosraportissa sivuilla 27-28. Sivulla 28 esitetään henkilöstöasioiden raportoinnin sekä kannattavuuden ja sairauspoissaolojen yhteys. Sen mukaan henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittely aktivoituu, kun menee heikosti! Tein tästä uuden analyysin kannattavuustason mukaan, tulos kuvassa 3.

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäkäsittely yritysten kannattavuustason mukaan.

Kuvassa 3 yritykset on jaettu kahteen kannattavuusluokkaan, heikkoon ja hyvään. Heikossa luokassa on kunkin toimialan heikoin 50% ja vastaavasti hyvässä luokassa paras 50% käyttökatteen mukaan. ja tuloshan on melkoisen selkeä - kun menee heikosti, henkilöstöasioissa ollaan johtoryhmässä aktiivisia!

Miten tätä pitää tulkita?

Kuvan 3 tuloksen tulkinta on mielenkiintoinen. Onko niin, että heikon kannattavuuden tilanteessa syytä etsitään henkilöstöstä ja vastaavasti hyvän kannattavuuden tilanteessa henkilöstöasiat jäävät vähemmälle huomiolle. Osaamisen osalta ero on joka tapauksessa tilastollisesti merkitsevä. Edelleen vastaajien arvioima henkilöstön osaaminen on heikon kannattavuuden yrityksissä tilastollisesti heikompi kuin hyvän kannattavuuden firmoissa. Onko osasyy heikkoon kannattavuuteen siis osaamisessa ja siihen sen takia kiinnitetään paljon huomiota – näin voidaan tulkita.

Kasvua henkilöstötuottavuuden kautta

Kuvan 3 tulokset ovat hämmentäviä, henkilöstö nousee johtoryhmän agendalle aktiivisemmin silloin, kun menee huonosti. Oikeasti asian tulisi olla tasan päinvastoin. Selkeä liiketoimintaan sidottu suunnitelma henkilöstötuottavuuden kehittämiseksi on avain kestävään kasvuun. Tämä aktivoi mittaamista ja raportointia – on hyvä tietää ajantasaisesti missä mennään. 

Kirjoitan tätä tekstiä eduskuntavaalien jälkeisenä päivänä 15.4.2019. Eduskunnan koostumuksesta viis, Suomen taloudellisen hyvinvoinnin selkäranka on vienti. Ja viennissä paalupaikalla on teollisuus, palvelualoja, matkailua ja peliteollisuutta ja muita toimialoja unohtamatta. Palataan niihin myöhemmin.

Miten teollisuus voi generoida lisää taloudellista hyvää aineettomin keinoin?

Miten johtaminen, johtajuus ja henkilöstötuottavuus tukevat teollisuuden kannattavuutta? Siinä tämän tulosblogin kysymys.
Teollisuuden faktat Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksestaViime vuonna keräsimme satunnaisotannalla 44 teollisuusyrityksen johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden tiedot. Yhdistimme nämä yritysten tilinpäätöstietoihin Bisnodelta  saamiemme toimialakohtaisten tietojen mukaan. Tutkimus on laajasti raportoitu (katso tästä), tässä tulosblogissa tein pelkistetyn jatkoanalyysin: Miten johtaminen, johtajuus ja henkilöstötuottavuus vaikuttavat yritysten kannattavuuteen teollisuudessa?

Hyvä on parempi kuin huono!

Otsikon viesti on pelkistetyn yksinkertainen. Niinhän se menee, että hyvä johtaminen tuottaa parempaa tulosta, kuin huono. Edelleen huono johtajuus tuottaa parempaa tulosta, kuin huono johtajuus. Ja sama on tilanne henkilöstötuottavuuden suhteen. Yhteenveto kuvassa 1.

​Kuva 1. Johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden tason vaikutus kannattavuuteen (käyttökate-%) teollisuudessa.

Kuva 1 esittää mielenkiintoisen kannattavuuden kasvun ”ihmislähtöisyyden” lisääntyessä. Johtamisen toimintatapojen merkitys on 3,1 %-yksikköä, johtajuuden 7,0 %--yksikköä ja henkilöstötuottavuuden jopa 11,4 %-yksikköä. Tilastollisesti johtajuuden tason merkitys oli melkein merkitsevä, henkilöstötuottavuuden tason merkitys oli tilastollisesti merkitsevä (p<0,01).
​
Kuvan 1 tulokset voidaan tulkata euroiksi, kun laskennan pohjaksi otetaan tutkimuksen keskimääräisen teollisuusyrityksen liikevaihto 39 M€ vuodessa. Johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden tason aiheuttamat erot käyttökatteessa olivat kuvan mukaisia.

​Kuva 2. Johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden tason vaikutus kannattavuuteen (käyttökate euroina) teollisuudessa.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä:

• hyvän ja huonon johtamisen tuoma ero käyttökatteessa on 1,2 M€/v
• hyvän ja huonon johtajuuden tuoma ero käyttökatteessa on 2,7 M€/v
• hyvän ja huonon henkilöstötuottavuuden tuoma ero käyttökatteessa on 4,4 M€/v

nämä kaikki siis yrityksellä, jolla liikevaihto on 39 M€ vuodessa
Oheinen listaus on vakuuttava – eurot puhuvat.

Mitä hyvä ja huono johtaminen sitten on?

Hyvän ja huonon johtamisen ero suhteessa kannattavuuteen on siis selkeä, joten kysymys herää mitä se hyvä johtaminen oikein on? Siihen antavat vastauksen seuraavat kaksi kuvaa.

​Ensimmäisessä kuvassa (kuva 3) selviää johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten osuudet hyvän ja huonon johtamisen ryhmissä. Pelkistetysti hyvä johtaminen on päätöksiä, päätöksiä ja vielä kerran päätöksiä. Johdon strategiatyön suhteen kuvan %-osuus kuvaa ”kohtalaisesti” tai ”paljon” työhyvinvoinnin huomioon ottaneiden yritysten osuutta.

Kuva 3. Johtamisen peruselementit päättäneiden yritysten osuudet hyvän ja huonon johtamisen ryhmissä teollisuudessa.

Huonon johtamisen voisi kiteyttää: ei päätetä tavoitteita eikä esimiehille vastuuta henkilöstötuottavuuden johtamisessa!
​
Kuva 4 on mielenkiintoinen ja nivoo kuvien 1 ja 2 tuloksia yhteen. Hyvään johtamiseen liittyy oleellisesti esimiestyön resurssit, joista kuvassa 3 on yksi tärkeä – esimiesvastuun päättäminen. Kuvassa 4 esitetään seuraavan askeleen tulokset, esimiesten resurssien taso hyvän ja huonon johtamisen yrityksissä.

​Kuva 4. Esimiesten resurssien riittävä taso (hyvä tai erinomainen) hyvän ja huonon johtamisen ryhmissä teollisuudessa.

Kuva 4 osoittaa, että hyvä johtaminen luo pohjan esimiestyön resursseille. Erot esimiesresursseissa hyvän ja huonon johtamisen ryhmissä on selkeä ja tilastollisesti melkein merkitsevä, osaamisen suhteen se on tilastollisesti merkitsevä. Tämä tarkoittaa, ettei ero ole sattumaa – vaan hyvän johtamisen tuotosta.

Hyvä johtaminen tarkoittaa myös parempaa osaamisen johtamista

Viimeinen todiste hyvän johtamisen eduista on osaamisen johtaminen. Ilman grafiikkaa voin sanoa, että paremman johtamisen yrityksissä osaamista kartoitetaan perusteellisemmin – tämä koskee sekä alan perusosaamista että yrityksen strategista osaamista. Strateginen osaaminen kartoitetaan koko henkilöstöltä 40 %:ssa hyvän johtamisen yrityksistä, kun luku huonon johtamisen yrityksissä on 5c %. Myös jatko- ja täydennyskoulutus on hyvän johtamisen yrityksissä aktiivisempaa kuin huonommin johdetuissa yrityksissä.

Mitä opimme tästä?

On tullut tavakseni kysyä tuo väliotsikon kysymys -mitähän tästä voisi oppia? No nyt oppien ketju on selkeä:

• päättäkää tavoitteet, vastuut ja mittarit
• varmistakaa esimiesten motivaatio, osaaminen ja ajankäyttö ihmisten johtamiseen
• nauttikaa tuloksista

Haluatko testata yrityksesi esimiestyön tasoa – tee se tästä

Bloggasin reilu viikko sitten teemalla Esimiestyön koko kuva. Bloggaus herätti kovasti keskustelua sekä Twitterissä että Linkedinnissä, joten jatkoin aiheen analysointia. Keskustelujen pohjalta innostuin analysoimaan mikä yhteys yrityksen kannattavuustasolla on esimiestyön vaikuttavuuteen. Tuoko hyvä esimiestyö tulosta vain silloin, kun firmalla menee hyvin – vai tukeeko se kannattavuutta myös silloin kun menee huonommin?

Yrityksen jakaantuvat hyvän ja huonon kannattavuuden ryhmiin

Yritysten kannattavuus jakaantuu luontevasti hyvään ja huonoon ryhmään. Tutkimusaineistossani Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 -tutkimus  on viiden toimialan yrityksiä, jotka jaoin tarkkojen toimialojen mukaan noihin kahteen ryhmään käyttökatteiden mediaanin mukaan. Heikon kannattavuuden yrityksiin tuli siis heikompi 50 % ja hyvän kannattavuuden yrityksiin paras 50 % kunkin toimialan yrityksistä.

Hyvä esimiestyö tukee kannattavuutta molemmilla kannattavuustasoilla

Kuva 1 osoittaa, että esimiestyön hyöty toteutuu sekä heikon, että hyvän kannattavuuden yrityksissä. Heikon kannattavuuden yrityksissä huono esimiestyö syö katteen todella miinukselle. Hyvän kannattavuuden yrityksissä esimiestyön tason nousu nostaa käyttökatetta tasaisesti.

​Kuva 1. Esimiesten osaamisen merkitys kannattavuuteen hyvän ja heikon kannattavuuden yrityksissä.

Kuvasta 1 nähdään selkeästi myös kannattavuusjako; heikon kannattavuuden yritysten käyttökate oli 6 %-yksikköä alle toimialan mediaanin, hyvä kannattavuuden yrityksillä taas 7,5 %-yksikköä yli toimialan mediaanin.

Miten teillä?

Blogissani 18.3.2019 totesin viitaten Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimukseen kovan väitteen. Esimiestyöllä on todella kovat vaikutukset henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta kannattavuuteen, mutta vain 20 %:lla esimiehistä on aikaa tähän vaikuttamistyöhön!
​
Olen saanut blogiini uuden ominaisuuden ja pääsen testaamaan sitä nyt ensimmäisen kerran. Voin tehdä aktiivisia kyselyjä ja jopa keskusteluja ja vastaajana Sinä saat palautetta oman toimialasi mukaan. Mukaan pääset alla olevan painikkeen kautta.

Nykyään kirjoitetaan paljon esimiestyöstä ja johtajuudesta. Aika usein myös siteerataan kansainvälisiä, lähinnä amerikkalaisia kirjoituksia – hyvä niin! Yhteenvetona näistä kirjoituksista voidaan sanoa, että esimiestyö (leadership) koetaan erittäin tärkeäksi. Toisaalta keskustelussa keskitytään usein – ihan sallitusti – pelkkään esimiestyöhön.

Tässä yhteenvetoblogissa – tai oikein artikkelissa vedän yhteen viimeisen kahden kuukauden aikana julkaistujen tutkimustemme tulokset. Toivon, että tilanne katsaus selkeyttää keskustelua – mikä on esimiestyön tilanne Suomessa juuri nyt?

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus tutki esimiestyö monelta kantilta

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa (kuvaus) analysoimme ja teemoitimme esimiestyötä tiimillä, jossa olivat Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Teemassa (laaja tutkimusraportti sivulla 60) juonsimme asiaa seuraavasti: Esimiehet ovat henkilöstötuottavuuden johtamisen ydintoimijoita, he tavallaan vievät johdon linjaukset käytäntöön omissa tiimeissään.

Esimiehille päätetty vastuu on hyvä leadershipin alku

Yksi HTJ-tutkimussarjan 2009-16 tärkeimmistä tuloksista on esimiesvastuun kasvaminen. Esimiehille päätetty vastuu on lisääntynyt vuosien 2009-16 aikana 35 %:sta 58 %:iin, kun tunnuslukuna on esimiehille vastuun päättäneiden organisaatioiden osuus. Nyt tämä hyvä kehitys kääntyi laskuun vuonna 2018. Esimiesvastuun päättäneitä yrityksiä oli vain 39 %.

Henkilöstötuottavuuden johtamisen yhteys esimiesroolin tasoon

Henkilöstötuottavuuden johtamisen, HTJ:n kokonaistaso heijastuu vahvasti esimiesroolin tasoon, kuten Kuva 1 alla osoittaa. Kun kokonaisuutta johdetaan huonosti (alin ja 2. alin taso; HTJI-arvot alle 37), ei esimiesroolia käytännössä ole. Kun taas johtaminen on kahdella ylimmällä tasolla (HTJI-arvot yli 54), on esimiesten rooli lähes täydellinen.
Kokonaisuus siis ratkaisee ja siinä käytännössä johdon päätökset.

​Mainittakoon, että kokonaisjohtamisen suhteen hyviä (2. ylin ja ylin taso) yrityksiä oli 29 % yrityksistä – tässä on huikea kehittymismahdollisuus. Esimiesten rooli ja vastuu kehittyy vain kokonaisjohtamisen kautta, ei irrallisina projekteina.

Kuva 1. HTJI:n tason yhteys esimiesroolin.

Kuvan 1 tulkinnassa kannattaa kiinnittää huomiota yrityskokoon – ei sillä ole mitään merkitystä tässä asiassa. Hyvä johtaminen varmistaa johtajuuden perustan niin pienessä kuin isossakin yrityksessä! Ja toisinpäin sanoen, ei se johtajuus kasva pienessä yrityksessä ilman kokonaisjohtamista.

Esimiesten resurssit

Vuodesta 2014 alkaen olemme kartoittaneet esimiesten motivaatiota, osaamista ja aikaresursseja oman tiiimin työhyvinvoinnin johtamisessa. Tulokset vuosina 2014-2016 olivat identtiset, mutta paranivat vuonna 2018. Motivaatiota on siis hyvin, lähes 60 %:ssa yrityksistä, osaamista kohtuullisesti, vajaa 40 % ja aikaresursseja edelleen heikosti, n. 20 %:ssa yrityksistä. Tässä esimiestyön kokonaisresurssit – kehitettävää on paljon.

​Aikaresursseissa toteutuu legendaarinen 80-20 sääntö – mutta valitettavasti väärin päin! Kun vain 20 %:lla esimiehistä on riittävästi aikaa varsinaiseen esimiestyöhön (=ihmisten johtamiseen ja tukemiseen), eivät mitkään uudet johtajuuden mallit tuo tulosta.

​Kuva 2. Esimiesten motivaatio, osaamisen ja aikaresurssien tasot vuosina 2014-2018.

Esimiestyö tukee eritoten motivaatiota ja ilmapiirin kannustavuutta

Vuosina 2016 ja 2018 kartoitimme yritysten tilaa henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn, esimiestoiminnan tason ja ilmapiirin kannustavuuden osalta. Näistä motivaatio, osaaminen ja työkyky muodostavat henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden.

​Kuva 3 esittää esimiestoiminnan tason yhteydet henkilöstön ja työyhteisön tilaan. Esimiestoiminta vaikuttaa kaikkeen, mutta erityisen selkeät yhteydet esimiestoiminnan tasolla on henkilöstön motivaatioon ja työyhteisön ilmapiirin kannustavuuteen.

Kuva 3. Esimiestoiminnan tilan yhteys henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn sekä työyhteisön ilmapiirin kannustavuuden tilaan vuoden 2018 aineistossa.

Kun tarkastellaan kuvan 3 tuloksia, tulee muistaa, että henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaistaso heijastuu vahvasti esimiestyön tasoon. Tämä korostaa HTJ:n ketjutusta, jossa esimiestyö ja sen kehittäminen ei ole erillinen ilmiö, vaan osa kokonaisuutta. Asiasta tarkemmin kotisivuillani teemassa Johtamisen ketju (linkki).

Esimiestyön taso vaikuttaa henkilöstötuottavuuden osa-alueiden tilaan ja sen kautta luonnollisesti henkilöstötuottavuusindeksiin, HTI:hin. Esimiesten osaamisella on myös selkeä yhteys HTI:n tasoon. Erinomaisen esimiesosaamisen ryhmän HTI-tulokset olivat oletuksen mukaan tilastollisesti merkitsevästi parempia, kuin muissa ryhmissä. Mielenkiintoista oli se, että myös hyvän ja välttävän esimiesosaamisryhmän HTI:n ero oli tilastollisesti melko merkitsevä. 

Kuva 4. Esimiesten osaamisen yhteys henkilöstötuottavuusindeksiin, HTI:hin.

Kuvan 4 tulos on hyvin lähellä henkilöstökyselyn kautta kerätty tulosta, jonka saimme Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa henkilöstötuottavuuden perustutkimuksessamme vuonna 2015 (Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala, linkki, tulos sivulla 10).

Esimiesten osaaminen osana käyttökatteen kasvua

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 -tutkimuksessa kartoitettiin esimiestoimintaa kolmella eri kysymyssarjalla. Ensimmäinen kartoitti esimiehille päätettyä vastuuta henkilöstötuottavuuden kehittämisessä, toinen esimiesten motivaatiota, osaamista ja ajankäyttöä työhyvinvoinnin edistämisessä ja kolmas työurien pidentämistä esimiestyön avulla.

Esimiestoiminnan kehittäminen osana työurien pidentämistä oli yhteydessä kannattavuuteen siten, että vähäinen aktiivisuus oli yhteydessä 4 %-yksikköä toimialaa alempaan käyttökatteeseen. Muilla panostuksen tasoille käyttökate oli 0,9 – 2,4 %-yksikköä toimialaa korkeampi.

Kuva 5. Esimiestoiminnan yhteys kannattavuuteen; panostus työurien pidentämiseen esimiestyön kehittämisen avulla (vasemmalla) ja esimiesten osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä (oikealla).

Esimiesten osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä selitti yritysten kannattavuutta. Niissä yritykset, joissa esimiesten osaaminen arvioitiin heikoksi tai välttäväksi (13 % yrityksistä), käyttökate oli 5,6 %-yksikköä alle toimialan (=kilpailijoiden) mediaanin. Hyvään ja erinomaiseen tasoluokkaan kuuluvissa yrityksissä (37 % yrityksistä) käyttökate oli 2,9 %-yksikköä yli toimialan keskitason.

Lisää tuloksia Johtaminen ja tuottavuus -tutkimuksesta

Helmikuussa 2019 julkaistiin Aalto yliopiston kanssa tehty tutkimus Johtaminen ja tuottavuus – henkilöstön johtaminen menestystekijänä (linkki raporttiin). Tutkijatiimiin kuuluivat Ossi Aura, Juha Eskelinen, Guy Ahonen ja Timo Kuosmanen. Aineistona oli vuosina 2009-2016 kerätty teollisuusyritysten johtamisaineisto ja tilinpäätöstiedot. Johdon päätösten tasolla ja esimiesten motivaation ja osaamisen tasolla oli selkeä yhteys yritysten kannattavuuteen kuvan 6 mukaan.

​Kuva 6. johdon päätösten ja esimiesten työhyvinvoinnin edistämisen osaamisen ja motivaation tason yhteydet käyttökatteeseen.

Kuvan 6 tulkinta on selkeä: kun johto on päättänyt henkilöstötuottavuuden kehittämisen tavoitteet, vastuut, prosessit ja mittarit hyvin ja kun esimiesten motivaatio ja osaaminen ovat kunnossa, on kannattavuus huikeasti parempi, kuin kilpailijoilla. Kuva 6 osoittaa myös, että ilman hyvää päätöksenteon tasoa esimiesten hyvä motivaatio ja osaaminen tukevat kannattavuutta vain hieman. Kokonaisuus ratkaisee!

Mitä opimme tästä – mikä on esimiestyön tila Suomessa?

Olen usein päättänyt bloggaukseni ”mitä opimme tästä” kysymykseen ja niin teen nytkin. Kokonaisuudessaan tilanne on mielenkiintoinen – yhteenveto ja tulkintani on seuraava:

1. Johtamisen kokonaistaso ratkaisee esimiestyön tason – nyt kokonaisjohtaminen on hyvä 29 %:lla yrityksistä. Tässä on huikea kehittymisen mahdollisuus, joka edellyttää johdolta selkeitä päätöksiä
2. Esimiesrooli on päätetty 39 %:ssa yrityksistä – ja se on vähän, vuosina 2014.2016 oltiin yli 50 %:n luvuissa. Tämän kehittyminen vaatii johdon päätöksiä – vrt. edellinen kohta.
3. Esimiesten kyvykkyydet arvioidaan hyviksi tai keskitasoisiksi, mutta aikaresurssi on ongelma. Vain 20 %:ssa yrityksistä – siis 20 %:lla esimiehistä on riittävästi aikaa tukea tiimiä henkilöstötuottavuudessa – siis osaamisessa, motivaatiossa ja työkyvyssä. Tämän kehittyminen se vasta päätöksiä vaatiikin – miten esimiesten ajankäyttö päätetään resursoitavaksi – johtavatko he prosesseja, exceleitä vai ihmisiä?
4. Hyvällä esimiestyöllä on erittäin suuri merkitys henkilöstötuottavuuden ja kannattavuuden tasoon! Se on tärkein tulos tutkimuksissamme, jota tosin kohtien 1-3 puutteet nakertavat. Kuvien 3-6 hyvän ja erinomaisen esimiestyön luokan osuudet vaihtelevat 20-40%:n välillä – joten hyviä tuloksia saavuttaa kiusallisen pieni osa yrityksistä.

Hyvän johtajuuden hyöty voidaan ottaa käyttöön!

Niin, kyllä hyvän johtajuuden hyöty voidaan ottaa käyttöön, jos... Jos tehdään päätöksiä ja toimitaan niiden mukaan. Aloitetaan perusasioista, eikä hypätä suoraan ”super-hyper-leadrship” ohjelmaan.

1. Päätetään kehitettävät asiat – asiat jotka tukevat strategisten tavoitteiden toteutumista
2. Päätetään jokaisen vastuu ao. asioiden kehittämisessä – osallistamalla sitouttaen tietysti
3. Päätetään tavoitteet ao. asioille – mitattavat, numeraaliset tavoitteet
4. Johdetaan aktiivisesti – joka päivä, joka viikko ja koko ajan
5. Seurataan aktiivisesti muutoksia ja tuloksia – niin havainnoinnin kuin mittareiden avulla
6. Yhdistetään mittaritiedot ja analysoidaan toimintojen yhteydet kannattavuuden kasvuun – tätä voidaan kutsua vaikuttavuudeksi

Pelkistetty listaus, joka on hyvin toteuttamiskelpoinen. Mutta ei helppo, tosin missään asiassa huipulle pääseminen ei ole helppoa!

Eilen 13.3.2019 pidettiin Työelämä2020 hankkeen juhlaseminaari, joka samalla oli kahdeksanvuotisen hankkeen päätösseminaari. Upea tilaisuus, jossa suurimmat aplodit sai ansaitusti hankejohtaja Margita Klemetti – tiimeineen, niin kuin hän kiitoksessaan korosti.

Työministerit intohimoisesti mukana työelämän kehittämisessä

Tilaisuuden alussa kuultiin hankkeen vastuuministereitä Lauri Ihalaista ja Jari Lindströmiä. Täytyy sanoa, että harvoin näkee ministereitä niin innostuneina ja sitoutuneina, kuin mitä molemmat herrat tästä asiasta ovat. Ihalainen johti hanketta alussa ja Lindström varmisti sen jatkon toiselle hallituskaudelle.

Ministerit nostivat esiin useita työelämän menestyksen kulmakiviä, joihin muutamaan tartun tutkimustietojen kautta. Ihalainen korosti kehittämistä oivallisin sanoin ”Muutos pitää tehdä turvallisemmaksi kuin paikallaan pysyminen”. Tästä esitän jatkuvan parantamisen trendit vuosilta 2011-2018. Lindström korosti mm. työn ja perheen yhteensovittamista, siitä kerron tilastot vuosilta 2009-2018. Molemmissa asioissa on muuten menty hyvään suuntaan. Mutta paljon on toki vielä työtä jäljellä – sitä korostivat molemmat ministerit.

​Miten työelämän johtaminen on kehittynyt hankkeen aikana?

Aloitan tutkimustietojen purkamisen kuitenkin kokonaisuudesta, koko ilmiön johtamisesta. Itse puhun henkilöstötuottavuuden johtamisesta, mutta aivan hyvin voitaisiin käyttää ilmaisua työelämän johtaminen. Olen vuodesta 2009 alkaen tutkinut ilmiötä strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen viitekehyksessä. Tutkimustiimissäni ovat olleet alan kokeneet osaajat professorit Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen sekä KTT Tomi Hussi.

Kokonaisuus – ilmiön johtaminen

Henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuutta olemme tutkimuksissa ilmaisseet HTJI:llä (henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksi), joka koostuu strategisesta perustasta, johdon päätöksistä, esimiestyöstä ja henkilöstön kehittämistoiminnoista sekä työhyvinvoinnin tukitoiminnoista. HTJI:n lukuarvo vaihtelee nollan ja sadan välillä; parhaat organisaatiot ovat n. 80 paikkeilla ja heikoimmat jäävät alle 20 tulokseen. Tarkemmin voit tutustua kokonaisuuteen uusimmasta laajasta tutkimusraportista, jonka voit ladata tämän LINKIN kautta.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksin keskiarvot julkisella ja yksityisellä sektorilla vuosina  2011-2018.

Kuvassa 1 esitetään henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisindeksin keskiarvot Työelämä 2020 hankkeen ajalta. Julkisella puolella, eritoten valtiotyönantajalla, ihmisiä johdetaan hieman paremmin kuin yrityksissä. Trendi johtamisessa on koko ajan ollut ylöspäin – vähän, mutta pikku hiljaa!

Ihalainen korosti muutosta – miten sujuu jatkuva parantaminen?

Tutkimussarjassa olemme kartoittaneet jatkuvaa parantamista vuodesta 2011 alkaen seuraavasti: "Jatkuvan parantamisen tai yhteistoiminnan toimintatapa. Onko yrityksessänne käytössä jatkuvan parantamisen toimintatapa eri alueilla? Jatkuva parantaminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa parantamisessa tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne." Kuvassa 2 jatkuvan parantamisen trendi.

​Kuva 2. Jatkuvan parantamisen mallin käytön aktiivisuus 2011-2018.

Jatkuvan parantamisen aktiivisuus on kohtuullisella tasolla – noin 40 % organisaatioista käyttää sitä aktiivisesti. Kuvan 2 tulokset analysoitiin neljän osa-alueen aktiivisuuden mukaan, tutkimuksessa kartoitettiin työn, työsuhteiden, työkyvyn ja osaamisen jatkuvaa parantamista.

Onko 40 % tulos sitten hyvä vai huono, on jokaisen arvioitavissa. Minun mielestäni se on huono – eri osa-alueilla 30-40 % organisaatioista ei käytä jatkuvaa parantamista lainkaan. Tämä yhteisen tekemisen malli kannattaa ehdottomasti ottaa muutoksen tekemisen välineeksi. Yhteinen tekeminen tukee muutoksen turvallisuutta!

Lindström korosti työn ohella muutakin elämää – miten työn ja perheen yhteensovittaminen on kehittynyt?

Tutkimussarjassa kartoitimme työn ja perheen yhteensovittamista seuraavalla kysymyksellä: Työhyvinvointi yrityksen prosesseissa. Miten yrityksenne eri kirjatuissa toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon. Vastausvaihtoehdot olivat ”ai lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”. Kuva 3 esittää trendit vuodesta 2009 alkaen.

​Kuva 3. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen työn ja perheen yhteensovittamisessa vuosina 2009-2018.

Työhyvinvointi otetaan huomioon työn ja perheen yhteensovittamisessa melko hyvin – n. 80 % organisaatioista ottaa asian huomioon ”kohtalaisesti” tai ”paljon”. Tietysti tuon ”paljon” vastaajien osuus voisi olla vieläkin korkeampi. Voisi perustellusti sanoa, että kolmannes organisaatioista tekee tämän asian hyvin ja puolet kohtalaisesti. Positiivista on nouseva trendi vuosien varrella.

Mitä on hyvä työelämä?

Työelämä2020 hankkeen visio on ”Suomen työelämä on Euroopan parasta vuonna 2020”. Tämä visio on hyvin lähellä toteutua, hankejohtaja Margita Klemetti kertoi seminaarissa vuoden 2016 analyysista, jossa Suomi oli monella mittarilla kolmen parhaan eurooppalaisen maan joukossa. Hyvään suuntaan siis mennään. Samalla Klemetti korosti työllisyysastetta, joka on hankkeen aikana noussut 68 %:sta nykyiseen lähes 73 %:iin. Tämä on mahtava tulos, jota on toki avittanut talouden yleinen noususuhdanne.

Minun mielestäni hyvä työelämä on hyvin johdettua ja taloudellisesti kannattavaa. Taloudellinen tulos mahdollistaa kasvun ja muuttumisen, kannattavuus tulee olla kaiken tekemisen tavoite.

Tutkimuksessamme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 analysoimme positiivisen yhteyden henkilöstötuottavuuden johtamisen ja kannattavuuden välille. Hyvin johdettu yritys tekee 3 %-yksikköä korkeampaa käyttökatetta, kuin kilpailijansa. Huonosti johdettu yritys taas jää 2,4 %-yksikköä kilpailijoiden tason alle.

​Kuva 4. Henkilöstötuottavuuden johtamisen tason yhteys käyttökatteeseen.

Kuvan 4 prosentit tuntuvat pieniltä, mutta ovat suuria! Laskin kyseisten yritysten tasojakaumien ja %-yksikköerojen pohjalta johtamisen kasvupotentiaalin ja päädyin 9,4 mrd€:oon (linkki) . Tavoite on kova ja perustuu siihen, että alimman ja keskitason yritykset kehittyvät parhaiden yritysten tasolle. Toisin sanoen 71 % yrityksistä kehittyy parhaan 29 %:n tasolle. Kova, muttei mahdoton tavoite.

Seurantatutkimus Arjessa Oy:n kanssa on osoittanut, että tavoite on mahdollinen (linkki). Arjessa on kehittynyt henkilöstötuottavuudessa hyvältä tasolta erinomaiselle tasolle kahdessa vuodessa! Ja tämä on saavutettu määrätietoisen johtamisen avulla. 

Eteenpäin on menty, mutta paljon on työtä jäljellä

Viimeinen otsikko on suora kopio niin Ihalaisen, Lindströmin kuin Klemetinkin puheista. Hanke loppuu ja käytännön työ jatkuu. Tehokkain tapa työelämän kehittämisessä on johtaminen – ja eritoten johdon päätökset. Siitä on vahvaa tutkimusnäyttöä esimerkiksi kuvan 4 mukaan, mutta hyvää näyttöä saatiin myös seminaarin menestystarinoista.

MPY Palvelut Oy:n toimitusjohtaja Pekka Mettälä kertoi johdon päätöksistä – henkilöstö osallistettiin ja yrityksen suunta kääntyi. Etelä-Karjalan Pelastuslaitoksen palopäällikkö Sampsa Lintunen kertoi johdon päätöksistä – henkilöstö osallistettiin ja tuottavuus kasvoi. Verohallinnon henkilöstöpäällikkö Niko Rautio kertoi uuden pääjohtajan päätöksestä – henkilöstö osallistettiin ja osaaminen kehittyy. Ja neljäntenä Skanskan toimitusjohtaja Tuomas Särkilahti johdon päätöksestä – henkilöstö osallistettiin ja työturvallisuuskulttuuri saatiin nykyaikaan.

Kaikissa neljässä menestystarinassa oli sama kaava: johdon päätökset – henkilöstön osallistaminen – tavoitteiden saavuttaminen. Siis johtaminen, tavoitteet, resurssit, toimintatavat, tuloksia! Ihan yksinkertainen resepti, joka lähtee aina johdon päätöksistä. Johtoa ei sitouteta, johto päättää.

Toimitusjohtajan rooli on erittäin tärkeä yrityksen kannattavuuden ja kasvun suhteen, se on selvä. Ja otsikon viesti on itsestään selvä yleisellä tasolla. Tässä yhteydessä otsikolla viitataan erityisesti henkilöstöä ja henkilöstötuottavuutta koskeviin päätöksiin.

Tutkittua taustaa

Johtamisen potentiaali yritysten kannattavuuden kehittämiseen on suunnaton! Laskin taannoin (linkki), että johtamisen kehittämisen kautta yrityksen voisivat saada 9,4 mrd€ lisää käyttökatetta. Kun kaikki yritykset kehittävät johtamisen parhaan kolmanneksen tasolle, on tuo mahdollista.,
Oheinen laskelma perustuu tammikuussa 2019 julkaistuun tutkimukseen Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018, jonka raportit – päätulokset ja laaja – löytyvät täältä. Tutkimuksessa kartoitimme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) johtamiskäytänteitä ja laskimme kattavuuden yritysten tilinpäätöstietojen pohjalta.

Helmikuussa 2019 julkaisimme Aalto yliopiston julkaisusarjassa  Johtaminen ja tuottavuus -tutkimuksen, jonka nimen alaviite kertoo paljon: henkilöstön johtaminen menestystekijänä. Tuossa tutkimuksessa analysoimme 225 teollisuusyrityksen johtamiskäytänteitä ja tilinpäätöksiä vuosien 2009-2016 välillä. Tutkimuksen tulokset korostivat johdon päätösten merkitystä kannattavuuden kasvattamisessa.

Mitä suosittelemme toimitusjohtajalle?

Teimme tuon teollisuusyritysten tutkimuksen raportissa tuloksiin pohjautuvia suosituksia. Me suosittelijat, siis tutkimuksen tekijät olimme kaksi professoria, Guy Ahonen ja Timo Kuosmanen, sekä kaksi tohtoria, Ossi Aura ja Juha Eskelinen. Toimitusjohtajalle suosittelimme näin:

​Toimitusjohtajille antamamme suositukset perustuivat sekä tutkimuksen tuloksiin että kokemukseemme. Suosituksen ydin on varmistaa liiketoiminnan kannalta tärkeimpien kyvykkyyksien taso yrityksessä.

1. Päättäkää henkilöstötuottavuuden kehittämiselle mitattavat tavoitteet

Kohdassa 1. korostamme tavoitteiden päättämisen tärkeyttä. Ilman tavoitteita toiminta on hapuilevaa ja ehkä myös poukkoilevaa. Mitattava tavoite tarkoittaa tavoitteen ja sen mittarin yhdenaikaista päättämistä. Jos tavoitteena on henkilöstön motivaation kehittäminen, niin päätetään samalla millä sitä mitataan. Vuodesta 2009 alkanut tutkimussarjamme on koko ajan korostanut tavoitteen päättämisen tärkeyttä; päätetty tavoite tehostaa toimintaa. Tavoitepäätöksen tehneitä yrityksiä on ollut vuosina 2009-2018 24-32 % kokoluokassa 20-1000 työntekijää.

2. Päättäkää henkilöstötuottavuuden kehittämiselle vastuut

Kohdan 2. keskustelu henkilöstön kyvykkyyksien kehittämisen vastuista on tärkeä, ilman vastuita tavoitteet eivät toteudu. Tutkimuksissa olemme kartoittaneet esimiehille päätettyä vastuuta. Tämän päätöksen tehneiden yritysten osuus on vaihdellut 24-32 %:n välillä vuosittain. Kuva 1 osoittaa, että esimiesvastuulla on myös taloudellista merkitystä.

3. Varmistakaa (=päättäkää) riittävät resurssit henkilöstötuottavuuden kehittämiselle

Resurssit ovat luonnollisesti oleellinen osa kehittämistä. Tutkimussarjamme ja myös kaksi edellä mainittua tutkimusta osoittavat, että resursseista johtaminen on tärkeämpi kuin raha. Hyvä johtaminen ja kehittäminen tuo tuloksia, mutta pelkällä rahalla niitä ei saada. Esimiehen resursseista olemme kartoittaneet osaamista, motivaatiota ja aikaa. Usein tuo aika on kriittinen – vuonna 2018 19 % yrityksistä arvioi esimiesten aikaresurssit hyviksi tai erinomaisiksi ja 49 % keskitasoisiksi, kun asiaa kartoitettiin henkilöstön kehittämisen suhteen.
​
Mikä merkitys toimitusjohtajan päätöksillä on?Yksittäisinä päätöksinä kohtien 1 – 3 päätöksillä on suuri merkitys kannattavuuteen. Kuvassa 1 on yhteenveto tuloksista.

​Kuva 1. Johdon päätösten merkitys kannattavuuteen.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: johdon päätökset heijastuvat käyttökatteen kasvuun 2,0 – 3,5 %-yksikön verran. 10 M€:n liikevaihdolla päätökset tehneen toimitusjohtajan yritysten tekee käyttökatetta 200000-350000€ enemmän, kuin päätöksiä tekemättömän toimarin yritys. 100M€:n liikevaihdolla ero on 2-3,5M€ - siis erittäin merkittäviä summia!
​
Lopuksi oheistan tähän elokuussa 2018 kirjoittamani jokaisen hallituksen päätavoitteen. Voisihan sen näinkin esittää!