Kirjoitan tätä tekstiä eduskuntavaalien jälkeisenä päivänä 15.4.2019. Eduskunnan koostumuksesta viis, Suomen taloudellisen hyvinvoinnin selkäranka on vienti. Ja viennissä paalupaikalla on teollisuus, palvelualoja, matkailua ja peliteollisuutta ja muita toimialoja unohtamatta. Palataan niihin myöhemmin.

Miten teollisuus voi generoida lisää taloudellista hyvää aineettomin keinoin?

Miten johtaminen, johtajuus ja henkilöstötuottavuus tukevat teollisuuden kannattavuutta? Siinä tämän tulosblogin kysymys.
Teollisuuden faktat Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksestaViime vuonna keräsimme satunnaisotannalla 44 teollisuusyrityksen johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden tiedot. Yhdistimme nämä yritysten tilinpäätöstietoihin Bisnodelta  saamiemme toimialakohtaisten tietojen mukaan. Tutkimus on laajasti raportoitu (katso tästä), tässä tulosblogissa tein pelkistetyn jatkoanalyysin: Miten johtaminen, johtajuus ja henkilöstötuottavuus vaikuttavat yritysten kannattavuuteen teollisuudessa?

Hyvä on parempi kuin huono!

Otsikon viesti on pelkistetyn yksinkertainen. Niinhän se menee, että hyvä johtaminen tuottaa parempaa tulosta, kuin huono. Edelleen huono johtajuus tuottaa parempaa tulosta, kuin huono johtajuus. Ja sama on tilanne henkilöstötuottavuuden suhteen. Yhteenveto kuvassa 1.

​Kuva 1. Johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden tason vaikutus kannattavuuteen (käyttökate-%) teollisuudessa.

Kuva 1 esittää mielenkiintoisen kannattavuuden kasvun ”ihmislähtöisyyden” lisääntyessä. Johtamisen toimintatapojen merkitys on 3,1 %-yksikköä, johtajuuden 7,0 %--yksikköä ja henkilöstötuottavuuden jopa 11,4 %-yksikköä. Tilastollisesti johtajuuden tason merkitys oli melkein merkitsevä, henkilöstötuottavuuden tason merkitys oli tilastollisesti merkitsevä (p<0,01).
​
Kuvan 1 tulokset voidaan tulkata euroiksi, kun laskennan pohjaksi otetaan tutkimuksen keskimääräisen teollisuusyrityksen liikevaihto 39 M€ vuodessa. Johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden tason aiheuttamat erot käyttökatteessa olivat kuvan mukaisia.

​Kuva 2. Johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden tason vaikutus kannattavuuteen (käyttökate euroina) teollisuudessa.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä:

• hyvän ja huonon johtamisen tuoma ero käyttökatteessa on 1,2 M€/v
• hyvän ja huonon johtajuuden tuoma ero käyttökatteessa on 2,7 M€/v
• hyvän ja huonon henkilöstötuottavuuden tuoma ero käyttökatteessa on 4,4 M€/v

nämä kaikki siis yrityksellä, jolla liikevaihto on 39 M€ vuodessa
Oheinen listaus on vakuuttava – eurot puhuvat.

Mitä hyvä ja huono johtaminen sitten on?

Hyvän ja huonon johtamisen ero suhteessa kannattavuuteen on siis selkeä, joten kysymys herää mitä se hyvä johtaminen oikein on? Siihen antavat vastauksen seuraavat kaksi kuvaa.

​Ensimmäisessä kuvassa (kuva 3) selviää johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten osuudet hyvän ja huonon johtamisen ryhmissä. Pelkistetysti hyvä johtaminen on päätöksiä, päätöksiä ja vielä kerran päätöksiä. Johdon strategiatyön suhteen kuvan %-osuus kuvaa ”kohtalaisesti” tai ”paljon” työhyvinvoinnin huomioon ottaneiden yritysten osuutta.

Kuva 3. Johtamisen peruselementit päättäneiden yritysten osuudet hyvän ja huonon johtamisen ryhmissä teollisuudessa.

Huonon johtamisen voisi kiteyttää: ei päätetä tavoitteita eikä esimiehille vastuuta henkilöstötuottavuuden johtamisessa!
​
Kuva 4 on mielenkiintoinen ja nivoo kuvien 1 ja 2 tuloksia yhteen. Hyvään johtamiseen liittyy oleellisesti esimiestyön resurssit, joista kuvassa 3 on yksi tärkeä – esimiesvastuun päättäminen. Kuvassa 4 esitetään seuraavan askeleen tulokset, esimiesten resurssien taso hyvän ja huonon johtamisen yrityksissä.

​Kuva 4. Esimiesten resurssien riittävä taso (hyvä tai erinomainen) hyvän ja huonon johtamisen ryhmissä teollisuudessa.

Kuva 4 osoittaa, että hyvä johtaminen luo pohjan esimiestyön resursseille. Erot esimiesresursseissa hyvän ja huonon johtamisen ryhmissä on selkeä ja tilastollisesti melkein merkitsevä, osaamisen suhteen se on tilastollisesti merkitsevä. Tämä tarkoittaa, ettei ero ole sattumaa – vaan hyvän johtamisen tuotosta.

Hyvä johtaminen tarkoittaa myös parempaa osaamisen johtamista

Viimeinen todiste hyvän johtamisen eduista on osaamisen johtaminen. Ilman grafiikkaa voin sanoa, että paremman johtamisen yrityksissä osaamista kartoitetaan perusteellisemmin – tämä koskee sekä alan perusosaamista että yrityksen strategista osaamista. Strateginen osaaminen kartoitetaan koko henkilöstöltä 40 %:ssa hyvän johtamisen yrityksistä, kun luku huonon johtamisen yrityksissä on 5c %. Myös jatko- ja täydennyskoulutus on hyvän johtamisen yrityksissä aktiivisempaa kuin huonommin johdetuissa yrityksissä.

Mitä opimme tästä?

On tullut tavakseni kysyä tuo väliotsikon kysymys -mitähän tästä voisi oppia? No nyt oppien ketju on selkeä:

• päättäkää tavoitteet, vastuut ja mittarit
• varmistakaa esimiesten motivaatio, osaaminen ja ajankäyttö ihmisten johtamiseen
• nauttikaa tuloksista

Haluatko testata yrityksesi esimiestyön tasoa – tee se tästä

Bloggasin reilu viikko sitten teemalla Esimiestyön koko kuva. Bloggaus herätti kovasti keskustelua sekä Twitterissä että Linkedinnissä, joten jatkoin aiheen analysointia. Keskustelujen pohjalta innostuin analysoimaan mikä yhteys yrityksen kannattavuustasolla on esimiestyön vaikuttavuuteen. Tuoko hyvä esimiestyö tulosta vain silloin, kun firmalla menee hyvin – vai tukeeko se kannattavuutta myös silloin kun menee huonommin?

Yrityksen jakaantuvat hyvän ja huonon kannattavuuden ryhmiin

Yritysten kannattavuus jakaantuu luontevasti hyvään ja huonoon ryhmään. Tutkimusaineistossani Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 -tutkimus  on viiden toimialan yrityksiä, jotka jaoin tarkkojen toimialojen mukaan noihin kahteen ryhmään käyttökatteiden mediaanin mukaan. Heikon kannattavuuden yrityksiin tuli siis heikompi 50 % ja hyvän kannattavuuden yrityksiin paras 50 % kunkin toimialan yrityksistä.

Hyvä esimiestyö tukee kannattavuutta molemmilla kannattavuustasoilla

Kuva 1 osoittaa, että esimiestyön hyöty toteutuu sekä heikon, että hyvän kannattavuuden yrityksissä. Heikon kannattavuuden yrityksissä huono esimiestyö syö katteen todella miinukselle. Hyvän kannattavuuden yrityksissä esimiestyön tason nousu nostaa käyttökatetta tasaisesti.

​Kuva 1. Esimiesten osaamisen merkitys kannattavuuteen hyvän ja heikon kannattavuuden yrityksissä.

Kuvasta 1 nähdään selkeästi myös kannattavuusjako; heikon kannattavuuden yritysten käyttökate oli 6 %-yksikköä alle toimialan mediaanin, hyvä kannattavuuden yrityksillä taas 7,5 %-yksikköä yli toimialan mediaanin.

Miten teillä?

Blogissani 18.3.2019 totesin viitaten Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimukseen kovan väitteen. Esimiestyöllä on todella kovat vaikutukset henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta kannattavuuteen, mutta vain 20 %:lla esimiehistä on aikaa tähän vaikuttamistyöhön!
​
Olen saanut blogiini uuden ominaisuuden ja pääsen testaamaan sitä nyt ensimmäisen kerran. Voin tehdä aktiivisia kyselyjä ja jopa keskusteluja ja vastaajana Sinä saat palautetta oman toimialasi mukaan. Mukaan pääset alla olevan painikkeen kautta.

Nykyään kirjoitetaan paljon esimiestyöstä ja johtajuudesta. Aika usein myös siteerataan kansainvälisiä, lähinnä amerikkalaisia kirjoituksia – hyvä niin! Yhteenvetona näistä kirjoituksista voidaan sanoa, että esimiestyö (leadership) koetaan erittäin tärkeäksi. Toisaalta keskustelussa keskitytään usein – ihan sallitusti – pelkkään esimiestyöhön.

Tässä yhteenvetoblogissa – tai oikein artikkelissa vedän yhteen viimeisen kahden kuukauden aikana julkaistujen tutkimustemme tulokset. Toivon, että tilanne katsaus selkeyttää keskustelua – mikä on esimiestyön tilanne Suomessa juuri nyt?

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus tutki esimiestyö monelta kantilta

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa (kuvaus) analysoimme ja teemoitimme esimiestyötä tiimillä, jossa olivat Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Teemassa (laaja tutkimusraportti sivulla 60) juonsimme asiaa seuraavasti: Esimiehet ovat henkilöstötuottavuuden johtamisen ydintoimijoita, he tavallaan vievät johdon linjaukset käytäntöön omissa tiimeissään.

Esimiehille päätetty vastuu on hyvä leadershipin alku

Yksi HTJ-tutkimussarjan 2009-16 tärkeimmistä tuloksista on esimiesvastuun kasvaminen. Esimiehille päätetty vastuu on lisääntynyt vuosien 2009-16 aikana 35 %:sta 58 %:iin, kun tunnuslukuna on esimiehille vastuun päättäneiden organisaatioiden osuus. Nyt tämä hyvä kehitys kääntyi laskuun vuonna 2018. Esimiesvastuun päättäneitä yrityksiä oli vain 39 %.

Henkilöstötuottavuuden johtamisen yhteys esimiesroolin tasoon

Henkilöstötuottavuuden johtamisen, HTJ:n kokonaistaso heijastuu vahvasti esimiesroolin tasoon, kuten Kuva 1 alla osoittaa. Kun kokonaisuutta johdetaan huonosti (alin ja 2. alin taso; HTJI-arvot alle 37), ei esimiesroolia käytännössä ole. Kun taas johtaminen on kahdella ylimmällä tasolla (HTJI-arvot yli 54), on esimiesten rooli lähes täydellinen.
Kokonaisuus siis ratkaisee ja siinä käytännössä johdon päätökset.

​Mainittakoon, että kokonaisjohtamisen suhteen hyviä (2. ylin ja ylin taso) yrityksiä oli 29 % yrityksistä – tässä on huikea kehittymismahdollisuus. Esimiesten rooli ja vastuu kehittyy vain kokonaisjohtamisen kautta, ei irrallisina projekteina.

Kuva 1. HTJI:n tason yhteys esimiesroolin.

Kuvan 1 tulkinnassa kannattaa kiinnittää huomiota yrityskokoon – ei sillä ole mitään merkitystä tässä asiassa. Hyvä johtaminen varmistaa johtajuuden perustan niin pienessä kuin isossakin yrityksessä! Ja toisinpäin sanoen, ei se johtajuus kasva pienessä yrityksessä ilman kokonaisjohtamista.

Esimiesten resurssit

Vuodesta 2014 alkaen olemme kartoittaneet esimiesten motivaatiota, osaamista ja aikaresursseja oman tiiimin työhyvinvoinnin johtamisessa. Tulokset vuosina 2014-2016 olivat identtiset, mutta paranivat vuonna 2018. Motivaatiota on siis hyvin, lähes 60 %:ssa yrityksistä, osaamista kohtuullisesti, vajaa 40 % ja aikaresursseja edelleen heikosti, n. 20 %:ssa yrityksistä. Tässä esimiestyön kokonaisresurssit – kehitettävää on paljon.

​Aikaresursseissa toteutuu legendaarinen 80-20 sääntö – mutta valitettavasti väärin päin! Kun vain 20 %:lla esimiehistä on riittävästi aikaa varsinaiseen esimiestyöhön (=ihmisten johtamiseen ja tukemiseen), eivät mitkään uudet johtajuuden mallit tuo tulosta.

​Kuva 2. Esimiesten motivaatio, osaamisen ja aikaresurssien tasot vuosina 2014-2018.

Esimiestyö tukee eritoten motivaatiota ja ilmapiirin kannustavuutta

Vuosina 2016 ja 2018 kartoitimme yritysten tilaa henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn, esimiestoiminnan tason ja ilmapiirin kannustavuuden osalta. Näistä motivaatio, osaaminen ja työkyky muodostavat henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden.

​Kuva 3 esittää esimiestoiminnan tason yhteydet henkilöstön ja työyhteisön tilaan. Esimiestoiminta vaikuttaa kaikkeen, mutta erityisen selkeät yhteydet esimiestoiminnan tasolla on henkilöstön motivaatioon ja työyhteisön ilmapiirin kannustavuuteen.

Kuva 3. Esimiestoiminnan tilan yhteys henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn sekä työyhteisön ilmapiirin kannustavuuden tilaan vuoden 2018 aineistossa.

Kun tarkastellaan kuvan 3 tuloksia, tulee muistaa, että henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaistaso heijastuu vahvasti esimiestyön tasoon. Tämä korostaa HTJ:n ketjutusta, jossa esimiestyö ja sen kehittäminen ei ole erillinen ilmiö, vaan osa kokonaisuutta. Asiasta tarkemmin kotisivuillani teemassa Johtamisen ketju (linkki).

Esimiestyön taso vaikuttaa henkilöstötuottavuuden osa-alueiden tilaan ja sen kautta luonnollisesti henkilöstötuottavuusindeksiin, HTI:hin. Esimiesten osaamisella on myös selkeä yhteys HTI:n tasoon. Erinomaisen esimiesosaamisen ryhmän HTI-tulokset olivat oletuksen mukaan tilastollisesti merkitsevästi parempia, kuin muissa ryhmissä. Mielenkiintoista oli se, että myös hyvän ja välttävän esimiesosaamisryhmän HTI:n ero oli tilastollisesti melko merkitsevä. 

Kuva 4. Esimiesten osaamisen yhteys henkilöstötuottavuusindeksiin, HTI:hin.

Kuvan 4 tulos on hyvin lähellä henkilöstökyselyn kautta kerätty tulosta, jonka saimme Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa henkilöstötuottavuuden perustutkimuksessamme vuonna 2015 (Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala, linkki, tulos sivulla 10).

Esimiesten osaaminen osana käyttökatteen kasvua

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 -tutkimuksessa kartoitettiin esimiestoimintaa kolmella eri kysymyssarjalla. Ensimmäinen kartoitti esimiehille päätettyä vastuuta henkilöstötuottavuuden kehittämisessä, toinen esimiesten motivaatiota, osaamista ja ajankäyttöä työhyvinvoinnin edistämisessä ja kolmas työurien pidentämistä esimiestyön avulla.

Esimiestoiminnan kehittäminen osana työurien pidentämistä oli yhteydessä kannattavuuteen siten, että vähäinen aktiivisuus oli yhteydessä 4 %-yksikköä toimialaa alempaan käyttökatteeseen. Muilla panostuksen tasoille käyttökate oli 0,9 – 2,4 %-yksikköä toimialaa korkeampi.

Kuva 5. Esimiestoiminnan yhteys kannattavuuteen; panostus työurien pidentämiseen esimiestyön kehittämisen avulla (vasemmalla) ja esimiesten osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä (oikealla).

Esimiesten osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä selitti yritysten kannattavuutta. Niissä yritykset, joissa esimiesten osaaminen arvioitiin heikoksi tai välttäväksi (13 % yrityksistä), käyttökate oli 5,6 %-yksikköä alle toimialan (=kilpailijoiden) mediaanin. Hyvään ja erinomaiseen tasoluokkaan kuuluvissa yrityksissä (37 % yrityksistä) käyttökate oli 2,9 %-yksikköä yli toimialan keskitason.

Lisää tuloksia Johtaminen ja tuottavuus -tutkimuksesta

Helmikuussa 2019 julkaistiin Aalto yliopiston kanssa tehty tutkimus Johtaminen ja tuottavuus – henkilöstön johtaminen menestystekijänä (linkki raporttiin). Tutkijatiimiin kuuluivat Ossi Aura, Juha Eskelinen, Guy Ahonen ja Timo Kuosmanen. Aineistona oli vuosina 2009-2016 kerätty teollisuusyritysten johtamisaineisto ja tilinpäätöstiedot. Johdon päätösten tasolla ja esimiesten motivaation ja osaamisen tasolla oli selkeä yhteys yritysten kannattavuuteen kuvan 6 mukaan.

​Kuva 6. johdon päätösten ja esimiesten työhyvinvoinnin edistämisen osaamisen ja motivaation tason yhteydet käyttökatteeseen.

Kuvan 6 tulkinta on selkeä: kun johto on päättänyt henkilöstötuottavuuden kehittämisen tavoitteet, vastuut, prosessit ja mittarit hyvin ja kun esimiesten motivaatio ja osaaminen ovat kunnossa, on kannattavuus huikeasti parempi, kuin kilpailijoilla. Kuva 6 osoittaa myös, että ilman hyvää päätöksenteon tasoa esimiesten hyvä motivaatio ja osaaminen tukevat kannattavuutta vain hieman. Kokonaisuus ratkaisee!

Mitä opimme tästä – mikä on esimiestyön tila Suomessa?

Olen usein päättänyt bloggaukseni ”mitä opimme tästä” kysymykseen ja niin teen nytkin. Kokonaisuudessaan tilanne on mielenkiintoinen – yhteenveto ja tulkintani on seuraava:

1. Johtamisen kokonaistaso ratkaisee esimiestyön tason – nyt kokonaisjohtaminen on hyvä 29 %:lla yrityksistä. Tässä on huikea kehittymisen mahdollisuus, joka edellyttää johdolta selkeitä päätöksiä
2. Esimiesrooli on päätetty 39 %:ssa yrityksistä – ja se on vähän, vuosina 2014.2016 oltiin yli 50 %:n luvuissa. Tämän kehittyminen vaatii johdon päätöksiä – vrt. edellinen kohta.
3. Esimiesten kyvykkyydet arvioidaan hyviksi tai keskitasoisiksi, mutta aikaresurssi on ongelma. Vain 20 %:ssa yrityksistä – siis 20 %:lla esimiehistä on riittävästi aikaa tukea tiimiä henkilöstötuottavuudessa – siis osaamisessa, motivaatiossa ja työkyvyssä. Tämän kehittyminen se vasta päätöksiä vaatiikin – miten esimiesten ajankäyttö päätetään resursoitavaksi – johtavatko he prosesseja, exceleitä vai ihmisiä?
4. Hyvällä esimiestyöllä on erittäin suuri merkitys henkilöstötuottavuuden ja kannattavuuden tasoon! Se on tärkein tulos tutkimuksissamme, jota tosin kohtien 1-3 puutteet nakertavat. Kuvien 3-6 hyvän ja erinomaisen esimiestyön luokan osuudet vaihtelevat 20-40%:n välillä – joten hyviä tuloksia saavuttaa kiusallisen pieni osa yrityksistä.

Hyvän johtajuuden hyöty voidaan ottaa käyttöön!

Niin, kyllä hyvän johtajuuden hyöty voidaan ottaa käyttöön, jos... Jos tehdään päätöksiä ja toimitaan niiden mukaan. Aloitetaan perusasioista, eikä hypätä suoraan ”super-hyper-leadrship” ohjelmaan.

1. Päätetään kehitettävät asiat – asiat jotka tukevat strategisten tavoitteiden toteutumista
2. Päätetään jokaisen vastuu ao. asioiden kehittämisessä – osallistamalla sitouttaen tietysti
3. Päätetään tavoitteet ao. asioille – mitattavat, numeraaliset tavoitteet
4. Johdetaan aktiivisesti – joka päivä, joka viikko ja koko ajan
5. Seurataan aktiivisesti muutoksia ja tuloksia – niin havainnoinnin kuin mittareiden avulla
6. Yhdistetään mittaritiedot ja analysoidaan toimintojen yhteydet kannattavuuden kasvuun – tätä voidaan kutsua vaikuttavuudeksi

Pelkistetty listaus, joka on hyvin toteuttamiskelpoinen. Mutta ei helppo, tosin missään asiassa huipulle pääseminen ei ole helppoa!

Eilen 13.3.2019 pidettiin Työelämä2020 hankkeen juhlaseminaari, joka samalla oli kahdeksanvuotisen hankkeen päätösseminaari. Upea tilaisuus, jossa suurimmat aplodit sai ansaitusti hankejohtaja Margita Klemetti – tiimeineen, niin kuin hän kiitoksessaan korosti.

Työministerit intohimoisesti mukana työelämän kehittämisessä

Tilaisuuden alussa kuultiin hankkeen vastuuministereitä Lauri Ihalaista ja Jari Lindströmiä. Täytyy sanoa, että harvoin näkee ministereitä niin innostuneina ja sitoutuneina, kuin mitä molemmat herrat tästä asiasta ovat. Ihalainen johti hanketta alussa ja Lindström varmisti sen jatkon toiselle hallituskaudelle.

Ministerit nostivat esiin useita työelämän menestyksen kulmakiviä, joihin muutamaan tartun tutkimustietojen kautta. Ihalainen korosti kehittämistä oivallisin sanoin ”Muutos pitää tehdä turvallisemmaksi kuin paikallaan pysyminen”. Tästä esitän jatkuvan parantamisen trendit vuosilta 2011-2018. Lindström korosti mm. työn ja perheen yhteensovittamista, siitä kerron tilastot vuosilta 2009-2018. Molemmissa asioissa on muuten menty hyvään suuntaan. Mutta paljon on toki vielä työtä jäljellä – sitä korostivat molemmat ministerit.

​Miten työelämän johtaminen on kehittynyt hankkeen aikana?

Aloitan tutkimustietojen purkamisen kuitenkin kokonaisuudesta, koko ilmiön johtamisesta. Itse puhun henkilöstötuottavuuden johtamisesta, mutta aivan hyvin voitaisiin käyttää ilmaisua työelämän johtaminen. Olen vuodesta 2009 alkaen tutkinut ilmiötä strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen viitekehyksessä. Tutkimustiimissäni ovat olleet alan kokeneet osaajat professorit Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen sekä KTT Tomi Hussi.

Kokonaisuus – ilmiön johtaminen

Henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuutta olemme tutkimuksissa ilmaisseet HTJI:llä (henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksi), joka koostuu strategisesta perustasta, johdon päätöksistä, esimiestyöstä ja henkilöstön kehittämistoiminnoista sekä työhyvinvoinnin tukitoiminnoista. HTJI:n lukuarvo vaihtelee nollan ja sadan välillä; parhaat organisaatiot ovat n. 80 paikkeilla ja heikoimmat jäävät alle 20 tulokseen. Tarkemmin voit tutustua kokonaisuuteen uusimmasta laajasta tutkimusraportista, jonka voit ladata tämän LINKIN kautta.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksin keskiarvot julkisella ja yksityisellä sektorilla vuosina  2011-2018.

Kuvassa 1 esitetään henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisindeksin keskiarvot Työelämä 2020 hankkeen ajalta. Julkisella puolella, eritoten valtiotyönantajalla, ihmisiä johdetaan hieman paremmin kuin yrityksissä. Trendi johtamisessa on koko ajan ollut ylöspäin – vähän, mutta pikku hiljaa!

Ihalainen korosti muutosta – miten sujuu jatkuva parantaminen?

Tutkimussarjassa olemme kartoittaneet jatkuvaa parantamista vuodesta 2011 alkaen seuraavasti: "Jatkuvan parantamisen tai yhteistoiminnan toimintatapa. Onko yrityksessänne käytössä jatkuvan parantamisen toimintatapa eri alueilla? Jatkuva parantaminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa parantamisessa tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne." Kuvassa 2 jatkuvan parantamisen trendi.

​Kuva 2. Jatkuvan parantamisen mallin käytön aktiivisuus 2011-2018.

Jatkuvan parantamisen aktiivisuus on kohtuullisella tasolla – noin 40 % organisaatioista käyttää sitä aktiivisesti. Kuvan 2 tulokset analysoitiin neljän osa-alueen aktiivisuuden mukaan, tutkimuksessa kartoitettiin työn, työsuhteiden, työkyvyn ja osaamisen jatkuvaa parantamista.

Onko 40 % tulos sitten hyvä vai huono, on jokaisen arvioitavissa. Minun mielestäni se on huono – eri osa-alueilla 30-40 % organisaatioista ei käytä jatkuvaa parantamista lainkaan. Tämä yhteisen tekemisen malli kannattaa ehdottomasti ottaa muutoksen tekemisen välineeksi. Yhteinen tekeminen tukee muutoksen turvallisuutta!

Lindström korosti työn ohella muutakin elämää – miten työn ja perheen yhteensovittaminen on kehittynyt?

Tutkimussarjassa kartoitimme työn ja perheen yhteensovittamista seuraavalla kysymyksellä: Työhyvinvointi yrityksen prosesseissa. Miten yrityksenne eri kirjatuissa toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon. Vastausvaihtoehdot olivat ”ai lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”. Kuva 3 esittää trendit vuodesta 2009 alkaen.

​Kuva 3. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen työn ja perheen yhteensovittamisessa vuosina 2009-2018.

Työhyvinvointi otetaan huomioon työn ja perheen yhteensovittamisessa melko hyvin – n. 80 % organisaatioista ottaa asian huomioon ”kohtalaisesti” tai ”paljon”. Tietysti tuon ”paljon” vastaajien osuus voisi olla vieläkin korkeampi. Voisi perustellusti sanoa, että kolmannes organisaatioista tekee tämän asian hyvin ja puolet kohtalaisesti. Positiivista on nouseva trendi vuosien varrella.

Mitä on hyvä työelämä?

Työelämä2020 hankkeen visio on ”Suomen työelämä on Euroopan parasta vuonna 2020”. Tämä visio on hyvin lähellä toteutua, hankejohtaja Margita Klemetti kertoi seminaarissa vuoden 2016 analyysista, jossa Suomi oli monella mittarilla kolmen parhaan eurooppalaisen maan joukossa. Hyvään suuntaan siis mennään. Samalla Klemetti korosti työllisyysastetta, joka on hankkeen aikana noussut 68 %:sta nykyiseen lähes 73 %:iin. Tämä on mahtava tulos, jota on toki avittanut talouden yleinen noususuhdanne.

Minun mielestäni hyvä työelämä on hyvin johdettua ja taloudellisesti kannattavaa. Taloudellinen tulos mahdollistaa kasvun ja muuttumisen, kannattavuus tulee olla kaiken tekemisen tavoite.

Tutkimuksessamme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 analysoimme positiivisen yhteyden henkilöstötuottavuuden johtamisen ja kannattavuuden välille. Hyvin johdettu yritys tekee 3 %-yksikköä korkeampaa käyttökatetta, kuin kilpailijansa. Huonosti johdettu yritys taas jää 2,4 %-yksikköä kilpailijoiden tason alle.

​Kuva 4. Henkilöstötuottavuuden johtamisen tason yhteys käyttökatteeseen.

Kuvan 4 prosentit tuntuvat pieniltä, mutta ovat suuria! Laskin kyseisten yritysten tasojakaumien ja %-yksikköerojen pohjalta johtamisen kasvupotentiaalin ja päädyin 9,4 mrd€:oon (linkki) . Tavoite on kova ja perustuu siihen, että alimman ja keskitason yritykset kehittyvät parhaiden yritysten tasolle. Toisin sanoen 71 % yrityksistä kehittyy parhaan 29 %:n tasolle. Kova, muttei mahdoton tavoite.

Seurantatutkimus Arjessa Oy:n kanssa on osoittanut, että tavoite on mahdollinen (linkki). Arjessa on kehittynyt henkilöstötuottavuudessa hyvältä tasolta erinomaiselle tasolle kahdessa vuodessa! Ja tämä on saavutettu määrätietoisen johtamisen avulla. 

Eteenpäin on menty, mutta paljon on työtä jäljellä

Viimeinen otsikko on suora kopio niin Ihalaisen, Lindströmin kuin Klemetinkin puheista. Hanke loppuu ja käytännön työ jatkuu. Tehokkain tapa työelämän kehittämisessä on johtaminen – ja eritoten johdon päätökset. Siitä on vahvaa tutkimusnäyttöä esimerkiksi kuvan 4 mukaan, mutta hyvää näyttöä saatiin myös seminaarin menestystarinoista.

MPY Palvelut Oy:n toimitusjohtaja Pekka Mettälä kertoi johdon päätöksistä – henkilöstö osallistettiin ja yrityksen suunta kääntyi. Etelä-Karjalan Pelastuslaitoksen palopäällikkö Sampsa Lintunen kertoi johdon päätöksistä – henkilöstö osallistettiin ja tuottavuus kasvoi. Verohallinnon henkilöstöpäällikkö Niko Rautio kertoi uuden pääjohtajan päätöksestä – henkilöstö osallistettiin ja osaaminen kehittyy. Ja neljäntenä Skanskan toimitusjohtaja Tuomas Särkilahti johdon päätöksestä – henkilöstö osallistettiin ja työturvallisuuskulttuuri saatiin nykyaikaan.

Kaikissa neljässä menestystarinassa oli sama kaava: johdon päätökset – henkilöstön osallistaminen – tavoitteiden saavuttaminen. Siis johtaminen, tavoitteet, resurssit, toimintatavat, tuloksia! Ihan yksinkertainen resepti, joka lähtee aina johdon päätöksistä. Johtoa ei sitouteta, johto päättää.

Toimitusjohtajan rooli on erittäin tärkeä yrityksen kannattavuuden ja kasvun suhteen, se on selvä. Ja otsikon viesti on itsestään selvä yleisellä tasolla. Tässä yhteydessä otsikolla viitataan erityisesti henkilöstöä ja henkilöstötuottavuutta koskeviin päätöksiin.

Tutkittua taustaa

Johtamisen potentiaali yritysten kannattavuuden kehittämiseen on suunnaton! Laskin taannoin (linkki), että johtamisen kehittämisen kautta yrityksen voisivat saada 9,4 mrd€ lisää käyttökatetta. Kun kaikki yritykset kehittävät johtamisen parhaan kolmanneksen tasolle, on tuo mahdollista.,
Oheinen laskelma perustuu tammikuussa 2019 julkaistuun tutkimukseen Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018, jonka raportit – päätulokset ja laaja – löytyvät täältä. Tutkimuksessa kartoitimme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) johtamiskäytänteitä ja laskimme kattavuuden yritysten tilinpäätöstietojen pohjalta.

Helmikuussa 2019 julkaisimme Aalto yliopiston julkaisusarjassa  Johtaminen ja tuottavuus -tutkimuksen, jonka nimen alaviite kertoo paljon: henkilöstön johtaminen menestystekijänä. Tuossa tutkimuksessa analysoimme 225 teollisuusyrityksen johtamiskäytänteitä ja tilinpäätöksiä vuosien 2009-2016 välillä. Tutkimuksen tulokset korostivat johdon päätösten merkitystä kannattavuuden kasvattamisessa.

Mitä suosittelemme toimitusjohtajalle?

Teimme tuon teollisuusyritysten tutkimuksen raportissa tuloksiin pohjautuvia suosituksia. Me suosittelijat, siis tutkimuksen tekijät olimme kaksi professoria, Guy Ahonen ja Timo Kuosmanen, sekä kaksi tohtoria, Ossi Aura ja Juha Eskelinen. Toimitusjohtajalle suosittelimme näin:

​Toimitusjohtajille antamamme suositukset perustuivat sekä tutkimuksen tuloksiin että kokemukseemme. Suosituksen ydin on varmistaa liiketoiminnan kannalta tärkeimpien kyvykkyyksien taso yrityksessä.

1. Päättäkää henkilöstötuottavuuden kehittämiselle mitattavat tavoitteet

Kohdassa 1. korostamme tavoitteiden päättämisen tärkeyttä. Ilman tavoitteita toiminta on hapuilevaa ja ehkä myös poukkoilevaa. Mitattava tavoite tarkoittaa tavoitteen ja sen mittarin yhdenaikaista päättämistä. Jos tavoitteena on henkilöstön motivaation kehittäminen, niin päätetään samalla millä sitä mitataan. Vuodesta 2009 alkanut tutkimussarjamme on koko ajan korostanut tavoitteen päättämisen tärkeyttä; päätetty tavoite tehostaa toimintaa. Tavoitepäätöksen tehneitä yrityksiä on ollut vuosina 2009-2018 24-32 % kokoluokassa 20-1000 työntekijää.

2. Päättäkää henkilöstötuottavuuden kehittämiselle vastuut

Kohdan 2. keskustelu henkilöstön kyvykkyyksien kehittämisen vastuista on tärkeä, ilman vastuita tavoitteet eivät toteudu. Tutkimuksissa olemme kartoittaneet esimiehille päätettyä vastuuta. Tämän päätöksen tehneiden yritysten osuus on vaihdellut 24-32 %:n välillä vuosittain. Kuva 1 osoittaa, että esimiesvastuulla on myös taloudellista merkitystä.

3. Varmistakaa (=päättäkää) riittävät resurssit henkilöstötuottavuuden kehittämiselle

Resurssit ovat luonnollisesti oleellinen osa kehittämistä. Tutkimussarjamme ja myös kaksi edellä mainittua tutkimusta osoittavat, että resursseista johtaminen on tärkeämpi kuin raha. Hyvä johtaminen ja kehittäminen tuo tuloksia, mutta pelkällä rahalla niitä ei saada. Esimiehen resursseista olemme kartoittaneet osaamista, motivaatiota ja aikaa. Usein tuo aika on kriittinen – vuonna 2018 19 % yrityksistä arvioi esimiesten aikaresurssit hyviksi tai erinomaisiksi ja 49 % keskitasoisiksi, kun asiaa kartoitettiin henkilöstön kehittämisen suhteen.
​
Mikä merkitys toimitusjohtajan päätöksillä on?Yksittäisinä päätöksinä kohtien 1 – 3 päätöksillä on suuri merkitys kannattavuuteen. Kuvassa 1 on yhteenveto tuloksista.

​Kuva 1. Johdon päätösten merkitys kannattavuuteen.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: johdon päätökset heijastuvat käyttökatteen kasvuun 2,0 – 3,5 %-yksikön verran. 10 M€:n liikevaihdolla päätökset tehneen toimitusjohtajan yritysten tekee käyttökatetta 200000-350000€ enemmän, kuin päätöksiä tekemättömän toimarin yritys. 100M€:n liikevaihdolla ero on 2-3,5M€ - siis erittäin merkittäviä summia!
​
Lopuksi oheistan tähän elokuussa 2018 kirjoittamani jokaisen hallituksen päätavoitteen. Voisihan sen näinkin esittää!

Keskusteltaessa johtamisesta yrityksen hallituksen rooli nousee harvoin esiin. Hallitus päättää strategisata, ja valitsee toimitusjohtajan – siinä tärkeimmät. Mutta voisiko hallitus osaltaan tukea yrityksen kannattavuutta ja kasvua, sopivasti hallituksen rooliin liittyen?

Tutkittua taustaa

Johtamisen potentiaali yritysten kannattavuuden kehittämiseen on suunnaton! Laskin taannoin blogissani, että johtamisen kehittämisen kautta yrityksen voisivat saada 9,4 mrd€ lisää käyttökatetta. Kun kaikki yritykset kehittävät johtamisen parhaan kolmanneksen tasolle, on tuo mahdollista. Tulos saatiin viiden toimialan pk-valtaisessa otoksessa, raportti löytyy täältä. 

Julkaisimme hiljattain Aalto yliopiston julkaisusarjassa Johtaminen ja tuottavuus -tutkimuksen, jonka nimen alaviite kertoo paljon: henkilöstön johtaminen menestystekijänä. Tuossa tutkimuksessa (linkki) analysoimme 225 teollisuusyrityksen johtamiskäytänteitä ja tilinpäätöksiä vuosien 2009-2016 välillä. Tutkimuksen tulokset korostivat johdon päätösten merkitystä kannattavuuden kasvattamisessa. Tästä bloggasin jo keväällä ensimmäisiä tuloksia.

Mitä hallitus voisi tehdä?

Teimme tuon teollisuusyritysten tutkimuksen raportissa tuloksiin pohjautuvia suosituksia. Me suosittelijat, siis tutkimuksen tekijät kaksi professoria, Guy Ahonen ja Timo Kuosmanen, sekä kaksi tohtoria, Ossi Aura ja Juha Eskelinen. Omistajille ja hallitukselle suosittelimme näin:

​Hallitukselle antamamme suositukset perustuivat sekä tutkimuksen tuloksiin että kokemukseemme. Suosituksen ydin on varmistaa liiketoiminnan kannalta tärkeimpien kyvykkyyksien taso yrityksessä.

1. Varmistakaa liiketoimintastrategian edellyttämien kyvykkyyksien korkea taso ja tavoitteet

Kohdassa 1. se tarkoittaa liiketoimintastrategian ”suomentamista” henkilöstön kyvykkyyksien kielelle. Mitä perusosaamista ala vaatii ja erityisesti mitä erikoisosaamista asiakkaiden luottamuksen voittaminen joka päivä vaatii? Onko henkilöstö motivoitunut ja tyytyväinen työnantajaansa, onko sitoutuminen riittävällä tasolla? Onko porukka hyvinvoiva ja työkykyinen? Nämä ovat kysymyksiä, joilla hallitus voi tukea toimitusjohtajaa ja hänen johtoryhmäänsä kannattavan kasvun varmistamisessa.

Tässä kuvatut henkilöstön kyvykkyydet voidaan yhdistää yhden termin alle, joka on henkilöstötuottavuus. Siitähän tässä on kyse - ihmisten motivaatiosta, osaamisesta ja työkyvystä.

2. Keskustelkaa jokaisessa hallituksen kokouksessa henkilöstön kyvykkyyksien ja liiketoiminnan kannattavuuden yhteyksistä

Kohdan 2. keskustelu henkilöstön kyvykkyyksien ja liiketoiminnan kannattavuuden yhteyksistä on liiketoiminnan seurannan ydin! Kannattavuutta seurataan jo nyt, joskus jopa liiankin taajaan, mutta miten on ihmisten kyvykkyys sen ohella? Onko kasvua saatu ihmisten liikakuormituksen kautta, mitkä ovat kasvun edellytyksen jatkossa? Missä kunnossa on se todellinen yrityksen ”kone”, löytyykö sieltä tarvittaessa tehoja ja myös riittävää sitkeää taloudellisuutta?

3. Vaatikaa vuosittainen analyysi henkilöstön kyvykkyyksien ja liiketoiminnan tulosten yhteyksistä ja niiden muutoksista

Hallituksen suositusten kolmas kohta konkretisoi edelliset suositukset. Vuosittainen analyysi liiketoiminnan tunnuslukujen ja henkilöstön kyvykkyyksien muutoksista on syvällinen analyysi muutoksista ja niiden yhteyksistä. Minimi tässä on esimerkiksi liikevaihdon ja käyttökatteen muutosten yhdistäminen samaan graafiin henkilöstötyytyväisyyden ja asiakaspalautteen tunnuslukujen kanssa.

Oma näkemykseni on analyyttisempi, haluan tietää miten johtaminen ja sen kautta henkilöstön kyvykkyydet heijastuvat liiketoiminnan kannattavuuteen. Olen näkemykseni esittänyt julkisesti Arjessa yhtiöiden seurantaraportissa  sivuilla 17-18.

Onko näin – voisiko hallitus ottaa aktiivisemman roolin?

Esitimme siis oheiset suositukset, mutta ovatko ne kohdallaan? Voisiko yrityksen hallitus ottaa aktiivista roolia johtamisen ja henkilöstön kyvykkyyksien suhteen. Kun asiaa tarkastellaan yritysten vuosikertomusten kautta, rooli on vaatimaton. Numeroissa esitetään henkilöstökulut ja henkilöstömäärä, teksteissä kuvaillaan keskimäärin koulutustasoa, tasa-arvoa ja ikäjakaumaa.
​
Oheistan tähän elokuussa 2018 kirjoittamani jokaisen hallituksen päätavoitteen. Voisihan sen näinkin esittää!

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen yllättävin yksittäinen tulos oli yrityksen henkilöstötuottavuuden tason ja kannattavuuden yhteys. Henkilöstötuottavuudeltaan parhaat yritykset eivät olleet kannattavimpia, vaan paras kannattavuus saavutettiin keskitason henkilöstötuottavuudella.

Tämä tulos oli vahvasti ristiriidassa aikaisempien tulostemme kanssa. Sekä rakennusalalla (lataa raportti), että sote-palveluissa (lataa raportti) parempi henkilöstötuottavuus heijastui parempana kannattavuutena. Miksi nyt ei näin ollut – sitä lähdin syväanalysoimaan.

Lyhyt taustoitus

Teimme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tutkimuksessa kartoitimme yritysten strategisia linjauksia, johtamisen päätöksiä ja laskimme tilinpäätöksistä kannattavuuden suhteessa saman toimialan yrityksiin. Henkilöstötuottavuus kartoitettiin kysymällä henkilöstön osaamisen, motivaation ja työkyvyn taso viisitasoisilla (erittäin heikko – erittäin hyvä) kysymyksillä, joista laskettiin Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI. Menetelmä löytyy tutkimuksen laajasta tulosraportista (lataa) sivulta 79.

Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI oli heikon / välttävän tason yrityksissä keskimäärin 46, keskitason yrityksissä 52 ja hyvän / erinomaisen tason yrityksissä 58. Erot olivat siis vain reilu 10 % suuntaansa keskitasosta laskettaessa. Ilmapiirin kannustavuus vaihteli tasoryhmissä HTI:n suuntaisesti ollen alatasolla keskimäärin 3,29, keskitasolla 3,89 ja ylätasolla 4,18.

Keskitason henkilöstötuottavuus toi parhaan kannattavuuden

Kuvaan 1 kiteytyy tutkimuksemme ristiriitainen tulos, keskitason HTI toi parhaan kannattavuuden. Tähän lähdin etsimään syitä analysoimalla HTI:n kolmen tasoluokan yritysten strategisia linjauksia ja johtamisen käytänteitä.

​Kuva 1. Yritysten kannattavuus henkilöstötuottavuuden HTI:n tasoluokissa.

Yritykset jakaantuivat HTI:n tasoluokkiin tasaisesti, heikkoon / välttävään luokkaan kuului 33 % yrityksistä, keskitasoon 35 % ja hyvään / erinomaiseen luokkaan 32 % yrityksistä. Tämä antoi hyvän pohjan tasoluokkien erojen analysoimiseen. Tutkimusraportissa sivulla 15 (lataa) jaottelimme yritykset viiteen HTI-tasoluokkaa, jolloin erot kannattavuudessa olivat kuvaa 1 suurempia. Nyt tein kolmijaon päästäkseni riittävän suuriin ja tasapainoisiin tasoluokkiin.

Kannattavin tasoluokka painotti liiketoiminnan tuloksellisuutta ja asiajohtamista

Kartoitimme tutkimuksessa yritysten toimitusjohtajilta strategisia priorisointeja sekä liiketoiminnan että henkilöstön johtamisen kannalta. Liiketoimintastrategian linjauksissa keskitason HTI-luokan yritykset erottuivat muista, ne priorisoivat muita enemmän liiketoiminnallista kilpailukykyä ja taloudellista tuloksellisuutta. HTI:n keskitason yrityksistä 63 % nosti kilpailukyvyn tärkeimmäksi liiketoimintastrategian osa-alueeksi, kun luku muissa HTI-tason yrityksissä oli 30 %:n luokkaa.

​Kuva 2. Yritysten tärkeimpien liiketoimintastrategian painopisteiden osuudet HTI:n eri tasoluokkien yrityksissä.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun linjaat kilpailukyvyn tärkeimmäksi strategiseksi asiaksi, saavutat muita paremman kannattavuuden.

Toinen strategiaa kartoittanut kysymyskokonaisuus oli henkilöstön johtamisen painopisteet. Kysymyksessä oli neljä osa-aluetta, jotka yhdistin tässä analyysissä seuraavasti; Henkilöstön osaaminen ja työpaikan ilmapiiri ja  osallistava, henkilöstöä tukeva johtaminen oli ensimmäinen kysymyspari, asioiden johtaminen ja tiukka henkilöstökulujen hallinta oli vastaavasti toinen kysymyspari. Erot HTI:n tasoluokissa nähdään kuvassa 3.

​Kuva 3. Henkilöstön johtamisen strategisten linjausten erot HTI:n mukaan jaetuissa yritysten tasoluokissa.

Kuvan 3 osoittaa, että keskitason HTI-luokka eroaa muista luokista selkeästi; keskitason yritykset painottavat muita enemmän asiajohtamista ja henkilöstökulujen kulukuria ja vastaavasti vähemmän osallistavaa johtamista, osaamista ja ilmapiiriä. HTI:n keskitason yritykset ovat siten vähän ”kovempia” henkilöstön johtamisessa, kuin muut.

Johtamisen peruspäätöksissä on myös eroja

Strategisten linjausten ohella HTI:n tasoluokkien yritykset eroavat henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tekemisessä kuvan 4 mukaan.

​Kuva 4. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tehneet henkilöstötuottavuuden tason mukaan.

Kuva 4 osoittaa, että keskitason HTI-yritykset ovat päättäneet muita tasoluokkien enemmän toiminnan tavoitteet, esimiesten roolin ja mittareiden käytön. Keskitason yrityksissä johtaminen (=management) on siis paremmalla tasolla, kuin henkilöstötuottavuuden ala- tai ylätason yrityksissä on. Erityisen suuri ero oli tavoitteiden päättäneiden yritysten osuudessa. Myös esimiesroolin päätökset olivat mielenkiintoisia; keskitason yrityksistä puolet oli päättänyt esimiehille vastuun, kun luku hyvän HTI-tason yrityksissä oli 30 %.

Mitä opimme tästä

Kuten alussa kirjoitin, oli henkilöstötuottavuuden tason ja kannattavuuden yhteys tutkimuksemme ristiriitaisin tulos. Tämä analyysi toi kokonaisuuteen lisää ymmärrystä, jonka mukaan voisi sanoa:

​Perustana tälle erästä tunnettua lausahdusta muistuttavalle sloganille on kuvan 2 tulokset. Kuva 2 osoitti, että keskitason HTI-yritykset haluavat kilpailukykyä, he haluavat voittaa kilpailijansa. Ja tässä strategia syö hyvän fiiliksen aamupalaksi – HTI:n lisäksi (motivaatio, osaaminen, työkyky) ylätason yrityksissä ilmapiiri oli parempi, kuin keskitason yrityksissä. Mutta kannattavuus kilpailijoihin verrattuna heikompi kuin keskitason HTI-yrityksissä.

Toisaalta tulokset osoittavat, että JOHTAMINEN tuo tulosta. Kuva 4 osoitti, että keskitason HTI-yrityksissä tavoitteen ja esimiesroolin päättäminen on muita tasoluokkia paremmalla tasolla.

Nämä tulokset ovat selkeitä tuloksia – näin satunnaisotannalla valitut toimitusjohtajat vastasivat. Tulkinnat ovat minun kynästäni ja niistä voidaan olla eri mieltä.

Miksi yrityksille riittää vähän parempi tulos, kuin kilpailijoille?

Näiden tulosten mukaan voidaan myös kysyä ”Miksi yrityksille riittää vähän parempi tulos, kuin kilpailijoille?” Mikseivät yritykset tavoittele selkeästi parempaa tulosta? Miksi melko hyvä riittää, kun henkilöstön kyvykkyyksien puolesta voisi saavuttaa enemmän?

Nämä kysymykset kietoutuvat pk-yritysten yleiseen kasvun ja intohimon tasoon – liian monelle riittää ”ihan kiva taso”. Tätä tavoitteellisuutta tulisi kaikin keinoin kehittää, sillä siitä seuraisi parempaa johtamista, parempaa liiketoimintaa ja parempaa tulosta.

Työpaikan ilmapiiri on tärkeä osa hyvää työpaikkaa – sehän on itsestään selvää! Kukapa huonossa ilmapiirissä haluaisi työtä tehdä. Mutta miten ilmapiiri saadaan johtamalla hyväksi ja mikä merkitys ilmapiirillä on kannattavuuteen, sitä lähdin analysoimaan.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus antaa datan

Ilmapiiristä on tehty lukuisia tutkimuksia ja joka vuosi sitä myös kartoitetaan henkilöstökyselyn keinoin. Aika harvoin ilmapiiriä voidaan suhteuttaa johtamiseen ja taloudelliseen kannattavuuteen. Tässä suhteessa Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus on ainutlaatuinen tietopankki, siinä yhdistyy johtamisen kokonaisuus ja tilinpäätöksistä analysoitu yritysten kannattavuus suhteessa kilpailijoihin. Hienommin sanottuna laskimme käyttökateprosentin eron toimialan mediaaniin prosenttiyksikköinä. Voit tutustua tutkimukseen ja sen tekijöihin tämän LINKIN kautta.

Ilmapiiriä kysyimme tutkimuksessa yksinkertaisesti näin: ”Miten arvioit yrityksesi henkilöstön ja työyhteisön tilaa? Käytä arviossasi hyväksesi mahdollisten henkilöstö- tai työtyytyväisyyskyselyjen tuloksia.” Yksi kysyttävä asia oli ”työyhteisön ilmapiirin kannustavuus” ja vastausvaihtoehdot: heikko (1), välttävä (2), keskitasoa (3), hyvä (4), ja erinomainen (5).

Johdon päätökset, ihmisläheiset HR-prosessit ja hyvä esimiestyö luovat hyvän ilmapiirin​

Johtamisen ja kehittämisprosessien analyysi osoitti, että hyvä ilmapiiri rakentuu johdon päätösten, ihmisläheisten HR-prosessien ja ihmiset huomioon ottavan esimiestyön kautta. Alla tulos prosessinomaisena kuvana.

Kuva 1. Ilmapiirin rakentuminen johtamisen ja kehittämistyön kautta.

Johdon päätökset (tavoitteet, mittarit) ja erityisesti johdon strategiatyön ihmispainotteisuus määritti pitkälti ilmapiiriin vaikuttavien prosessien tason. Kun päätökset olivat selkeät ja työhyvinvointi otettu huomioon syvällisesti johdon strategiatyössä, oli työhyvinvointi otettu hyvin huomioon perehdytyksessä, työn ja perheen yhteensovittamisessa, ikäjohtamisessa ja henkilöstön palkitsemisessa perusteellisesti. Samoin esimiestyössä oli hyvä aktiivisuus vastuunotossa, tasa-arvoisessa kohtelussa ja ihmisten motivaation tukemisessa. Ja nämä kaikki heijastuivat sitten hyvään ilmapiiriin.

Kuvan 1 tuloksen mukaan voisi siis sanoa, että hyvä ilmapiiri ei synny sattumalta, se syntyy johdon päätösten ja laadukkaan tekemisen kautta. Tekemisessä esimiesten rooli on johtamisen kannalta oleellinen, käytännössä sitten ilmapiiri on aidosti koko joukkueen ansiota – vastuu siitä on kaikilla.

Miten ilmapiiri näkyy kannattavuudessa?

Ilmapiirin yhteys kannattavuuteen on mielenkiintoinen, onko ilmapiirin hyvä taso itseisarvo, vai onko sillä merkitystä myös taloudellisessa mielessä? Vastaus tähän löytyy tutkimuksen tietokannasta ja se on vahvahko ei.

​Kuva 2. Työpaikan ilmapiirin ja kannattavuuden yhteys.

Kuva 2 osoittaa, että kannattavuuden suhteen ilmapiirissä tärkeintä on välttää huono ilmapiiri! Huonon ilmapiirin yrityksissä (5 % tutkimukseen osallistuneista) kannattavuus oli surkea, lähes 12 %-yksikköä alle kilpailijoiden tason. Oletan, että näissä yrityksissä taloudellinen kaaos tuli ensin ja huono ilmapiiri sen myötä.

Katastrofifirmojen jälkeen muissa yrityksissä ilmapiirin taso ja kannattavuus eivät juuri eronneet. Kuvan 2 mukaan oli jopa niin, että erinomaisen ilmapiirin yrityksissä kannattavuus oli hieman alle toimialan, kun se kohtalaisen ja hyvän ilmapiirin yrityksissä oli vajaa 2 %-yksikköä yli toimialan tason.

To conclude

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen syväanalyysi osoitti seuraavaa:

1. ilmapiiri rakentuu hyvän johtamisen ja ihmisen huomioon ottavan kehittämisen ja esimiestyön kautta
2. ilmapiirin tasolla ei ole yhteyttä kannattavuuteen, paitsi heikon ilmapiirin yrityksissä – jossa talouden katastrofaalinen tila aiheuttanee huonon ilmapiirin
3. kannattavuudelle tärkeää on johtamisen taso ja henkilöstötuottavuus, jotka molemmat ovat yhteydessä ilmapiiriin
4. ilmapiiri itsessään, yksin tai pelkästään ei tuota hyvää taloudellista tulosta

Lataa tutkimus - ja aihepiirin muut tutkimukset tästä LINKISTÄ

Kulmahuoneen kokoukseen kaikki haluavat – siellähän ne päätökset tehdään. Johtoryhmä ja sen raportointi on tärkeä osa systemaattista johtamista – what you measure – you manages. Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa (LINKKI) kartoitimme johtoryhmän aktiivisuutta henkilöstötuottavuuden osa-alueiden käsittelyssä. Vastaajina olivat toimitusjohtajat itse ja aineisto painottui pk-sektorin yrityksiin.

Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäkäsittely oli varsin aktiivista

Kokonaisuudessaan henkilöstötuottavuuden elementtien käsiteltiin johtoryhmissä melko aktiivisesti. Yli 60 % yrityksien johtoryhmistä käsitteli henkilöstön osaamista ja motivaatiota vähintään joka toisessa kokouksessa. Tämä on hämmästyttävän korkea luku, kun muistetaan että vain 2 % yrityksistä oli päättänyt osaamiselle ja 4 % motivaatiolle määrällisen tavoitteen. Asioista siis keskustellaan, mikä on hyvä – vaikka niillä ei mitattavia tavoitteita olekaan. Olisi tosi mielenkiintoista olla kuulemassa, mitä nuo keskustelut pitävät sisällään.

Aktiivisuus kokonaisuudessaan nähdään kuvasta 1., joka muuten löytyy tutkimuksen laajasta tulosraportista sivulta 28, linkki suoraan raporttiin TÄSSÄ.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden johtoryhmäkäsittely.
​
Mikä vaikuttaa henkilöstötuottavuusasioiden käsittelyn aktiivisuuteen

Tutkimuksemme aineisto mahdollistaa analyysin, jolla selvitetään henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäkäsittelyn syitä. Ensiksi henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittelystä muodostettiin summamuuttuja, joka kertoi kokonaisaktiivisuuden tason. Toiseksi tehtiin korrelaatio- ja regressioanalyysit, joiden mukaan tärkeimmäksi tekijäksi nousi johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuus, mutta taloudellisella tilallakin oli merkityksensä.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen ja kannattavuuden tason mukaan. Kuvassa pystyakselin indeksi kuvaa henkilöstöasioiden käsittelyn aktiivisuutta, mitä korkeampi luku, sitä useammin henkilöstöasiat ovat johtoryhmän käsittelyssä.

Kuvan 2 tulos on kaksijakoinen. Ensinnäkin strategiatyön henkilöstöpainotteisuus aktivoi henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittelyä, tämä tuntuu perin loogiselta. Toisaalta taloudellisen tilan heikkous – tilinpäätöksen mukaan suhteessa kilpailijoihin – aktivoi henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittelyä.

Vastavuoroisesti kun taloudellisesti menee hyvin, henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittely on vähäisempää. Tämä ”heikon tilan aktivointivaikutus” näkyy myös sairauspoissaolojen kautta, kuten kuva 3 osoittaa.

​Kuva 3. johtoryhmän henkilöstöasioiden käsittelyaktiivisuuden yhteys kannattavuuteen ja sairauspoissaoloihin.

Kuva 3 antaa perusteet tulkintaan, jonka mukaan henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittely on aktiivisempaa silloin, kun liiketoiminnassa tai henkilöstöllä menee heikosti. Kun henkilöstöasioita käsitellään vähän, on kaikki hyvin – sekä kannattavuus että sairauspoissaolot. Voidaan sanoa, että yritysten johtoryhmissä henkilöstötuottavuuden osa-alueiden laajemman raportoinnin kypsyys on heikko. Tässä tulkinnassa tulee kuitenkin muistaa se, että toimitusjohtajakyselyyn vastasi lähinnä pienten ja keskisuurten yritysten toimitusjohtajat. Vain 14 % vastaajista oli isojen yritysten toimitusjohtajia.

Voidaanko tuloksia tulkita näin?

Tulosten tulkinta on aina tulkitsijan mukainen. Minun tulkintani menee näin:

• osaamien ja motivaation tavoitteellisuus on erittäin heikko, vain muutama prosentti yrityksistä on päättänyt mitattavan tavoitteen näille
• asioista keskustellaan johtoryhmässä melko säännöllisesti
• kun menee heikosti, keskustelu kiihtyy – etsitään selityksiä tai jopa syitä heikkoon tilaan
• keskustelu on aktiivista, mutta tuloksetonta – kun ei ole tavoitteita, eikä siis luultavasti myöskään tietoa alkutilanteesta, ei keskustelussa voida tehdä johtopäätöksiä ja perusteltuja päätöksiä tilanteen korjaamiseksi
• ja keskustelu jatkuu..

Reilu viikko sitten julkaistiin Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus. Tutkimuksen tulokset ovat saaneet hyvin huomiota, ei vähiten niiden konkreettisten talouteen liittyvien tulosten takia. Hyvän johtamisen kasvupotentiaali koko Suomen yrityskunnassa on 9.4 mrd€. Huikea summa, joka saavuttamiseksi on tehtävä kova työ: kaikkien yritysten johtaminen kehitetään parhaiden tasolle. Tästä kirjoitti mm. Kauppalehti hyvän jutun , jonka kysymyksiä tarkensin blogissani.

Johtaminen on siis tärkeää, mutta entäs johtajuus? Englanniksi kysymys voisi kuulua: ”Magament is important, but what about leadership?” Voi olla, että käännökseni (toki googleavusteinen…) on kehno, mutta pointtina on johtamisen ja johtajuuden – managementin ja leadershipin merkityksen arviointi. Ja arviointi, eipäs vaan analysointi nimenomaan suhteessa yritysten kannattavuuteen. Pidän toki hyvää johtamista ja johtajuutta tärkeänä ihan itsessään, mutta kannattavuutta ja kasvuahan yritystoiminnalla tavoitellaan.

Aineistona Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus

Tämän bloggauksen aineistona on Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus, jonka olen tehnyt yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. On muuten kokenut porukkaa, jonka intoa kuvaa Ilmarisen Jussin kysymys julkistustilaisuuden päättyessä: "Koskas tehdään seuraava tutkimus?" Tutkimuksen raportit ja kalvot löytyvä tämän LINKIN takaa.

Johtamisen ja johtajuuden alaryhmät

Tässä analyysissa – joka muuten syventää tutkimusraporttiemme tuloksia – ensimmäinen vaihe on yritysten jakaminen johtamisen ja johtajuuden alaryhmiin. Henkilöstötuottavuuden johtaminen jaettiin kolmeen tasoluokkaan ja johtajuus, esimiestyön taso kahteen luokkaan. Näin päädyttiin kuuteen yritysryhmään, joiden osuudet vaihtelivat 13 – 24 %:n välillä. Siis melko tasaisesti, niin kuin kuva 1 osoittaa.

Johtamisen ja johtajuuden merkitys kannattavuudelle

Kuva 1 esittää yritysten kannattavuuden em. kuudessa ryhmässä. Kannattavuutta mittasimme tutkimuksessa yritysten käyttökateprosentin erona saman alatoimialan yritysten mediaaniin. Suomeksi sanottuna siis kannattavuutena kilpailijoihin nähden.

​Kuva 1 Johtamisen ja johtajuuden merkitys kannattavuuteen.

Kuvan 1 tulokset mukailevat ensinnäkin tutkimuksemme päätulosta, henkilöstötuottavuuden johtamisen yhteyttä kannattavuuteen. Johtamisen alatasolla käyttökateprosentti on 2,4 %-yksikköä alle kilpailijoiden, johtamisen keskitasolla se on 1,5 %-yksikköä ja ylätasolla 3,0 %-yksikköä yli kilpailijoiden.
​
Mutta kuten kuva 1 osoittaa, johtajuudella on selkeä lisävaikutus kannattavuuteen. Mainittakoon, että johtajuudella yksittäisenä muuttujana ei vaikutusta kannattavuuteen ollut. Mutta siis johtamisen tasoon yhdistettynä johtajuuden taso nosti tai laski kannattavuutta.

​Aika vahvasti sanottu!

Myönnän, että edellinen tulkinta on vahvasti sanottu, mutta niin aineisto osoittaa. Ja varmaan moni johtajuuden asiantuntija ja eritoten johtajuusintoilija on täysin eri mieltä. Ja saa minun puolestani ollakin, eihän johtajuudessa mitään pahaa ole. Mutta ilman kunnollista johtamista se ei kanna läpi organisaation ja läpi ajan.

Mitä se hyvä johtaminen sitten on?

Tutkimuksen julkistamisen jälkeen minulta on lukuisia kertoja kysytty Mitä se hyvä johtaminen oikein on?” Ja vastaus on pelkistetty: yrityksessä johto on tehnyt tärkeät päätökset henkilöstötuottavuuden johtamiseksi: on päätetty selkeät tavoitteet, vastuut ja mittarit, on päätetty ottaa henkilöstötuottavuus käsiteltäväksi strategiatyöhön, on sisällytetty se kaikkeen koulutukseen, kehityskeskustekuihin. Ja päätösten myötä kaikki kehittämisprosessit tehdään aktiivisesti. Ei siis mitään ihmeellistä, näin toimii 29 % yrityksistä. Hyvän johtamisen vastakohta on muuten huono johtaminen, jota päättämättömyyden takia harrastaa 32 % yrityksistä.

Ja pointti on...

Johtamisen ja johtajuuden yhdistäminen – tai tietoinen vastakkainasettelu – perustuu tutkimusaineistoon. Ja sen esittää kuva 1 – kun johtaminen on huonoa, ei hyväkään johtajuus nosta kannattavuutta kilpailijoiden tasolle. Esimiesten kyvykkyydet valuvat ikään kuin hukkaan – koko orkesteri ei toimi kaikilta osin, eikä ainakaan soita samaa sinfoniaa...

Miten asia tehdään hyvin?

Hyvän johtamisen ja hyvän johtajuuden varmistaminen on johdon tärkein työ, ilman niitä yritys ei toimi tuottavasti ja kestävästi. Askelmat tähän ovat onneksi selkeät:

Tee päätökset

• toiminnan sisällöistä ”mitä kehitetään”
• tavoitteista ”mihin halutaan päästä”
• vastuista ”mitä kukin tekee”
• mittareista ”mihin pääsimme”

Näiden päätösten yhteinen valmistelu ja edistäminen edesauttavat laadukkaan johtamiskokonaisuuden rakentumista. Ja kun mietitään tavoitteita ja vastuita, löydetään nopeasti esimiesten roolin ja tehtävien ydin – se on ihmisten johtaminen – ja siinä esimiehet tarvitsevat tukea ja harjoittelua.

Ps.
Asiaa ei siis tehdä hyvin siten, että valmennetaan esimiehiä ILMAN edellä listattuja neljää päätöstä. Jos nuo päätökset on tekemättä, esimiesvalmennuksen hyöty on hyvin lyhytaikainen.  Valmennuksen lämpö haihtuu varsin nopeasti tuettomassa ja tavoitteettomassa ympäristössä!