Bloggasin reilu viikko sitten 11.1.2021 oman esimiehen tuen merkityksestä johtamisen aktiivisuuteen. Nyt tarkennan tuota teemaa työn sujuvuuden ja liiketoiminnan raportoinnin ytimen – talouden raportoinnin suhteen.

Työn sujuvuus koostuu tavoitteista ja aktiivisuudesta

Olen viimeisen kahden vuoden aikana tehnyt reilun kymmenen organisaation kanssa esimiestutkimuksen, jossa kartoitettiin johtamisen aktiivisuutta, oman johtajuuden arviota, omaa henkilöstötuottavuutta, sekä kokemusta oman esimiehen tuesta.

Työn sujuvuudeksi olen nimennyt kokonaisuuden, joka koostuu työn sujuvuuden tavoitteen, aikataulupidon, työn ja sen organisoinnin kehittämisen ja johtamisen, laadullisten ja määrälliset tulosten raportoinnin sekä henkilöstön kehittämisideoiden hyödyntämisen vastauksista. Varsin laaja kokonaisuus siis.

Työn sujuvuuden suhteellisen arvon (0 – 100) keskiarvo oli kuudensadan esimiehen aineistossa 70. Reilu neljännes sai erinomaisen tuloksen ja vastaavasti reilu kolmannes on työn sujuvuuden johtamisessa varsin passiivinen.

Mielenkiintoista oli se, että johtoryhmän alapuolella olevat johtajat olivat kaikista aktiivisimpia työn sujuvuuden johtamisessa. Heillä on ilmeisesti selkeät operatiiviset vastuut työn johtamisessa ja kehittämisessä.

Oman esimiehen tuki aktivoi työn sujuvuuden johtamista

Mitä paremmin oma esimiehesi tukee sinua, sitä aktiivisemmin johdat työn sujuvuutta – siinä tämän bloggauksen päätulos. Varmuuden vuoksi esitän tuloksen vielä kuvana.

Kuva 1. Oman esimiehen tuen yhteys työn sujuvuuden johtamisen aktiivisuuteen.

Kuvassa 1 on esitetty työn sujuvuuden parhaan tason osuudet oman esimiehen tuen ryhmissä. Lisäksi kuvassa on jaettu vastaajat kahteen ryhmään, lähiesimiehiin ja heitä ylempiin johtajiin.

Johtajien osalta oman esimiehen tuki on melkoisen vaikuttava: ryhmässä, jossa tuki koetaan erittäin hyväksi 80 % johtajista johtaa työn sujuvuutta erittäin aktiivisesti. Heikoimman esimiestuen esimiehistä aktiivisia on vain 7 %. Huikea ero! Lähiesimiehissä tästä trendistä on selkeä poikkeama – alimman esimiestuen esimiehet ovat varsin aktiivisia.

Oman esimiehen hyvä tuki ==> työn sujuvuuden johtaminen aktiivista! Erittäin looginen juttu.

Mutta, ei tässä vielä kaikki!

Talouden seuranta ja raportointi on kaikissa yrityksissä ja myös julkisen sektorin organisaatioissa yleisin raportoinnin osa-alue. Kuluttajaliiketoiminnassa taloutta seurataan päivittäin, b2b-liiketoiminnassakin yleensä viikoittain. Julkisella sektorilla kuukausiraportointi lienee yleisintä.

Esimiestutkimuksessa olen kysynyt, miten usein esimies raportoi taloudesta omalle esimiehelleen. Tällä kuvataan liiketoiminnan kokonaisvastuun ottamista, jossa ylöspäin raportointi on oleellinen asia.

​Olisi helppo olettaa, että talouden raportointi on hyvin vakioitua, eikä sen aktiivisuus ole riippuvainen raportoinnin vastaanottajasta – vaan raportoijasta. Toisin kuitenkin on – oman esimiehen tuella on suuri merkitys talouden raportoinnin aktiivisuuteen.

Kuva 2. Liiketoiminnan kuukausittaisen talousraportoinnin yleisyys oman esimiehen tuen tasoryhmissä lähiesimiehillä ja johtajilla.

Kuva 2 esittää kaksi mielenkiintoista tulosta. Ensinnäkin oman esimiehen tuella (=johtamisen aktiivisuudella) on suuri merkitys talousraportoinnin aktiivisuuteen. Kuukausittain raportoivien lähiesimiesten määrä kaksinkertaistuu, johtajien 2,5 -kertaistuu oman esimiehen tuen kasvaessa.

Mielenkiintoinen tulos – eikös aikuiset ihmiset – johtajat siis – tee työnsä ihan hyvin ilman sen kummempaa henkilökohtaista tukemista? No eivät tee!

Toinen mielenkiintoinen tulos kuvassa on lähiesimiesten suurempi aktiivisuus talouden raportoinnissa – siis päälliköihin, johtajiin ja johtoryhmän jäseniin verrattuna. Kuukausittain raportoivia lähiesimiehiä on enemmän, kuin johtajia. Ilmeisesti lähiesimiehiltä vaaditaan enemmän. Ero ei ole kuitenkaan tilastollisesti merkitsevä.

To conclude

Bloggauksen johtopäätös on selkeä ja lyhyt – oikein isoilla kirjaimilla.

TUE ESIMIESALAISIASI – HE JOHTAVAT LIIKETOIMINTAA AKTIIVISEMMIN!

Johtaminen on jatkuvan aktiivisen keskustelun kohteena – kaikillahan on kokemusta huonosta johtamisesta. Negatiivisten asioiden esiin nostaminen taitaa olla nykykeskustelun fokuksessa.

Minä osallistun keskusteluun tutkimustiedon kautta – ja nyt on taas kertynyt uutta kerrottavaa. Olen viimeisen kahden vuoden aikana tehnyt reilun kymmenen organisaation kanssa esimiestutkimuksen, jossa kartoitettiin johtamisen aktiivisuutta, oman johtajuuden arviota, omaa henkilöstötuottavuutta, sekä kokemusta oman esimiehen tuesta.

Oman esimiehen tuki on kannustusta ja jatkuvaa keskustelua

Esimiestutkimuksissa kartoitin koettua esimiehen tukea seitsemän kysymyksen kautta. Nämä käsittivät palautteen ja kannustamisen, osaamisen varmistamisen ja tukemisen, sekä jatkuvan keskustelun osa-alueita. Keskusteluissa kurkistettiin myös tulevaisuuteen tulevien kuukausien ja myös vuosien päähän.
​
Kysymysten vastauksista muodostettiin summamuuttuja, joka suhteutettiin ”nollasta sataan” ja jaettiin sitten viiteen tasoluokkaan. Kuva 1 esittää koetun esimiehen tuen jakauman – paljon on hyvää tukea, mutta paljon on myös kehnoa johtamisen johtamista.

​Kuva 1. Oman esimiehen tuen tason jakautuminen henkilökohtaisen datan mukaan.

Kuva 1 osoittaa tosiaan, että n. 40 % esimiehistä kokee saavansa hyvää tukea omalta esimieheltään. Vastaavasti kolmanneksella esimiehistä saatu tuki on heikkoa. Gaussin käyrällä mennään – yrityskohtaiset erot ovat tosin melko suuria. Kun yrityskohtaisten keskiarvojen keskiarvo oli 58, olivat parhaat yritykset tasolla 75-80 ja heikoimmat 20-25. Tuota eroa on vaikea sanoin kuvata –metafoora paratiisi vs. hiekka-aavikko on lähellä totuutta. Vahvempiakin vertauksia tuli mieleeni, mutta en niitä kehtaa blogiini kirjoittaa…
 
Oman esimiehen tuki on ihmisten johtamisen aktiivisuuden super-buusteri!

Oman esimiehen koettu tuki on jo sinänsä mielenkiintoinen ilmiö, mutta sen yhteys johtamisen aktiivisuuteen vasta mielenkiintoinen onkin! Olisiko näin, että tuki esimieheltä aktivoisi johtamista – siis esimiehen työtä?

Kuvassa 2 on kooste reilun 600 esimiehen ja johtajan vastauksista. Ihmisten johtaminen koostuu motivaation, osaamisen, työkyvyn ja ilmapiirin johtamisen aktiivisuudesta. Esimiehen tuen lisäksi kuvassa on esimiesaseman tasot, sekä henkilöstötuottavuuden tasoluokat.
​
Käytän tässä tarkoituksella termiä ”ihmisten johtaminen”, enkä henkilöstön johtaminen. Syynä se, ettei ilmiö sekoittuisi HR-toiminnon vastuisiin ja aktiivisuuteen. Ja toisaalta esimiesten ja johdon rooli nimenomaan ihmisten johtajina tulisi selkeäksi.

​Kuva 2. Ihmisten johtamisen aktiivisuus esimiesaseman, esimiehen henkilöstötuottavuuden ja koetun oman esimiehen tuen suhteen. Kuvan 0-taso tarkoittaa organisaation kaikkien esimiesten keskiarvoa, pylväät prosentuaalista eroa siitä.

Kuvan 2 tulos on varsin selkeä, sekä henkilöstötuottavuuden että esimiehen tuen tasolla oli suuri merkitys ihmisten johtamisen aktiivisuuteen. Esimiehet, joiden henkilöstötuottavuus (motivaatio, osaaminen, työkyky) oli erinomainen, olivat 10 % aktiivisempia kuin esimiehet keskimäärin. Heikon henkilöstötuottavuuden omaaviin esimiehiin nähden he olivat 24 % aktiivisempia. Melkoinen ero!

Oman esimiehen tuki heijastui samansuuruiseen aktiivisuuden eroon. Ero oli lisäksi selkeästi askeltava, kun henkilöstötuottavuudessa ääripäät erottuivat. Voidaan tulkita, että jo pienikin oman esimiehen aktivoituminen tuottaa aktiivisempaa johtamista.

Johtajan aseman mukaan tulos oli mielenkiintoinen – ehkä looginenkin. Aktiivisimpia olivat lähiesimiehet, hehän tekevät työtä tiiviisti henkilöstön kanssa. Passiivisimpia olivat johtoryhmän jäsenet – miksi? Onko johtoryhmä ulkoistanut itsensä ihmisten johtamisesta?

Oman esimiehen tuki aktivoi myös työn johtamista

Esimiehen tuki heijastuu (ehkä jopa vaikuttaa) myös työn johtamisen aktiivisuuteen. Työn johtamiseen sisältyi esimiestutkimuksessa työn sujuvuuteen, asiakaspalveluun sekä toiminnan ja talouden suunnitteluun ja seurantaan liittyvät kysymyssarjat. 

Kuva 3. Työn johtamisen aktiivisuus esimiesaseman, esimiehen henkilöstötuottavuuden ja koetun oman esimiehen tuen suhteen.

Työn johtamisen aktiivisuus on hyvin saman tyyppinen, kuin kuvan 2 ihmisten johtamisen aktiivisuus. Ainoa poikkeus on esimiesaseman merkitys – työn johtamisessa johtajat ja johtoryhmä on alempia esimiehiä aktiivisempia.

Henkilöstötuottavuuden ja esimiehen tuen taso heijastuu vahvasti työn johtamisen aktiivisuuteen. Suurin aktiivisuus löytyi esimiehiltä, joilla oman esimiehen tuki oli erinomaisella tasolla.

Esimiehen tuella vahva yhteys motivaatioon ja sitoutumiseen

Esimiehen tuki ja henkilöstötuottavuus korreloivat vahvasti. Erityisen selkeästi esimiehen tuki heijastuu työmotivaatioon ja työnantajaan sitoutumiseen.

Kuva 4. Koetun oman esimiehen tuen yhteys motivaatioon ja työnantajaan sitoutumiseen.

Kuvan 4 tulkinta on selkeä – jos haluat menettää esimiehiä, älä tue heitä. Näin voisi sarkastisesti sanoa! Lähtökohtaisesti tavoitteena tulee olla täysin motivoituneet ja sitoutuneet esimiehet (ja päälliköt ja johtajat). Ja kuten kuva 4 osoittaa, hyvällä esimiesten tuella on oleellinen merkitys tässä asiassa!

Lisäksi täytyy muistaa, että kyse on korrelaatiosta – kahdensuuntaisesta ilmiöstä. Voi hyvin olla niinkin, että heikosti motivoituneet esimiehet aiheuttavat esimiehensä heikon huomion ja tuen. Organisaation johtamisen kannalta vastuu on kuitenkin selkeästi ylimmällä johdolla, heidän tulee olla aktiivisia omien alaisesimiesten tukemisessa.

To conclude
​
Johtamisen aktiivisuuden kannalta oman esimiehen tuki on erittäin tärkeä elementti organisaation johtamisen kokonaisuutta. Voisi melkein sanoa, että esimies ei voi onnistua perustehtävässään hyvin ilman oman esimiehen vahvaa tukea. Ja kuitenkin vain 40 % esimiehistä nauttii riittävän hyvää oman esimiehen tukea – tässä on oivallinen ja täysin ilmainen tehostelisä johtamiseen ja sen kautta tuottavuuteen!

Olemme tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen tehneet Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta maaliskuusta alkaen. Analyysi alkavat olla tehtynä ja parhaillaan viimeistelemme tutkimuksen raporttia. Työsuojelurahastolta saamamme tutkimusapuraha on mahdollistanut tutkimuksen tekemisen.

Ihmisten osallistaminen ja johtaminen ovat itseohjautuvuuden kivijalka

Yksi tärkeimmistä tutkimuslöydöksistä on johdon arvopainotusten suuri merkitys henkilöstön itseohjautuvuudelle ja myös yrityksen kannattavuudelle. Kysyimme tutkimuksessa lukuisia strategisia linjauksia / painotuksia ja niistä analyysin kautta löytyi tämä kivijalkamainen perusta itseohjautuvuudelle. Asioiden vs. ihmisten johtaminen ja johtajavetoisuus vs. henkilöstön osallistavuus olivat kysymysparit, joista johdon arvopainotukset muodostuivat.

Oheinen ristiintaulukointi väreineen kertoon arvopainotusten tasot ja jakaumat. 8 %:ssa yrityksistä nostettiin ihmiset todella ykkösiksi ja vastaavasti joka kuuden yritys (16 %) nosti asiat ja johtajan tärkeimmiksi.

​Kuva 1. Johdon arvopainotusten jakauma tutkimuksen 252 yrityksen joukossa.
​
Arvopainotusten jakauma oli yhteydessä yrityksen kokoon ja toimialaan, tai enemmänkin toiminnan luonteeseen. Ihmisten arvostaminen oli yleisempää pienissä ja toimihenkilövaltaisissa yrityksissä ja vastaavasti vähäisintä isoissa ja työntekijävaltaissa firmoissa. Kuva 2 esittää tulokset.

​Kuva 2. Johdon arvopainotusten tasot työntekijä- ja toimihenkilövaltaisissa yrityksissä eri kokoluokissa.

Erot yritysryhmien välillä ovat huikeita; alle 50 henkilön toimihenkilöyrityksistä 65 % painottaa johdon arvostuksissa ihmisiä, kun luku isoissa ”duunarifirmoissa” oli 29 % - ero oli siis yli kaksinkertainen!

Kartoitimme tutkimuksessamme itseohjautuvuuden johtamisen ohella henkilöstötuottavuus (tai ”tavallisen”) johtamisen päätöksiä ja prosessien aktiivisuutta. Niinpä meillä oli mahdollista analysoida johdon arvopainotuksen tasoon vaikuttavia henkilöstötuottavuuden johtamisen osa-alueita.

Analyysin mukaan arvopainotusten tason vaihtelua selittivät työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon prosesseissa (strategiatyö, esimiesten ja henkilöstön koulutus, kehityskeskustelu, työkuormituksen säätely, työaikojan joustavuus ja ikäjohtaminen), ikäjohtamisen aktiivisuus, sekä henkilöstötuottavuuden taso. Mallin selitys osuus oli 20,9 %. Ihmislähtöinen johtaminen sekä osaava ja motivoitunut henkilöstö tukivat johdon arvopainotusten henkilöstöfokusta.

Entäs kannattavuus – miten arvopainotukset siihen heijastuivat?

Johtamisen ja kannattavuuden – siis hyvän taloudellisen tuloskunnon – yhteys on aina kiinnostava. Niin tässäkin yhteydessä. Saimme Bisnode Oy:ltä tutkimukseemme tutkimusyritysten tilinpäätöstiedot vuosilta 2016-2019, sekä vastaavien toimialojen käyttökatteiden mediaaniluvut. Näin pystyimme laskemaan kunkin yrityksen kannattavuuden kilpailijoihin verrattuna jokaiselta vuodelta 2016-2019.

Johdon arvopainotukset olivat yhteydessä kannattavuuteen samalla tavalla, kuin itseohjautuvuuden johtaminen kokonaisuudessaan oli. Korrelaatiota vuoden 2019 kannattavuuteen ei ollut, mutta vuosien 2018 ja 2016 kannattavuus korreloivat positiivisesti johdon arvopainotusten kanssa. 

​Kuva 3. Johdon arvopainotusten tason yhteydet kannattavuuteen vuosina 2016-2019.

Johdon arvopainotukset olivat yhteydessä kannattavuuteen tilastollisesti lähes merkitsevästi vuonna 2019. Se, että tämä korrelaatio vahvistuu mitä aikaisempaan tilinpäätöstietoon vertaamme, osoittaa, että taloudellinen tuloksellisuus edistää johdon arvopainotuksia pikemminkin kuin että arvopainotukset johtaisivat parempaan käyttökatteeseen. Mielestämme on kuitenkin tärkeä havainto, että arvopainotukset ja taloudellinen menestys liittyvän toisiinsa.

Tulkintamme on saman kaltainen, kuin itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuuden osalta oli. Taloudellisella tilalla on selkeä yhteys seuraavan vuoden johtamisen valintoihin ja jopa arvopainotuksiin. Kun talous on hyvällä mallilla, luotetaan ihmisiin enemmän, kun taas heikoin talouden tilanteessa johtaminen pidetään tiukasti johdon vastuulla.

Tulevaisuus näyttää johdon arvopainotusten ja johtamisen taloudellisen voiman

Tutkimuksemme luonnollinen puute on tulevaisuuden tiedon puuttuminen. Vuosien 2021 ja 2022 tilinpäätökset tulevat osoittamaan, miten vuoden 2020 alun painotukset ja johtamisen käytänteet heijastuvat tulevaan kannattavuuteen.

​Tätä johtamisen ja taloudellisen tuloksen yhteyttä sotkee koronapandemia suuresti. Jo nyt tiedämme koronan vaikutuksia; keskimäärin taloudellinen tila on yrityksissä heikentynyt, mutta osa on korona-ajan voittajia, osa häviäjiä. Ehkä enemmänkin toimialasta, kuin johtamisesta riippuen.

Osaaminen on suomalaisen työelämän tärkein asia – totta kai! Suomi on huippuosaajien maa ja elää osaamisesta – totta kai!

Tässä kaksi itsestäänselvyyksinä usein todettua totuutta suomalaisesta työelämästä. Tärkeitä asioita, totta kai – mutta miten osaamista kehitetään suomalaisissa yrityksissä? Ja mikä on jatkuvan parantamisen rooli tässä kehittämistyössä?

Tutkimusdataa – since 2011

Olemme tutkineet henkilöstötuottavuuden johtamista tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen jo vuodesta 2009 alkaen. Vuonna 2011 sisällytimme kyselylomakkeeseen kysymyksen jatkuvan parantamisen mallin käyttämisestä osaamisen kehittämisessä. Kysymyksessä vastausvaihtoehdot olivat pelkistetyt: ei ole käytössä, on käytössä satunnaisesti ja on käytössä säännöllisesti. Kuva 1 kertoo säännöllisesti jatkavaa parantamista käyttäneiden yritysten osuudet vuosina 2011-2020.

​Kuva 1. Osaamisen kehittämisessä jatkuvan parantamisen mallia säännöllisesti käyttäneiden yritysten osuudet vuosina 2011-2020.

Kuvan 1 mukaan jatkuvan parantamisen mallia säännöllisesti käyttäneiden yritysten osuus kasvoi 2010-luvun alun viidesosasta vuoden 2020 kolmasosaan. Eteenpäin on menty, mutta kovin aktiivista jatkuva parantaminen ei vieläkään ole.

Isot yritykset hyödyntävät jatkuvan parantamisen mallia pieniä ja keskisuuria yrityksiä enemmän. 250-1000 henkilön yrityksistä säännöllisesti aktiivisia oli seurantajaksolla 33 %, kun luku 50-249 henkilön yrityksissä oli 26 % ja alle 50 henkilön firmoissa 19 %. Toimialoista aktiivisimpia olivat liike-elämän palvelujen yritykset, joista kolmannes oli aktiivisia. Muilla toimialoilla säännöllisesti aktiivisia yrityksiä oli neljännes.

Kirjaan tähän vielä tutkimuskysymyksen tarkasti: "Jatkuvan parantamisen tai yhteistoiminnan toimintatapa. Onko yrityksessänne käytössä jatkuvan parantamisen toimintatapa eri alueilla? Jatkuva parantaminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa parantamisessa tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne."

Jatkuva parantaminen on osa johtamista ja osaamisen kehittämistä

Jatkuva parantaminen saa aktiivisuutensa johtamisen peruselementeistä – johdon päätöksistä. Kun koko toiminnan tavoitteet ja vastuut on päätetty ja kirjallinen suunnitelma tehty, on jatkuvan parantamisen aktiivisuus korkeimmalla tasolla.

Johtamisen ja kehittämisen kokonaisuutta hahmotan kuvassa 2.

Kuva 2. Osaamisen jatkuvan parantamisen kokonaisuus; hyvää aktiivisuutta edeltävät toiminnat ja siihen yhteydessä olevat asiat.

Johtamisen päätösten ohella osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuuteen vaikuttaa työhyvinvoinnin huomioon ottamisen taso johdon strategiatyössä, kehityskeskusteluissa ja rekrytoinnissa. Suomeksi sanottuna: jos ihmisasiat ovat korkealla johdon agendalla, on osaamisen jatkuva parantaminen aktiivista. Ja jos ei, niin ei…

Osaamisen jatkuva parantaminen on luonnollisesti osa osaamisen kehittämisen kokonaisuutta ja sen aktiivisuus korreloi muiden toimintojen aktiivisuuden kanssa. Säännöllisesti jatkuvaa parantamista hyödyntävistä yrityksistä reilu 25 % tekee osaamiskartoituksia koko henkilöstölle, kun luku muissa yrityksissä on alle puolet tuosta. Työssä oppimisen käytännöissä luvut ovat 20 % vs. 6 %. Tasoerot ovat siis selkeät.

 Osaamisen jatkuvalla parantamisella yhteys itseohjautuvuuden johtamiseen

Vuoden 2020 tutkimuksemme aihe on itseohjautuvuuden johtaminen, joten luonnollisesti analysoin osaamisen jatkuvan parantamisen yhteyden myös itseohjautuvuuden johtamiseen. Johtamisen näkökulmasta itseohjautuvuus koostuu kolmesta osa-alueesta, johdon arvopainotuksista, esimiesten kannustavuudesta ja henkilöstön päätösvastuusta. Tässä LINKKI tarkempaan tutkimuksen esittelyyn.
​
Oheiset kolme osa-aluetta kartoitettiin 2-3 kysymyksellä ja vastausten pistemäärän mukaan yritykset luokiteltiin neljään tasoluokkaan. Kuvassa 3 esitetään osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen yhteydet.

​Kuva 3. Osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuuden yhteys itseohjautuvuuden johtamisen eri osa-alueiden aktiivisuuteen. Kuvassa on kunkin osa-alueen ylimpään tasoluokkaan kuuluvien yritysten %-osuudet.

Kuvan 3 tulos on varsin selkeä; osaamisen jatkuvalla parantamisella on yhteys itseohjautuvuuden johtamiseen. Erityisen vahva yhteys on henkilöstön päätösvastuussa, joka koostuu päätöksistä tavoitteista, työnjaosta ja tulosvastuusta.

Osaavat ihmiset ottavat – ja voivat ottaa vastuuta omasta työstään tulosvastuullisesti. Tulkintaa tukevat muut tutkimuksen analyysit: sekä osaamisen kehittämisen kokonaistaso, että henkilöstön osaamisen taso olivat samalla tavalla positiivisesti yhteydessä henkilöstön päätösvastuun kanssa.

Osaamisen jatkuvalla parantamisella yhteys kannattavuuteen

Kuva 2 osoittaa korrelaation jatkuvan parantamisen ja kannattavuuden välillä. Tarkemmin tulos esitetään kuvassa 4 tutkimusvuoden ja sitä edeltävien vuosien osalta.

​Kuva 4. Osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuuden yhteydet yritysten kannattavuuteen vuosina 2016-2019.

Kuva 4 osoittaa osaamisen jatkuvan parantamisen ja kannattavuuden yhteyden kahdella tavalla:

• säännöllisesti jatkuvaa parantamista käyttävien yritysten kannattavuus oli parempi kuin muilla yrityksissä, ero sekä satunnaisesti jatkuvaa parantamista käyttäviin, että käyttämättömiin on tilastollisesti merkitsevä
• säännöllistä osaamisen jatkuvaa parantamista edelsi hyvä kannattavuus vuosina 2016-2019

Nämä molemmat tulokset ovat tärkeitä tulkinnan kannalta. Osaamisen jatkuva parantaminen kannattaa – siis taloudellisesti. Toisaalta hyvä taloudellinen tulos kannustaa / aktivoi yrityksiä jatkuvan parantamisen aktiiviseen käyttämiseen. Lisäanalyysi osoitti, että kannattavuuden kehittyminen 2018-2019 nosti jatkuvan parantamisen aktiivisuutta.

Kumpi oli ensin – kannattavuus vai jatkuva parantaminen?

Pääsen pohtimaan otsikon kysymystä nykyään koko ajan- sen suuntaisia uuden tutkimuksemme tulokset ovat. Aineisto, jossa on johtamisen käytännön nyt ja kannattavuus samalta ja edellisiltä vuosilta antaa mahdollisuuden vain nykytilan ja menneen analysointiin. Tulokset osoittavat, että edellisten vuosien hyvä kannattavuus aktivoi johtamisen toimintoja.

Toisaalta Aalto-yliopiston kanssa tekemämme tutkimus Johtaminen ja tuottavuus vuosien 2009-2016 aineistolla osoitti yhteyksiä toiseenkin suuntaan. Hyvä johtaminen näkyy siis tulevassa kannattavuudessa. Siis yhteys toimii molempiin suuntiin!

Olemme kartoittaneet tutkimussarjassamme ikäjohtamisen eri osa-alueiden aktiivisuutta vuosina 2016-2020. Kysymysten takana on ikäjohtamisen(kin) guru professori Juhani Ilmarinen, joka on ollut tutkimustiimini jäsen vuodesta 2009 alkaen. Muu porukka on Guy Ahonen, Tomi Hussi, sekä allekirjoittanut.

Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä

Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä on yksi ikäjohtamisen kuudesta osa-alueesta. Minua se kiinnostaa erityisen paljon, koska se voidaan lukea kuuluvaksi yhtä hyvin tietojohtamiseen (tai tietämysjohtamiseen). Amerikaksi sanottuna Knowlegde management on termi, jota tarkoitan.

Pikkufirmat ovat parhaita!

Kun tarkastellaan kokemustiedon siirtämisen aktiivisuutta vuosina 2016-2020, nähdään pikkufirmojen parempi aktiivisuus verrattuna suurempiin yrityksiin. Lisäksi kehitys on ollut positiivista kaikissa kokoluokissa.

​Kuva 1. Kokemustiedon siirtämisenaktiivisuus eri yrityskokoluokissa vuosina 2016-2020.

Kuvan 1 tulokset ovat selkeät, reilussa 2/3-osassa pikkufirmoista kokemustiedon siirtäminen on aktiivista juuri nyt – vuonna 2020. Isoista firmoista aktiivisia oli puolet – melkoisen suuri ero! Tämä on mielenkiintoista, koska tuskin suuressa osassa pikkufirmoja on mallinnettu varsinaista ikäjohtamisen tai knowledge managementin kokonaisuutta. Isoissa yrityksissä niitä nähdään enemmän – ja kuitenkin käytännön aktiivisuus on pikkufirmoja alhaisempi.

Mikä selittää – eli aktivoi kokemustiedon siirtämistä?

Seuraava vaihe analyysissani oli kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden syiden etsiminen. Niinpä pyöräytin regressioanalyysin laajasta aineistosta. Otin selittäviksi muuttujiksi henkilöstötuottavuuden johtamisen peruselementtejä (tavoitteet, suunnitelma, esimiesrooli), sekä työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon ja HR:n prosesseissa, ja vielä jatkuvan parantamisen mallin aktiivisuuden.

​Tuloksena sain neliosaisen ”kokemustiedon siirtämisen faktorin”. Faktoriin sisältyivät esimiesten aikaresurssit työhyvinvoinnin edistämisessä, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen rekrytointiohjeissa ja työn kuormituksen hallinnassa, sekä osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuus. 

​Kuva 2. Kokemustiedon jakamisen aktiivisuus regressioanalyysin tuloksen kautta.

Kuva 2 osoittaa varsin selkeästi, että mainituilla tekijöillä oli suuri merkitys kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen. Kun kaikki olivat aktiivisia, oli kokemustiedon siirtäminen aktiivista ja päinvastoin. Koko mallin selitysosuus oli 32 %, ja pelkän esimiesten aikaresurssien selitysosuus oli 18 %. Jos esimiehillä ei ole aikaa tukea henkilöstöä, ei tapahdu kokemustiedon siirtymistä!

Miten kannattavuus liittyy kokemustiedon siirtymiseen?

Kannattavuus on mielenkiintoinen lisä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden analysointiin. Pystyin tekemään analyysin vuosien 2018 ja 2020 aineistolla, 325 yrityksen tietojen pohjalta.
​
Kannattavuus ei ole ikäjohtamisessa kovinkaan paljon esillä, mutta tietojohtamisessa se on ihan ytimessä. Itse katson kuvan 3 tulosta siis eritoten ”knowledge management” -silmälasit päässäni!

Kannattavuuden mittarina oli yrityksen käyttökatteen ero toimialan mediaaniin verrattuna. Käytännössä siis vertasin käyttökateprosenttia kilpailijoiden vastaavaan ja laskin eri %-yksiköinä. Esimerkiksi kun toimialan käyttökatteen mediaani on 8,0 %, tarkoittaa +2,4 %-yksikköä sitä että yrityksen käyttäkateprosentti oli 10,4 %. 

​Kuva 3. Kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden yhteydet yritysten kannattavuuteen.

Kuvan 3 tulos on melkoisen selkeä: hyvä kannattavuus tukee kokemustiedon jakamisen aktiivisuutta, huono kannattavuus taas passivoi sitä. Kun kannattavuus on ollut hyvää kahtena edellisenä vuonna, jaetaan kokemustietoa aktiivisesti. Kun taas kannattavuus on ollut heikkoa, on kokemustiedon jakaminen passiivisempaa.
​
Halusin olla varma tulkinnoissani ja niinpä tein analyysin myös ”toisin päin”. Miten kannattavuustaso vaikuttaa kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen. Tulos kuvassa 4.

​Kuva 4. Tutkimusvuoden kannattavuuden tason yhteys kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen.

Kyllä se niin menee, että kannattavuudeltaan hyvissä firmoissa kokemustieto liikkuu hyvin ja kannattavuudeltaan heikoissa firmoissa vastaavasti heikosti. Ihan 100 – 0 tilanne ei ole, mutta 77 % vs. 36 v% se on. Hyvä taloudellinen tilanne ruokkii siis toimintatapoja, jotka tukevat kannattavuuden kasvua. Heikko kannattavuus taas tarkoittaa passiivista toimintaa tulevaisuuden kannalta tärkeissä toiminnoissa. Näemme tässä hyvän – tai huonon kierteen!

Jatkoin analyysia edelleen – nyt kannattavuuden muutoksen yhteydestä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuteen. Laskin kannattavuuden muutoksen tutkimusvuoden ja sitä edeltävän vuoden väliltä ja havaitsin, että reilu parannus kannattavuudessa oli yhteydessä aktiiviseen kokemustiedon siirtämiseen. Sain siis positiiviselle kierteelle vahvistusta, en negatiiviselle.

To conclude

Tämä yhden muuttujan / kysymyksen ympärille rakennettu tulosblogi antoi useita mielenkiintoisia tuloksia pohdittavaksi

• Pienet yritykset ovat isoja parempia kokemustiedon siirtäjinä – miksi näin?
• Kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus tukee kannattavuutta
• ja / tai kannattavuus tukee kokemustiedon siirtämisen aktiivisuutta

Jompi kumpi - tai sekä että. Nyt näimme, että hyvä kannattavuus ja kannattavuuden kehittyminen olivat yhteydessä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuteen. Jatkossa - vuoden ja kahden päästä - näemme, miten kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus heijastuu yritysten kannattavuuteen.

Oli niin tai näin - aktiivinen kokemustiedon siirtäminen kannattaa. Hiljaisen tiedon siirtäminen tukee työn laatua ja asiakkaan saamaa palvelua. Ja myös kannattavuutta, kuten tässä näimme. 

Ja kutsutaan kokemustiedon siirtämistä sitten ikäjohtamiseksi tai tietojohtamiseksi, se on ihan sama! Kunhan sitä tehdään tavoitteellisesti, niin nimityksellä ei ole väliä!

​Bloggasin reilu viikko sitten työhön vaikuttamisen merkityksestä motivaatioon. Nyt etenen samassa teemassa motivaatioon ja sen merkitykseen yrityksen talouteen – SILLÄ MOTIVAATIO ON SUPERLÄÄKE KANNATTAVUUTEEN!

Kartoitimme kahta motivaatiota

Viimeistelemme parhaillaan Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta, jossa kartoitimme monien muiden muuttujien ohella sekä henkilöstön että esimiesten motivaatiota. Henkilöstön motivaatiota työhön ja esimiesten motivaatiota henkilöstön tukemiseen. Näiden lisäksi analysoimme yritysten kannattavuuden saman toimialan yrityksiin verrattuna. Näin pääsimme testaamaan motivaation taloudellista merkitystä.
Kannattavuuden mittari oli käyttökatteen ero saman toimialan yritysten käyttökatteen mediaaniin. Paras mahdollinen mittari – miten motivaatio erottelee yrityksiä talousluvuissa?

Niin – tutkijatiimissä ovat vanhaan malliin Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Ja tukijana Työsuojelurahasto.

Motivaatio – ja motivaatio tukevat kannattavuutta

Analyysin tulos on selvä: sekä esimiesten motivaatio tiimin tukemisessa että henkilöstön motivaatio olivat yhteydessä kannattavuuteen. Kuva 1. kertoo tuloksen.

​Kuva 1. Esimiesten tiimin tukemisen motivaation ja henkilöstön motivaation tason yhteydet yrityksen kannattavuuteen.

Kuvan 1 tulkinta on kiistaton, huonon motivaation yritykset ovat 3-4 %-yksikköä kannattamattomampia kuin hyvän motivaation yritykset. Erot ovat sekä esimiesten että henkilöstön motivaatioryhmien (välttävä vs. hyvä) välillä tilastollisesti merkitseviä.

Välttävän motivaation ryhmään kuului esimiesten osalta 28 % ja henkilöstön motivaation osalta 26 % yrityksistä. Vastaavasti parhaita yrityksiä oli 17 % ja 14 % - suurin osa oli siis tasaista keskitasoa.

Miten paljon on 3,9 %-yksikköä?

Suurimmillaan motivaatioryhmien ero oli henkilöstön motivaation osalta 3,9 %-yksikköä. Varsin pieni luku, mutta iso määrä rahaa.

Tutkimusaineistomme 252 yrityksen käyttökatteen keskiarvo oli noin 8%. Ja motivaatio heiluttaa tuota 3,9 %:lla! Alle 50 henkilön yritysten liikevaihdon keskiarvo oli 7,6M€, josta tuo 3,9% on lähes 300.000€; keskisuurien yritysten (50-250 henkilöä) liikevaihdon keskiarvosta (20,4M€) se on lähes 800.000€ ja suurien yritysten (250-1000 henkilöä) liikevaihdon keskiarvosta (95,4€) se on 3,7M€. Huimia lukuja!

Esimiesten motivaatio ihmisten tukemisessa heijastuu henkilöstön motivaatioon

Esimiesten ja henkilöstön motivaatio olivat selkeästi yhteydessä kuvan 2 mukaan.

​Kuva 2. Esimiesten johtamismotivaation yhteys henkilöstön motivaatioon.

Kuvassa 2 ei ole mitään uutta ja ihmeellistä; hyvät ovat hyviä, huonot ovat huonoja – ja suurin osa on keskitasoa.

Mutta kumpi oli ensin – motivaatio vai kannattavuus?

Olen kuvassa 1 esittänyt motivaation ja kannattavuuden yhteydet, josta tietenkin herää kysymys kausaliteetista. Kumpi oli ensin? Tuottaako hyvä motivaatio hyvää tulosta, vai antaako hyvä taloudellinen tila mahdollisuuden motivaatiolle kasvaa?

Näistä kysymyksistä pystyimme selvittämään toisen, edellisten vuosien kannattavuuden yhteydet motivaatioon. Kiitos Bisnode Finland Oy:n meillä oli käytössä tutkittujen yritysten tilinpäätöstiedot vuosilta 2016-2019. Analyysiin valitsimme ne yritykset, joilta nuo kaikki neljän vuoden kannattavuusluvut löytyivät – analyysista putosi pois muutamia uusia yrityksiä. Analyysin tulokset kuvassa 3.

Kuva 3. Esimiesten tiimin tukemisen motivaation ja henkilöstön motivaation tason yhteydet yrityksen kannattavuuteen vuosina 2016-2019.

Tulosten tulkinta on aika selkeä: hyvän motivaation yritysten kannattavuus oli koko neljän vuoden ajan ”plussalla” ja huonon motivaation yritysten ”miinuksella”. Korostan vielä, että jokaisessa välttävä, keskitaso ja hyvä ryhmässä on samat yritykset koko tuon neljän vuoden, 2016-2019 ajan.

Tuloksista voidaan vetää selkeä johtopäätös: yrityksen taloudellisella tilalla on selkeä yhteys – jopa vaikutus motivaation tasoon. Miten motivaatio vaikuttaa kannattavuuteen, siihen voimme palata vuosien 2020-2022 tilinpäätösten valmistuttua. Silloin näemme tulokset tästä hetkestä eteenpäin.
​
Hyvä johtaminen on motivaation taustalla

Motivaatio on siis selkeästi yhteydessä kannattavuuteen, ja kannattavuus motivaatioon. Jatkoin analyysia vielä hieman ja sain selville, että hyvä johtaminen on pohja hyvälle motivaatiolle. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä selitti sekä esimiesten että henkilöstön motivaation tasoa. Esimiesroolin päättäminen kasvatti esimiesten motivaatiota, työn ja perhe-elämän yhdistämisen kehittäminen taas henkilöstön motivaatiota.

Johtaminen laaja-alaisena kokonaisuutena on motivaation perusta – ei se motivaatio itsestään mistään ”putkahda”. Työhyvinvointi johdon strategiatyössä tarkoittaa henkilöstöasioiden käsittelyä ja henkilöstöön liittyvien asioiden linjauksia ja päätöksiä. Tämän jälkeen päätökset esimiesten vastuusta ja työn ja muun elämän yhdistämisen tukemisesta ovat aktiivisia johtamisen elementtejä motivaation kasvattamisessa. Tai ehkä enemmänkin motivaation mahdollistajia.

Annoin taannoin haastattelun uusimpaan HR-Viestiin. Nyt juttu on livessä ja siinä moni on huomannut kryptisen lauseen omaan työhön vaikuttamisen merkityksestä osaamisen ja motivaation kokemiseen. Piti oikein itsekin lukea kahteen kertaan ja miettiä, mitä tällä lauseella tarkoitin.

Työntekijöiden laajempi vastuuttaminen voisi kuitenkin olla kova peliliike jo ihan tuottavuuden kannalta:
”Erinomainen kokemus omaan työhön vaikuttamisesta kaksinkertaistaa erinomaisen osaamisen ja jopa yhdeksänkertaistaa erinomaisen työmotivaation”, Aura toteaa.

Eikun data uudestaan esiin

Otin tutkimustietokannat esiin uudemman kerran ja toistin analyysin. Pakkohan se oli, kun aika moni minulta tuon lauseen oikeellisuutta kysyi!
Aineisto on reilun kymmenen tuhannen ihmisen aineisto henkilöstökyselystä, jossa monien kysymysten ohella kartoitettiin työhön vaikuttamisen / kehittämisen mahdollisuutta, ammattitaidon kokemusta ja työn innostavuutta – siis motivaatiota. Tulos työhön vaikuttamisen ja osaamisen kokemuksen välillä on kuvassa 1.

​Kuva 1. Työhön vaikuttamisen yhteys ammattitaidon kokemiseen.

Kuvan 1 tulokset ovat siis ristiintaulukointeja kahden kysymyksen välillä. Vasemmassa kuvassa on koko aineisto ja oikeanpuoleisessa ammattitaidon ”täysin samaa meiltä” vastausten osuudet työhön vaikuttamisen eri vastausluokissa.

Kun työhön vaikuttamisen mahdollisuus (siis tarkemmin mahdollisuus osallistua työni kehittämiseen) on tosi hyvä (”täysin samaa mieltä”), on siinä ryhmässä 60% erinomaisen osaamisen (”täysin samaa mieltä”) vastauksia. ja kun työhön vaikuttamisen mahdollisuus on huono – keskitaso (”täysin eri mieltä”, ”jokseenkin eri mieltä” tai ”ei samaa eikä eri mieltä”), on erinomaisen osaamisen vastausten osuus 30 %. Siitä tuo väittämä ”kaksikertaistaa erinomaisen osaamisen”.

Työhön vaikuttamisen yhteys motivaatioon on huikea

Tein vastaavan ristiintaulukoinnin ja piirtelyn työhön vaikuttamisen ja työn innostavuuden kesken. Tulos tästä kuvassa 2.

Kuva 2. Työhön vaikuttamisen yhteys motivaation kokemiseen.

Kuva 2 osoittaa työhön vaikuttamisen ja motivaation huikean korrelaation. Se ryhmä, joka kokee vaikutusmahdollisuuksiensa olevan erinomaiset, heistä 55 %:lla motivaatio on erinomainen. Jos porukka kokee vaikutusmahdollisuutensa heikoiksi, on heidän ryhmässä erinomaisen motivaation arvioita vain 4 %.

Lauseeni yhdeksänkertaisuus muodostuu siten, että huonon – keskinkertaisen työhön vaikuttamisen ryhmissä erinomainen motivaatio on keskimäärin 6 %. Erinomaisen työhön vaikuttamisen ryhmän 55 % on yhdeksän kertaa suurempi. Ja kuten lauseessani hieman lennokkaasti mainitsin, se yhdeksänkertaistaa motivaation.

Mitä tämä tarkoittaa?

Kuvien 1 ja 2 tulokset ovat selkeät – työhön vaikuttamisen yhteys osaamisen ja eritoten motivaation kokemiseen on huikea. Olisiko tässä avain työelämän kehittämiseen – voisiko työn sisällön ja tekemisen ”oma tahto” olla se ydin, johon kannattaa pyrkiä.

Jos työhön vaikuttaminen on tärkeää, mikä siihen vaikuttaa? Laaja aineistoni mahdollistaa tämän selvittämisen, joten pyöräytin muutaman analyysin.

Yksilötasolla työhön vaikuttamisen eroja selittivät arvostus, tiedonkulku, työtyytyväisyys ja esimiehen kannustavuus. Yritysten välisessä analyysissa työhön vaikuttamisen eroja selitti eniten koettu esimiehen oikeudenmukaisuus, organisointikyky ja arvostuksen kokemus.

Olemme tässäkin johtamisen äärellä

Koetulla esimiestyöllä on siis suuri merkitys työhön vaikuttamisen kokemukselle. Tämä on varsin loogista, onhan esimiehen ydinroolina työn organisointi oikealla ja oikeudenmukaisella tavalla. Tutkimustiimimme tutkimukset osoittavat, että johdon päätökset ja aktiivisuus tukevat voimakkaasti esimiesten toimintaresursseja ja nostavat esimiestoiminnan tasoa.

Reitti johdon päätöksistä työhön vaikuttamiseen on selkeä.

• Hyvä johtaminen, selkeät päätökset
• Hyvä esimiestyö, organisointi, oikeudenmukaisuus
• Työhön vaikuttamisen mahdollisuus
• Motivaatio

Itseohjautuvuus on yksi ratkaisu työelämän muutoksessa. Ihmisten vapaus päättää oman työnsä tekemisestä on itseohjautuvuutta parhaimmillaan. Vapauden rinnalla on kuitenkin vastuu – kutsun ilmiötä PÄÄTÖKSENTEON VASTUUKSI.

Itseohjautuvuuden johtamisen tutkimus meneillään

Itseohjautuvuus ei ole muusta yrityksen toiminnasta irrallinen asia, vaan se liittyy vahvasti yrityksen johtamiseen. Tähän olen paneutunut keväällä 2020 kerätyn tutkimusaineiston kautta. Teemme tutkimusta kokeneella tiimillä, johon kuuluvat allekirjoittaneen  ohella professorit Guy Ahonen  ja Juhani Ilmarinen , sekä KTT Tomi Hussi.

Itseohjautuvuuden johtamisen kolme osa-aluetta

Itseohjautuvuuden johtaminen muodostuu kolmesta osa-alueesta seuraavasti:

Johdon arvopainotukset muodostuu kysymysparista, jossa toisessa kartoitettiin johtajakeskeisyyttä vs. ihmisten osallistamista ja toisessa asioiden / työn johtamista vs. ihmisten johtamista. Mitä vahvemmin yrityksissä painottuvat ihmisten osallistaminen ja ihmisten johtaminen, sitä vahvempi on itseohjautuvuuden strateginen perusta

Esimiesten kannustavuus kartoitettiin selkeillä kysymyksillä esimiesten kannustavuudesta oma-aloitteisuuteen ja ongelmanratkaisuun, sekä ihmisten aktiiviseen kuunteluun.

Kolmas itseohjautuvuuden johtamisen osa-alue, päätöksenteon vastuut on itse- tai yhteisöohjautuvuuden ytimessä. Kuka päättää tavoitteista ja työnjaosta, kuka on vastuussa tuloksellisuudesta – johto vai henkilöstö?

Miten itseohjautuvuuden johtaminen toteutuu eri toimialoilla?

Itseohjautuvuutta ajatellaan usein asiantuntijaorganisaatioiden jutuksi, joten mielenkiintoista oli analysoida itseohjautuvuuden johtamisen erot eri toimialoilla. Toimialoja tutkimuksessa oli viisi (teollisuus, rakentaminen, kauppa, kuljetus, liike-elämän palvelut), joista tähän analyysiin jaottelin liike-elämän palvelut ohjelmistotaloihin ja muihin palveluihin.
Esitän tärkeimmät tulokset kuvan 1 kautta.

​Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen johdon arvopainotuksen (vasen) ja päätöksenteon vastuun (oikea) tasojen jakaumat eri toimialoilla.

Kuvan 1 vasen osa kertoo sen, että ihmisiä korostavia arvopainotuksia nähdään toimialoilla varsin vähän. Tätä kuvaa ylimmän, vihreän tason pienet prosenttiluvut. Ihmisten painotuksen suuntaan on sitten isompi osa yrityksistä, 32-49 % eri toimialoilla.

Eri toimialoista eniten ihmisiä arvostetaan (siis johtajan ja asioiden sijasta) kuljetuksen ja liike-elämän palveluissa ja niiden sisällä ohjelmistoalalla. Rakentamisessa ja teollisuudessa, perinteisillä duunarialoilla ihmisfokus on vähäisempää. Kuljetuksen hyvä asema oli minulle yllätys, mutta tarkemman pohdinnan jälkeen luonteva. Tavara- ja linja-autoliikenteessä kuskit tekevät vastuunalaista työtä yksin, joten heitä myös arvostetaan paljon.

Päätöksenteko vastuu on itseohjautuvuuden ydin

Itseohjautuvuutta lähestytään usein psykologisen turvallisuuden, jopa hyvän fiiliksen kautta. On mukavaa tehdä työtä itseohjautuvasti. Johtamisen ja yrityksen liiketoiminnallisten tavoitteiden näkökulmasta itseohjautuvuus henkilöstötasolla on kuitenkin vastuullista päätöksentekoa. Päätöksiä tavoitteista, työn tekemisestä ja vastuuta tuloksista.

Kuvan 1 oikea puoli kertoo tulokset päätöksenteon vastuiden jakaumat eri toimialoilla. Tässä tarkastelussa ohjelmointiala on selkeä ykkönen, lähes puolessa alan yrityksistä päätösvalta on ihmisillä. Muista toimialoista tähän vihreään tasoon pääsi muissa liike-elämän palveluissa 22 %, rakentamisessa 19 % ja teollisuudessa 17 % yrityksistä. Voidaan siis sanoa, että perinteisillä duunarialoilla lähes viidesosa yrityksistä toimii itseohjautuvasti henkilöstön näkökulmasta.

Itseohjautuvuus on osa henkilöstötuottavuuden johtamista

Itseohjautuvuuden johtamista arvioitaessa tulee muistaa, että se on osa henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden johtamista. Tutkimuksemme osoittaa, että henkilöstötuottavuuden hyvä johtaminen korreloi itseohjautuvuuden johtamisen kanssa. Erityisen suuri korrelaatio on johdon päätösten, esimiestoiminnan linjausten, osaamisen johtamisen ja ikäjohtamisen kanssa.

Tulokset ovat korrelaatioita, mutta omassa tulkinnassani olen kallistunut siihen, että hyvän johtamisen rakentaminen on perusta itseohjautuvuuden johtamiselle. Kun henkilöstön kehittämisen tavoitteet ja vastuut on päätetty, on luontevaa jossain vaiheessa siirtyä itseohjautuvuuteen.

Sanon tuon vielä toisinkin päin: jos johtaminen on heikolla tasolla, ei itseohjautuvuuskaan onnistu. Tarvitaan tavoitteet kaikille, vastuut tekemisissä, sekä selkeä johtamisen rakenne. Ja lisäksi hyvin motivoituneen ja osaavan henkilöstön kanssa itseohjautuvuus sujuu paremmin.

​Blogiteksti on julkaistu ensimmäisen kerran Bonfiren sivuilla 6.10.2020.

Itseohjautuvuudesta puhutaan juuri tällä hetkellä todella paljon. Toisaalta koronan aiheuttama etätyö edellyttää itseohjautuvuutta, mutta toisaalta asia on ollut pinnalla jo paljon ennen pandemiaa. Viimeisen viikon aikana kiinnostus on ollut erityisen suurta, kiitos lähinnä ITLA:n ja Varman webinaarin. Pääsimme kuulemaan Buurtzorgin perustajan ja toimitusjohtajan, Jos de Blokin kokemuksia ja toki kotimaisiakin esityksiä.

de Blokin esitys kuvasi itseohjautuvuuden johtamisen ytimen: kun johto asettaa aina ihmiset ensin, kasvaa itseohjautuvuus terveellä tavalla. Buurtzorgissa tuo todistettiin, tiukahkon alun jälkeen. Ihmisten ja tiimien työ on vaativaa, mutta liiketoimintaympäristöltään työntekijätasolla varsin selkeää. Itse koen nämä kaksi asiaa tärkeiksi huomioon otettaviksi, jos itseohjautuvuutta halutaan edistää kevyen pohdinnan, jopa kopioinnin keinoin.

Johtamisen kautta itseohjautuvuuteen

de Blokin esitys antoi monia syötteitä ajatusmyllyyni. ja kun olen parhaillaan analysoimassa Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta, pystyin nuo syötteet myös tutkimaan. Huippucaset ovat huippucaseja, mutta mielenkiintoista on analysoida miten asiat ovat satunnaisotannalla valituissa, ihan tavallisissa suomalaisissa yrityksissä.

Olen tutkimuksen tuloksista jo blogannut moneen kertaan Auran Faktat -blogissa, ja todennut että johdon linjaukset (johtaja vai ihmiset; työn vai ihmisten johtaminen) luovat itseohjautuvuuden johtamisen strategisen pohjan. Samoin olen blogannut esimiesten kannustavuuden tärkeydestä itseohjautuvuuden ytimen, henkilöstön vastuullisen päätöksenteon suhteen.

Kun johdon linjaukset luovat oikean johtamisilmapiirin ja kun esimiehet kannustavat henkilöstöä, on pohja vastuulliselle päätöksenteolle hyvä. Tämän lisäksi itseohjautuvuuteen vaikuttaa ”koko joukkueen” vire, ts. mikä on esimiesten ja henkilöstön motivaatio ja osaaminen?

Mutta kumpuaako itseohjautuvuus tavallisissa suomalaisissa yrityksissä hyvästä johtamisesta vai hyvästä porukasta?

Tuon kysymyksen selvittämiseksi tein korrelaatio- ja regressioanalyyseja, joista piirtelin kuvan 1 mukaisen mallin.

​Kuva 1. Esimiesten ja henkilöstön motivaation ja osaamisen yhteydet itseohjautuvuuden johtamiseen.

Kuvaa 1 voidaan tarkastella vaiheittain. Vasen tummansininen pyörylä kuvaa esimiesten motivaatiota ja osaamista oman porukan työhyvinvoinnin tukemisessa, jolla on tilastollisesti merkitsevä korrelaatio itseohjautuvuuden kannustamisen kanssa. Motivoitunut ja osaava esimies kannustaa paremmin – selvähän se on.

Toinen korrelaatio vasemmasta tummansinisestä pyörylästä liittyy henkilöstötuottavuuden johtamisen tasoon. Mitä paremmin kokonaisuutta johdetaan, sitä osaavampia ja motivoituneimpia esimiehet ovat. Erityisen tärkeitä johtamisen osa-alueita ovat toiminnan tavoitteet, esimiesroolin päättäminen, työhyvinvointi johdon strategiatyössä sekä osaamisen kehittäminen jatkuvan mallin avulla. Hyvä johtaminen tuo tulosta johtajuuteen – selvähän sekin on!

Kuvan 1 oikeanpuoleisen mylpyrän korrelaatiot ovat osin paljon matalammat. Henkilöstötuottavuuden korrelaatio vastuullisen päätöksenteon tasoon oli erittäin pieni, toki isossa datassa melko merkitsevä. Paljon enemmän vastuulliseen päätöksentekoon vaikutti esimiesten kannustavuus, kuten ylin korrelaatioluku (r=0,46) kertoo.

Mielenkiintoista on myös havaita, että esimiehen kannustavuus tukee (korreloi) vastuullista päätöksentekoa enemmän, kuin henkilöstötuottavuus. Johtajuus kantaa tässä suhteessa loppuun saakka - tukemaan ihmisiä itseohjautuvuudessa.

Henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaistasolla oli positiivinen korrelaatio henkilöstötuottavuuteen, tosin hieman alhaisempi (r=0,35), kuin esimiesten johtajuuteen (r=0,47). Henkilöstötuottavuuden vaihteluun vaikuttivat johtamisen tavoitteet ja suunnitelma, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen työn ja perheen yhteensovittamisessa sekä työn kehittäminen jatkuvan mallin avulla.

Tieteellisestä jargonista suomen kielelle!

Siinäpä oli korrelaatioita ja regressioanalyyseja kerrakseen. Ihan suomeksi tuloskooste tarkoittaa sitä, että hyvä johtaminen ja johtajuus tukevat itseohjautuvuuden johtamista selkeästi enemmän, kuin hyvät (osaavat, motivoituneet, työkykyiset) ihmiset.

Kaikki lähtee johtamisesta – henkilöstötuottavuuden johtamisen perusteista. Ja kaikki jatkuu hyvällä johtajuudella, joka mahdollistaa oikean tyyppisen esimiesten kannustamisen. Ja ikään kuin lopputuloksena on ihmisten (ja tiimien) itseohjautuvuus – vastuullinen päätöksenteko työn tavoitteista, suorittamisesta ja tuloksista.

Esimiesten tuki on luonnollisesti vastavirtainen ilmiö, jos organisaatio on, tai pyrkii toimimaan kokonaan ilman esimiehiä. Itse näen, että esimiehettömyys on tietyn askelluksen lopputulos, ei heti alussa täysillä toteutettava juttu.

Kuvan 1. tarkentelua

Minulla on tapana liittää blogiin aina 1-3 tulosgrafiikkaa ja niin teen nytkin. Varsinainen pihvihän tuli jo kerrottua edellisessä kappaleessa, sen takia julkaisin sen isolla fontilla.

​Kuva 2. Esimiesten motivaation ja osaamisen yhteys esimiesten kannustavuuteen itseohjautuvuuden johtamisessa.
​
Kuva 2 selventää kuvan 1 ”vasenta laitaa”. Yrityksistä, joissa esimiesten motivaatio on erinomainen 84 %:ssa esimiesten kannustus henkilöstön itseohjautuvuuteen on hyvällä tasolla. Välttävän motivaation yrityksistä näin on vain 29 %:ssa. Vastaavasti erinomaisen osaamisen yrityksistä 80 %:ssa kannustavuus on hyvällä tasolla. Erot esimiesten motivaation ja työhyvinvointiosaamisen (leadershipin) tasojen välillä ovat huikeat – myös tilastollisesti merkitsevät.

Kuva 3. Henkilöstön motivaation ja osaamisen yhteys vastuulliseen päätöksentekoon itseohjautuvuuden johtamisessa.

Kuva 3 syventää kuvan 1 ”oikeaa laitaa”. Kun ihmisten motivaatio ja osaaminen ovat hyvällä tasolla, on edellytykset vastuulliseen päätöksentekoon hyvät. Hyvällä porukalla homma rokkaa – myös itseohjautuvasti.
​
Mutta, kuten aikaisemmin totesin – oikein isoilla kirjaimilla – on johtamisen ja johtajuuden tasolla suurempi merkitys itseohjautuvuuden tasolle, kuin henkilöstötuottavuudella on.

Olen mukana Työterveysforum 2020 tapahtumassa 6.10.2020 puhumassa sairauspoissaolojen kokonaisvaltaisesta johtamisesta. Mielenkiintoinen haaste, jonka valloittamiseksi sukelsin on vuosina 2009-2020 kerätyn yli 2700 organisaation johtamiskäytäntöihin pureutuva tutkimusaineistoon. Data antaa mahdollisuuden analysoida työterveyshuollon toiminnan muutoksen, sekä johtamisen yhteydet työterveyshuollon tasoon.

Miten yritysten arviot työterveyshuollon toiminnoista ovat muuttuneet vuodesta 2009 alkaen?

Alustukseni – ja tämänkin blogitekstini taustalla on tosiaan sitkeä tutkimustyö strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen alueella. Osana tätä kokonaisuutta olemme kartoittaneet myös työterveyshuollon toimintoja.

Tutkimuksen tekijänä olen ollut enemmän kuin onnekas, kun olen saanut tehdä sitä alan todellisten konkareiden professori Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa. Vuodesta 2014 alkaen tiimin on tuonut oman osaamisensa KTT Tomi Hussi.

Olemme kartoittaneet yhdentoista vuoden ajan kahdeksassa tutkimuksessa työterveyshuollon ennaltaehkäisevän toimintojen aktiivisuutta. Kysyimme työterveyshuollosta seuraavasti: ”Seuraavista työterveyshuollon toiminnoista haluaisimme tietää, miten usein / riittävästi työterveyshuolto niitä mielestänne tekee”.

​Kysymykset ovat kohdistuneet seuraaviin osa-alueisiin: tekee työpaikkaselvityksiä, tekee kohdennettuja terveystarkastuksia, toteuttaa osatyökykyisten työssä selviytymisen seurantaa ja kuntoutukseen ohjausta, toteuttaa terveyden edistämistä henkilötasolla tai kurssien kautta, tekee poissaolojen seuranta, sekä tukee ihmisiä työhön paluussa: vastausvaihtoehdot olivat ”ei lainkaan”, ”jossain määrin” ja ”riittävästi”.

Vastaukset on pisteytetty siten, että aktiivisuuden skaala on 0 – 100. Lisäksi aktiivisuus jaettiin neljään tasoluokkaan. Eri yrityskokoluokkien pistekeskiarvot vuosina 2009-2020 on esitetty kuvassa 1.

​Kuva 1. Työterveyshuollon ennaltaehkäisevän toiminnan auditoinnin pistekeskiarvot eri yrityskokoluokissa vuosina 2009-2020.

Kuvan 1 tulos osoittaa, että työterveyshuollon ennaltaehkäisevän työn taso nousi vuoteen 2016 asti, jonka jälkeen se tasaantui ja osin jopa heikkeni. Kuvasta nähdään myös eri kokoluokkien tasoerot, jotka seurantajakson alussa olivat isot ja tasoittuivat 11 vuoden aikana.

Vuosien 2018 ja 2020 alentunut aktiivisuus vuoteen 2016 verrattuna on mielenkiintoinen ilmiö, joka tarvitsisi oman pohdintansa. Nyt jatkan analyysia johtamisen peruspäätösten ja johdon strategiatyön merkityksestä työterveyshuollon tasoon.

Tavoitteellinen ja suunnitelmallinen johtaminen tukee työterveyshuollon toimintaa

Työterveyshuollon toiminta on mitä parhainta kumppanuutta asiakasyrityksen kanssa. Tässä kumppanuudessa asiakkaan johtamiskäytänteillä on suuri merkitys – kun ihmisiä johdetaan hyvin, toimii työterveyshuoltokin aktiivisesti.
​
Kuva 2 osoittaa henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten suuren merkityksen työterveyshuollon toiminnan tasolle.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten yhteys työterveyshuollon toiminnan tasoon.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun tavoitteet on päätetty, suunnitelma tehty ja esimiesvastuu päätetty, toimii työterveyshuolto (tai työterveyshuollon yhteistyö) aktiivisemmin. Itsestään selväähän tuo on. Ainoa ongelma tässä itsestään selvyydessä on se, että vain 30 % yrityksistä on päättänyt tavoitteet, 31 % on tehnyt suunnitelman ja 39 % on päättänyt esimiehille roolin henkilöstön kehittämisessä.

Prosenttiluvut ovat yllättävän pieniä ja vahvasti yhteydessä yrityksen kokoon. Esimerkkinä tavoitteiden päättäminen on tehty 15 %:ssa alle 50 henkilön yrityksistä, 34 %:ssa 50-249 henkilön yrityksistä ja 52  %:ssa 250-1000 henkilön yrityksistä. Kehittämishaasteita on siis kaikissa kokoluokissa.

Johdon strategiatyössä iso merkitys

Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus on merkittävästi johtamisen tasoon vaikuttava asia; kun työhyvinvointi (ihmisasiat) on tiukasti strategiatyön agendalla, johdetaan ihmisiä paremmin. Tämä näkyy myös työterveyshuollon toimintojen aktiivisuudessa.

Kuva 3. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys työterveyshuollon toimintojen tasoon, 1807 yritystä vuosina 2009-2020.

Kuva 3 kertoo sen, että ”ei lainkaan” yrityksistä vain 34 %:ssa työterveyshuollon toiminta on aktiivista, kun luku ”paljon” yrityksissä on 67 %. Johdon strategiatyön painotuksella on siis iso merkitys. Haaste ja tavoite tässä olisi saada ihmisasiat kaikkien yritysten strategiatyöhön vankasti mukaan; nyt tämä toteutuu vain 12 %:ssa yrityksistä.

Miten sairauspoissaolojen kokonaisvaltainen johtaminen rakentuu?

Seminaarialustuksessani 6.10.2020 esitän oman näkemykseni sairauspoissaolojen kokonaisvaltaisesta johtamisesta. Mallin taustalla on osin edellä esittämäni tutkimustulokset, osin laajat henkilöstötuottavuuden henkilötason aineistot. Kuvaan mallissa miten johdon, esimiesten, työterveyshuollon ja ihmisten vastuut ja roolit tulisi päättää.

Edelleen pohdin ja linjaan, miten johtamisen, osaamisen, työyhteisön ja terveyden kehittäminen liittyvät sairauspoissaolojen hallintaan. Esitän myös tuloksia, miten kokonaisvaltainen johtamismalli tuo tuloksia sekä sairauspoissaoloissa että liiketoiminnassa.

Yksi lisämauste esityksessäni on koronakriisin vaikutus johtamiseen, siitä saimme tietoa huhtikuussa 2020 keräämässämme Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksessa.

Jatketaan keskustelua 6.10.2020 – palaan asiaan sen jälkeen myös tällä blogisivullani!
​