Ihmisten vaikuttaminen omaan työhön on määritelmällisesti itseohjautuvuuden ydin. Itseohjautuvuuden johtamisen kannalta tämä tarkoittaa sitä, että yrityksessä on päätetty tämän vaikuttamisen roolit. On siis päätetty, kuka päättää!

Siihen miten nämä päätökset on tehty saamme vastauksia parhaillaan analyysin alla olevasta Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 -tutkimuksesta. Teemme tutkimusta tiimillä, johon kuuluvat allekirjoittaneen lisäksi professorit Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, sekä KTT Tomi Hussi. Työsuojelurahasto on myöntänyt tutkimusapurahan tutkimuksen tekemiseen. Olemme tästä erittäin kiitollisia.

Vastuullinen päätöksenteko on päätöksiä tavoitteista, työnjaosta ja tuloksista

Tutkimuksessa kartoitimme satunnaisotannalla valituilta 252 yritykseltä henkilöstötuottavuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen strategisia linjauksia sekä johtamisen päätöksiä ja toimintatapoja. Itseohjautuvuuden johtamisessa muodostimme kolme osa-aluetta, strategisen perustan, esimiesten kannustavan tuen sekä vastuullisen päätöksenteon.

Itseohjautuvuuden strateginen perusta koostuu ihmisten osallistamisen ja ihmisten johtamisen painotuksista, kun vastakohtina olivat johtajavetoisuus ja asioiden ja työn johtaminen. Esimiesten kannustava tuki taas koostuu esimiesten henkilöstön kuuntelemisen, sekä oma-aloitteisuuteen ja ratkaisuihin kannustamisen tasosta.

Vastuullisessa päätöksenteossa on kolme osaa, päätökset tavoitteista, työnjaosta ja tuloksista. Tutkimuksessa kysymykset esitettiin seuraavasti:

Miten henkilöstöön ja sen johtamiseen liittyvät asiat painottuvat yrityksessänne? Valitse kunkin vastausparin parhaiten yrityksenne toimintatapoja vastaava vaihtoehto.

• Johto määrittelee keskeiset tavoitteet (1) - Henkilöstöllä oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan (5)
• Johto määrittelee ketkä huolehtivat eri tehtävistä (1) - Työjako syntyy työntekijöiden vuorovaikutuksen tuloksena (5)
• Esimiesten tehtävänä valvoa alaisten tuloksellisuutta (1) - Työntekijät ovat vastuussa toisilleen (5)

Ja mainittakoot vielä, että kutsun tätä kokonaisuutta "vastuulliseksi päätöksenteoksi", koska sitähän se on. Itseohjautuvuuden tavoitteena on tehdä työ paremmin ja kannattavammin. Ja siinä vastuuta voidaan jakaa.

Miten vastaukset jakaantuivat?

Saimme tutkimukseemme siis 252 yrityksen vastaukset ja ensimmäinen analyysi oli vastaisten kysymyskohtainen jakauma. Se nähdään taulukosta 1.

​Taulukko 1. Vastuullisen päätöksenteon kysymysten vastausten jakaumat koko 252 yrityksen aineistossa.

Taulukosta 1 nähdään, että päätöksenteko painottuu johtoon ja esimiehiin; 1 ja 2 vaihtoehtojen osuudet ovat 50-60 % luokkaa, kun taas henkilöstön vastuuta kuvaavien vaihtoehtojen 4 ja 5 osuudet ovat tasolla 15-20 %.

Vastausten jakaumat olivat vasta alkua ja suuri mielenkiinto kohdistui siihen, miten vastaukset yhdistyivät samoissa yrityksissä. Tuon selvittämiseksi tein kolmen kysymyksen vastausten ristiintaulukoinnin, jonka varsin massiivinen tulos on taulukossa 2.
​
Taulukko 2. Vastuullisen päätöksenteon kolmen kysymyksen vastausten ristiintaulukoinnit 252 yrityksen aineistossa.

​Taulukossa 2 on ristiintaulukointien lisäksi väreillä kuvattu vastuullisen päätöksenteon henkilöstön vastuun tasoa.

Taulukon 2 selkeyttämiseksi voidaan nostaa muutamia vastauskolmikkoja esiin. Esimerkiksi tavoite 3, työnjako 4 ja tuloksellisuusvastuu 3 yrityksiä on 2,4 %. Vastaavasti saman vastauksen (numeron) antaneita oli seuraavasti

• yhdistelmä 1 – 1 – 1  2,4 %
• yhdistelmä 2 – 2 – 2  20,2 %
• yhdistelmä 3 – 3 – 3  5,2 %
• yhdistelmä 4 – 4 – 4  2,0 %
• yhdistelmä 5 – 5 – 5  0,4 %

Kakkosrivin antaneet määrittävät vastuun lähes pelkästään johdolla, näitä yrityksiä on joka viides. Täysin ihmisille vastuun antaneita yrityksiä oli 252 yrityksen joukossa tasan yksi!

Vastuullisen päätöksenteon tasot

Kolmen kysymyksen ristiintaulukoinnin kautta tasomääritys on periaatteessa selkeä homma. Käytännössä se tarkoittaa selkeitä linjauksia ja rajauksia. Tässä tapauksessa ääripäiden määrittäminen on mielestäni selkeää: suuren henkilöstövastuun määrittäneet vastasivat kaikkiin kysymyksiin 4 tai 5 ja vähäisen henkilöstövastuun määrittäneet vastasivat kolmeen kysymykseen 1 tai 2. Näin päästiin erinomaisen (tumman vihreä) ja heikon (punainen) tason %-osuuksiin, 4,8 % ja 32,9 %.

Muut tasoluokat erinomaisen ja heikon välille määritin kysymysten summan keskiarvon ja keskihajonnan mukaan. Tällöin erinomaisen viereen tulee hyvä (vaalean vihreä) ja heikon viereen välttävä (oranssi). Ja keskitasolle keltainen. Tasoluokittelu on keskustelulle avoin, joskin pitäisin vahvasti kiinni määritelmästäni erinomaisen ja heikon luokan osalta.

​Jos haluat tehdä omia luokitteluja, onnistuu se oheisen Excel-tiedoston avulla - siinä on taulukon 2 aineisto.

​Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan ja esimiestuen yhteys vastuullisen päätöksenteon tasoon.

Kuva 1 osoittaa itseohjautuvuuden johtamisen osa-alueiden yhteydet varsin selkeästi. Kun strategisissa linjauksissa korostuu johtaja ja työn johtaminen ja kun samalla esimiesten tuki on heikkoa, on vastuullisten päätösten painopiste johtajissa – tämä näkyy palkeissa vasemmalla – 61% punaista vastuullisessa päätöksenteossa. Kuva kertoon vielä, että näitä yrityksiä on 30 % kaikista tutkimukseen vastanneista.

Toinen ääripää – oikeanpuoleinen palkki – osittaa hyvän strategisen perustan ja esimiestuen yhteyden vahvaan henkilöstövastuuseen. Huomionarvoista on kuitenkin se, että tässäkin 34% yrityssegmentissä vain 39 % yrityksistä on linjannut hyvän tai erinomaisen henkilöstövastuun. Kovin vaikeaa tuntuu olevan liiketoiminnallisen vastuun antaminen ihmisille.

Miten vastuullisen päätöksenteon taso vaihtelee yrityksen kokoluokissa ja liiketoiminnan luonteen mukaan

Viikonloppupohdintani päätteeksi analysoin vastuullisen päätöksenteon toteutumista eri kokoluokissa ja toimialoilla. Henkilöstölle päätetty vastuu on suurinta pienissä ja asiantuntijavaltaisissa yrityksissä, siinä väliotsikon ja kuvan 2 lyhyt yhteenveto.

​Kuva 2. Itseohjautuvuuden vastuullisen päätöksenteon tasojen jakaumat yritysten henkilöstömäärän ja työn luonteen mukaan.

Kuva 2 osoittaa, että pienissä yrityksissä luottamusta henkilöstöön on enemmän kuin suurissa. Ero on selkeä myös muissa itseohjautuvuuden johtamisen osa-alueissa, kuten aikaisemmin bloggasin Mihin johdon päätökset katoavat isoissa yrityksissä itseohjautuvuuden suhteen  En vastausta löytänyt tuolloinkaan, jää yhteisen pohdinnan varaan.

Kuvan 2 työn luonteen jako oli pääosin toimialaperusteinen. Työntekijävaltaiset yritykset olivat teollisuuden, rakentamisen, kuljetuksen ja kaupan toimialoilta. Toimihenkilövaltaiset yritykset löytyivät liike-elämän palveluista sekä teollisuuden ja rakentamisen suunnitteluyrityksistä sekä business to business kauppaa tekevistä kaupan alan yrityksistä. Kuva 2 osoittaa, että henkilöstön vastuu työhön liittyvässä päätöksenteossa on yleisempää toimihenkilövaltaisilla aloilla.

To conclude

Tämän bloggauksen tulosten pohjalta on helppo tehdä tiivis yhteenveto:

• vain 5%:ssa yrityksistä vastuullisen päätöksenteon vastuu on henkilöstöllä

Tuosta on hyvä lähteä etenemään. Syksyn 2020 aikana saamme analyysiin yritysten toimialasuhteutetut tilinpäätöstiedot ja voimme analysoida, miten itseohjautuvuuden johtamisen eri osa-alueet heijastuvat yritysten kannattavuuteen.

Suomalaisen johtamisen tasosta keskustellaan paljon. Sitä vertaillaan muiden maiden johtamiseen ja sitä arvioidaan eri näkökulmista. Yksi hyvä arviointitapa on luotettava, satunnaisotannalla tehty seurantatutkimus. Sellainen on minulla työpöydälläni ja siitä kerron nyt hyviä uutisia!

Taustaa

Olemme tehneet tutkijatiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen johtamisen tutkimusta vuodesta 2009 alkaen. Alussa nimesimme ilmiötä strategiseksi hyvinvoinniksi, sittemmin kirjasimme sen henkilöstötuottavuuden johtamiseksi. Nimityksen vaihtuessa oleellista on se, että olemme käyttäneet samoja kysymyksiä 11 vuoden ajan. Lisäksi erittäin tärkeää on se, että vastanneet yritykset on valittu satunnaisotannan kautta mukaan tutkimuksiin.

Nyt meillä on kasassa kahdeksan tutkimusta ja 1550 yritystä viideltä toimialalta. Vuosina 2009-2016 kartoitimme yritysten lisäksi valtion virastojen ja kunnallisten työnantajien johtamiskäytänteitä. Vuosina 2018 ja 2020 tutkimme johtamisen yhteyksiä kannattavuuteen, jolloin jätimme julkisen sektorin pois ja rajasimme yritysten koon 15-1000 työntekijään.

Käyn tässä tulosblogissa läpi muutaman tuloksen ketjun muodossa: yritysjohto – esimiehet – henkilöstö. Värillisiä palkkikuvia siis tiedossa!

Ihmisten merkitys johdon strategiatyössä on kasvanut

Olemme kartoittaneet tutkimuksissamme eri johdon prosesseja, joista tärkein on strategiatyö. Miten vahvasti työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä? Kuva 1 kertoo tulokset koko aineiston osalta; mainittakoot, että trendi oli samanlainen kaikissa kokoryhmissä.

​Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus vuosina 2009-2020.

Johtamisen kehittyminen on ollut upeaa, alkuvuosien 40 %:sta on kehitytty 85 %:iin, jos kriteeriksi otetaan ”kohtalaisesti” ja ”paljon” vastanneiden osuus. Kehitys oli tasaista vuoteen 2016 saakka, jonka jälkeen muutos on kiihtynyt – positiiviseen suuntaan! Tänä vuonna vain 18 % yrityksistä ottaa työhyvinvoinnin huomioon strategiatyössä vähän tai ei lainkaan. Tuo luku oli pahimmillaan 60 %!

Johdon strategiatyö heijastuu esimiesten kehittämiseen

Strategiatyöstä ja sen hyödyistä keskustellaan paljon. Aineistomme osoittaa, että strategiatyön laadulla on iso merkitys johtamisen toimintatapoihin. Tavoitteiden ja vastuiden päättäminen kasvaa ja mm. esimiesten kehittämisen sisällöt jalostuvat. Tästä esimerkkinä 1550 yrityksen ristiintaulukointi johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksista.

​Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotukseen.

Kuvan 2 tulos on selkeä: kun johto painottaa työhyvinvointia, näkyy se myös esimiesten kehittämisen sisällöissä. Erinomaisen loogista, johto laittaa strategiaansa toimeksi kehittämällä esimiehiä. Olemme kysymyksessä käyttäneet ”esimiesten koulutuksessa” sanoja, jotka vuonna 2009 tuntuivat ihan luontevilta. Nyt puhuisimme toki valmentamisesta, mutta olemme halunneet vakioida kysymyspatteristoa mahdollisimman paljon seurannan luotettavuuden varmistamiseksi.

Esimiesten kehittäminen heijastuu heidän motivaatioonsa

Seuraava steppi ihmislähtöisen strategian toteuttamista on esimiesten kyvykkyydet. Havaitsimme tuloksista, että kehittämistyön sisältö heijastuu esimiesten motivaatioon työhyvinvoinnin edistämisessä. Oikein looginen ja tärkeä löydös.

Kuva 3. Esimiesten kehittämisen työhyvinvointipainotus tukee esimiesten motivaatiota työhyvinvoinnin edistämisessä.

Kuvan 3 tulos on kehittämisen kannalta positiivinen, kun työhyvinvointipainotus kasvaa, kasvaa myös motivaatio. Toki hyvää motivaatiota nähdään myös ”ei lainkaan” painotuksen yrityksissä, joten kyllä motivaatiota on myös ihan luontaisesti. Mutta kehittäminen kannattaa.

Mitä esimies motivaatiolla tekee – no tukee ihmisiä!

Esimiesten motivaatio ihmisten tukemiseen on hyvä asia ja se näkyy myös henkilöstötuottavuuden tasossa. Vuodesta 2016 alkaen olemme kartoittaneet henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn tasoa ja laskeneet niiden avulla henkilöstötuottavuuden tason. Esimiesten kehittämismotivaatiolla on iso merkitys.

​Kuva 4. Esimiesten motivaation yhteys henkilöstötuottavuuteen.

Kuvan 4 tulos on selkeä ja täysin samansuuntainen, kun olemme saaneet henkilöstökyselyihin perustuvissa tutkimuksissamme. Esimiesten motivaatiolla – ja esimiestyön tasolla yleensäkin on iso vaikutus henkilöstötuottavuuteen.

To conclude

Olen innoissani piirtänyt neljä pylväsdiagrammia, joista on hyvä tehdä jämäkkä yhteenveto

• suomalaisen johtamisen ihmislähtöisyys on kehittynyt huikeasti viimeisten vuosien aikana
• johdon strategiatyön henkilöstöpainotuksella on selkeä vaikutus esimiesten kehittämisen sisältöihin
• esimiesten kehittäminen tukee heidän motivaatiotaan
• esimiesten motivaatiolla on positiivinen yhteys henkilöstötuottavuuden tasoon

 
Tuossa siis neljän pointin kautta. Strateginen linjaus heijastuu tekemiseen, tekeminen kehittää toimijoita ja toimijat tukevat koko henkilöstöä. Positiivinen kierre.

Eilen 4.6.2020 olin mukana HR Legal Services Oy:n  asiakastilaisuudessa – kolmen kuukauden tauon jälkeen ihan livenä! Tilaisuuden moderaattorina toimi toimitusjohtaja Henna-Riikka Huhta  ja netin kautta mukana oli lähes 150 osallistujaa. Tilaisuudessa puhuivat Heromaker Oy:n Tommi Talasto strategiasta ja johtamisesta, sekä Maria Setälä palkitsemisesta. Minun puheenvuoroni käsitteli Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen tuloksia ja alustavia tulkintoja.

​Kuvassa vasemmalta Maria Setälä, Tommi Talasto ja Ossi Aura.

Tommi Talasto: strategia ohjaa ihmisten johtamista ja palkitsemista

Tommi Talasto kävi esityksessään läpi liiketoimintastrategian toteuttamista ihmisten johtamisen ja palkitsemisen keinoin. Poimin hänen laajasta esityksestään yhden kuvan, jossa kokonaisuus tulee esiin loistavasti.

​Kuva 1. Ravintola-alan toimijan liiketoimintastrategian toteuttaminen ihmisten ja palkitsemisen avulla.

Kuvan mukaan ravintola-alan yrityksen liiketoimintastrategian tavoite on kasvattaa liikevaihtoa 10 % nykyisellä kannattavuustasolla. Tämä tavoite jakaantuu kolmeen strategiaan, joiden toteuttamiseksi linjataan vastaavat strategiat ihmisten johtamisen ja palkitsemisen alueilla. Mietitään siis kokonaisuus asiakaspalvelun tason nostamisessa työhyvinvoinnin ja bonusmallien avulla.

Näin strategia pitää rakentaa, selkeät tavoitteet ja toimenpiteet liiketoimintaan ja ihmisten johtamiseen. Tämän lisäksi palkitseminen toteutetaan siten, että se tukee ihmisten johtamista.

Maria Setälä: Palkitsemisen tulee tukea liiketoiminnan tavoitteita

Maria Setälä kartoitti palkitsemisen elementtejä perusteista käytännön esimerkkeihin. Esitys olisi oman bloggauksen arvoinen, mutta poimin tähän Maisan yhteenvetokuvan hyvän palkitsemisjärjestelmän piirteistä.

​Kuva 2. Nykypäivän palkkausjärjestelmän elementit.

Koska kaikille sopivaa, yleistä mallia ei ole, voidaan tästä ottaa vinkit palkitsemisjärjestelmän tekemiseen. Ensinnäkin se on yrityskohtainen, koska jokainen yritys on erilainen. Palkitseminen on johtamisen, eritoten motivoinnin ja sitouttamisen väline. Tällöin voidaan vaihdella yksilöllisiä ja ryhmäkohtaisia palkitsemisen tapoja.

Palkitseminen on tuloshakuista, se on selvä ja se on keskusteltava koko henkilöstön kanssa selkeäksi. Tällöin palkitseminen on ymmärrettävää. Ajassa muuttuvuus on hyvin akuutti palkitsemisjärjestelmän osa, koronakriisi on pääosin tuhonnut viime syksynä päätetyt palkitsemisen taloudelliset triggerit. Nyt on hyvä aika yhdessä pohtia, mitä voidaan tehdä ja miten sitä voidaan palkita.

Ossi Aura: Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimus

Kirjoitan omasta alustuksestani vähän enemmän, kun sattuu olemaan aineisto näppiksissä. Teemme tutkimusta kokeneella tiimillä: professorit Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, FT Ossi Aura ja KTT Tomi Hussi. Olemme tutkineet strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamista vuodesta 2009 ja henkilöstötuottavuutta vuodesta 2015 alkaen.

Nykyisen tutkimuksemme fokuksessa on itseohjautuvuuden johtamisen käytänteet ja päätökset. Tutkimuksen tavoitteet voidaan esittää tutkimuskysymysten kautta, tässä tutkimuksemme neljä tavoitetta ja niitä vastaavat kysymykset:

1. Selvittää mikä on itseohjautuvuuden eri toimintatapojen yleisyys johtamisessa suomalaisissa yrityksissä. Miten aktiivisesti yritykset hyödyntävät itseohjautuvuuden periaatteita ja järjestelmiä henkilöstötuottavuuden johtamisessa?
2. Selvittää mitkä ovat henkilöstötuottavuuden johtamisen (HTJ) tason yhteydet itseohjautuvuuden menetelmien käyttämiseen. Miten HTJ:n peruspäätösten taso vaikuttaa itseohjautuvuuden johtamisen toimintatapojen aktiivisuuteen? Mikä on itseohjautuvuuden johtamisen optimaalinen vaiheistus?
3. Tutkia itseohjautuvuuden johtamisen yhteyttä yrityksen kannattavuuteen. Mikä on itseohjautuvuuden johtamisen tason yhteys yrityksen kannattavuuteen suhteessa saman toimialan yrityksiin? Onko itseohjautuvuuden johtaminen taloudellisesti tehokkaampaa verrattuna perinteisimpiin johtamistapoihin?
4. Määritellä itseohjautuvuuden käsite tulosten perusteella. Miten itseohjautuvuuden käsitteistössä voidaan ottaa huomioon psykologinen ja johtamistieteellinen näkökulma siten, että sen hyödyntämisen potentiaali voidaan hyödyntää Suomessa optimaalisesti?

Tutkimuksen päätuloksia – tähän mennessä

Tutkimuksen päätulos voidaan kiteyttää seuraavaan lausepariin:

​Tämä tulkinta voidaan tehdä, koska kaikki henkilöstötuottavuuden johtamisen tärkeimmät osa-alueet korreloivat itseohjautuvuuden johtamisen kanssa. Tutkimuskysymys 2 on siis vastattu! Toki saamme syksyllä aineostoon yritysten toimialasuhteutetut kannattavuusluvut, jonka jälkeen pääsemme analysoimaan kysymystä nro 3.

Pienet ja toimihenkilövaltaiset yritykset johtavat itseohjautuvuutta parhaiten

Kartoitimme itseohjautuvuutta kolmesta näkökulmasta; johtamisen, johtajuuden ja henkilöstön aktiivisuuden kannalta. Tämän lisäksi kartoitimme yritysten strategisia linjauksia ja analyysin kautta muodostimme itseohjautuvuuden strategisen perustan indikaattorin.

Näistä neljästä osa-alueesta yhdistimme kokonaisindeksin, jonka tasoluokat määritettiin keskiarvon ja -hajonnan perusteella. Näin saimme pätevän itseohjautuvuuden kokonaistasoa kuvaavan muuttujan.
​
Kuvan 3 vasen osa esittää itseohjautuvuuden johtamisen yhden päätuloksen: pienet ja toimihenkilövaltaiset yritykset johtavat itseohjautuvuutta paremmin, kuin isot ja työntekijävaltaiset yritykset.

​Kuva 3. Itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistasot eri yrityskokoluokissa (vasen) sekä henkilöstötuottavuuden johtamisen eri tasoilla (oikea) työntekijä- ja toimihenkilövaltaisissa yrityksissä.

Kuten jo aikaisemmin mainitsin, hyvä johtaminen tukee vahvasti itseohjautuvuuden johtamista. Tästä tulos kuvan 3 oikeasta osasta. Erot tasoluokkien välillä ovat melko pieniä työntekijävaltaisissa yrityksissä, kun taas toimihenkilövaltaisissa ne ovat isot. Konttoritöissä hyvä johtaminen buustaa itseohjautuvuuden johtamista tosi paljon.

Tämä yksityiskohta on tosi mielenkiintoinen, koska mielikuva saattaa olla juuri päinvastainen. Että itseohjautuvuus hoituisi ihan itsestään – ei hoidu, kyllä se tarvitsee ihan tavallista hyvää johtamista taustalle. Tavoitteita, vastuita ja rooleja, sujuvia johtamisen ja kehittämisen prosesseja. Pienet startup yritykset ovat tästä ehkä poikkeus.

Itseohjautuvuuden johtaminen passivoitu koronakriisin aikana – hyvä johtaminen vähensi passivoitumista

Maaliskuun puolivälissä iskenyt koronakriisi vaikutti itseohjautuvuuden johtamisen aktiivisuuteen. Lähes kaikki tutkimuksen vastaukset kerättiin huhtikuun aikana, jolloin saimme hyvän kuvan johtamiskäytänteiden muutoksista.

Suurimmassa osassa yrityksistä (68 %) itseohjautuvuuden johtaminen passivoitui, 21 %:ssa yrityksistä taso pysyi ennallaan ja 11 % yrityksistä aktivoi itseohjautuvuuden johtamista. Pudotus oli siis selkeä ja analysoin mielenkiinnolla, mitkä tekijät mahdollisesti hidastivat itseohjautuvuuden johtamisen passivoitumista.

Tulos oli selkeä; mitä vahvemmin työhyvinvointi on johdon strategiatyön agendalla, sitä vähemmän itseohjautuvuuden johtaminen passivoitui. Olen tätä tulosta analysoinut tarkemmin ja blogannut Auran Faktoissa toukokuun alussa, tässä linkki.

Itseohjautuvuuden johtamisen malli – versio 2.0

Tutkimuksemme yksi tavoite on määritellä itseohjautuvuuden käsitettä kokonaisuudessaan ja eritoten johtamisen näkökulmasta. Olen ensimmäisen version tehnyt toukokuussa ja koeponnistanut sen sosiaalisessa mediassa. Sain ihmisiltä paljon kysymyksiä ja palautetta, joiden mukaan voin esittää version 2.0. Varmasti tämäkin muuttuu, eikä vähiten syksyllä, kun saamme tutkimusyritysten tilinpäätöstiedot ja voimme analysoida itseohjautuvuuden johtamisen yhteydet kannattavuuteen.

​Kuva 4. Itseohjautuvuuden johtamisen malli.

Itseohjautuvuudessa ja myös sen johtamisessa ihmiset – people - ovat aidosti tärkein voimavara. Tutkimuksessa kartoitimme ihmisten roolia ja sovittuja toimintatapoja itsenäisessä päätöksenteossa (Kannustettu henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon omaan työhön liittyvissä asioissa) ja työnjaossa (Johto määrittelee ketkä huolehtivat eri tehtävistä - Työjako syntyy työntekijöiden vuorovaikutuksen tuloksena).

Kokonaisuutta ohjaa kuitenkin vahvasti yritysjohdon strategiset linjaukset – onko painopisteenä aidosti ihmisten osallistuminen vai johdon korostaminen ja toisaalta painotetaanko työn ja asioiden johtamista vai ihmisten johtamista. Nämä linjaukset ratkaisevat muiden kolmen tason. Tämä nähdään myöhemmin kuvassa 5.

Yksi elementti itseohjautuvuuden johtamisen mallia on ”management”, eli johtaminen. Tämä on sanallisesti hassunkurinen ilmaisu, mutta sisällön osalta hyvinkin relevantti. Päätösvalta tavoitteista ja tuloksellisuuden seurannan vastuu (=tulosvastuu) ovat klassisen johtamisen ydinasioita. Kysyimme tutkimuksessa päättääkö tavoitteista johto vai henkilöstö. Toisaalta kartoitimme, onko alaisten tuloksellisuuden seuranta esimiesten tehtävä, vai ovatko työntekijät vastuussa toisilleen. Johtamisen corea – ja yrityksissä päätettyjä asioita – ainakin kun niitä tutkimuksessa kysytään.

Leadership on itseohjautuvuuden johtamisen mallissa selkeä kokonaisuus, esimiesasemassa olevien toimintatavat. Miten he kuuntelevat henkilöstöä ennen päätöksentekoa, miten he kannustavat henkilöstöä oma-aloitteellisuuteen ja ongelmien ratkaisemiseen.
​
Viimeinen kuva konkretisoi strategisten linjausten suuren merkityksen. 

Kuva 5. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan tason merkitys johtamisen (management), johtajuuden (leadership) ja ihmisten aktiivisuuden (people) tasolle.
​
Kuvan 5 tulokset eivät juuri jätä vaihtoehtoja tulkinnalle. Jos strategisissa linjauksissa korostetaan johto ja asiajohtamista, itseohjautuvuuden johtamisen maaperä on huono. Jos taas yritysjohto aidosti osallistaa henkilöstöä (antaa ihmisten osallistua) itsensä korostamisen sijasta ja johtaa ihmisiä – ei työtä, on itseohjautuvuudelle hyvä kasvualusta. Tuntuu erittäin loogiselta!

Päivitän tutkimuksen tuloksia ja kulkua sivullani www.ossiaura.com/ioj.
Seuraa sieltä tilanteiden kehittymistä. Kesällä tosin lomaillaan, mutta elokuussa taas on vauhti päällä!

Provokatiivisen otsikon takana on Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimus, jota teemme parhaillaan Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. Aineiston keruu on edennyt hyvin ja nyt meillä on 250 yrityksen vastauksen kautta aineisto käytännössä valmis. Aineisto painottuu pk-sektoriin, alle 50 henkilön yrityksiä aineistossa on 30 %, 50-249 henkilön yrityksiä 49 % ja isoja, 250-1000 henkilön yrityksiä 21 %. Määrät ovat kuitenkin riittävät tulosten analysointiin ja tulkintaan.

Johdon vastuuprosessit ovat johdon päätöksiä

Olemme jo vuodesta 2009 alkaneessa tutkimussarjassamme luokitelleen tietyt prosessit johdon vastuuprosesseiksi ja kysyneet, miten vahvasti työhyvinvointi niissä otetaan huomioon. Vastuuprosesseja siis nimenomaan henkilöstötuottavuuden suhteen. Näitä prosesseja ovat johdon strategiatyö, esimiesten koulutus, jatko- ja täydennyskoulutus, kehityskeskustelu, työkuormituksen hallinta, työaikojen ja -järjestelyjen joustavuus sekä ikäjohtaminen. Näistä muodostamme kokonaisindeksin, joka kuvaa siis johdon päätösten tasoa henkilöstön suhteen. Tärkeää osaa yrityskulttuuria, joka näkemykseni mukaan kumpuaa vahvasti johdon aktiivisuudesta ja päätöksistä – ei mistään maagisesta taikapölystä.

Johdon vastuuprosessit samalla tasolla eri yrityskokoluokissa

Johdon vastuuprosessien taso ei ole juurikaan riippuvainen yrityksen koosta, kuten kuva 1 osoittaa. Hyvällä tasolla prosessit (päätökset) ovat kolmanneksessa keskisuurista ja suurista yrityksistä ja neljänneksessä pienistä yrityksistä. Vastaavasti 20-30 % yrityksistä tekee henkilöstöä tukevat päätökset kehnosti.

Kuva 1. Johdon vastuuprosessien tasoluokkien jakaumat eri yrityskokoluokissa.
​
Kuva 1 antaa siis perusteen tämän bloggauksen ensimmäiseen johtopäätökseen:

​Johdon vastuuprosessit heijastuvat itseohjautuvuuden johtamisen tasoon

Selvitämme itseohjautuvuuden johtamista tutkimuksessamme lähes 20 kysymyksellä, joista osa kohdistui koronakriisin aikaiseen toimintaan. Kysymykset jakaantuvat neljään osa-alueeseen, joista lasketaan itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistaso. Näitä osa-alueita ovat strateginen perusta, päätöksenteko tavoitteista ja seurannasta, esimiesten aktiivisuus, sekä henkilöstön toimintatavat.
​
Kun ristiintaulukoin johdon vastuuprosessien ja itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistason, huomasin niiden positiivisen yhteyden.

Kuva 2. Johdon vastuuprosessien tason yhteys itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistasoon.
​
Kuvan 2 tulkinta antaa perustan bloggauksen toiseen johtopäätökseen:

​Vastuuprosessien, siis henkilöstöä tukevien päätösten tason merkitys oli tosi suuri. Ylimmän tasoluokan yrityksistä 52 % johti itseohjautuvuutta hyvin, kun alimman tasoluokan yrityksistä niin teki vain 28 %. Seuraava mielenkiintoni kohdistui johtopäätösten 1 ja 2 yhdistämiseen, siis yrityskoon merkitykseen.

Pienissä yrityksissä johdon päätöksen siirtyvät itseohjautuvuuden johtamiseen – isoissa osa haihtuu johonkin

Jatkoin analyysia lisäämällä yritysten kokoluokankuvan 2 analyysiin. Kuvassa 3 poistin kaksi alinta itseohjautuvuuden johtamisen tasoluokkaa, näin sain tuloksen visualisoitua paremmin, ainakin omasta mielestäni.

​Kuva 3. Johdon vastuuprosessien tason yhteys itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistasoon eri yrityskokoluokissa.

Kuvan 3 tulos aiheutti suurta ihmettelyä: ”Mihin katoaa johdon päätösten voima isoissa yrityksissä?” Ja tuota kysymystä voisi jatkaa, mihin päätösten voima katoaa jo keskisuurissa yrityksissä? Miksi pikkufirmoissa johdon päätökset siirtyvät itseohjautuvuuden johtamiseksi 78 %:sti, mutta samat päätökset kuihtuvat 55 %:iin isoissa firmoissa.

Ero on tilastollisesti melko merkitsevä. Erittäin merkitsevä ero löytyi muuten esimiesten aktiivisuudesta itseohjautuvuuteen kannustamisessa. Pienissä yrityksissä esimiehet tukivat ihmisiä paljon paremmin, kuin isoissa yrityksissä.
​
Tästä päädyin kirjoittamaan bloggauksen kolmannen johtopäätöksen ja sen kysymyksen muotoon:

​Tuo on kysymys, johon tämä tutkimus ei mahdollisesti vastausta anna, ainakaan sitä en nopealla analyysilla löytänyt. Toki jatkan datan murskaamista, mutta kaipaan myös muiden tulkintoja. Mikä isojen yritysten (organisaatioiden yleensäkin?) toimintatavoissa on sellaista, että johdon linjaukset eivät siirry täysimääräisesti käytäntöön, ainakaan siis itseohjautuvuuden johtamisessa.

Mitä isoilla olisi pieniltä oppimista?

Aika usein olen kuullut sanottavan, että isot yritykset uudistavat liike-elämän, johtamisen ja henkilöstöjohtamisen toimintatapoja ja pienet oppivat niiltä. Tässä asiassa oppi voisi kulkea toiseen suuntaan. Onko selitys pieni henkilöstömäärä – porukka (ja johto) tunnetaan hyvin? Vai onko kyse matalasta johtamisrakenteesta – asia ei katoa tehottomaan johtamisen johtamiseen? Vai jotain muuta?

Elämme juuri nyt (23.5.2020) koronakriisin ensimmäisen aallon loppuvaihetta. Toimistossa työtään tekevät ovat olleet etätöissä yhdeksän – kymmenen viikkoa. Itseohjautuvuus on ollut pakon edestä kovassa käytössä!

Samaan aikaan olemme tehneet tutkimusta itseohjautuvuuden johtamisesta Työsuojelurahaston tuella. Kahden emeritusprofessorin Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa olen päässyt keräämään ainutlaatuista aineistoa juuri kriisin aikana.

Mainittakoon, että teimme tutkimuksemme suunnitelman tammikuussa, jolloin kukaan ei voinut arvata miten nopeasti etätyö tulee uudeksi normaaliksi. Ajattelimme siis tutkivamme itseohjautuvuutta normaalitilassa – mutta virus toi meille aivan uuden asetelman.

Tällä hetkellä olemme saaneet 95% tutkimuksemme aineistosta, joten tilannekuva on hahmottumassa erittäin luotettavasti. Käyn tässä läpi muutamia tärkeimpiä havaintoja tutkimuksesta. Esittelen niitä myös 4.6.2020 HR Legal Service Oy:n asiakastilaisuudessa Helsingin Länsi-Pasilassa – tai netin kautta, kuten uusi normaali nyt on! Tässä tilaisuuden info ja ilmoittautumislinkki.

Tuon kesäkuun alun tapahtuman markkinoimiseksi tämä blogiteksti on julkaistu 22.5.2020 yhteistyökumppanieni HR Legal Services Oy:n ja Heromaker Oy:n nettisivuilla. Tässä blogissa täydennän tuota alkuperäistä tekstiä kahdella kuvalla.

Itseohjautuvuuden strateginen perusta on ihmisten johtamisessa ja osallisuudessa

Kartoitimme tutkimuksen 250 satunnaisotannalla valitun yrityksen strategisia linjauksia varsin monitahoisesti. Itseohjautuvuuden johtamisen kannalta näistä nousivat tärkeimmiksi ihmisten johtaminen (kun vastakohtana oli asioiden ja työn johtaminen), sekä ihmisten osallistaminen (kun vastakohtana oli johtajavetoisuus). Kyllähän myös esim. kasvun ja uudistumisen strategisilla painotuksilla oli merkitystä itseohjautuvuuden johtamisen aktiivisuudelle, mutta kyllä ihmisjohtamisen ja osallistamisen painotusten merkitys oli ylivoimaista!

Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että ihmisjohtajuutta ja ihmisten osallistamista korostavissa yrityksissä johdettiin itseohjautuvuutta erittäin hyvin. Ja päinvastoin johtajakeskeisissä ja asiajohtamiseen painottavissa yrityksissä itseohjautuvuutta johdettiin huonosti. Johtaja- ja asiakeskeisissä yrityksissä aitoa pohjaa itseohjautuvuudelle ei yksinkertaisesti ole.

Itseohjautuvuuden strategisessa perustassa ei päde perinteinen 80 – 20 sääntö. Ei, tässä on ihan oma 9 – 91 sääntö! Sillä vain 9 % yrityksistä korostaa hyvin sekä ihmisjohtamista että ihmisten osallisuutta. Niin, ja 91 % sitten ei – siitä tuo sääntö... Tässä on huikea kehityspotentiaali. Lue lisää Auran Faktat blogista.

Pk-sektorilla itseohjautuvuus on yleisempää, mutta isot kirivät koronakriisin aikana

Tutkimuksen selkeä tulos oli se, että pk-sektorin yrityksissä itseohjautuvuuden toimintatavat ovat yleisempiä kuin isoissa yrityksissä. Ero oli erityisen selkeä itseohjautuvuuden strategisessa perustassa (ks edellinen kappale), sekä esimiesten aktiivisuudessa itseohjautuvuuteen kannustamisessa. Pienissä yrityksissä tunnetaan ihmiset ja sen kautta luotetaan heihin ehkä paremmin kuin isoissa.

Koronakriisin aikana itseohjautuvuuteen kannustaminen väheni kaikissa yrityskokoluokissa. Vähäisintä väheneminen oli isoissa yrityksissä, niissä siis itseohjautuvuus nousi enemmän esiin etätöiden aikana. Tästä lisää toisessa blogitekstissäni.

Hyvä johtaminen on pohja itseohjautuvuuden johtamiselle

Itseohjautuvuutta hahmotetaan joskus ”ilman esimiehiä” ja ”ilman johtamista” tapahtuvaksi toiminnaksi. Tiimit päättävät ja johtajia ei tarvita. Tämän näkemyksen tutkimuksemme torjui selkeästi, urheilutermein luvuin kuusi – nolla!

Hyvä johtaminen oli itseohjautuvuuden johtamisen perusta. Henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden johtamisessa ylimmän ja alimman tasoluokan ero itseohjautuvuuden johtamisen tasossa oli 35 %. Samaa suuruusluokkaa olivat erot HR-toimintojen, osaamisen johtamisen ja ikäjohtamisen ylimpien- ja alimpien tasoluokkien välillä.

Hyvä johtaminen, management, rakentuu päätösten ja johdon aktiivisen toiminnan varaan. Päätökset kehittämisalueista, tavoitteista, eri toimijoiden vastuista ja mittareista ovat fundamentaalisia hyvän johtamisen edellytyksiä. Aktiivisuus strategiatyön ohella esimerkiksi esimiesten ja henkilöstön kouluttamisessa, jatkuvassa parantamisessa ja muutosten raportoinnissa ovat hyvän johtamisen elementtejä.

Itseohjautuvuuden kehittämisen polku hahmottuu

Tutkimuksen tulokset antavat hyvää pohjaa itseohjautuvuuden johtamisen ja kehittämisen askelmien määrittämiseen. Mitä tehdään ensin ja mitä siitä seuraa on luonteva kysymyspari. Paremmin ne voidaan esittää seuraavasti: Mitä päätetään ensin ja mitä toimintoja aktivoidaan päätösten pohjalta.
Kokonaisuutta voidaan esittää kuvan kautta.

Tämän kuvan tuotekehitys tapahtui Linkedinnissä yhden päivän aikana ja siitä tuli paljon parempi kuin alkuperäinen. Osoitti siis somen voiman!

​Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtaminen kokonaisuus.

1. Strategia
Henkilöstön strategisen merkityksen oivaltaminen ja kirjaaminen on itseohjautuvuuden johtamisen ensimmäinen askel. Vain aito ihmisten arvostaminen ja aito vastuun antaminen voivat olla perustana liiketoiminnallisesti menestykselliselle itseohjautuvuudelle. Luottamus ihmisten välillä, avoin kommunikointi ja jatkuva toiminnan kehittäminen ovat osa ihmislähtöistä strategiaa.

2. Johtaminen
Itseohjautuvuuden johtaminen vaatii päätöksiä rooleista ja eri ihmisten vastuista – itseohjautuvuus ei ole ”teen mitä minua huvittaa” toimintaa. Esimiesroolin muokkaaminen ihmisiä palvelevaksi voi olla välivaihe siirryttäessä kokonaan ilman esimiesroolis toimivaan organisaatioon. Tai sitten esimiesrooli säilyy, mutta ihmisiä tukevana valmentajana. Onpa valinta kumpi tahansa, tulee esimiehisten osaamista kehittää määrätietoisesti kohti uutta.

3. Ihmiset
Tärkein osa itseohjautuvuutta ovat tietenkin ihmiset – kaikki organisaation ihmiset. Itseohjautuvuus voi alkuvaiheessa olla vain jonkun organisaation osan toimintamalli, mutta lopullisessa muodossa se koskee kaikkia. Mitä kyvykkyyksiä, mitä osaamista ja mitä asennetta ihmisilta vaaditaan, jotta koko porukan itseohjautuvuus voi toteutua liiketoiminnallisesti kannattavuutta nostaen. Nämä ovat niitä legendaarisia ”tuhannen taalan” kysymyksiä, joihin tutkimuksemme ei vastauksia anna. Vastaukset on etsittävä jokaisessa organisaatiossa erikseen.

4. Jatkuva seuranta ja kehittäminen
Itseohjautuvuuden johtaminen on aivan erilaista johtamista, kuin perinteinen johtaminen. Johtoryhmässä raportoidaan ja etsitään ratkaisuja entiseen tapaan liiketoiminnan, tuotannon ja asiakashyödyn alueilla. Totta kai – taloutta katsotaan koko ajan suurennuslasilla! Mutta uutta on jatkuva tietous ihmisten ja organisaation tilasta – miten ihmiset voivat, mikä on fiilis, mikä on henkilöstötuottavuuden taso.

Tieto koetusta johtajuudesta auttaa sen kehittämisessä, tieto sitoutumisesta varmistaa talentin pysymisen. Ei pelkästään seurata sairauspoissaoloja kvartaaleittain ja pähkäillä henkilöstötutkimuksen tuloksia vuosittain. Tiedetään koko ajan, missä vireessä porukka on ja mitkä ovat heidän voimavaransa uusiin urotekoihin. Sillä itseohjautuvuus ei tarkoita yksinjättämistä, se tarkoittaa vapautta, vastuuta ja vahvaa tukea.

Yksi tuloskuva mallin vakuudeksi

Kun mallia pohdin ja piirtelin, tein samalla analyyseja tutkimusaineistosta. 250 yrityksen vastaukset ovat melko paljon ja ne mahdollistavat eri osa-alueiden (strateginen perusta, johtaminen, esimiestyö) jakaminen kahteen tasoluokkaan ja sitten ketjuttamaan nuo luokat. Näin data jakaantui kahdeksaan luokkaan, joille sitten laskin ihmisten itseohjautuvuuden keskiarvot. Kuva 2 selkeyttänee laskelmiani.

Kuva 2. Henkilöstön itseohjautuvuuden taso strategisen perustan, johtamisen ja esimiestyön mukaan jaetuissa kahdeksassa tasoluokassa.

Kuva 2 osoittaa strategisen perustan, johtamisen ja esimiestyön suuren merkityksen henkilöstön itseohjautuvuuden tasoon. Ääripäiden ero on yli kaksinkertainen.

Vasemmalla on yrityksiä, joissa painotetaan strategisissa linjauksissa johtajakeskeisyyttä ja asiajohtamista, pidetään johtamisen toiminnat johdon käsissä ja joissa esimiesten itseohjautuvuuteen kannustaminen on heikkoa. Niissä henkilöstön toimintatavat, tavallaan aktiivisuus itseohjautuvuudessa on 30% maksimista.

Toisessa ääripäässä, kuvassa oikealla, painottuu strategiassa osallistavuus ja ihmisjohtaminen, ihmiset päättävät työhön liittyen tavoitteista ja työnjaosta ja esimiehet toimivat aktiivisesti. Ja tuloksena henkilöstön aktiivisuus on 64 %.
​
Kokonaisuudessaan kuva 2 todistaa todeksi itseohjautuvuuden kehityspolun askelmat. Strategiset linjaukset, niihin liittyen päätöksen johtamisesta ja esimiesten aktiivisuus ovat pohja terveelle itseohjautuvuudelle.

Tämän blogitekstin otsikko tuntuu varmaan eriskummalliselta – itseohjautuvuuteen vaikuttaa positiivisesti ei vain pelkästään johtaminen, vaan johtamisen johtaminen! No, tämä vaatii selvitystä.

Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimus meneillään

Teemme parhaillaan tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta Työsuojelurahaston tuella. Aineiston keruu on loppusuoralla, nyt tietokannassa on 244 yrityksen vastaukset.

Kartoitamme yritysten johtamiseen liittyen mm. sitä miten esimiehiä johdetaan, miten heidän vastuu alaisistaan on päätetty (vastuuta on tai ei ole) ja miten aktiivisesti esimiehet toimivat eri osa-alueilla (esim. osaamisen, motivaation, tasa-arvon ja työkuormituksen johtaminen).

Tämän lisäksi kartoitamme itseohjautuvuuden johtamiseen liittyviä toimintatapoja, joista oleellinen on esimiesten kannustaminen itseohjautuvuuteen. Tätä kysyttiin sekä normaaliajan että korona-ajan osalta.

Johtamisen johtaminen jakaantuu kolmeen tasoluokkaan

Esimiestyön johtaminen – siis johtamisen johtaminen – jakaantuu päätösten ja aktiivisuuden mukaan kolmeen tasoluokkaan. 46 % yrityksistä ei ole päättänyt esimiehille vastuuta ja roolia alaisten johtamisessa, 27 % on päätöksen tehnyt ja toiminta on passiivista, 27 % on päätöksen tehnyt ja toiminta on aktiivista.

Johtamisen johtamisen taso heijastuu itseohjautuvuuden johtamisen aktiivisuuteen

Täytyy tunnustaa, että väliotsikot tässä bloggauksessa ovat tarkoituksellisen monimutkaisia. Tarkoitukseni on sanoa, että mitä paremmin esimiehiä johdetaan, sitä paremmin he kannustavat ihmisiä itseohjautuvaan työn tekemiseen. Tämä nähdään kuvan 1 tuloksista.

​Kuva 1. Esimiestoiminnan tason yhteys esimiesten itseohjautuuteen kannustamisen tasoon.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: johtamisen johtamisen suhteen parhaista yrityksistä 60 %:ssa esimiehet kannustavat ihmisiä itseohjautuvuuteen hyvin. Muissa tasoryhmissä tuo osuus on 29-34 %. Mielenkiintoista on havaita, että pelkkä päätös esimiesroolista (ja sen jälkeen passiivinen toiminta) ei tuo mitään eroa päättämättömyyteen verrattuna.

Johtamisen johtamisessa on siis kaksi vaihetta: tehdä päätös ja tehdä asiat hyvin!

Tuo hyvin tekeminen näkyy mm. esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksena. Tätä painotusta kysyttiin neliportaisella kysymyksellä (ei lainkaan, vähän, kohtalaisesti, paljon). Esimiestoiminnaltaan alimman tason yrityksistä 21 % vastasi ”paljon”, keskitason yrityksistä 39 % ja ylimmän tason yrityksistä 63 %. Osa aktiivista toimintaa oli siis koulutuksen sisältöjen oikea painotus, joka osaltaan antoi esimiehille valmiuksia itseohjautuvuuden tukemiseen.

Johdon strategiatyö ja esimiesvastuun päätös tukevat itseohjautuvuutta

Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus vaikuttaa merkittävästi henkilöstötuottavuuden johtamisen tasoon. Kun työhyvinvointi ja henkilöstöasiat ovat vahvasti mukana strategiatyössä, johdetaan ihmisiä paremmin – päätöksiä tehdään ja prosessit toimivat aktiivisesti.

Näin on myös itseohjautuvuuden johtamisen suhteen, kuten jo aikaisemmin bloggasin kahteenkin kertaan, itseohjautuus kriisin aikana linkki 1 ja itseohjautuvuuden muutos linkki 2. Nyt otin analyysiin johdon strategiatyön rinnalle päätetyn esimiesvastuun.

​Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen (ei lainkaan, vähän vs. kohtalaisesti, paljon) ja päätetyn esimiesvastuun yhteydet itseohjautuvuuteen kannustamisen tasoon normaaliaikana (vas) ja korona-aikana (oik).

Kuvan 2 ensimmäinen tulkinta osoittaa, että itseohjautuvuuteen kannustaminen väheni koronakriisin aikana, oikeanpuolisessa kuvassa on enemmän punaista. Toisaalta kuva osoittaa johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen ja esimiesvastuusta päättämisen merkityksen itseohjautuvuuden johtamisen tasoon. Voisi sanoa, että strategiatyön linjaukset ovat tärkeimpiä ja johtamisen johtaminen viimeistelee hyvän työn. Tästä päästään seuraavaan väliotsikkoon, joka on jopa edellisiä kryptisempi!

Johtaminen ja johtamisen johtaminen ovat hyviä lääkkeitä itseohjautuvuuteen – mistä niitä saisi lisää?

Kuvat 1 ja 2 osoittavat selkeästi, että johtaminen (johdon strategiatyön painotus) ja johtamisen johtaminen (esimiesten vastuu ja aktiivisuus) heijastuvat positiivisesti itseohjautuvuuden johtamiseen. Haasteeksi nousee se, että vain 27 % yrityksistä hoitaa johtamisen johtamisen hyvin. Tekee päätöksen esimiesvastuusta JA johtaa aktiivisesti esimiesten työtä. Ja se tuottaa tuloksia.

Yrityksen kannattavuus, taloudellinen tuloskunto on yksi merkittävä ylintä johtoa motivoiva asia. Ja se voisi motivoida heitä myös parempaan esimiestyön johtamiseen. Tästä saamme tietoa syksyllä, jahka saamme Bisnode Finland Oy:ltä tutkimukseen osallistuneiden yritysten tilinpäätöstiedot. Tällä hetkellä olemme yritysten antamien taloudellisen tilan arvioiden varassa.

Koronakriisin aikaista taloustilannetta arvioi hyväksi tai erinomaiseksi puolet tutkimukseen osallistuneista yrityksistä. Esimiestoiminnaltaan parhaista yrityksistä hyvän tai erinomaisen arvion antoi 58 %, kun luku oli keskitason yrityksissä 46 % ja alimman tason yrityksissä 48 %. Pieni ero siis parhaiden eduksi.

Teen parhaillaan tutkimusta itseohjautuvuuden johtamisesta yhdessä Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa. Vastanneita yrityksiä on kasassa 220 ja tänään lähtivät viimeiset kyselylinkit mukaan lupautuneille yrityksille. Aineistosta on siis valmiina n. 80 %, joten uskallan esitellä varmoin mielin uusia tuloksia.

Kertausta pohjaksi

Pohdiskelen tulosten kera tässä tulosblogissa henkilöstötuottavuuden – siis motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmän merkitystä itseohjautuvuuden aktiivisuudelle. Pohjaksi muistelen aikaisempia bloggauksiani.

Itseohjautuvuuden johtamisen strateginen kivijalka muodostuu painotuksista henkilöstön osallistamisesta (vs. johtajavetoisuus) ja painotuksesta ihmisjohtamiseen (vs. asiajohtaminen). Näitä strategisia linjauksia kartoitettiin vastausparien kautta johtajavetoisuus (1) -2 -3 – 4- henkilöstön osallistaminen (5), sekä asiajohtaminen (1) – 2 – 3 – 4 – ihmisten johtaminen (5). Jos erinomaisen tason kriteeriksi asetetaan vastausten summana 9 tai 10, on näitä yrityksiä vajaan 10 prosentin verran.
​
Itseohjautuvuuden strategisen tason merkitys voidaan havainnollistaa kuvan 1 avulla. Mitä vahvempi on strateginen perusta, sitä suurempi on henkilöstöpainotteisten vastausten osuus.

Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan yhteys itseohjautuvuuden tasoon, n=217 yritystä.

Kuvaa 1 voidaan tulkita siten, että vahvan itseohjautuvuuden strategisen perustan yrityksistä noin puolessa henkilöstö on päättämässä tavoitteista ja työnjaosta. Alimman itseohjautuvuuden strategisen perustan yrityksissä päätökset tekee lähes 100 %:sti johto. Tulosvastuussa trendi on myös selkeä, tosin prosenttiosuudet matalammat kuin tavoite- ja työnjako päätöksissä.

Oma-aloitteellisuuteen ja itsenäiseen päätöksentekoon kannustamisessa strateginen perusta näkyy myös selkeästi. Tuloksissa (kaksi oikeanpuoleista pylväikköä) näkyy myös selkeästi itsenäisen päätöksenteon väheneminen koronakriisin aikana.

Strategisillan linjauksilla ja johtamisen toiminatavoilla on suuri merkitys itseohjautuvuuden aktiivisuudelle

Kuva 1 osoittaa, että strategisilla linjauksilla on suuri merkitys johtamiskäytänteisiin ja niissä myös itseohjautuvuuden toimintatapoihin. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksella nähtiin selkeä yhteys itseohjautuvuuden vähentymiseen koronakriisin aikana, kuvat 2 ja 3 blogissa Itseohjautuvuuden muutos kriisiaikana. Mitä vahvemmin ihmisasiat ovat johdon agendalla, sitä vähemmän itseohjautuvuus heikkeni kriisin aikana.

Mutta voisiko kyse olla myös henkilöstön kyvykkyyksistä?

Strategian, johtamisen ja johtajuuden pohdinnan ohella mieleeni välähti ihmisten kyvykkyydet – olisiko niillä merkitystä, kun itseohjautuvuuden linjauksia tehdään? Kyvykkyyksistä kartoitimme henkilöstön motivaatiota, osaamista ja työkykyä, joista laskin henkilöstötuottavuusindeksin, HTI:n. Tein useita analyyseja ja havaitsin, että kyllä henkilöstötuottavuudella on selkeä yhteys itseohjautuvuuden aktiivisuuteen.

Asian visualisoimisen selkeyttämiseksi jaoin yritykset HTI:n suhteen neljään tasoluokkaan ja ristiintaulukoin ne itseohjautuvuuden johtamisen eri osa-alueiden tasoluokkien kanssa. Tuloksia kuvissa 2 ja 3.

Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden tason yhteys itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan (vas) ja esimiesten kannustavuuden (oik) tasoon.
​
Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun henkilöstötuottavuus on hyvä, ovat itseohjautuvuuden strateginen perusta ja esimiesten itseohjautuvuuteen kannustaminen hyvällä tasolla. Tai yhteydestähän tässä on kyse, korrelaatiosta. Mutta onko tässä kyse syy-seuraus-suhteesta, se on pohdinnan paikka, johon palaan blogin lopussa.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden tason yhteys henkilöstön itseohjautuvuusaktiivisuuden (vas) ja tuloksellisuuden seurannan henkilöstöpainotuksen (oik) tasoon.

Kuvan 3 tulkinta etenee samaan tapaan, kuin kuvan 2. Kun henkilöstötuottavuus on hyvä, ovat henkilöstön itseohjautuvuusaktiivisuus ja tuloksellisuuden seurannan henkilöstöpainotus hyvällä tasolla. ja edelleen: kyse on yhteydestä, ei välttämättä kausaliteetista.

Onko kyse johtamisen ja henkilöstötuottavuuden positiivisesta kierteestä?

Kuten edellisessä kappaleessa korostin, esittävät kuvat 2 ja 3 henkilöstötuottavuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen yhteyksiä. Silti olen vahvasti sitä mieltä, että ne muodostavat positiivisen kierteen tai suorastaan pyörteen organisaatiossa.

​Hyvä johtaminen ja johtajuus kehittävät henkilöstötuottavuutta, antavat tilaa ihmisille motivoitua ja hallita työtään. Ja motivoituneet, osaavat ihmiset saavat – ja ottavat vastuuta itseohjautuvuudessa. Näin kierre on valmis!

​Kuva 4. Strategisiin painotuksiin pohjautuva itseohjautuvuuden positiivinen kierre.

Kuvassa 4 on itseohjautuvuuden johtamisen positiivisen kierteen edellytyksenä oikeat strategisen linjaukset. Yrityksen johto – ja kenties omistajat hallituksen kautta – painottavat aidosti henkilöstön osallistamista ja ihmisten johtamista. Eivät siis johtajavetoisuutta ja asiajohtamista. Tahto kasvuun ja uudistumiseen ovat osa strategista viisautta itseohjautuvuuden johtamisessa.

Tämän jälkeen kierre on totta!

Päätökset itseohjautuvuudesta – ihmisille vastuun antamisesta ovat tavallaan lähtökohta, jota helpottaa se että ihmiset ovat hyvässä vireessä! Tämä on innostavan upeaa!

Mutta täytyy toki muistaa, että kierre voi edetä myös negatiivisesti – johtaja- ja asiapainotteisuus estää päätökset vastuun antamisesta. Esimiehet eivät tue ihmisiä – jotka eivät uskalla ottaa vastuuta – kuka sitä nyt virheitä haluaisi tehdä?

​Kysynkin lopuksi

Tämän tulosblogin lopuksi en kirjoita ”to conclude”, vaan kysyn. Onko itseohjautuvuuden johtamisen juurisyy johdon strategisissa linjauksissa? Voiko itseohjautuvuus kukoistaa – sopivalla tavalla – vain, jos johto priorisoi ihmiset itsensä sijaan ja päättää johtaa ihmisiä, eikä asioita. Onko sopivan kasvun ja eritoten uudistumisen henki itseohjautuvuuden johtamisen taustalla?

Näihin kysymyksiin etsi vastauksia tutkijaprofessorieni Ahosen ja Ilmarisen kanssa ja toki kommunikoin laajan asiantuntijajoukon kanssa asiasta. Tämä keskustelu etenee Twitterissä  ja Linkedinnissä, tule mukaan!
​
Ja pysy kanavalla tässä blogissa – esittelen uusia tuloksia ja keskustelujen tuloksia viikoittain.

Bloggasin muutama päivä sitten otsikolla ”Korona pakotti isot itseohjautuvuuteen”. Tuossa blogissa esitin havainnon, jonka mukaan isoissa yrityksissä itseohjautuvuus oli ennen kriisiä matalammalla tasolla kuin pienissä ja keskisuurissa yrityksissä ja että tuo taso nousi enemmän koronakriisin aikana. Pohdiskelin myös syitä tähän – ehdokkaita olivat liikevaihdon muutos, lomautukset ja etätyön määrän muutos. Nyt palaan aiheeseen tarkemman analyysin kera.

Yksi osa itseohjautuvuutta on henkilöstön kannustaminen omatoimiseen päätöksentekoon ja työhön

Itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuudessa on monia elementtejä, joista yksi on henkilöstön kannustaminen omatoimiseen päätöksentekoon ja työhön. Tutkimuksessamme tämä tehtiin kahdella kysymyksellä ”normaalitilanteessa” ja yhdellä kysymyksellä ”kriisitilanteessa”.

Normaalitilanteessa, jota korostettiin ”ennen nykyistä koronakriisiä” lisäyksellä kysymys esitettiin seuraavasti: Miten esimiehet toimivat yrityksessänne työn ja henkilöstön johtamisen suhteen? Ja alakysymykset olivat: Esimiehet kannustavat henkilöstöä oma-aloitteesuuteen ja omien päätösten tekemiseen työssään, sekä Esimiehet kannustavat alaisiaan itse ratkaisemaan ongelmatilanteet. Vastausvaihtoehdot näihin kahteen alakysymykseen olivat ”ei koskaan (1), harvoin (2), silloin tällöin (3), lähes aina (4), aina (5)”. Tämän bloggauksen analyysia varten kysymysten vastauksen summattiin, jolloin saatiin muuttuja ”Esimieskannustus itseohjautuvuuteen normaalitilanteessa”.

Koronakriisin aikaisen toimintatavan kysymys oli: Kannustettu henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon omaan työhön liittyvissä asioissa; vastausvaihtoehdot siinä olivat ”ei lainkaan (1), vähän (2), kohtalaisesti (3), paljon (4), erittäin paljon (5).

​Kuvan 1 tulos on selkeä: 2/3-osassa yrityksistä itseohjautuvuuteen kannustaminen väheni koronakriisin aikana. ja vastaavasti 1/5-osalla pysyi ennallaan ja vain joka yhdeksännellä yrityksellä kasvoi.

Tulos sinällään on selkeä, mutta se iso kysymys kuuluu: Mikä aiheutti muutoksen? Tai vähintään: mitkä tekijät selittävät muutoksen suuruutta?

Ihmisläheinen johtaminen tukee itseohjautuvuutta myös kriisin aikana

Tiivistin tuohon väliotsikkoon monen analyysin tuloksen: ihmisläheinen johtaminen tukee itseohjautuuteen kannustamista myös kriisin aikana. Ja suurin tekijä löytyy taas johdon strategiapöydästä! Mitä intensiivisemmin ihmisasiat (kysyttynä työhyvinvointi) on johdon strategiatyössä, sitä paremmin itseohjautuvuus on pärjännyt koronakriisin melskeissä. Tulos tästä kuvassa 2.

​Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys itseohjautuvuuteen kannustamisen muutokseen normaalitilan ja koronakriisin välillä.

Kuvassa 2 on yritykset jaettu neljään ryhmään johdon strategiatyön ”ihmispainotteisuuden” mukaan. Erot näiden ryhmien välillä itseohjautuvuuden johtamisen muutoksessa ovat huikeat. ”Paljon” firmoissa yli 53 %:lla itseohjautuvuus lisääntyy tai pysyy ennallaan; kun taas ”Ei lainkaan” firmoista 13 % säilyttää tason kriisin aikana. Itseohjautuvuuteen kannustamisen vähenemisen tulokset ovat luonnollisesti päinvastaiset.
​
Strategiatyön työhyvinvointipainotus näkyi kaikissa kokoluokissa, siitä kuva 3. ”Pahoittelen” jo nyt tämän bloggauksen suurta kuvamäärää – asia on niin mielenkiintoinen, että haluan jakaa ne kanssasi!

Kuva 3. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys itseohjautuvuuteen kannustamisen muutokseen normaalitilan ja koronakriisin välillä eri yrityskokoluokissa.

Kuva 3 todentaa strategiatyön merkityksen kaikissa yrityskokoluokissa – voisiko tämä toimia kannustuksena kaikille yrityksille strategiatyön kehittämiselle?

Strategiset linjaukset vaikuttavat itseohjautuvuuden johtamisen muutokseen kriisin aikana

Analyysi osoitti, että tietyt strategiset linjaukset olivat yhteydessä itseohjautuvuuteen kannustamisen muutokseen. Tästä kuvassa 4.

​Kuva 4. Strategisten linjausten merkitys itseohjautuvuuteen kannustamisen muutokseen.

Kuva 4. osoittaa ihmisläheisen johtamisen merkityksen itseohjautuvuuden tason ylläpitoon kriisin aikana. Johtajavetoisilla voiton maksimoijilla itseohjautuvuus heikkenee paljon, henkilöstöä osallistavilla muiden arvojen tavoittelijoilla itseohjautuvuuden taso säilyy paremmin.

Työn tavoitteiden ja työnjaon päättäminen heijastuu itseohjautuvuuden säilymiseen kriisin aikana - luonnollisesti

Kartoitimme tutkimuskyselyssä myös työn tavoitteiden ja työnjaon päätöksentekoa vaihteluvälillä ”johto päättää täysin” vs. ”henkilöstö päättää”. Tarkasti nämä kysymykset muotoiltiin seuraavasti: ”Johto määrittelee keskeiset tavoitteet - Henkilöstöllä oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan” ja ”Johto määrittelee ketkä huolehtivat eri tehtävistä - Työjako syntyy työntekijöiden vuorovaikutuksen tuloksena”.
​
Näillä itseohjautuvuuden ytimessä olleilla päätöksenteon elementeillä oli luonnollisesti vahva yhteys itseohjautuuteen kannustamisen muutokseen. 

​Kuva 5. Itseohjautuvuuteen kannustamisen muutos tavoitteiden ja työnjaon päätöksenteon toimintatapojen mukaan.

Kuva 5 osoittaa, että erityisesti yrityksissä, joissa henkilöstöllä oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan, itseohjautuvuuteen kannustaminen säilyy korkealla tasolla myös kriisin aikana. Työnjaosta päättämisen merkitys on myös suuri, mutta hieman tavoitepäätöksentekoa alhaisempi.

Kuten väliotsikossa totesin, nämä kuvan 5 tulokset ovat tavallaan itsestäänselvyyksiä. Kun on sovittu itseohjautuvuuden suhteen ydinasioista, ei niistä luovuta kovinkaan paljon edes kriisin aikana. Tietysti, kuten kuva 5 osoittaa, osa yrityksistä luopui tai heikensi itseohjautuvuuteen kannustamista.

To conclude

Tämän blogin tulosten tulkinta voidaan tiivistää yhteen lauseeseen.

Kun ihmisasiat ovat tiiviisti mukana johdon strategiatyössä ja johtaminen on ihmislähtöistä, on itseohjautuvuus vahvaa ja sen asema säilyy kriisinkin aikana.

En tuota enempää asialla spekuloi, jatketaan keskustelua sekä Twitterissä  että Linkedinnissä.

Koronakriisin seurauksia on käsitelty jo tuhansissa blogeissa ja mediajutuissa. Osallistun myös tähän kirjoitteluun, koska minulla on aivan uunituoretta tutkimustietoa! Nimittäin olemme juuri keräämässä dataa ”Itseohjautuvuuden johtaminen 2020” tutkimukseen ja kasassa on lähes 200 yrityksen vastaukset.

Analysoin dataa suurella mielenkiinnolla ja yksi kysymys nousee sieltä koko ajan esiin: ”Onko itseohjautuvuus pienten yritysten toimintatapa?” Tai toisinpäin ihmettelen jatkuvasti, miksi itseohjautuvuuden johtaminen on passiivisempaa isoissa yrityksissä.

Tutkimme itseohjautuvuuden johtamista

​Tutkimuksessamme selvitämme itseohjautuvuutta tukevia ja toteuttavia johdon ja esimiesten toimintatapoja. Kunkin yrityksen vastaukset antaa toimitusjohtaja (pienet yritykset) ja henkilöstövastaava (isot yritykset). Kysymykset kartoittavat mm. tavoitteiden asettamista ja työn organisoimista (johto vs. henkilöstö), esimiesten toimintaa itseohjautuvuuteen kannustamisessa, sekä vastuuta toiminnan tuloksellisuudesta. Itseohjautuvuuden ohella selvitämme henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuutta. Näin voimme verrata johtamista yleensä suhteessa itseohjautuvuuden johtamiseen. Saamme myös arvokasta seurantatietoa vuonna 2009 alkaneeseen tutkimussarjaamme.

Itseohjautuvuuteen kannustaminen ennen koronaa ja kriisin aikana

Teimme Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa tutkimuksemme suunnitelman ja kyselylomakkeen rungon helmikuun alussa – siis reilusti ennen korona-aikaa. Työsuojelurahaston apurahapäätös tuli 23.3.2020 ja sen jälkeen palasimme suunnittelupöydälle – ja lisäsimme kyselyyn ”Miten koronakriisin aikana toimitte?” kysymyksiä. Ihan vahingossa (valitettavasti...) saimme mielenkiintoisen tutkimusasetelman.

Tämä asetelma kertoo tulosten valossa, että ennen kriisiä pienet yritykset johtivat itseohjautuvuutta paremmin, mutta kriisin aikana isot antoivat ihmisille enemmän vastuuta. Tulos kuvassa 1.

Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen suhteellinen taso eri yrityskokoluokissa ennen korona-aikaa ja kriisin aikana.

Kuvan 1 tulokset kuvaavat esimiestyön linjauksia ja itseohjautuvuuteen kannustamista normaaliaikana ja koronakriisin aikana.

Esimieskannustus normaaliaikana koostui kahdesta kysymyksestä (Esimiehet kannustavat henkilöstöä oma-aloitteesuuteen ja omien päätösten tekemiseen työssään, Esimiehet kannustavat alaisiaan itse ratkaisemaan ongelmatilanteet), joissa vastausvaihtoehdot olivat ”ei koskaan (1), harvoin (2), silloin tällöin (3), lähes aina (4) ja aina (5)”. Koronakriisin aikaisen toimintatavan kysymys nähdään kuvassa 1; vastausvaihtoehdot siinä olivat ”ei lainkaan (1), vähän (2), kohtalaisesti (3), paljon (4), erittäin paljon (5). Kuvassa 1 eri kokoluokkien yritysten vastausten keskiarvot on suhteutettu koko aineiston keskiarvoon.

Kuvan 1 tulkinta on mielenkiintoinen ja siitä voidaan esittää kaksikin tiivistystä.
Itseohjautuvuutta johdetaan parhaiten pienissä yrityksissä!
tai sitten
Koronakriisi herätti isot yrityksen itseohjautuvuuteen
Kumpikin tulkinta on oikea, joten jokainen voi tuosta valita mieluisimman!

Isot heräsivät itseohjautuvuuteen koronan aikana

Kuten kuva 1 osoitti, innostuivat isot yrityksen itseohjautuvuuteen koronakriisin aikana – taso nousu selkeästi normaaliaikaan verrattuna. Se mikä tekee tuloksesta entistä mielenkiintoisemman, on kuvan 2 tulos. Isot yritykset nimittäin johtavat henkilöstötuottavuutta kokonaisuudessaan pieniä yrityksiä paremmin.

​Tämä tulos ei ole uusi, se on havaittu kaikissa seitsemässä aikaisemmassa tutkimuksessa vuonna 2009 alkaneessa tutkimussarjassamme.

​Kuva 2. Itseohjautuvuuden esimieskannustavuuden ja henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden johtamisen tasot eri yrityskokoluokissa.

Kuvan 2 tulos on tosiaan mielenkiintoinen: isot yritykset johtavat, manageeraavat henkilöstötuottavuutta parhaiten, mutta ovat itseohjautuvuudessa heikoimpia. Tai päinvastoin pienet johtavat kokonaisuutta heikoimmin ja itseohjautuvuutta parhaiten!

Tämän tuloksen tulkinta vaatii varmaan lisää tuloksia ja aikaa miettimiseen. Se on kuitenkin selvä, että isot johtavat paremmin. Jo 11 vuotta olemme löytäneet saman tuloksen: isot firmat tekevät paremmin johtamiseen liittyviä päätöksiä ja pyörittävät prosesseja aktiivisemmin kuin pienet yritykset.

Mutta miksi isot johtavat itseohjautuvuutta heikommin, kuin pienet?

Nimenomaan kun ne johtavat kokonaisuutta paremmin!
Onko syynä johtamisrakenteen moninkertaisuus, siis johtamistasojen suurempi määrä? Onko syynä usein varsin pirstaloitunut johtajuus ja myös asiantuntijuus? Vai onko pienissä yksinkertaisesti luontevampaa antaa ihmisille – niille tutuille työntekijöille valtaa ja vastuuta?

Ja miksi itseohjautuvuus lisääntyi isoissa kriisin aikana

Kuva 1 osoitti itseohjautuvuuden suuren kasvun isoissa yrityksissä, siis pieniin verrattuna. Syitä tähän voidaan pohtia ja osin niitä löytyy tutkimuksen tuloksista.

Onko syy taloudellinen ja lomautukset?

Kartoitimme vastaajilta koronakriisin vaikutuksia mm. liikevaihdon muutokseen ja henkilöstön lomautuksiin. Liikevaihdon suhteen eroja eri yrityskokoluokkien välillä ei ollut, mutta sen sijaan lomautuksia oli isoissa yrityksissä enemmän kuin pienissä ja keskisuurissa. Ehkä lomautukset ja sen myötä henkilöstön väheneminen on ollut yksi itseohjautuvuuden kasvuun vaikuttava tekijä.

​Etätyön määrä vaikuttanee myös osaltaan

Isojen yritysten itseohjautuvuuden kasvun syynä on varmaan myös etätyön määrä, siis verrattuna pienempiin yrityksiin. Isoista yrityksistä 77 % vastasi etätyöhön siirrytyn paljon tai erittäin paljon. Keskisuurissa yrityksissä luku oli 61 % ja pienissä 27 %. Tuntuu luontevalta, että etätyössä itseohjautuvuus – ja siihen kannustavuus lisääntyy.

​Tulkinta vaatii analysointia, pohdintaa ja keskustelua

Tämän tulosblogin tulokset ovat selkeät, mutta niiden tulkinta on vaikeaa. Ydinkysymys on se, että miksi itseohjautuvuutta johdetaan isoissa yrityksissä normaaliaikana heikommin, kuin pienissä – ja miksi kriisi aktivoi isoja enemmän kuin pieniä?

Osallistu pohdintaan - kirjaa kommenttisi!

Koronakriisin erityisaika on kestänyt nyt 6-7 viikkoa. Yrityksissä johtaminen on muuttunut paljon, osalla yrityksistä helpolla, osalla vaikeammin. Eritoten etäjohtamisessa päätöksenteko muuttuu, ihmisille ja tiimeille annetaan (tai on annettava) entistä enemmän valtaa. Ja tietysti vastuuta.

Teemme parhaillaan Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa. Aineiston keruu on edennyt hyvin ja nyt meillä on tietokannassa 180 yrityksen vastaukset. Aineisto painottuu edelleen pk-sektoriin, alle 50 henkilön yrityksiä aineistossa on 30 %, 50-249 henkilön yrityksiä 50 % ja isoja, 250-1000 henkilön yrityksiä 20 %. Isojen yritysten buukkaus on edelleen menossa.

Mikä tukee kriisiajan itsenäistä päätöksentekoa?

Itsenäinen päätöksenteko on itseohjautuvuuden ytimessä. Kuten jo mainitsin, kriisiaikana päätöksentekoa hajautetaan normiaikaa enemmän. Tutkimusaineisto antaa vastauksia siihen, mikä tukee (edeltää, ennustaa...) kriisiajan itsenäistä päätöksentekoa.

Normaaliaikana henkilöstö osallistuu tavoitteiden päättämiseen vahvasti 17 %:ssa yrityksistä, työnjaon päätöksiin henkilöstön sallitaan osallistua 21 %:ssa yrityksistä. Kriisiaikana sen sijaan päätöksenteko omasta työstä sallitaan 36 %:ssa yrityksistä. Ero on kaksinkertainen – vaikkakin tuo 36 %:kin on melkoisen pieni luku!

Kriisiajan itsenäisen päätöksenteon taustalla ovat päätösvalta tavoitteista sekä esimiesten tietoinen kannustus itseohjautuvuuteen. Aika selkeätä – jopa itsestään selvää!

Tavoitteiden päättäminen on yksi itseohjautuvuuden perustaTutkimuksessa kartoitimme tavoitteiden päättämistä kysymyksellä, jossa vastausvaihtoehtojen ääripäät olivat: ”Johto määrittelee keskeiset tavoitteet - Henkilöstöllä oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan”. Näiden vastausvaihtoehtojen suhteen korona-ajan itseohjautuvuus vaihteli kuvan 1 mukaan.

​Kuva 1. Tavoitteiden päätöstavan yhteys korona-ajan itsenäiseen päätöksentekoon.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä, mitä suurempi päätösvalta henkilöstöllä on oman työnsä tavoitteista, sitä enemmän heitä on kannustettu itsenäiseen päätöksentekoon kriisiaikana. Tulkitsisin tätä vielä siten, että päätösvalta tavoitteista sitoo sisälleen itseohjautuvuuden kyvykkyyksiä, henkilöstö on valmis omiin tavoitteisiin ja omatoimiseen työhön.

Kuvan 1 tulos tarkoittaa sitä, että niistä yrityksistä, joissa johto yksin päättää tavoitteet 31 % on kannustanut henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon korona-aikana ”paljon tai erittäin paljon”. Vastaavasti yrityksistä, joissa henkilöstöllä on oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan 72 % on kannustanut itsenäiseen päätöksentekoon. Osuus on yli kaksinkertainen – tavoitteiden päättämisen tavalla on siis todella iso merkitys.

Esimiesten kannustus omatoimisuuteen on iso mahdollistaja kriisiajan itsenäisyyteen

Tutkimuksessa kartoitimme esimiesten sovittuja toimintatapoja itseohjautuvuuden suhteen usealla kysymyksellä. Jos ”Esimiehet kannustavat henkilöstöä oma-aloitteesuuteen ja omien päätösten tekemiseen työssään” normaalitilassa hyvin, heijastuu se luonnollisesti kriisiajan itsenäiseen päätöksentekoon positiivisesti. Tämä nähdään kuvasta 2.

​Kuva 2. Esimiesten kannustamine oma-aloitteisuuteen heijastuu itsenäiseen päätöksentekoon kannustamiseen kriisiaikana.

Kuva 2 tuntuu niin itsestään selvältä, että herää kysymys onko se nollatutkimusta? No, on ja ei ole! Minulle kuvan tulos kertoo sen, että kun normaaliaikana toimitaan itseohjautuvuutta tukien, toimitaan niin tehokkaasti myös kriisiaikana. Sitä osaat, mitä harjoittelet.

Erot ennen-jälkeen toimintatavoissa ovat huikeat. Jos normitilassa henkilöstöä kannustetaan oma-aloitteisuuteen ”silloin tällöin”, tehdään sitä kriisitilassa 12 %:ssa näistä yrityksistä. Vastaava luku ”aina” yrityksissä on 69 % - siis lähes 6-kertainen!

Kaiken taustalla strategiset linjaukset

Monen toimintatavan taustalla on yrityksen strategia ja sen linjaukset, niin tässäkin. Määrittelimme itseohjautuvuuden johtamisen strategisiksi perustuksiksi näkemyksen johtaja vs henkilöstö (Johtajavetoinen (top-down)  - Henkilöstöä osallistava (down-up)) sekä asia- vs ihmisjohtamisesta (Asioiden, työn johtaminen - Ihmisten johtaminen). Näistä muodostettiin summamuuttuja, joka jaettiin neljään tasoluokkaan.
​
Kuvassa 3 on esitetty itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan yhteys kaikkiin kolmeen tässä blogissa esitettyyn muuttujaan (kysymykseen). Ja onhan strategisella linjauksella – tai yritysjohdon mindsetilla suuri merkitys toimintatapojen aktiivisuuteen.

Kuva 3. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan tason yhteys itseohjautuvuuden toimintatapoihin normaali- ja kriisiaikana.

Kuvan 3 tulkinta on selkeää ja kirjaan sen lukemisen helpottamiseksi luettelomuotoon:

• kun henkilöstön osallistamisen ja ihmisjohtamisen painotus on päätetty, on henkilöstöllä oikeus luoda ja määrittää tavoitteita omassa työssään
• kun henkilöstön osallistamisen ja ihmisjohtamisen painotus on päätetty, kannustavat esimiehet kunnolla ihmisiä oma-aloitteellisuuteen normaaliaikana
• kun henkilöstön osallistamisen ja ihmisjohtamisen painotus on päätetty, kannustetaan ihmisiä itsenäiseen päätöksentekoon kriisiaikana

Eihän tuo tuon monimutkaisempaa ole. Ensin tietysti pitää tehdä päätös, ollaanko henkilöstöä osallistavia ja ihmisiä johtavia oikein kunnolla. Ja nyt tuon päätöksen (vastaukset 5 ja 5 tai vähintään 4 ja 5 ao kysymyksiin) on tehnyt 9,2 % yrityksistä. Hyvä alku!

​To conclude!

Kirjaan tähän johtopäätökseni hieman normaalia ärhäkämmin – mitäs sitä silottelemaan.

Me kaikki tiedämme – on jopa itsestään selvää – että ihmisten osallistaminen ja ihmisjohtamisen painottaminen ovat tärkeitä asioita. Totta kai, nehän paitsi lisäävän työviihtyvyyttä ja fiilista, myös mahdollistavat itseohjautuvuuden toteutumisen. Totta kai näin on! Ja kuitenkin vain 9,2 % yrityksistä on näin PÄÄTTÄNYT.

Joten mikään asia, hyväkään ei ole olemassa, ellei sitä ole selkeästi yrityksissä päätetty. Ei ole olemassa mitään salaperäistä, maagisen ihanaa yrityskulttuuria, joka tulee jostain ja on olemassa joissain yrityksissä – ja joissakin ei. On vain hyvää johtamista. On vain päätöksiä, jotka mahdollistavat uudet toimintatavat. Päätöksiä, vastuita, resursointia. Ei tässä mitään maagista ole – tämä on rationaalista, kovaa työtä. Johtaminen siis.

Ja niin kuin tämän tulosblogin tulokset osoittivat, viisaat päätökset ja hyvät toimintatavat normaaliaikana helpottavat toimintaa kriisiaikana. Eihän siinä mitään uutta ole – pitää vain toimia hyvin normaaliaikana.

Kriisiajan johtamiseen työväline

Lopuksi pieni mainospala, joita en aikaisemmin ole koskaan blogiini liittänyt. Mutta kriisiaikana haluan auttaa yrityksiä ja siihen olen yhdessä Mikko Ruokojoen kanssa viritellyt remote-palvelun kriisiajan johtamisen välineeksi. Sillä voi joustavasti kartoittaa ihmisten työnhallintaa, motivaatiota ja työkyky, niin kuin myös heidän kokemaa leadershippiä. Linkki palvelun esittelyyn on tässä: remote-palvelu