Työhyvinvointiverkosto-X:n ohjausryhmä istuttiin eilen (18.9.2017) ja se innosti minua taas bloggaamaan. Mieleeni tuli kaksikin aihetta, henkinen työsuojelu ohjausryhmän kokouksesta ja alan asiantuntijaslangi yleisemmin viime aikojen tilaisuuksien pohjalta.
Henkinen työsuojelu on psykososiaalisen kuormituksen hallintaa
Henkinen työsuojelu on terminä ja ilmiönä yleistynyt viimeisten vuosikymmenten aikana; se on nostettu perinteisen fyysisen työn työturvallisuusilmiön rinnalle ja kohteena sillä on aivotyötä tekevät. TYHYverkosto-X:n ohjausryhmässä todettiin kyseessä olevan psykosomaattisen kuormituksen hallinta, mutta puhun silti tässä henkisestä työsuojelusta.
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjassa olemme (Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen) tutkineet vuosina 2014 ja 2016 henkisen työsuojelun suunnitelman laatimista pelkistetyllä kysymyksellä, onko sitä vai eikö sitä ole. Lähes 800 organisaation analyysin tulos on selkeä: kun kokonaisuuden johtamisen perusasiat ovat kunnossa, on myös henkisen työsuojelun suunnitelma tehty! Tämä kuvassa 1.
Henkinen työsuojelu on psykososiaalisen kuormituksen hallintaa
Henkinen työsuojelu on terminä ja ilmiönä yleistynyt viimeisten vuosikymmenten aikana; se on nostettu perinteisen fyysisen työn työturvallisuusilmiön rinnalle ja kohteena sillä on aivotyötä tekevät. TYHYverkosto-X:n ohjausryhmässä todettiin kyseessä olevan psykosomaattisen kuormituksen hallinta, mutta puhun silti tässä henkisestä työsuojelusta.
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjassa olemme (Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen) tutkineet vuosina 2014 ja 2016 henkisen työsuojelun suunnitelman laatimista pelkistetyllä kysymyksellä, onko sitä vai eikö sitä ole. Lähes 800 organisaation analyysin tulos on selkeä: kun kokonaisuuden johtamisen perusasiat ovat kunnossa, on myös henkisen työsuojelun suunnitelma tehty! Tämä kuvassa 1.
Kuva 1. Johtamisen peruselementtien merkitys henkisen työsuojelun tekemiseen.
Kuvan 1 tulkinta on mielestäni selkeä: panostetaan perusasioiden tekemiseen – ne tuovat tulleessaan sitten henkisen työsuojelun suunnitelman (ja paljon muutakin). Tulee panostaa siis johtamisen perusasioihin, ei eri prosessien tai osa-alueiden edistämiseen. Ja johtamisen lähtökohtana tulee olla vain ja ainoastaan yrityksen liiketoiminnan tukeminen – tai julkisen sektorin työnantajan varsinaisen tehtävän edistäminen.
Liiketoiminnan strategiasta kumpuava strateginen hyvinvointi ja henkilöstötuottavuuden kehittäminen ovat olleet minun ja tutkijatiimin (Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen) fokuksessa jo vuodesta 2009 alkaen. Olen kokenut, että olen tässä tavoitteellisuudessa ollut hieman alan valtavirtaa vastaan – yleensähän työhyvinvoinnin lähtökohdaksi on asetettu hyvinvoiva ihminen, sujuva työ ja häiriötön työyhteisö. Henkilöstötuottavuuden määritelmän mukaan (henkilöstötuottavuus = motivaatio x osaaminen x työkyky) tuo vastakkainasettelu on hieman vähentynyt: motivoitunut, osaava ja työkykyinen henkilöstö voi olla kaikkien tavoite, tekeehän se samalla parempaa taloudellista tulosta.
Määritelmiin ja isoihin linjoihin liittyen luin erittäin suurella mielihyvällä Työterveyslaitoksen pääjohtaja Antti Koivulan ja Työkyky ja työurat -yksikön johtaja Kristiina Halosen bloggauksen Ekonomilehden blogissa. Koivula ja Halonen kirjoittivat: ”Työhyvinvoinnin johtamisessa on olennaista sen kytkeytyminen työhön ja organisaation strategiaan. Jokaisessa yrityksessä olisi tärkeää tunnistaa, mitkä tekijät juuri omassa organisaatioissa ja sen käytännöissä vahvistavat tai heikentävät työhyvinvointia ja sitä kautta työn tuottavuutta.” Tässä ollaan asian ytimessä – businesstahan työhyvinvoinnillakin tuetaan!
Asiantuntijaslangi linjaa totuuksia
Minulla on onni päästä mukaan erilaisiin johtamista, työhyvinvointia ja työelämää käsitteleviin tilaisuuksiin. Usein olen itsekin alustamassa, mikä on paitsi palkitsevaa, myös opettavaa. Tapaan uusia ihmisiä ja saan vahvistusta omalle näkemykselleni. Usein kuitenkin tulee ”lunta tupaan”, varsinkin kun sanoja ja sanontoja kuuntelee tarkasti. Meille alan asiantuntijoille pakkaa muodostumaan tiettyjä itsestään selvyyksiä, jotka tietyn toistomäärän jälkeen ovat ihan vain toteamuksia. Nostan tähän muutaman – ja kyseenalaistan ne.
Tärkeää on jaksamisen tukeminen – miksei energian lisääminen?
Viime viikkojen aikana olen kuullut ja lukenut eri alustusten ja artikkelien otsikoissa ikään kuin itsestään selvyyksinä ”hyvä työyhteisö auttaa ihmisiä jaksamaan työssään”; esimiesvalmennuksen ensimmäinen askel on ”esimiehen oma jaksaminen”, jne. Onko jaksamisesta tullut tärkein tavoite? Onko meidän jokaisen kohtalona uupuminen ja onko jokaisen esimiehen suurin ongelma jaksamattomuus?
Olen täysin tietoinen, että jaksamisongelmia on ja ne ovat vakavia jokaisen niitä kohdanneella ihmisellä. Mutta eihän työ lähtökohtaisesti ole uuvuttavaa ja jaksamisongelmia aiheuttavaa – työ antaa toimeentulon ohella merkitystä elämään. Eikä johtamisen päätavoite ole ihmisten uuvuttaminen, vaan tasapainoinen tuloksellisuus talouden, asiakkuuksien ja myös henkilöstön suhteen. Ongelmiin on tartuttava, mutta isossa kuvassa Suomen työelämä kaipaa energiaa ja aikaansaavuutta. Ja silloin voisimme sanoa ”hyvä työyhteisö antaa jokaiselle energiaa” ja ”esimiehen oma energiataso”.
Muutos aiheuttaa ongelmia – miksei innostusta ja uusia mahdollisuuksia?
Muutos ja sen pelkästään negatiiviset seuraukset ovat toinen yleinen totuus, joka karahtaa korvani melko usein. Kun asiantuntija toteaa ”muutoksen olevan negatiivinen henkilöstön hyvinvoinnille”, satapäinen kuulijakunta nyökkää. Olen tästä muutamissa tilaisuuksissa elämöinyt – eihän muutoksia tehdä se takia, että ihmisillä menisi heikommin, vaan sen takia että organisaatiolla ja sen kautta ihmisillä menisi paremmin.
Muutokseen on kehitetty aivan erityinen johtamisen muotokin, muutosjohtaminen. Tästä monet liike-elämän pyörteissä toimivat johtajat toteavat: ”Ei ole muutosjohtamista, on vain johtamista”. Tulevaisuuden tutkijat ja eritoten tulevaisuuden työelämän gurut tietävät tämän vielä paremmin: muutos on paitsi jatkuvaa, myös kiihtyvää. Osallistamalla koko organisaation – siis kaikki ihmiset – muutos koetaan mahdollisuudeksi. Tässä meidän kaikkien ”ajattelun moodin” tulee muuttua – maailma muuttuu ja siinä meidän on oltava aktiivisesti mukana.
Tekeminen, on tärkeää – mikseivät tulokset?
Kolmas korvamadoksi jäänyt asiantuntijatotuus ovat eri asioiden tekemiset. On hankkeita, on prosesseja, on erilaista kehittämistä ja johtamista. Tehdään paljon, fokus on tekemisessä, puhutaan prosesseista – ja juuri koskaan ei puhuta tuloksista. Tässä monet konsultit ja valmentajat ovat ottaneet oikeita askeleita, kun kuvaavat itseään ”valmennan esimiehiä toimimaan paremmin”, ”etsin parhaat talentit”, ja ”ratkaisen myynnin ongelmat”.
On selvää, että eri asioilla on viralliset prosessinimitykset (johdon konsultointi, esimiesten valmennus, henkilöstön kehittäminen), mutta silti uskallan väittää, että jäämme liian usein prosessiemme vangeiksi ja emme puhu tuloksista. Tuloksilla tarkoitan niitä pysyviä kehitysaskelmia, jotka tukevat yrityksen strategiaa ja edistävät siten liiketoimintaa. Tässä voisimme kaikki ottaa rohkean askeleen eteenpäin. Niinpä itse lupaan, etten ole ”strategisen hyvinvoinnin tutkija”, vaan ”oivallutan yrityksiä johtamaan ihmisiä paremmin”. En ole myöskään jatkossa ”henkilöstötuottavuuden kehittäjä”, vaan ”vauhditan asiakasyrityksen käyttökatteen kasvua kestävällä tavalla”.
Kuuntele Podcast aiheesta WGH-kanavalta
Kuvan 1 tulkinta on mielestäni selkeä: panostetaan perusasioiden tekemiseen – ne tuovat tulleessaan sitten henkisen työsuojelun suunnitelman (ja paljon muutakin). Tulee panostaa siis johtamisen perusasioihin, ei eri prosessien tai osa-alueiden edistämiseen. Ja johtamisen lähtökohtana tulee olla vain ja ainoastaan yrityksen liiketoiminnan tukeminen – tai julkisen sektorin työnantajan varsinaisen tehtävän edistäminen.
Liiketoiminnan strategiasta kumpuava strateginen hyvinvointi ja henkilöstötuottavuuden kehittäminen ovat olleet minun ja tutkijatiimin (Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen) fokuksessa jo vuodesta 2009 alkaen. Olen kokenut, että olen tässä tavoitteellisuudessa ollut hieman alan valtavirtaa vastaan – yleensähän työhyvinvoinnin lähtökohdaksi on asetettu hyvinvoiva ihminen, sujuva työ ja häiriötön työyhteisö. Henkilöstötuottavuuden määritelmän mukaan (henkilöstötuottavuus = motivaatio x osaaminen x työkyky) tuo vastakkainasettelu on hieman vähentynyt: motivoitunut, osaava ja työkykyinen henkilöstö voi olla kaikkien tavoite, tekeehän se samalla parempaa taloudellista tulosta.
Määritelmiin ja isoihin linjoihin liittyen luin erittäin suurella mielihyvällä Työterveyslaitoksen pääjohtaja Antti Koivulan ja Työkyky ja työurat -yksikön johtaja Kristiina Halosen bloggauksen Ekonomilehden blogissa. Koivula ja Halonen kirjoittivat: ”Työhyvinvoinnin johtamisessa on olennaista sen kytkeytyminen työhön ja organisaation strategiaan. Jokaisessa yrityksessä olisi tärkeää tunnistaa, mitkä tekijät juuri omassa organisaatioissa ja sen käytännöissä vahvistavat tai heikentävät työhyvinvointia ja sitä kautta työn tuottavuutta.” Tässä ollaan asian ytimessä – businesstahan työhyvinvoinnillakin tuetaan!
Asiantuntijaslangi linjaa totuuksia
Minulla on onni päästä mukaan erilaisiin johtamista, työhyvinvointia ja työelämää käsitteleviin tilaisuuksiin. Usein olen itsekin alustamassa, mikä on paitsi palkitsevaa, myös opettavaa. Tapaan uusia ihmisiä ja saan vahvistusta omalle näkemykselleni. Usein kuitenkin tulee ”lunta tupaan”, varsinkin kun sanoja ja sanontoja kuuntelee tarkasti. Meille alan asiantuntijoille pakkaa muodostumaan tiettyjä itsestään selvyyksiä, jotka tietyn toistomäärän jälkeen ovat ihan vain toteamuksia. Nostan tähän muutaman – ja kyseenalaistan ne.
Tärkeää on jaksamisen tukeminen – miksei energian lisääminen?
Viime viikkojen aikana olen kuullut ja lukenut eri alustusten ja artikkelien otsikoissa ikään kuin itsestään selvyyksinä ”hyvä työyhteisö auttaa ihmisiä jaksamaan työssään”; esimiesvalmennuksen ensimmäinen askel on ”esimiehen oma jaksaminen”, jne. Onko jaksamisesta tullut tärkein tavoite? Onko meidän jokaisen kohtalona uupuminen ja onko jokaisen esimiehen suurin ongelma jaksamattomuus?
Olen täysin tietoinen, että jaksamisongelmia on ja ne ovat vakavia jokaisen niitä kohdanneella ihmisellä. Mutta eihän työ lähtökohtaisesti ole uuvuttavaa ja jaksamisongelmia aiheuttavaa – työ antaa toimeentulon ohella merkitystä elämään. Eikä johtamisen päätavoite ole ihmisten uuvuttaminen, vaan tasapainoinen tuloksellisuus talouden, asiakkuuksien ja myös henkilöstön suhteen. Ongelmiin on tartuttava, mutta isossa kuvassa Suomen työelämä kaipaa energiaa ja aikaansaavuutta. Ja silloin voisimme sanoa ”hyvä työyhteisö antaa jokaiselle energiaa” ja ”esimiehen oma energiataso”.
Muutos aiheuttaa ongelmia – miksei innostusta ja uusia mahdollisuuksia?
Muutos ja sen pelkästään negatiiviset seuraukset ovat toinen yleinen totuus, joka karahtaa korvani melko usein. Kun asiantuntija toteaa ”muutoksen olevan negatiivinen henkilöstön hyvinvoinnille”, satapäinen kuulijakunta nyökkää. Olen tästä muutamissa tilaisuuksissa elämöinyt – eihän muutoksia tehdä se takia, että ihmisillä menisi heikommin, vaan sen takia että organisaatiolla ja sen kautta ihmisillä menisi paremmin.
Muutokseen on kehitetty aivan erityinen johtamisen muotokin, muutosjohtaminen. Tästä monet liike-elämän pyörteissä toimivat johtajat toteavat: ”Ei ole muutosjohtamista, on vain johtamista”. Tulevaisuuden tutkijat ja eritoten tulevaisuuden työelämän gurut tietävät tämän vielä paremmin: muutos on paitsi jatkuvaa, myös kiihtyvää. Osallistamalla koko organisaation – siis kaikki ihmiset – muutos koetaan mahdollisuudeksi. Tässä meidän kaikkien ”ajattelun moodin” tulee muuttua – maailma muuttuu ja siinä meidän on oltava aktiivisesti mukana.
Tekeminen, on tärkeää – mikseivät tulokset?
Kolmas korvamadoksi jäänyt asiantuntijatotuus ovat eri asioiden tekemiset. On hankkeita, on prosesseja, on erilaista kehittämistä ja johtamista. Tehdään paljon, fokus on tekemisessä, puhutaan prosesseista – ja juuri koskaan ei puhuta tuloksista. Tässä monet konsultit ja valmentajat ovat ottaneet oikeita askeleita, kun kuvaavat itseään ”valmennan esimiehiä toimimaan paremmin”, ”etsin parhaat talentit”, ja ”ratkaisen myynnin ongelmat”.
On selvää, että eri asioilla on viralliset prosessinimitykset (johdon konsultointi, esimiesten valmennus, henkilöstön kehittäminen), mutta silti uskallan väittää, että jäämme liian usein prosessiemme vangeiksi ja emme puhu tuloksista. Tuloksilla tarkoitan niitä pysyviä kehitysaskelmia, jotka tukevat yrityksen strategiaa ja edistävät siten liiketoimintaa. Tässä voisimme kaikki ottaa rohkean askeleen eteenpäin. Niinpä itse lupaan, etten ole ”strategisen hyvinvoinnin tutkija”, vaan ”oivallutan yrityksiä johtamaan ihmisiä paremmin”. En ole myöskään jatkossa ”henkilöstötuottavuuden kehittäjä”, vaan ”vauhditan asiakasyrityksen käyttökatteen kasvua kestävällä tavalla”.
Kuuntele Podcast aiheesta WGH-kanavalta
RSS Feed
