Olemme tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen tehneet Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta maaliskuusta alkaen. Analyysi alkavat olla tehtynä ja parhaillaan viimeistelemme tutkimuksen raporttia. Työsuojelurahastolta saamamme tutkimusapuraha on mahdollistanut tutkimuksen tekemisen.

Ihmisten osallistaminen ja johtaminen ovat itseohjautuvuuden kivijalka

Yksi tärkeimmistä tutkimuslöydöksistä on johdon arvopainotusten suuri merkitys henkilöstön itseohjautuvuudelle ja myös yrityksen kannattavuudelle. Kysyimme tutkimuksessa lukuisia strategisia linjauksia / painotuksia ja niistä analyysin kautta löytyi tämä kivijalkamainen perusta itseohjautuvuudelle. Asioiden vs. ihmisten johtaminen ja johtajavetoisuus vs. henkilöstön osallistavuus olivat kysymysparit, joista johdon arvopainotukset muodostuivat.

Oheinen ristiintaulukointi väreineen kertoon arvopainotusten tasot ja jakaumat. 8 %:ssa yrityksistä nostettiin ihmiset todella ykkösiksi ja vastaavasti joka kuuden yritys (16 %) nosti asiat ja johtajan tärkeimmiksi.

​Kuva 1. Johdon arvopainotusten jakauma tutkimuksen 252 yrityksen joukossa.
​
Arvopainotusten jakauma oli yhteydessä yrityksen kokoon ja toimialaan, tai enemmänkin toiminnan luonteeseen. Ihmisten arvostaminen oli yleisempää pienissä ja toimihenkilövaltaisissa yrityksissä ja vastaavasti vähäisintä isoissa ja työntekijävaltaissa firmoissa. Kuva 2 esittää tulokset.

​Kuva 2. Johdon arvopainotusten tasot työntekijä- ja toimihenkilövaltaisissa yrityksissä eri kokoluokissa.

Erot yritysryhmien välillä ovat huikeita; alle 50 henkilön toimihenkilöyrityksistä 65 % painottaa johdon arvostuksissa ihmisiä, kun luku isoissa ”duunarifirmoissa” oli 29 % - ero oli siis yli kaksinkertainen!

Kartoitimme tutkimuksessamme itseohjautuvuuden johtamisen ohella henkilöstötuottavuus (tai ”tavallisen”) johtamisen päätöksiä ja prosessien aktiivisuutta. Niinpä meillä oli mahdollista analysoida johdon arvopainotuksen tasoon vaikuttavia henkilöstötuottavuuden johtamisen osa-alueita.

Analyysin mukaan arvopainotusten tason vaihtelua selittivät työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon prosesseissa (strategiatyö, esimiesten ja henkilöstön koulutus, kehityskeskustelu, työkuormituksen säätely, työaikojan joustavuus ja ikäjohtaminen), ikäjohtamisen aktiivisuus, sekä henkilöstötuottavuuden taso. Mallin selitys osuus oli 20,9 %. Ihmislähtöinen johtaminen sekä osaava ja motivoitunut henkilöstö tukivat johdon arvopainotusten henkilöstöfokusta.

Entäs kannattavuus – miten arvopainotukset siihen heijastuivat?

Johtamisen ja kannattavuuden – siis hyvän taloudellisen tuloskunnon – yhteys on aina kiinnostava. Niin tässäkin yhteydessä. Saimme Bisnode Oy:ltä tutkimukseemme tutkimusyritysten tilinpäätöstiedot vuosilta 2016-2019, sekä vastaavien toimialojen käyttökatteiden mediaaniluvut. Näin pystyimme laskemaan kunkin yrityksen kannattavuuden kilpailijoihin verrattuna jokaiselta vuodelta 2016-2019.

Johdon arvopainotukset olivat yhteydessä kannattavuuteen samalla tavalla, kuin itseohjautuvuuden johtaminen kokonaisuudessaan oli. Korrelaatiota vuoden 2019 kannattavuuteen ei ollut, mutta vuosien 2018 ja 2016 kannattavuus korreloivat positiivisesti johdon arvopainotusten kanssa. 

​Kuva 3. Johdon arvopainotusten tason yhteydet kannattavuuteen vuosina 2016-2019.

Johdon arvopainotukset olivat yhteydessä kannattavuuteen tilastollisesti lähes merkitsevästi vuonna 2019. Se, että tämä korrelaatio vahvistuu mitä aikaisempaan tilinpäätöstietoon vertaamme, osoittaa, että taloudellinen tuloksellisuus edistää johdon arvopainotuksia pikemminkin kuin että arvopainotukset johtaisivat parempaan käyttökatteeseen. Mielestämme on kuitenkin tärkeä havainto, että arvopainotukset ja taloudellinen menestys liittyvän toisiinsa.

Tulkintamme on saman kaltainen, kuin itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuuden osalta oli. Taloudellisella tilalla on selkeä yhteys seuraavan vuoden johtamisen valintoihin ja jopa arvopainotuksiin. Kun talous on hyvällä mallilla, luotetaan ihmisiin enemmän, kun taas heikoin talouden tilanteessa johtaminen pidetään tiukasti johdon vastuulla.

Tulevaisuus näyttää johdon arvopainotusten ja johtamisen taloudellisen voiman

Tutkimuksemme luonnollinen puute on tulevaisuuden tiedon puuttuminen. Vuosien 2021 ja 2022 tilinpäätökset tulevat osoittamaan, miten vuoden 2020 alun painotukset ja johtamisen käytänteet heijastuvat tulevaan kannattavuuteen.

​Tätä johtamisen ja taloudellisen tuloksen yhteyttä sotkee koronapandemia suuresti. Jo nyt tiedämme koronan vaikutuksia; keskimäärin taloudellinen tila on yrityksissä heikentynyt, mutta osa on korona-ajan voittajia, osa häviäjiä. Ehkä enemmänkin toimialasta, kuin johtamisesta riippuen.

Osaaminen on suomalaisen työelämän tärkein asia – totta kai! Suomi on huippuosaajien maa ja elää osaamisesta – totta kai!

Tässä kaksi itsestäänselvyyksinä usein todettua totuutta suomalaisesta työelämästä. Tärkeitä asioita, totta kai – mutta miten osaamista kehitetään suomalaisissa yrityksissä? Ja mikä on jatkuvan parantamisen rooli tässä kehittämistyössä?

Tutkimusdataa – since 2011

Olemme tutkineet henkilöstötuottavuuden johtamista tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen jo vuodesta 2009 alkaen. Vuonna 2011 sisällytimme kyselylomakkeeseen kysymyksen jatkuvan parantamisen mallin käyttämisestä osaamisen kehittämisessä. Kysymyksessä vastausvaihtoehdot olivat pelkistetyt: ei ole käytössä, on käytössä satunnaisesti ja on käytössä säännöllisesti. Kuva 1 kertoo säännöllisesti jatkavaa parantamista käyttäneiden yritysten osuudet vuosina 2011-2020.

​Kuva 1. Osaamisen kehittämisessä jatkuvan parantamisen mallia säännöllisesti käyttäneiden yritysten osuudet vuosina 2011-2020.

Kuvan 1 mukaan jatkuvan parantamisen mallia säännöllisesti käyttäneiden yritysten osuus kasvoi 2010-luvun alun viidesosasta vuoden 2020 kolmasosaan. Eteenpäin on menty, mutta kovin aktiivista jatkuva parantaminen ei vieläkään ole.

Isot yritykset hyödyntävät jatkuvan parantamisen mallia pieniä ja keskisuuria yrityksiä enemmän. 250-1000 henkilön yrityksistä säännöllisesti aktiivisia oli seurantajaksolla 33 %, kun luku 50-249 henkilön yrityksissä oli 26 % ja alle 50 henkilön firmoissa 19 %. Toimialoista aktiivisimpia olivat liike-elämän palvelujen yritykset, joista kolmannes oli aktiivisia. Muilla toimialoilla säännöllisesti aktiivisia yrityksiä oli neljännes.

Kirjaan tähän vielä tutkimuskysymyksen tarkasti: "Jatkuvan parantamisen tai yhteistoiminnan toimintatapa. Onko yrityksessänne käytössä jatkuvan parantamisen toimintatapa eri alueilla? Jatkuva parantaminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa parantamisessa tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne."

Jatkuva parantaminen on osa johtamista ja osaamisen kehittämistä

Jatkuva parantaminen saa aktiivisuutensa johtamisen peruselementeistä – johdon päätöksistä. Kun koko toiminnan tavoitteet ja vastuut on päätetty ja kirjallinen suunnitelma tehty, on jatkuvan parantamisen aktiivisuus korkeimmalla tasolla.

Johtamisen ja kehittämisen kokonaisuutta hahmotan kuvassa 2.

Kuva 2. Osaamisen jatkuvan parantamisen kokonaisuus; hyvää aktiivisuutta edeltävät toiminnat ja siihen yhteydessä olevat asiat.

Johtamisen päätösten ohella osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuuteen vaikuttaa työhyvinvoinnin huomioon ottamisen taso johdon strategiatyössä, kehityskeskusteluissa ja rekrytoinnissa. Suomeksi sanottuna: jos ihmisasiat ovat korkealla johdon agendalla, on osaamisen jatkuva parantaminen aktiivista. Ja jos ei, niin ei…

Osaamisen jatkuva parantaminen on luonnollisesti osa osaamisen kehittämisen kokonaisuutta ja sen aktiivisuus korreloi muiden toimintojen aktiivisuuden kanssa. Säännöllisesti jatkuvaa parantamista hyödyntävistä yrityksistä reilu 25 % tekee osaamiskartoituksia koko henkilöstölle, kun luku muissa yrityksissä on alle puolet tuosta. Työssä oppimisen käytännöissä luvut ovat 20 % vs. 6 %. Tasoerot ovat siis selkeät.

 Osaamisen jatkuvalla parantamisella yhteys itseohjautuvuuden johtamiseen

Vuoden 2020 tutkimuksemme aihe on itseohjautuvuuden johtaminen, joten luonnollisesti analysoin osaamisen jatkuvan parantamisen yhteyden myös itseohjautuvuuden johtamiseen. Johtamisen näkökulmasta itseohjautuvuus koostuu kolmesta osa-alueesta, johdon arvopainotuksista, esimiesten kannustavuudesta ja henkilöstön päätösvastuusta. Tässä LINKKI tarkempaan tutkimuksen esittelyyn.
​
Oheiset kolme osa-aluetta kartoitettiin 2-3 kysymyksellä ja vastausten pistemäärän mukaan yritykset luokiteltiin neljään tasoluokkaan. Kuvassa 3 esitetään osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen yhteydet.

​Kuva 3. Osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuuden yhteys itseohjautuvuuden johtamisen eri osa-alueiden aktiivisuuteen. Kuvassa on kunkin osa-alueen ylimpään tasoluokkaan kuuluvien yritysten %-osuudet.

Kuvan 3 tulos on varsin selkeä; osaamisen jatkuvalla parantamisella on yhteys itseohjautuvuuden johtamiseen. Erityisen vahva yhteys on henkilöstön päätösvastuussa, joka koostuu päätöksistä tavoitteista, työnjaosta ja tulosvastuusta.

Osaavat ihmiset ottavat – ja voivat ottaa vastuuta omasta työstään tulosvastuullisesti. Tulkintaa tukevat muut tutkimuksen analyysit: sekä osaamisen kehittämisen kokonaistaso, että henkilöstön osaamisen taso olivat samalla tavalla positiivisesti yhteydessä henkilöstön päätösvastuun kanssa.

Osaamisen jatkuvalla parantamisella yhteys kannattavuuteen

Kuva 2 osoittaa korrelaation jatkuvan parantamisen ja kannattavuuden välillä. Tarkemmin tulos esitetään kuvassa 4 tutkimusvuoden ja sitä edeltävien vuosien osalta.

​Kuva 4. Osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuuden yhteydet yritysten kannattavuuteen vuosina 2016-2019.

Kuva 4 osoittaa osaamisen jatkuvan parantamisen ja kannattavuuden yhteyden kahdella tavalla:

• säännöllisesti jatkuvaa parantamista käyttävien yritysten kannattavuus oli parempi kuin muilla yrityksissä, ero sekä satunnaisesti jatkuvaa parantamista käyttäviin, että käyttämättömiin on tilastollisesti merkitsevä
• säännöllistä osaamisen jatkuvaa parantamista edelsi hyvä kannattavuus vuosina 2016-2019

Nämä molemmat tulokset ovat tärkeitä tulkinnan kannalta. Osaamisen jatkuva parantaminen kannattaa – siis taloudellisesti. Toisaalta hyvä taloudellinen tulos kannustaa / aktivoi yrityksiä jatkuvan parantamisen aktiiviseen käyttämiseen. Lisäanalyysi osoitti, että kannattavuuden kehittyminen 2018-2019 nosti jatkuvan parantamisen aktiivisuutta.

Kumpi oli ensin – kannattavuus vai jatkuva parantaminen?

Pääsen pohtimaan otsikon kysymystä nykyään koko ajan- sen suuntaisia uuden tutkimuksemme tulokset ovat. Aineisto, jossa on johtamisen käytännön nyt ja kannattavuus samalta ja edellisiltä vuosilta antaa mahdollisuuden vain nykytilan ja menneen analysointiin. Tulokset osoittavat, että edellisten vuosien hyvä kannattavuus aktivoi johtamisen toimintoja.

Toisaalta Aalto-yliopiston kanssa tekemämme tutkimus Johtaminen ja tuottavuus vuosien 2009-2016 aineistolla osoitti yhteyksiä toiseenkin suuntaan. Hyvä johtaminen näkyy siis tulevassa kannattavuudessa. Siis yhteys toimii molempiin suuntiin!

Olemme kartoittaneet tutkimussarjassamme ikäjohtamisen eri osa-alueiden aktiivisuutta vuosina 2016-2020. Kysymysten takana on ikäjohtamisen(kin) guru professori Juhani Ilmarinen, joka on ollut tutkimustiimini jäsen vuodesta 2009 alkaen. Muu porukka on Guy Ahonen, Tomi Hussi, sekä allekirjoittanut.

Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä

Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä on yksi ikäjohtamisen kuudesta osa-alueesta. Minua se kiinnostaa erityisen paljon, koska se voidaan lukea kuuluvaksi yhtä hyvin tietojohtamiseen (tai tietämysjohtamiseen). Amerikaksi sanottuna Knowlegde management on termi, jota tarkoitan.

Pikkufirmat ovat parhaita!

Kun tarkastellaan kokemustiedon siirtämisen aktiivisuutta vuosina 2016-2020, nähdään pikkufirmojen parempi aktiivisuus verrattuna suurempiin yrityksiin. Lisäksi kehitys on ollut positiivista kaikissa kokoluokissa.

​Kuva 1. Kokemustiedon siirtämisenaktiivisuus eri yrityskokoluokissa vuosina 2016-2020.

Kuvan 1 tulokset ovat selkeät, reilussa 2/3-osassa pikkufirmoista kokemustiedon siirtäminen on aktiivista juuri nyt – vuonna 2020. Isoista firmoista aktiivisia oli puolet – melkoisen suuri ero! Tämä on mielenkiintoista, koska tuskin suuressa osassa pikkufirmoja on mallinnettu varsinaista ikäjohtamisen tai knowledge managementin kokonaisuutta. Isoissa yrityksissä niitä nähdään enemmän – ja kuitenkin käytännön aktiivisuus on pikkufirmoja alhaisempi.

Mikä selittää – eli aktivoi kokemustiedon siirtämistä?

Seuraava vaihe analyysissani oli kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden syiden etsiminen. Niinpä pyöräytin regressioanalyysin laajasta aineistosta. Otin selittäviksi muuttujiksi henkilöstötuottavuuden johtamisen peruselementtejä (tavoitteet, suunnitelma, esimiesrooli), sekä työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon ja HR:n prosesseissa, ja vielä jatkuvan parantamisen mallin aktiivisuuden.

​Tuloksena sain neliosaisen ”kokemustiedon siirtämisen faktorin”. Faktoriin sisältyivät esimiesten aikaresurssit työhyvinvoinnin edistämisessä, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen rekrytointiohjeissa ja työn kuormituksen hallinnassa, sekä osaamisen jatkuvan parantamisen aktiivisuus. 

​Kuva 2. Kokemustiedon jakamisen aktiivisuus regressioanalyysin tuloksen kautta.

Kuva 2 osoittaa varsin selkeästi, että mainituilla tekijöillä oli suuri merkitys kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen. Kun kaikki olivat aktiivisia, oli kokemustiedon siirtäminen aktiivista ja päinvastoin. Koko mallin selitysosuus oli 32 %, ja pelkän esimiesten aikaresurssien selitysosuus oli 18 %. Jos esimiehillä ei ole aikaa tukea henkilöstöä, ei tapahdu kokemustiedon siirtymistä!

Miten kannattavuus liittyy kokemustiedon siirtymiseen?

Kannattavuus on mielenkiintoinen lisä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden analysointiin. Pystyin tekemään analyysin vuosien 2018 ja 2020 aineistolla, 325 yrityksen tietojen pohjalta.
​
Kannattavuus ei ole ikäjohtamisessa kovinkaan paljon esillä, mutta tietojohtamisessa se on ihan ytimessä. Itse katson kuvan 3 tulosta siis eritoten ”knowledge management” -silmälasit päässäni!

Kannattavuuden mittarina oli yrityksen käyttökatteen ero toimialan mediaaniin verrattuna. Käytännössä siis vertasin käyttökateprosenttia kilpailijoiden vastaavaan ja laskin eri %-yksiköinä. Esimerkiksi kun toimialan käyttökatteen mediaani on 8,0 %, tarkoittaa +2,4 %-yksikköä sitä että yrityksen käyttäkateprosentti oli 10,4 %. 

​Kuva 3. Kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden yhteydet yritysten kannattavuuteen.

Kuvan 3 tulos on melkoisen selkeä: hyvä kannattavuus tukee kokemustiedon jakamisen aktiivisuutta, huono kannattavuus taas passivoi sitä. Kun kannattavuus on ollut hyvää kahtena edellisenä vuonna, jaetaan kokemustietoa aktiivisesti. Kun taas kannattavuus on ollut heikkoa, on kokemustiedon jakaminen passiivisempaa.
​
Halusin olla varma tulkinnoissani ja niinpä tein analyysin myös ”toisin päin”. Miten kannattavuustaso vaikuttaa kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen. Tulos kuvassa 4.

​Kuva 4. Tutkimusvuoden kannattavuuden tason yhteys kokemustiedon jakamisen aktiivisuuteen.

Kyllä se niin menee, että kannattavuudeltaan hyvissä firmoissa kokemustieto liikkuu hyvin ja kannattavuudeltaan heikoissa firmoissa vastaavasti heikosti. Ihan 100 – 0 tilanne ei ole, mutta 77 % vs. 36 v% se on. Hyvä taloudellinen tilanne ruokkii siis toimintatapoja, jotka tukevat kannattavuuden kasvua. Heikko kannattavuus taas tarkoittaa passiivista toimintaa tulevaisuuden kannalta tärkeissä toiminnoissa. Näemme tässä hyvän – tai huonon kierteen!

Jatkoin analyysia edelleen – nyt kannattavuuden muutoksen yhteydestä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuteen. Laskin kannattavuuden muutoksen tutkimusvuoden ja sitä edeltävän vuoden väliltä ja havaitsin, että reilu parannus kannattavuudessa oli yhteydessä aktiiviseen kokemustiedon siirtämiseen. Sain siis positiiviselle kierteelle vahvistusta, en negatiiviselle.

To conclude

Tämä yhden muuttujan / kysymyksen ympärille rakennettu tulosblogi antoi useita mielenkiintoisia tuloksia pohdittavaksi

• Pienet yritykset ovat isoja parempia kokemustiedon siirtäjinä – miksi näin?
• Kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus tukee kannattavuutta
• ja / tai kannattavuus tukee kokemustiedon siirtämisen aktiivisuutta

Jompi kumpi - tai sekä että. Nyt näimme, että hyvä kannattavuus ja kannattavuuden kehittyminen olivat yhteydessä kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuteen. Jatkossa - vuoden ja kahden päästä - näemme, miten kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus heijastuu yritysten kannattavuuteen.

Oli niin tai näin - aktiivinen kokemustiedon siirtäminen kannattaa. Hiljaisen tiedon siirtäminen tukee työn laatua ja asiakkaan saamaa palvelua. Ja myös kannattavuutta, kuten tässä näimme. 

Ja kutsutaan kokemustiedon siirtämistä sitten ikäjohtamiseksi tai tietojohtamiseksi, se on ihan sama! Kunhan sitä tehdään tavoitteellisesti, niin nimityksellä ei ole väliä!