OSSI AURA – HUMAN PRODUCTIVITY
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT

Kokemustiedon siirtäminen parantunut

27/12/2018

0 Comments

 
Suomen työvoiman määrä ja rakenne nousee aika ajoin keskusteluun. Tänään asiasta kirjoitti Marjo Wallin   Helsingin Sanomien mielipidepalstalla. Ikääntyviä syrjitään aivan turhaan – paljon osaamista ja kokemusta siirtyy pois työelämästä. Tämäkin asia hoituu johtamisen avulla – ja siitä minulla on tuoretta tietoa.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus on valmis

Olemme tutkijatiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen jatkaneet vuonan 2009 alkanutta tutkimussarjaa ja nimenneet tämän vuotisen tutkimuksen ”Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018”. Syy nimen muuttamisen strategisesta hyvinvoinnista tähän oli selkeä: nyt meillä on analyysissa mukana myös talouden tunnusluvut tilinpäätösten kautta. Toisaalta täydensimme kyselypatteristoa strategien ja osaamisen kysymyksillä.

Yksi osa kyselyä oli – vuoden 2016 tapaan ikäjohtamisen eri osa-alueiden aktiivisuus. Yksi kysymys kartoitti eri ikäisten kokemustiedon siirtämistä – juuri Marjo Wallinin esiin nostamaa asiaa.

Kokemustiedon siirtäminen on kehittynyt vuodesta 2016

Tutkimuksemme tulos oli tässä asiassa positiivinen - kokemustiedon siirtäminen on kehittynyt vuodesta 2016. Muutos oli tilastollisesti melko merkitsevä – ei siis sattumaa. Eniten kehitystä oli tapahtunut isoissa yrityksissä, mutta pienet yritykset olivat edelleen selkeästi parhaita! Alle 50 henkilön firmoista joka neljäs toteutti täysin kokemuksen siirtoa, melkein aina toteuttavia oli 39 %. Kokonaisuus oli siis kunnossa 62 %:lla pienistä yrityksistä. 
Picture
Kuva 1. Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä; toteutuminen eri yrityskokoluokissa vuosina 2016 ja 2018.

Kuva 1 osoittaa lisäksi, että keskisuurista ja suurista yrityksistä 46 % hoiti kokemustiedon siirtämisen hyvin. Yli puolella oli siis vielä parannettavaa.

Toimialoista kauppa on edelleen paras​

Kokemustiedon siirtämisessä paras toimiala oli vuoden 2016 tapaan kauppa. 73 % kaupan toimialan yrityksistä toteutti kokemustiedon siirtämisen täysin tai melkein aina. Rakentamisen toimiala oli ottanut huiman loikan, vuoden 2016 34 %:sta vuoden 2018 65 %:iin täysin tai melkein aina toteuttamisen yritysten osuudessa. Muut toimialat olivat heikommalla tasolla ja niissä kehittyminen vuodesta 2016 oli varsin vähäistä.
Picture
​Kuva 2. Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä; toteutuminen eri toimialoilla vuosina 2016 ja 2018.
 
Johdon strategiatyö ratkaisee kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden

Tutkimussarjan tuloksissa varsin usein päädytään siihen, että johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus linjaa muiden toimintojen aktiivisuutta. Näin oli tilanne myös kokemustiedon siirtämisen aktiivisuudessa vuoden 2018 aineistossa.
Picture
​Kuva 3. Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä; toteutuminen johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuva 3 osoittaa johdon strategiatyön merkityksen. Kun työhyvinvointi otetaan huomioon vain vähän, on kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus vähäistä – 37 %:lla yrityksistä riittävän aktiivista. Yrityksissä, joissa työhyvinvointi on osa strategiatyötä ”kohtalaisesti” tai ”paljon” aktivoituu ikäjohtaminen. ”Kohtalaisesti” -yrityksissä on riittävän aktiivisia 58 % ja ”paljon” yrityksistä 68 %.

Kokemustiedon siirtämisellä on yhteys myös kannattavuuteen

Vuoden 2018 tutkimusaineistossa laskimme tilinpäätöstietojen pohjalta yritysten kannattavuuden vertaamalla sen käyttökateprosenttia toimialan käyttökatteen mediaaniin. Tämä tunnusluku kuvastaa hyvin yrityksen kannattavuutta suhteessa kilpailijoihin. Analyysi osoitti, että kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus oli yhteydessä kannattavuuteen varsin loogisesti – passiivisissa yrityksissä kannattavuus oli kilpailijoita heikompi, aktiivisissa parempi.
Picture
Picture
Kuva 4. Kannattavuus kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden mukaan.
​
Kuvan 4 tulkinta ei ole se, että pelkkä ikäjohtaminen ja kokemustiedon siirtäminen osana sitä heijastuisi parempana kannattavuutena. Tulkinta on se, että hyvä ja perusteellinen henkilöstötuottavuuden johtaminen heijastuu parempaan kannattavuuteen. Ja ikäjohtaminen on kiinteä osa hyvää henkilöstötuottavuuden johtamista.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 -tutkimus julkistetaan vuoden 2019 alussa

Olen jo muutaman kerran blogannut Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen tuloksista. Tutkimus kokonaisuudessaan julkistetaan vuoden 2019 alussa; tiivis 28 sivun tulospaketti on jo valmis ja painettukin, laajempi raportti on viimeistelyn alla. Haluamme osallistaa alan ihmisiä tutkimuksemme julkistamisessa, palaan tähän heti tammikuun alussa! Jatkossa raportit löytyvät kotisivuiltani www.ossiaura.com/htj  ja www.ossiaura.com/julkaisut
​

0 Comments

Johtajavetoisuus on katoavaa kansanperinnettä

7/12/2018

0 Comments

 
Viimeisen viikon ajan on käyty ankaraa debattia suomalaisen johtajan piirteistä – onko hän selkeästi käskyttävä sankari vai ihmisiä osallistava "lässykkä". Näin minä tulkitsin keskustelua virittäneen Helsingin Sanomien artikkelin 27.11.2018, jossa Pekka Järvinen kertoi ihmisten ottaneen vallan työpaikoilla ja kunnon autoritaarisen johtamisen olevan katoamassa. Olihan artikkelissa paljon muutakin, mutta jos kärjistän, tästä oli kyse – vahvaa perinteistä autoritaarista johtajuutta vai turhaa ihmisten osallistamista?

Minulla on uutta tutkimustietoa!

Viimeistelen parasta aikaa Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimusta, jonka osana keräsimme pk-yritysten (20-250 työntekijää) toimitusjohtajien näkemyksiä yrityksensä strategiasta ja myös henkilöstöjohtamisen linjauksista. Yritykset työllistivät keskimäärin 40 henkilöä, 70 % kuului luokkaan 20-50 työntekijää, 30 % 50-250 työntekijää.

​Yksi kysymys, siis toimitusjohtajalta itseltään kysyttynä, oli painotus johtajavetoisuuden (topdown) ja henkilöstöä osallistavuuden (downtop) välillä. Tässä tulokset, jota antavat perusteen tämän bloggauksen otsikon käyttöön – ja samalla Pekka Järvisen murheeseen...
Picture
​Kuva 1. Johtajavetoisuuden ja henkilöstä osallistavuuden jakauma pk-sektorin yrityksissä vuonna 2018.

Kuva 1 osoittaa osallistavuuden hallitsevan johtamiskäsitystä, 54 % pk-sektorin yritysten toimitusjohtajista linjasi johtamislinjansa kokonaan tai osin henkilöstöä osallistavaksi. Vain 8 % toimitusjohtajista näki linjan täysin tai osin johtajavetoiseksi. 39% koki, ettei painotusta ollut kumpaankaan.

Johtajavetoinen on asiajohtaja, henkilöstöä osallistava huolehtii ihmisistä paremmin

Tutkimuksessa kartoitettiin strategialinjausten ohella paljon muitakin asioita, joiden ristiintaulukointi johtajavetoisuuden kanssa toi mielenkiintoisia tuloksia. Kooste kuvassa 2.
Picture
​Kuva 2. Johtajavetoisen ja henkilöstöä osallistavan johtamisen eroja.

Kuva 2 osoittaa, että henkilöstöä osallistavan johtaminen tuo mukanaan paremmat esimiesten toimintatavat osaamisen kehittämisessä, työaikojen joustavuudessa ja alaisten motivaation tukemisessa. Näistä kaksi – osaaminen ja motivaatio – ovat henkilöstötuottavuuden osa-alueita ja niinpä katsokin tuloksia erittäin suurella mielihyvällä.

Henkilöstön johtamiseen liittyen kartoitimme painotuksia neljän osa-alueen suhteen ja pyysimme vastaajia priorisoimaan ne. Johtajavetoisista toimitusjohtajista 2/3-osaa nosti kärkeen henkilöstön asiajohtamisen, kun luku osallistavien toimareiden keskuudessa oli 23 %. Henkilöstöä osallistavilla korostui ilmapiirin ja osaamisen tärkeys.

Entäs se tärkein – kannattavuus?

Tutkimuksemme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen: Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018) on siinä mielessä kattava, että meillä on muuttujina yritysten koko tilinpäätösaineisto! Tämän on mahdollistanut tutkimuksellinen yhteistyö Bisnode Finland Oy:n kanssa.
Niinpä vastaus kysymykseen ”kumpiko on kannattavuuden kannalta parempaa johtamista, johtajavetoinen vai henkilöstöä osallistava?” on helppo antaa. Ja vastaus on ”ei kumpikaan!”
Picture
Kuva 3. Kannattavuus johtamisen painotuksen mukaan.

Kuva 3 kertoo mielenkiintoisen tuloksen: yritykset, joissa ei ole painotusta johtajavetoisuuden ja henkilön osallistavuuden välillä ovat kannattavuudeltaan parhaita! Lisäksi näemme, että johtajavetoisissa yrityksissä kannattavuus on keskimäärin 4 %-yksikköä alle kilpailijoiden tason, kun mittarina on käyttökate-%. Liekö taloudellinen ahdinko osin syypää vahvaan johtajavetoisuuteen?
​
Blogissa tulosten tulkinnalle voi antaa enemmän vapausasteita, kuin esimerkiksi tieteellisessä artikkelissa. Niinpä tulkitsen kuvaa 3 seuraavasti:
Tasapainoisesti johtajuutta ja henkilöstön osallistavuutta toteuttava johtaminen tuo parhaan tuloksen!​
Jotenkin, kun tuota tulkintaa makustelee enemmän, tuntuu se oikein loogiselta. Johtajalla on paikkansa, hän aidosti johtaa, mutta samalla henkilöstö on osa toimintaa. Sopiva sekoitus johtajuutta ja osallistavuutta on paras - ainakin, jos tarkastelemme asiaa toimitusjohtajien linjausten ja yritysten tilinpäätöstietojen pohjalta. Ja tilinpäätöstiedot ovat muuten aivan oikea tarkastelun pohja – ne ovat tarkinta mahdollista faktaa yritysten toiminnasta!
0 Comments

Tuoko osaamisen johtaminen tulosta?

1/12/2018

0 Comments

 
Olen viime viikot kirjoittanut uusimman tutkimuksemme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 raporttia. Tutkimus on seurantaa vuonna 2009 alkaneelle strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjalla, jota olen tehnyt yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. Nyt täydensimme tutkimusta ottamalla mukaan osaamisen johtamisen ja eurot! Niinpä rohkenemme kutsua tutkimusta tuolla nimellä - Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018.

Osaamisen johtamisen ja kehittämisen toimintatavat kartoitettiin

Osana laajaa johtamiskäytänteiden ja kehittämisprosessien kyselyä kartoitimme myös osaamisen johtamiseen ja kehittämiseen liittyvät toimintatavat. Kysymyspatteristo sisälsi kuusi kysymystä ja kaikkien vastaajien yhteenveto on kuvassa 1. Tutkimukseen vastasi muuten vajaa 200 yritystä, jotka työllistivät 20-1000 henkilöä. 
Picture
Kuva 1. Osaamisen johtamisen ja kehittämisen toimintojen aktiivisuus.

Kuvan 1 viesti on selkeä: vielä on paljon kehitettävää. Osaamiskartoitukset – joista kaikki alkaa – tehdään hyvin alle puolessa yrityksistä. Pitäisihän osaaminen sekä alan yleisten että yritysten strategian edellyttämien vaatimusten mukaan kartoittaa kaikilta – mistä se kehittäminen muuten alkaisi? Toisaalta kun katsotaan aktiivisia osaamisen kehittämisen toimia, ei se kaikilla alakkaan!

Hämmästyttävää on myös osaamiskartoitusten ja kehittämistoimien korreloimattomuus. Työssä oppimista ja työnkiertoa harrastetaan ilman kunnollisia osaamisvaatimusten kartoituksia. Yrityksen ulkopuolella tapahtuvaa jatkokoulutusta sentään linjataan osaamiskartoitusten mukaan.

Miten osaamisen johtaminen näkyy talouden tunnusluvuissa?

Yrityksissä osaamisen kehittäminen on tärkeää, mutta ei se itsetarkoitus ole. Toiminnan kehittämiseen ja taloudellisen tuloksen kestävään parantamiseen sillä tulee tähdätä. Onneksi tutkimusaineistomme antoi mahdollisuuden tämän asian analysoimiseen – Faktaa pukkaa!

Eri osaamisen johtamisen toiminnoista ainoastaan strategisen osaamisen kartoittamisella oli positiivinen yhteys talouslukuihin. Tässä tutkimuksessa käytämme taloudellisen kannattavuuden tunnuslukuna yrityksen käyttökateprosenttia suhteessa kilpailijoihin. Tieteellisemmin ilmaistuna on kyse käyttökateprosentin ero toimialan mediaaniin – ja toimiala on tässä tutkimuksessa todella ja kilpailijakuntaa vastaava alatoimiala.
Picture
Kuva 2. Strategian vaatiman osaamisen kartoittamisen laajuuden yhteys käyttökatteeseen.
Kuvan 2 tulkinta on selkeä – kun strategian vaatima osaaminen kartoitetaan koko henkilöstöltä, tehdään 5 %-yksikköä parempaa tulosta kuin kilpailijat!
​Ja toinen tulkinta on vastakkainen – kun strategista osaamista ei kartoiteta lainkaan, tai kartoittaminen kohdistuu korkeintaan puoleen henkilöstöstä, tehdään kilpailijoita heikompi tulos!

Jos vielä konkretisoin tuon 5 %-yksikön euroiksi: tutkimuksen keskiarvoyrityksen liikevaihto oli 33M€ ja käyttökate-% 8,6 %. Kuvan 2 parhaassa ryhmässä käyttökate oli siis 13,7 % ja tuo tarkoittaa, että käyttökatetta kertyy keskivertofirman 2,8M€:n sijaan 4,5M€. Siis 1,7M€ - tai 59 % enemmän – kuinka vain haluatte sen kuulla. Kelpaisi varmaan jokaisen yrityksen hallitukselle – ja miksei omistajillekin.

Mutta ei osaamisen johtaminen itsestään synny

Kuvan 2 tulos on huikea ja tuntuu siltä, että noinhan kaikkien yritysten kannattaa toimia. No, eivät toimi ja taustalla on yksinkertaisesti johtamisen kokonaislaatu. Siis managementin, ja erityisesti henkilöstötuottavuuden managementin.
Osaamisen johtaminen on osa kokonaisuutta, ja niinpä strategisen osaamisen kartoittaminen on yleisempää yrityksissä, jotka ovat päättäneet tavoitteet, tehneet kokonaissuunnitelman ja päättäneet mittarit ihmisten kehittämiselle. Ja kun nämä kaikki tehdään osana johdon strategiatyötä, aktivoituu koko toiminta. Esimerkiksi strategisen osaamisen kartoittaminen, kuten kuva 3. osoittaa.
Picture
Kuva 3. Strategisen osaamisen kartoittamisen laajuus johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun johto pohtii ihmisten kyvykkyyksiä perusteelliseste strategiatyössään, on strategisen osaamisen kartoittaminen koko henkilöstön suhteen kaksi kertaa todennäköisempää, kuin muissa yrityksissä.

Tätä todennäköisyyttä nostaa aineistomme mukaan henkilöstön kehittämisen hyvä taso – voisi karrikoiden sanoa, että hyvä tekeminen kumuloituu. Johtamisen näkökulmasta hyvä tekeminen alkaa johdon päätöksistä – niillä on iso merkitys johtamisen kokonaistasolle. Ja onhan johdon päätösten tasolla suora yhteys myös taloudelliseen tulokseen, kuten blogini muutaman viikon takaa kertoi.

Koko tutkimus julkaistaan tammikuun alussa - se löytyy sitten sivuiltani tämän LINKIN kautta. Muita julkaisuja tuolta sivulta löytyy jo nyt iso määrä.

0 Comments

    Kirjoittaja

    Ossi Aura, PhD
    Johtamisen ja henkilöstö-tuottavuuden tutkija, kehittäjä ja konsultti. Ennen 26.9.2015 julkaistut blogitekstit: ossiaura.blogspot.fi

    Categories

    All
    Aivot
    Arvot
    Asiakashyöty
    Asiakaskokemus
    Budjetointi
    Digitalisaatio
    Esimiestuki
    Esimiestyö
    Etätyö
    Hallitus
    Henkilöstö Ja Eurot
    Henkilöstöjohtaminen
    Henkilöstökokemus
    Henkilöstötuottavuus
    HR
    Hyvinvointi
    Ihmisten Johtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ilmapiiri Johtaminen
    Ilmapiiri - Johtaminen
    INNOVAATIO
    Innovaatiojohtaminen
    Itseohjautuvuus
    Jatkuva Parantaminen
    Johtajuus
    Johtajuustutkimus
    Johtaminen
    Johtamisen Johtaminen
    Johtamisen Ketju
    Johtoryhmä
    Kannattavuus
    Käyttökate
    Käyttökate
    Käyttökate
    Knowledge Management
    Koronakriisi
    Kunnat
    Leadership
    Liikunta
    Luottamus
    Motivaatio
    Motivaation Johtaminen
    Muutosjohtaminen
    Osaaminen
    Osaamisen Johtaminen
    Osaamispääoma
    Päätökset
    Palkitseminen
    Raportointi
    Sairauspoissaolot
    Sitoutuminen
    Strategia
    Stressi
    Suositukset
    Tavoite
    Tiedolla Johtaminen
    Tietojohtaminen
    Toimialat
    Tulevaisuus
    Tuloksellisuus
    Tuottavuus
    Työhön Vaikuttaminen
    Työhyvinvointi
    Työkyky
    Työkykyjohtaminen
    Työn Johtaminen
    Työn Kehittäminen
    Työn Kehittäminen
    Työpaikkakiusaaminen
    Työterveyshuolto
    Työterveyshuolto
    Urajohtaminen
    Uudistumisanalyysi
    Vaihtuvuus
    Väitöskirja
    Viestintä
    Yhteiskunnallinen
    Yrityskulttuuri
    Yrityskuva

    Arkisto

    March 2021
    February 2021
    January 2021
    December 2020
    November 2020
    October 2020
    September 2020
    August 2020
    June 2020
    May 2020
    April 2020
    March 2020
    February 2020
    January 2020
    December 2019
    November 2019
    October 2019
    September 2019
    August 2019
    June 2019
    May 2019
    April 2019
    March 2019
    February 2019
    January 2019
    December 2018
    November 2018
    October 2018
    September 2018
    August 2018
    June 2018
    May 2018
    April 2018
    March 2018
    February 2018
    January 2018
    December 2017
    November 2017
    October 2017
    September 2017
    August 2017
    June 2017
    May 2017
    April 2017
    March 2017
    February 2017
    January 2017
    December 2016
    November 2016
    October 2016
    September 2016
    August 2016
    June 2016
    May 2016
    April 2016
    March 2016
    February 2016
    January 2016
    December 2015
    November 2015
    October 2015
    September 2015

    RSS Feed

Proudly powered by Weebly
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT