Suomen työvoiman määrä ja rakenne nousee aika ajoin keskusteluun. Tänään asiasta kirjoitti Marjo Wallin   Helsingin Sanomien mielipidepalstalla. Ikääntyviä syrjitään aivan turhaan – paljon osaamista ja kokemusta siirtyy pois työelämästä. Tämäkin asia hoituu johtamisen avulla – ja siitä minulla on tuoretta tietoa.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus on valmis

Olemme tutkijatiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen jatkaneet vuonan 2009 alkanutta tutkimussarjaa ja nimenneet tämän vuotisen tutkimuksen ”Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018”. Syy nimen muuttamisen strategisesta hyvinvoinnista tähän oli selkeä: nyt meillä on analyysissa mukana myös talouden tunnusluvut tilinpäätösten kautta. Toisaalta täydensimme kyselypatteristoa strategien ja osaamisen kysymyksillä.

Yksi osa kyselyä oli – vuoden 2016 tapaan ikäjohtamisen eri osa-alueiden aktiivisuus. Yksi kysymys kartoitti eri ikäisten kokemustiedon siirtämistä – juuri Marjo Wallinin esiin nostamaa asiaa.

Kokemustiedon siirtäminen on kehittynyt vuodesta 2016

Tutkimuksemme tulos oli tässä asiassa positiivinen - kokemustiedon siirtäminen on kehittynyt vuodesta 2016. Muutos oli tilastollisesti melko merkitsevä – ei siis sattumaa. Eniten kehitystä oli tapahtunut isoissa yrityksissä, mutta pienet yritykset olivat edelleen selkeästi parhaita! Alle 50 henkilön firmoista joka neljäs toteutti täysin kokemuksen siirtoa, melkein aina toteuttavia oli 39 %. Kokonaisuus oli siis kunnossa 62 %:lla pienistä yrityksistä. 

Kuva 1. Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä; toteutuminen eri yrityskokoluokissa vuosina 2016 ja 2018.

Kuva 1 osoittaa lisäksi, että keskisuurista ja suurista yrityksistä 46 % hoiti kokemustiedon siirtämisen hyvin. Yli puolella oli siis vielä parannettavaa.

Toimialoista kauppa on edelleen paras​

Kokemustiedon siirtämisessä paras toimiala oli vuoden 2016 tapaan kauppa. 73 % kaupan toimialan yrityksistä toteutti kokemustiedon siirtämisen täysin tai melkein aina. Rakentamisen toimiala oli ottanut huiman loikan, vuoden 2016 34 %:sta vuoden 2018 65 %:iin täysin tai melkein aina toteuttamisen yritysten osuudessa. Muut toimialat olivat heikommalla tasolla ja niissä kehittyminen vuodesta 2016 oli varsin vähäistä.

​Kuva 2. Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä; toteutuminen eri toimialoilla vuosina 2016 ja 2018.
 
Johdon strategiatyö ratkaisee kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden

Tutkimussarjan tuloksissa varsin usein päädytään siihen, että johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus linjaa muiden toimintojen aktiivisuutta. Näin oli tilanne myös kokemustiedon siirtämisen aktiivisuudessa vuoden 2018 aineistossa.

​Kuva 3. Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä; toteutuminen johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuva 3 osoittaa johdon strategiatyön merkityksen. Kun työhyvinvointi otetaan huomioon vain vähän, on kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus vähäistä – 37 %:lla yrityksistä riittävän aktiivista. Yrityksissä, joissa työhyvinvointi on osa strategiatyötä ”kohtalaisesti” tai ”paljon” aktivoituu ikäjohtaminen. ”Kohtalaisesti” -yrityksissä on riittävän aktiivisia 58 % ja ”paljon” yrityksistä 68 %.

Kokemustiedon siirtämisellä on yhteys myös kannattavuuteen

Vuoden 2018 tutkimusaineistossa laskimme tilinpäätöstietojen pohjalta yritysten kannattavuuden vertaamalla sen käyttökateprosenttia toimialan käyttökatteen mediaaniin. Tämä tunnusluku kuvastaa hyvin yrityksen kannattavuutta suhteessa kilpailijoihin. Analyysi osoitti, että kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus oli yhteydessä kannattavuuteen varsin loogisesti – passiivisissa yrityksissä kannattavuus oli kilpailijoita heikompi, aktiivisissa parempi.

Kuva 4. Kannattavuus kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden mukaan.
​
Kuvan 4 tulkinta ei ole se, että pelkkä ikäjohtaminen ja kokemustiedon siirtäminen osana sitä heijastuisi parempana kannattavuutena. Tulkinta on se, että hyvä ja perusteellinen henkilöstötuottavuuden johtaminen heijastuu parempaan kannattavuuteen. Ja ikäjohtaminen on kiinteä osa hyvää henkilöstötuottavuuden johtamista.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 -tutkimus julkistetaan vuoden 2019 alussa

Olen jo muutaman kerran blogannut Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen tuloksista. Tutkimus kokonaisuudessaan julkistetaan vuoden 2019 alussa; tiivis 28 sivun tulospaketti on jo valmis ja painettukin, laajempi raportti on viimeistelyn alla. Haluamme osallistaa alan ihmisiä tutkimuksemme julkistamisessa, palaan tähän heti tammikuun alussa! Jatkossa raportit löytyvät kotisivuiltani www.ossiaura.com/htj  ja www.ossiaura.com/julkaisut
​

Viimeisen viikon ajan on käyty ankaraa debattia suomalaisen johtajan piirteistä – onko hän selkeästi käskyttävä sankari vai ihmisiä osallistava "lässykkä". Näin minä tulkitsin keskustelua virittäneen Helsingin Sanomien artikkelin 27.11.2018, jossa Pekka Järvinen kertoi ihmisten ottaneen vallan työpaikoilla ja kunnon autoritaarisen johtamisen olevan katoamassa. Olihan artikkelissa paljon muutakin, mutta jos kärjistän, tästä oli kyse – vahvaa perinteistä autoritaarista johtajuutta vai turhaa ihmisten osallistamista?

Minulla on uutta tutkimustietoa!

Viimeistelen parasta aikaa Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimusta, jonka osana keräsimme pk-yritysten (20-250 työntekijää) toimitusjohtajien näkemyksiä yrityksensä strategiasta ja myös henkilöstöjohtamisen linjauksista. Yritykset työllistivät keskimäärin 40 henkilöä, 70 % kuului luokkaan 20-50 työntekijää, 30 % 50-250 työntekijää.

​Yksi kysymys, siis toimitusjohtajalta itseltään kysyttynä, oli painotus johtajavetoisuuden (topdown) ja henkilöstöä osallistavuuden (downtop) välillä. Tässä tulokset, jota antavat perusteen tämän bloggauksen otsikon käyttöön – ja samalla Pekka Järvisen murheeseen...

​Kuva 1. Johtajavetoisuuden ja henkilöstä osallistavuuden jakauma pk-sektorin yrityksissä vuonna 2018.

Kuva 1 osoittaa osallistavuuden hallitsevan johtamiskäsitystä, 54 % pk-sektorin yritysten toimitusjohtajista linjasi johtamislinjansa kokonaan tai osin henkilöstöä osallistavaksi. Vain 8 % toimitusjohtajista näki linjan täysin tai osin johtajavetoiseksi. 39% koki, ettei painotusta ollut kumpaankaan.

Johtajavetoinen on asiajohtaja, henkilöstöä osallistava huolehtii ihmisistä paremmin

Tutkimuksessa kartoitettiin strategialinjausten ohella paljon muitakin asioita, joiden ristiintaulukointi johtajavetoisuuden kanssa toi mielenkiintoisia tuloksia. Kooste kuvassa 2.

​Kuva 2. Johtajavetoisen ja henkilöstöä osallistavan johtamisen eroja.

Kuva 2 osoittaa, että henkilöstöä osallistavan johtaminen tuo mukanaan paremmat esimiesten toimintatavat osaamisen kehittämisessä, työaikojen joustavuudessa ja alaisten motivaation tukemisessa. Näistä kaksi – osaaminen ja motivaatio – ovat henkilöstötuottavuuden osa-alueita ja niinpä katsokin tuloksia erittäin suurella mielihyvällä.

Henkilöstön johtamiseen liittyen kartoitimme painotuksia neljän osa-alueen suhteen ja pyysimme vastaajia priorisoimaan ne. Johtajavetoisista toimitusjohtajista 2/3-osaa nosti kärkeen henkilöstön asiajohtamisen, kun luku osallistavien toimareiden keskuudessa oli 23 %. Henkilöstöä osallistavilla korostui ilmapiirin ja osaamisen tärkeys.

Entäs se tärkein – kannattavuus?

Tutkimuksemme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen: Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018) on siinä mielessä kattava, että meillä on muuttujina yritysten koko tilinpäätösaineisto! Tämän on mahdollistanut tutkimuksellinen yhteistyö Bisnode Finland Oy:n kanssa.
Niinpä vastaus kysymykseen ”kumpiko on kannattavuuden kannalta parempaa johtamista, johtajavetoinen vai henkilöstöä osallistava?” on helppo antaa. Ja vastaus on ”ei kumpikaan!”

Kuva 3. Kannattavuus johtamisen painotuksen mukaan.

Kuva 3 kertoo mielenkiintoisen tuloksen: yritykset, joissa ei ole painotusta johtajavetoisuuden ja henkilön osallistavuuden välillä ovat kannattavuudeltaan parhaita! Lisäksi näemme, että johtajavetoisissa yrityksissä kannattavuus on keskimäärin 4 %-yksikköä alle kilpailijoiden tason, kun mittarina on käyttökate-%. Liekö taloudellinen ahdinko osin syypää vahvaan johtajavetoisuuteen?
​
Blogissa tulosten tulkinnalle voi antaa enemmän vapausasteita, kuin esimerkiksi tieteellisessä artikkelissa. Niinpä tulkitsen kuvaa 3 seuraavasti:

Jotenkin, kun tuota tulkintaa makustelee enemmän, tuntuu se oikein loogiselta. Johtajalla on paikkansa, hän aidosti johtaa, mutta samalla henkilöstö on osa toimintaa. Sopiva sekoitus johtajuutta ja osallistavuutta on paras - ainakin, jos tarkastelemme asiaa toimitusjohtajien linjausten ja yritysten tilinpäätöstietojen pohjalta. Ja tilinpäätöstiedot ovat muuten aivan oikea tarkastelun pohja – ne ovat tarkinta mahdollista faktaa yritysten toiminnasta!

Olen viime viikot kirjoittanut uusimman tutkimuksemme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 raporttia. Tutkimus on seurantaa vuonna 2009 alkaneelle strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjalla, jota olen tehnyt yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. Nyt täydensimme tutkimusta ottamalla mukaan osaamisen johtamisen ja eurot! Niinpä rohkenemme kutsua tutkimusta tuolla nimellä - Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018.

Osaamisen johtamisen ja kehittämisen toimintatavat kartoitettiin

Osana laajaa johtamiskäytänteiden ja kehittämisprosessien kyselyä kartoitimme myös osaamisen johtamiseen ja kehittämiseen liittyvät toimintatavat. Kysymyspatteristo sisälsi kuusi kysymystä ja kaikkien vastaajien yhteenveto on kuvassa 1. Tutkimukseen vastasi muuten vajaa 200 yritystä, jotka työllistivät 20-1000 henkilöä. 

Kuva 1. Osaamisen johtamisen ja kehittämisen toimintojen aktiivisuus.

Kuvan 1 viesti on selkeä: vielä on paljon kehitettävää. Osaamiskartoitukset – joista kaikki alkaa – tehdään hyvin alle puolessa yrityksistä. Pitäisihän osaaminen sekä alan yleisten että yritysten strategian edellyttämien vaatimusten mukaan kartoittaa kaikilta – mistä se kehittäminen muuten alkaisi? Toisaalta kun katsotaan aktiivisia osaamisen kehittämisen toimia, ei se kaikilla alakkaan!

Hämmästyttävää on myös osaamiskartoitusten ja kehittämistoimien korreloimattomuus. Työssä oppimista ja työnkiertoa harrastetaan ilman kunnollisia osaamisvaatimusten kartoituksia. Yrityksen ulkopuolella tapahtuvaa jatkokoulutusta sentään linjataan osaamiskartoitusten mukaan.

Miten osaamisen johtaminen näkyy talouden tunnusluvuissa?

Yrityksissä osaamisen kehittäminen on tärkeää, mutta ei se itsetarkoitus ole. Toiminnan kehittämiseen ja taloudellisen tuloksen kestävään parantamiseen sillä tulee tähdätä. Onneksi tutkimusaineistomme antoi mahdollisuuden tämän asian analysoimiseen – Faktaa pukkaa!

Eri osaamisen johtamisen toiminnoista ainoastaan strategisen osaamisen kartoittamisella oli positiivinen yhteys talouslukuihin. Tässä tutkimuksessa käytämme taloudellisen kannattavuuden tunnuslukuna yrityksen käyttökateprosenttia suhteessa kilpailijoihin. Tieteellisemmin ilmaistuna on kyse käyttökateprosentin ero toimialan mediaaniin – ja toimiala on tässä tutkimuksessa todella ja kilpailijakuntaa vastaava alatoimiala.

Kuva 2. Strategian vaatiman osaamisen kartoittamisen laajuuden yhteys käyttökatteeseen.

​Ja toinen tulkinta on vastakkainen – kun strategista osaamista ei kartoiteta lainkaan, tai kartoittaminen kohdistuu korkeintaan puoleen henkilöstöstä, tehdään kilpailijoita heikompi tulos!

Jos vielä konkretisoin tuon 5 %-yksikön euroiksi: tutkimuksen keskiarvoyrityksen liikevaihto oli 33M€ ja käyttökate-% 8,6 %. Kuvan 2 parhaassa ryhmässä käyttökate oli siis 13,7 % ja tuo tarkoittaa, että käyttökatetta kertyy keskivertofirman 2,8M€:n sijaan 4,5M€. Siis 1,7M€ - tai 59 % enemmän – kuinka vain haluatte sen kuulla. Kelpaisi varmaan jokaisen yrityksen hallitukselle – ja miksei omistajillekin.

Mutta ei osaamisen johtaminen itsestään synny

Kuvan 2 tulos on huikea ja tuntuu siltä, että noinhan kaikkien yritysten kannattaa toimia. No, eivät toimi ja taustalla on yksinkertaisesti johtamisen kokonaislaatu. Siis managementin, ja erityisesti henkilöstötuottavuuden managementin.
Osaamisen johtaminen on osa kokonaisuutta, ja niinpä strategisen osaamisen kartoittaminen on yleisempää yrityksissä, jotka ovat päättäneet tavoitteet, tehneet kokonaissuunnitelman ja päättäneet mittarit ihmisten kehittämiselle. Ja kun nämä kaikki tehdään osana johdon strategiatyötä, aktivoituu koko toiminta. Esimerkiksi strategisen osaamisen kartoittaminen, kuten kuva 3. osoittaa.

Kuva 3. Strategisen osaamisen kartoittamisen laajuus johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun johto pohtii ihmisten kyvykkyyksiä perusteelliseste strategiatyössään, on strategisen osaamisen kartoittaminen koko henkilöstön suhteen kaksi kertaa todennäköisempää, kuin muissa yrityksissä.

Tätä todennäköisyyttä nostaa aineistomme mukaan henkilöstön kehittämisen hyvä taso – voisi karrikoiden sanoa, että hyvä tekeminen kumuloituu. Johtamisen näkökulmasta hyvä tekeminen alkaa johdon päätöksistä – niillä on iso merkitys johtamisen kokonaistasolle. Ja onhan johdon päätösten tasolla suora yhteys myös taloudelliseen tulokseen, kuten blogini muutaman viikon takaa kertoi.

Koko tutkimus julkaistaan tammikuun alussa - se löytyy sitten sivuiltani tämän LINKIN kautta. Muita julkaisuja tuolta sivulta löytyy jo nyt iso määrä.