OSSI AURA – HUMAN PRODUCTIVITY
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT

Johdon sitouttaminen ei onnistu!

29/12/2016

0 Comments

 
Oma työurani on edennyt työpaikkaliikunnasta työhyvinvoinnin kautta strategiseen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden edistämiseen. Olen näiden ilmiöiden lisäksi tarkkaillut uteliaana monia HR:n osa-alueita, sekä mm. markkinoinnin, tuotekehityksen, viestinnän ja somen edistämispyrkimyksiä. Olen istunut osaamispääoman kansainvälisiä kongresseja ja Suomessa erilaisia työelämän seminaareja satoja urani aikana. Ja näiden kaikkien yleisin johtopäätös on: kaikki (=tämä meille tärkeä asia) sujuisi paremmin, jos johto sitoutuisi. Tai siis, jos juuri me saisimme johdon sitoutumaan! Tai jos ollaan aivan rehellisiä, lause kuuluu: kaikki sujuisi paremmin, jos johdon sitouttaminen onnistuisi...

Me kaikki olemme oikeassa – asia sujuu, jos johto sitoutuu!

​Olen itsekin monesti korostanut johdon sitoutumisen tärkeyttä – onhan itsestään selvää, että johtoryhmässä päätetty, resursoitu ja seurattu asia menee paremmin eteenpäin. Totta kai tuotekehitys etenee, jos johto antaa resursseja ja vaatii tuloksia. Tietysti markkinointi sujuu, jos markkinointijohtaja on johtoryhmässä ja korostaa asian tärkeyttä muille johtoryhmän jäsenille – siis liiketoimintajohtajille ja eritoten sille rahoja vartioivalle talousjohtajalle.

Näistä kymmenistä eri osa-alueiden asiantuntijoiden tuskanpurkauksista kumpuaa paitsi aito huoli oman asian edistämisestä, myös sisäänkirjoitettu DNA-koodi ”muun johdon” tietämättömyydestä – suorastaan tyhmyydestä – juuri tämän minulle tärkeän asian suhteen. ”Miksi ne ei ymmärrä, että tää on niiiin tärkeää...”

Me olemme kaikki väärässä – johto ei sitoudu kymmeniin pikkuasioihin

Kuten tämän blogitekstin alussa totesin, johdon sitoutumista kaivataan moniin, varmaan kymmeniin asioihin. Jos liiketoiminnan kokonaisuus pilkotaan asiantuntijavoimin osa-alueisiin, löytyy siitä kymmeniä prosesseja, satoja alaprosesseja – sekä kymmeniä oppeja ja satoja ismejä. Itse ymmärrän näistä omaan kokemuspiiriini kuuluvat hyvin ja muut kohtalaisesti tai erinomaisen huonosti. Olettaisin, että johtoryhmässä tilanne on sama – kukin ymmärtää hyvin oman kokemuksen kautta osan näistä tärkeistä asioista. Toimitusjohtaja kuuluu samaan sakkiin – oma tausta vaikuttaa paljon.

Jos tarkastellaan yrityksen johtoryhmätyötä ja sen tavanomaista raportointia, päästään tärkeiden asioiden pariin. Myynnin raportti, tuotannon katsaus, talousraportti – siinäkö ne ovat? Kerran vuodessa henkilöstötutkimuksen kalvot, pari kertaa vuodessa näkyvyys mediassa, muutaman kerran vuodessa asiakaspalaute – meneekö se näin? Koottua tietoa tuskin asiasta on, mutta epäilisin tämän olevan totta suuressa osassa yrityksistä. Niin ja onhan siellä joryn agendalla tietysti ne suostuttelun ja taktikoinnin kautta sinne saadut erikoisteemat, joiden esittelyn toivotaan tuovan rahaa asian edistämiseen. Ovatko nämä niitä edellä mainittuja tärkeitä asioita – saattavat hyvinkin olla.

Johto sitoutuu strategia ja liiketoiminnan tavoitteiden toteuttamiseen

Johdon ydintehtävä on toteuttaa yrityksen strategiaa – käytännössä siis toteuttaa liiketoiminnalliset tavoitteet. Jos strategian vaatimat kotitehtävät on tehty kunnolla, käyttää johto tavoitteiden toteuttamiseen kaikki tarvittavat työkalut. Vahtii tuotekehitystä, tukee markkinointia, johtaa henkilöstöä, viestii aktiivisesti, tukee asiakaskokemusta, jne. Kun strategia on tehty oikein, ei erillisiä ”pikkuasioihin” sitouttamisia tarvita. Kun strategia on tehty oikein, ei ole irrallisia pikkuasioita, on vain liiketoiminnan tavoitteita tukevia asioita. Ja kaikki muut asiat ovat turhia, aikaa vieviä juttuja. Näin minä se näen.

Johto ei sitoudu – johto johtaa!

Edellisen kappaleen tulkinta on selkeä – johtoa ei tarvitse sitouttaa, johto johtaa. Ja johtaessaan johto sitouttaa muut – niin päin se menee! Ja sitouttaessaan muut, sitouttaa johto ihmiset! Lopulta on siis kyse siitä, että kaikissa johdettavissa asioissa on kyse ihmisten johtamisesta!
​

Pohjimmiltaan johtaminen (ei siis johtajuus) on päätöksen tekemistä: asetetaan tavoitteet, päätetään resurssit, reagoidaan muutoksiin, tehdään uusia päätöksiä. Koko homman ydin ovat selkeät päätökset ja hyvä raportointi. Ja näissä on paljon kehitettävää, sen on strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjamme osoittanut. Päätös mitä tavoitellaan – suhteessa siihen missä ollaan nyt; ja raportointi mihin on päästy – nämä on saatava kuntoon! Käytän tässä esimerkkinä jo moneen kertaan esittämääni viiden boxin kuvaa: strategiasta johtamisen ja johtajuuden kautta henkilöstötuottavuuteen ja asiakashyötyyn askel askeleelta – pomppimatta ja oikaisematta!

Picture

To conclude

Blogitekstin loppuun oma yhteenvetoni asiasta
  • strategiatyö ratkaisee kaiken – liiketoiminnan tavoitteet ja sitä tukevat asiat
  • johto johtaa ja sitouttaa muut
  • johtaakseen johto tarvitsee selkeän raportoinnin – mielellään yhtenä kokonaisuutena

Loppuhuomio

Jos googlaa ”johdon sitouttaminen”, saa vastaukseksi suuren määrän linkkejä johdon palkitsemisen konsulttien ja palvelujen sivuille. Olisiko tämä syy siihen, että johdon sitouttaminen esim. osaamisen kehittämiseen ei onnistu – sehän tarkoittaa johdon silmissä oman palkitsemisen kehittämistä, ei mitään muuta! Mietitään sitä...

​Strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden julkaisut TÄMÄN LINKIN kautta

​
0 Comments

Hyvinvointi osana palkitsemista

21/12/2016

0 Comments

 
Näin joulun alla (21.12.2016) on oivallinen hetki katsoa, miten henkilöstön hyvinvointi on otettu huomioon palkitsemisessa. Osana strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa 2009-2016 olemme (Aura O, Ahonen G, Hussi T, Ilmarinen J) tätä asiaa organisaatioilta kartoittaneet. Käyn tässä läpi palkitsemisen hyvinvointipainotuksen yleisyyden ja sen merkityksen toiminnan tuloksellisuuteen ja organisaation henkilöstötuottavuuteen.

Hyvinvoinnin käyttö palkitsemisessa melko pientä

​
Vuosien 2009-2016 seuranta osoittaa, että henkilöstön hyvinvoinnin huomioon ottaminen palkitsemisessa on ollut melko vähäistä. Trendi on ollut tänä vuonna jopa laskeva.
Picture
Kuva 1. Hyvinvoinnin huomioon ottaminen henkilöstön palkitsemisessa, kaikki organisaatiot vuosina 2009-2016.

Hyvinvointia käytetään palkitsemisen osana siis melko vähän, alle 10 % organisaatioista hyödyntää hyvinvointia paljon palkitsemiskokonaisuudessaan. Erot kokoluokkien ja toimialojen välillä ovat erittäin pieniä, hyvinvoinnin käyttö palkitsemisessa on vähentynyt 2016 eniten pienissä organisaatioissa. Toimialojen samankaltaisuus on jopa yllättävää, olisin olettanut tässä löytyvän erilaisia toimintatapoja.

Johtaminen lisää palkitsemisen hyvinvointipainotusta, ei hyvä taloudellinen tilanne

Kuvan 1 jakaumien jälkeen pureuduin ilmiön syihin – mitkä strategisen hyvinvoinnin johtamisen elementit lisäävät palkitsemisen hyvinvointipainotusta. Tulos oli selkeä – mitä paremmin organisaatiossa johdetaan tuottavuutta, sitä enemmän hyvinvointi on osa palkitsemista.​
Picture
Kuva 2. Hyvinvoinnin huomioon ottaminen henkilöstön palkitsemisessa tuottavuusjohtamisen ja organisaation taloudellisen tilan eri tasoilla.

Kuvassa 2 tasoluokkiin pilkottu tuottavuusjohtaminen tarkoittaa painotetusti osaamisen, esimiestyön, ilmapiirin johtamista – parina rinnakkaiselle kustannussäästöjohtamiselle, jossa painotetaan työkykyä, terveyttä ja sairauspoissaoloja. Kuvan 2 tulkinta on selkeä: mitä paremmin johdetaan tuottavuutta, sitä enemmän hyödynnetään hyvinvointia osana palkitsemiskokonaisuutta.

Kuva 2 kertoo myös sen, että organisaation taloudellisella tilanteella on merkitystä palkitsemisen hyvinvointipainotukseen, mutta ei niin paljon kuin johtamisella. Mitä parempi taloudellinen tilanne, sitä useammin hyvinvointi on mukana palkitsemisessa.

Hyvinvointi palkitsemisessa tuo myös tuloksia

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjassa olemme kartoittaneet toiminnan tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen kautta (työkyky, terveys, ilmapiiri, esimiestyö, osaaminen, sitoutuminen, yrityskuva ja talous). Tutkimuksen vastaajat ovat arvioineet, ovatko tulokset ao. osa-alueilla olleet hieman tai erittäin positiivisia, onko niitä ollut lainkaan, vai ovatko tulokset olleet negatiivisia. Yksi vastausvaihtoehto oli ”ei tietoa tuloksista”.
​

Hyvinvoinnin käyttäminen palkitsemisessa toi parhaat tulokset tärkeissä asioissa, yrityskuvassa, henkilöstön sitoutumisessa ja taloudessa.
Picture
Kuva 3. Palkitsemisen hyvinvointipainotuksen merkitys strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Kuvan 3 esittämät tulokset ovat erittäin tärkeitä palkitsemiskokonaisuuden näkökulmasta. Kun palkitsemiseen lisätään hyvinvointielementti, tuetaan yrityskuvaa, sitoutumista ja taloudellista tulosta. Tässä ollaan ihan organisaation osaamispääoman ytimessä.

Hyvinvointi palkitsemisessa tukee myös henkilöstötuottavuutta

​
Tuloksellisuuden lisäksi palkitsemisen hyvinvointipainotuksella on suuri merkitys myös henkilöstötuottavuuteen. Vuoden 2016 tutkimuksessa kartoitimme vastaajien näkemykset henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn tasosta ja laskimme niiden avulla henkilöstötuottavuuden (aHTI). Tuo pikku a HTI:n edessä viestii siitä, että kyse on arviosta – tarkka henkilöstötuottavuus lasketaan henkilöstötutkimuksen vastausten perusteella. Pidämme aHTI:ta kuitenkin varsin tarkkana arviona organisaation henkilöstötuottavuudesta.
Picture
Kuva 4. Palkitsemisen hyvinvointipainotuksen yhteys organisaation henkilöstötuottavuuden tasoon.

Kuva 4 osoittaa, että vasta kun hyvinvointia hyödynnetään palkitsemisessa paljon, saadaan sillä tuettua henkilöstötuottavuutta. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden analyysi osoitti, että hyvinvointipalkitseminen oli yhteydessä erityisesti parempaan motivaatioon, jonkin verran parempaan osaamiseen, mutta ei työkyvyn tasoon. Hyvinvointipalkitsemisen ja motivaation yhteys on erittäin looginen – sitähän palkitsemisella tavoitellaan.

Mitä opimme tästä – ja mitä hyvinvointi palkitsemisessa voisi olla?

Tämän blogitekstin opit voidaan tiivistää seuraavasti:
  • hyvinvointia hyödynnetään palkitsemisessa melko vähän
  • hyvä tuottavuuden johtaminen lisää hyvinvointipalkitsemista
  • hyvinvointi osana palkitsemista tukee yrityskuvaa, sitoutumista ja taloudellista tulosta
  • hyvinvointijohtaminen tukee henkilöstötuottavuutta – tosin vasta silloin, kun sitä käytetään paljon

Hyvinvointi osana palkitsemista voi olla kaikkia mahdollista alkaen leffa- tai kuntosalilipusta päätyen viikon kuntolomaan 50-v lahjana. Rajan palkitsemisen taloudelliselle arvolle määrittää verottaja, se ei saa olla liian kallista. Verottoman henkilöstöedun (liikunta, kulttuuri) raja on 400€ vuodessa, tämän lisäksi esim. koko henkilöstön joululahja voi olla arvoltaan tavanomainen – silloin esim. 10 elokuvalipun, uimalipun ja kuntosalilipun yhdistelmä voisi olla hyvä yhdistelmä. Tietysti myös herkkutarjotin tukee ihmisten hyvinvointia!

​Lataa ja lue SH 2016 tutkimus ja muutakin aihepiiriin liittyvää


0 Comments

SHJ - esimiestoiminnan koko kuva

16/12/2016

0 Comments

 
Esimiehet ovat strategisen hyvinvoinnin johtamisen ydintoimijoita, he tavallaan vievät johdon linjaukset käytäntöön omissa tiimeissään. Tässä yhteenveto esimiestoiminnasta vuosien 2009-2016 strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjassa.
 
Esimiehille päätetty vastuu lisääntynyt hyvin

Yksi SHJ-tutkimussarjan 2009-16 tärkeimmistä tuloksista on esimiesvastuun kasvaminen. Esimiehille päätetty vastuu on lisääntynyt vuosien 2009-16 aikana 37 %:sta 58 %:iin, kun tunnuslukuna on esimiehille vastuun päättäneiden organisaatioiden osuus. Esimiesvastuu on suurin valtiotyönantajalla, jossa 84 % organisaatioista on päättänyt esimiesvastuusta. Alhaisin luku on rakentamisessa, jossa 37 % yrityksistä on ao. päätöksen tehnyt. Kokoluokittain esimiesvastuu vaihtelee pienten organisaatioiden 36 %:sta, keskisuurten 56 %:in kautta isojen 83 %:iin.
 
Esimiesten resurssit

Vuosina 2014 ja 2016 kartoitimme esimiesten motivaatiota, osaamista ja aikaresursseja oman henkilöstön työhyvinvoinnin johtamiseen. Tulokset näinä kahtena vuotena olivat identtiset; esimiesten motivaatio oli hyvä tai erinomainen vuonna 2014 54 %:ssa ja vuonna 2016 57 %:ssa organisaatioista. Osaamisen osalta luvut olivat 28 % ja 31% ja aikaresurssien osalta 13 % ja 13 % (ks. taulukko 16). Motivaatiota on siis hyvin, osaamista kohtuullisesti ja aikaresursseja heikosti. Tässä esimiestyön kokonaisresurssit – kehitettävää on paljon.
 
Esimiestyö tukee eritoten motivaatiota ja ilmapiirin kannustavuutta

Vuonna 2016 kartoitimme organisaatioiden tilaa henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn, esimiestoiminnan tason ja ilmapiirin kannustavuuden osalta. Näistä motivaatio, osaaminen ja työkyky muodostavat henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden Kuva 1 esittää esimiestoiminnan tason yhteydet henkilöstön ja työyhteisön tilaan. Esimiestoiminta vaikuttaa kaikkeen, mutta erityisen selkeät yhteydet esimiestoiminnan tasolla on henkilöstön motivaatioon ja työyhteisön ilmapiirin kannustavuuteen.
Picture
Kuva 1. Esimiestoiminnan tilan yhteys henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn sekä työyhteisön ilmapiirin kannustavuuden tilaan vuoden 2016 aineistossa.

Kun tarkastellaan Kuva 1 tuloksia, tulee muistaa, että strategisen hyvinvoinnin johtamisen kokonaistaso heijastuu vahvasti esimiestyön tasoon. Tämä korostaa SHJ:n ketjutusta, jossa esimiestyö ja sen kehittäminen ei ole erillinen ilmiö, vaan osa kokonaisuutta.
 
Esimiestyön kehittyminen tukee henkilöstötuottavuuden osatekijöitä
 
Edellinen kuva (Kuva 1) esitti vuoden 2016 tuloksia esimiestyön tason ja henkilöstötuottavuuden osatekijöiden tilan välisistä yhteyksistä. Esimiestyön muutosta on kysytty SHJ:n tuloksellisuuden yhteydessä, Kuva 2 osoittaa esimiestyön kehittymisen todella suuren merkityksen henkilöstötuottavuuden osatekijöiden ja talouden tuloksellisuuteen.
Picture
Kuva 2. Esimiestyön muutoksen yhteys henkilöstötuottavuuden ja talouden tuloksellisuuteen.

Kuva 2 koostaa vuosien 2011-16 reilun 1400 organisaation vastaukset strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuudesta. Kuvan tulkinta on selkeä, kun esimiestyön tulokset ovat erittäin positiiviset, kehittyvät henkilöstötuottavuuden ja talouden tulokset hyvin. Toisaalta voidaan korostaa, että vasta kun esimiestyön tulokset ovat erittäin positiiviset, saadaan hyviä tuloksia noilla alueilla.
 
Kun yhdistetään kaksi edellistä tulosta (Kuva 1ja Kuva 2), voidaan sanoa, että esimiestyöllä ja sen tasolla on todella merkitystä. Mutta toisaalta vasta kun esimiestyön taso on erinomainen ja vasta kun esimiestyö kehittyy paljon (saadaan erittäin hyviä tuloksia), kehittyvät henkilöstötuottavuuden ja talouden osa-alueet hyvin.
 
Tämä korostaa ensinnäkin tavoitteen asettamisen merkitystä – konkreettisen, mitattavan tavoitteen esimiestyön kehittämiselle asettaa 7 % kaikista organisaatioista (15 % tavoitteet asettaneista).

​Lataa ja lue koko Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimusraportti.

0 Comments

Strateginen hyvinvointi is back!

3/12/2016

0 Comments

 
Blogini otsikko kumpuaa tällä kertaa kahdesta keskiviikon (30.11.2016) tilaisuudesta. Aamulla julkaistiin Strateginen hyvinvointi 2016 -tutkimus ja illalla äänestettiin Henkilöstöjohdon ryhmän, HENRY ry:n puheenjohtajasta. Aamulla tuli kultaa ja illalla hopeaa. Wiki Wikström jatkaa HENRY:n puheenjohtajana jo kolmannen vuoden – ensimmäistä kertaa HENRY:n historiassa. Itse jatkan HENRY:n hallituksessa kolmannen kauden.

Sain puheenjohtajavaalissa kohtuullisen kannatuksen ja toivon, että ajamani muutos aktiiviseen sidosryhmätyöhön ja sen kautta suomalaisen elinkeinoelämän kilpailukyvyn kehittämiseen ottaa askelia eteenpäin. Kiitän myös kovasti kaikkia minua kannattaneita.


SH 2016 tutkimuksen takana kova jengi!
​
​Mutta mennään pääasiaan, strategisen hyvinvoinnin johtamiseen. Sitä olemme tutkineet vuodesta 2009 alkaen tosi kovalla porukalla. Olen erittäin ylp​
​eä ja kiitollinen siitä, että olen saanut tehdä yhteistyötä oheisten herrojen kanssa.
Picture
Tässä SHJ jengi vasemmalta Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen, Ossi Aura ja Tomi Hussi. 120 vuotta kokemusta alan tutkimuksesta ja kehittämisestä!​
​

Strategisen hyvinvoinnin termi ja määritelmä tehtiin Elisan silloisen tytäryhtiön Excenta Oy:n johtoryhmässä syksyllä 2008. Olin itse syypää tuohon termiin, jolla silloin haluttiin erottua työhyvinvoinnin moninaisista palvelutuottajista. Ideana oli tukea yritysten liiketoimintaa. Sittemmin professori Guy Ahosen kynästä saimme määritelmän, jonka mukaan strateginen hyvinvointi on se osa työhyvinvointia, jolla on merkitystä organisaatoin tuloksellisuudelle. Usein kysytään, mitä on se työhyvinvointi, jolla ei ole merkitystä tuloksellisuuteen. No se on tavoitteetonta, johtamatonta, resursoimatonta, ja liiketoiminnan näkökulmasta epäoleellisuuksiin kohdistuvaa. Eli puuhastelua.

Seitsemän vuoden trendit

Strateginen hyvinvointi 2016 -tutkimus julkistuksessa pääsin esittelemään muutamia seitsemän vuoden trendejä. Kokonaisuus on mennyt hyvin eteenpäin eritoten vuosien 2009-12 aikana. Sen jälkeen kehitys on ollut hitaampaa. Esimiehille määritetty vastuu alaisten hyvinvoinnista on kasvanut koko ajan, vuonna 2009 vastuun oli päättänyt 35 % organisaatioista, nyt luku on 58 %. Eteenpäin on menty monissa johdon toiminnoissa ja esimerkiksi työterveyshuollon aktiivisuudessa. Henkilöstöetuihin tehty lakimuutos on heijastunut kulttuurin tukemiseen, vuonna 2009 henkilöstön kulttuuriharrastuksia tuki taloudellisesti 21 % organisaatioista, nyt luku on 65 %.
Picture
Strategisen hyvinvoinnin kehitystasot ovat vaihdelleet vuosien 2009-2016 aikana. Heikoimpien osuus on puolittunut 25 %:sta 12 %:iin ja vastaavasti toiseksi parhaan luokan osuus on kasvanut 8 %:sta 27 %:iin. Parhaiden osuus on sen sijaan pysynyt 10 %:n paikkeilla koko seitsemän vuoden seurannan ajan.

SH 2016 toi monia uusia tuloksia

Tämänvuotisessa tutkimuksessamme ydin on strategisen hyvinvoinnin johtamisen trendien analysoiminen, niitä tutkimusraportti esittää runsaasti. Tämän lisäksi nostimme esiin muutamia teemoja, joita tutkimme tarkemmin.


Henkilöstötuottavuus

Henkilöstötuottavuuden tuloksia esitteli Tomi Hussi, joka kävi alla olevan kuvan mukaan läpi henkilöstötuottavuuden perustan tilaa. Hussin mukaan Breaking news olivat: motivaatio ja esimiestyö ovat varsin kehnolla tasolla – tämä tarkoittaa huikeaa kehityspotentiaalia! Ja näin on, tutkimuksessa laskettu henkilöstötuottavuuden arvion keskiarvo oli 50, kun maksimi on 100.
​
Picture
Johtamisen suhteen henkilöstötuottavuus paranee hyvin loogisesti, kun johdat strategista hyvinvointia hyvin, henkilöstötuottavuus kasvaa. Ja kun esimiesten kyvykkyys (johtajuus, leadership) on hyvällä tasolla, kasvaa henkilöstötuottavuus vielä korkeammalle! Tästä tiivistys raportin sivuilla 66-67.

Ikäjohtamisen guru Juhani Ilmarinen

Toista teemaa esitteli julkistustilaisuudessa aihepiirin todellinen guru, Juhani Ilmarinen ja teema oli ikäjohtaminen.​
Picture
Oheinen kuva kertoo ikäjohtamisen kysymyspatteriston. Tulokset olivat Ilmarisen mukaan yllättäviä, aikaisemmissa ikäjohtamisen tutkimuksissa parhaiten menestynyt julkinen sektori oli valunut alaspäin. Parhaiten ikään liittyviä asioita johdettiin yllättäen kaupan ja liike-elämän palveluissa ja pienissä yrityksissä. Ilmarisen tulkinnan mukaan pienissä yrityksissä jokaisen työpanos on tarpeen iästä huolimatta – toisaalta kokemusta arvostetaan ja kokemuksen kautta saatua osaamista halutaan jakaa. Tarkemmat tulokset raportissa sivuilla 41-44.

Eurot ja johtaminen

​Julkistamistilaisuudessa eurot esitteli perinteiseen tapaan professori Guy Ahonen. Tulosten mukaan Suomen talouden alin vaihe on ohitettu – organisaatioiden panostukset strategiseen hyvinvointiin ovat kääntyneet pienoiseen nousuun. Resursointien kokonaissumma oli vajaa 800 euroa henkilöä kohden vuodessa, joka tarkoittaa n. 1,8mrd€:n panostusta koulutukseen, työterveyshuoltoon, henkilöstöetuihin ja erilaisiin hankkeisiin ja projekteihin.
Picture
Yksi erittäin mielenkiintoinen tulos on oheisessa kuvassa – toiminnan taloudellisen tuloksen määrittää johtaminen – ei eurot. Tulos saatiin, kun verrattiin saman resursointiluokan (600-1200€/henk/v) organisaatioiden strategisen hyvinvoinnin johtamisen tasoa ja toiminnan taloudellisia tuloksia. Hyvä johtaminen toi erinomaisia taloustuloksia neljä kertaa enemmän kuin huono johtaminen! Lisää euroista raportin sivuilta 20, 27-28 ja 75.

Kiitos Työsuojelurahastolle ja muille tukijoille!

Tämän blogitekstin lopuksi haluan kiittää Työsuojelurahastoa tutkimuksen mahdollistamisesta. Ilman TSR;n tutkimusapurahaa tutkimus olisi jäänyt tekemättä. Muita merkittäviä tukijoita olivat Keskinäinen työeläkevakuutusyhtiö Etera ja Silta Oy, joille myös suuret kiitokset!
​

LATAA TUTKIMUS
0 Comments

    Kirjoittaja

    Ossi Aura, PhD
    Johtamisen ja henkilöstö-tuottavuuden tutkija, kehittäjä ja konsultti. Ennen 26.9.2015 julkaistut blogitekstit: ossiaura.blogspot.fi

    Categories

    All
    Aivot
    Arvot
    Asiakashyöty
    Asiakaskokemus
    Budjetointi
    Digitalisaatio
    Esimiestyö
    Etätyö
    Hallitus
    Henkilöstö Ja Eurot
    Henkilöstöjohtaminen
    Henkilöstökokemus
    Henkilöstötuottavuus
    HR
    Hyvinvointi
    Ihmisten Johtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ilmapiiri Johtaminen
    Ilmapiiri - Johtaminen
    INNOVAATIO
    Innovaatiojohtaminen
    Itseohjautuvuus
    Jatkuva Parantaminen
    Johtajuus
    Johtaminen
    Johtamisen Johtaminen
    Johtamisen Ketju
    Johtoryhmä
    Kannattavuus
    Käyttökate
    Käyttökate
    Käyttökate
    Knowledge Management
    Koronakriisi
    Kunnat
    Leadership
    Liikunta
    Luottamus
    Motivaatio
    Motivaation Johtaminen
    Muutosjohtaminen
    Osaaminen
    Osaamisen Johtaminen
    Osaamispääoma
    Päätökset
    Palkitseminen
    Raportointi
    Sairauspoissaolot
    Sitoutuminen
    Strategia
    Stressi
    Tavoite
    Tietojohtaminen
    Toimialat
    Tulevaisuus
    Tuloksellisuus
    Tuottavuus
    Työhön Vaikuttaminen
    Työhyvinvointi
    Työkyky
    Työkykyjohtaminen
    Työn Johtaminen
    Työn Kehittäminen
    Työn Kehittäminen
    Työpaikkakiusaaminen
    Työterveyshuolto
    Työterveyshuolto
    Uudistumisanalyysi
    Vaihtuvuus
    Viestintä
    Yhteiskunnallinen
    Yrityskulttuuri
    Yrityskuva

    Arkisto

    January 2021
    December 2020
    November 2020
    October 2020
    September 2020
    August 2020
    June 2020
    May 2020
    April 2020
    March 2020
    February 2020
    January 2020
    December 2019
    November 2019
    October 2019
    September 2019
    August 2019
    June 2019
    May 2019
    April 2019
    March 2019
    February 2019
    January 2019
    December 2018
    November 2018
    October 2018
    September 2018
    August 2018
    June 2018
    May 2018
    April 2018
    March 2018
    February 2018
    January 2018
    December 2017
    November 2017
    October 2017
    September 2017
    August 2017
    June 2017
    May 2017
    April 2017
    March 2017
    February 2017
    January 2017
    December 2016
    November 2016
    October 2016
    September 2016
    August 2016
    June 2016
    May 2016
    April 2016
    March 2016
    February 2016
    January 2016
    December 2015
    November 2015
    October 2015
    September 2015

    RSS Feed

Proudly powered by Weebly
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT