Olen yhdessä Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa tehnyt Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa vuodesta 2009 alkaen. Tänä vuonna tutkimuksen nimi muuttui Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018– ja mukaan otettiin yritysten eurot julkisten tilinpäätöstietojen kautta.

Tule aiheesta bloggaamaan vielä monta kertaa – ja raporttikin valmistuu joulukuussa. Mutta tässä yksi tärkeimmistä perustuloksista kaikille henkilöstötuottavuudesta tai yleensä yritysten tuloksentekokyvystä kiinnostuneille.

Uusi tutkimus yhdistää johtamisen ja kannattavuuden

Tutkimuksen perusasetelma oli selkeä: miten henkilöstöön liittyvät johtamisen päätökset ja käytänteet vaikuttavat taloudelliseen suorituskykyyn? Johtamiskäytänteissä kartoitimme kyselytutkimuksella henkilöstötuottavuuden ja työhyvinvoinnin peruspäätöksiä ja eri prosessien toteuttamisen aktiivisuutta.

Talouden osalta yksi tärkeimmistä muuttujista oli käyttökateprosentti, jota jokaisen yrityksen osalta vertasimme TOL3-tason alatoimialan keskitasoon, mediaaniin. Näin käyttökate – ja nimenomaan sen ero toimialaan %-yksikköinä kuvaa hyvin yrityksen kannattavuutta.

Johtaminen on selkeää – se on päätöksiä!

Olemme tutkimuksissamme laskeneet kokonaisindeksin johtamisen tasosta, nyt kutsumme sitä tutkimuksen muuttuneen nimen mukaan Henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksiksi, HTJI:ksi. HTJI koostuu johtamiskäytänteiden pisteytyksestä ja se on sitä suurempi mitä paremmin johtaminen ja kehittämisprosessit toteutetaan.
​
Kolmeen tasoluokkaan jaettuna johtamisen peruspäätökset eroavat selkeästi, kuten kuva 1. osoittaa.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten osuudet kolmessa johtamisen tasoluokassa.

Alimmassa johtamisen tasoluokassa peruspäätösten tehneiden yritysten osuus on keskimäärin 12 %. Tavoitepäätöstä ei ollut tehnyt yksikään yritys, suunnitelma oli 14 %:lla, esimiesrooli 6 %:lla ja mittarit 28 %:lla. Keskitason yrityksillä päätöksen eri osa-alueillatehneitä firmoja oli keskimäärin 32 %, ja ylimmällä tasolla 75 %.

Johtamisen tasoluokkien jako perustuu siis laajaan kyselyyn, mutta peruspäätösten tekeminen heijastuu kaikkeen muuhunkin. Kun päätös esimiesroolista on tehty, tehdään esimiestyöhön liittyvät prosessit tehokkaammin, jne.

Johtamisen peruspäätökset tuovat käyttökatetta!

Kuvassa 1. kuvattujen tasoluokkien yritysten taloudellinen suorituskyky erosi huomattavasti. Huonosti johdetuissa yrityksissä käyttökate jäi kolme %-yksikköä alle toimialan mediaanin, kun hyvin johdetuissa yrityksissä se oli saman kolme %-yksikköä yli mediaanin.

Kuva 2. Johtamiskäytänteiden yhteys yritysten käyttökatteeseen.

Tulos toi siis selkeä kaavan: hyvällä johtamisella +3%-yksikköä, huonolla -3%-yksikköä. Keskitason tulos +1,5%-yksikköä yli toimialan mediaanin kuvaa sitä, että tutkimukseen vastasi keskimäärin hieman paremmin suoriutuvat yritykset. Toki sekä käyttökatteiden että yritysten omien talouden tilan arvioiden mukaan myös huonosti pärjääviä yrityksiä oli tutkimusaineistossa mukana.

Paljonko on 3%-yksikköä?

Kuvan 2 käyttökatteen erot ovat plus/miinus kolme %-yksikköä. Mutta kuinka paljon se on? Tähän saadaan vastaus, kun tarkastellaan tutkimusaineiston yritysten talouden lukuja tarkemmin. Vajaan kahden sadan yrityksen liikevaihdon keskiarvo oli 33M€ vuodessa ja käyttökate vastaavasti 2,8M€, joka vastaa 8,6% liikevaihdosta.

​Tuloksen mukaan huonosti johdettujen yritysten käyttökate oli siten 5,6% ja hyvien 11,6% liikevaihdosta. Tämä tuo huikeat erot käyttökate-euroihin; heikosti johdetussa firmassa miinusta tulee miljoona ja hyvin johdetussa taas tulee miljoona plussaa!

​Kuva 3. Johtamiskäytänteiden tason yhteys käyttökate-euroihin tutkimuksen keskiarvoyrityksen mukaan laskettuna.

Miljoona vähemmän tai miljoona enemmän käyttökatetta tarkoittaa ±35%:n eroa keskitason käyttökatteeseen. Voitaisiin hieman pyöristää lukuja keskimäärin reilun 150 henkilön yrityksissä – hyvällä johtamisella miljoona lisää käyttökatetta – huonolla miljoona vähemmän.

Toimitusjohtaja valinta haluaako käyttökatetta kaksi, kolme vai neljä miljoonaa!

Hyvä johtaminen on järjestelmällisen työn tulosta

Nyt esittämäni tulokset ovat selkeydessään hämmästyttäviä – voiko pelkkä johtaminen tuoda miljoonien eron käyttökatteeseen? Tulosten mukaan voi, mutta taustalla on toki laaja kokonaisuus. Hyvin johdetuissa yrityksissä kaikki toimii hyvin; vastuut ovat selkeä, esimiestyöhön panostetaan, jne. Henkilöstö, osaaminen ja hyvinvointi otetaan huomioon kaikessa – niin yksinkertaista se on!
​
Tämä tekee asiasta myös haasteellisen; tuohon tilaan pääseminen edellyttää monen vuoden järjestelmällistä työtä. Peruspäätökset tulee tehdä liiketoimintalähtöisesti ja sen jälkeen vyöryttää osa-alueet kaikkiin prosesseihin. Tarkoitan tällä sitä, että johdetaan ja kehitetään liiketoiminnan edellyttämiä kyvykkyyksiä, niiden pohtiminen ja päättäminen on hyvä ensimmäinen askel. Tällöin tiedetään, mitä johdetaan – ja sen jälkeen voidaan päättää tavoite.

Tutkimusta on tukenut Työsuojelurahasto, kiitos sille.
Tilinpäätöstietojen toimittamisessa suurena apuna oli Bisnode, kiitos heillekin!

Perehdy aiheeseen lisää
Johtamisen ketju LINKKI
Henkilöstötuottavuus LINKKI

Motivaatio työssä ja työhön on oleellinen osa henkilöstötuottavuutta ja sen kautta hyvää asiakaspalvelua ja taloudellista tulosta. Motivaatio on siis tärkeä – mutta usein se mielletään jotenkin abstraktiksi ja vaikeasti hahmotettavaksi. Lisäksi motivaation havainnoimista – myös johtamista ja mittaamista haastaa se, että se on jokaisen oma näkemys tai tunnetila. Mutta kysymällähän se selviää.

Arjessa yhtiöissä motivaatio on kunnossa!

Olen päässyt tekemään henkilöstötuottavuusanalyysin Arjessa yhtiöille neljä kertaa vuodesta 2015 alkaen. Analyysin fokus on ollut henkilöstötuottavuuden johtamisessa ja sen yhteydessä taloudelliseen suorituskykyyn. Vuosien 2015-2017 seurannasta kirjoitin yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa julkaisun, joka on ladattavissa kotisivuillani (linkki).

Motivaatioasian selkeyttämiseksi otin nyt tarkasteluun ihmisten motivaation ja siihen vaikuttavat tekijät – niin ja muutokset näissä. Henkilöstötuottavuusindeksin laskemisessa olemme käyttäneet motivaatiossa (työnantajaan sitoutumisen lisäksi) kysymystä työn innostavuudesta. Tutkimuskäytössä olevien laajojen tausta-aineistojen mukaan työn innostavuus jakaantuu suomalaisissa yrityksissä kuvan 1. mukaan.

​Kuva 1. Työn innostavuuden jakauma yritystasolla, sekä Arjessa sijoittuminen.

Kuva 1 kertoo, että työn innostavuuden kysymyksen yritysarvojen keskiarvo on 3,72 ja jakauma 2,5:stä 4,6:een. Kuvasta nähdään myös Arjessan sijoittuminen kohtaan erinomainen miinus. Henkilöstön keskiarvo oli tasolla 4,15 ja esimiesten ja johdon tasolla 4,55 – tuo ero on varsin tavanomainen ja kumpuaa työn itsenäisyydestä ja tavoitteellisuudesta.

Motivaatio rakentuu työn merkityksellisyyden ja kehittämisen varaan

Laaja henkilöstökysely antaa mahdollisuuden motivaation (työn innostavuuden) syiden analysoimiseen; korrelaatio- ja regressioanalyysilla voidaan selvittää työn innostavuuteen vaikuttavat tekijät. Arjessa yhtiöiden tapauksessa käytössäni oli 50-60 työyhteisön vuosittaiset tulokset ja niiden muutosanalyysit. Olen tiivistänyt analyysien tulokset kuvaan 2.

Kuva 2. Työn innostavuuteen ja sen muutokseen vaikuttavat tekijät.
​
Kuva 2. vaatii muutaman selityksen sanan! Ensinnäkin kuva osoittaa, että työn innostukseen vaikuttavat vahvasti työn merkityksellisyyden, mielenkiintoisuuden ja monipuolisuuden tunne sekä aktiivinen työn ja itsensä kehittäminen. Voidaan sanoa, että

Työn sisällön ja kehittämisen kokonaisuus korreloi työn innostavuuteen tasolla r=0,70, ja muutosten korrelaatio oli vieläkin korkeampi r=0,74.

Luottamus johtoon ja esimiesten management -kyvykkyys tukevat motivaatiota

Toinen mielenkiintoinen tulos kuvassa 2 on johdon nauttiman luottamuksen ja esimiesten johtamisen kyvykkyyden suuri merkitys motivaatioon. Nämä asiat korreloivat työn innostavuuteen vuosianalyyseissa tasolla r=0,59 – r=0,60 ja muutosanalyysissa tasolla r=0,44 – r=0,45. Tunne luottamuksesta tukee motivaatiota vahvasti ja tuon tunteen muutos heijastuu motivaatioon melko vahvasti.

Mielenkiintoista analyysissa on esimiestyön tulokset – perus johtamisen (managementin) merkitys nousi motivaation tason kannalta tärkeämmäksi kuin leadership -kyvykkyydet. On siis tärkeämpää, että esimies tuntee käytännön asiat hyvin ja organisoi työn sujuvasti – ja sitten on toiseksi tärkeämpää, että esimies tukee, kuuntelee, kannustaa.

​Usein kuulee sanottavan, että esimiehen tuki ja fiilis ovat tärkeimpiä motivaation kannalta, mutta tässä analyysissa työn tekemiseen liittyvät johtamisen kyvykkyydet nousivat tärkeimmiksi. Voidaan siis sanoa hieman sarkastisesti, että

​Mitä opimme tästä

Olen usein besserwisseröinyt blogikirjoitusteni lopussa ja teen sen taas. Tulokset ja niiden tulkinnat antavat aihetta seuraaviin pointteihin:

1. motivaation ydin on merkityksellisessä, sujuvassa ja aikaansaavassa työssä. Ei siinä sirkushuveja tarvita.
2. luottamus johtoon rakentaa vahvasti motivaatiota – tämän luottamuksen johto ansaitsee joka päivä erikseen.
3. esimiesten tulee hallita työ ja sen organisointi hyvin, sen päälle kannustava leadership tuo lisäarvoa. Ei tässä sirkustirehtöörejä tarvita.

Lopuksi Arjessa toimitusjohtajan viesti

Arjessa porukalla motivaatio on siis huipputasoa, kuten henkilöstötuottavuus kokonaisuudessaankin. Yksi tärkeä tekijä taustalla on johdon asenne ja molemminpuolinen tuki asialle.

Toimitusjohtaja Pasi Kohtala sanoi sen vuosien 2015-2017 seurantatutkimuksen julkaisussa näin: ”Keskeisenä ajatuksenamme on ollut ajatus siitä, että jokaisella työntekijällä on oikeus hyvään työyhteisöön ja välittävään esimieheen. Samalla jokaisella on velvollisuus ja vastuullisuus, vastavuoroisuus huolehtia omasta työyhteisöstä ja työkavereista.”

Tuohon ei ole mitään lisättävää – ja tulokset puhuvat puolestaan!