OSSI AURA – HUMAN PRODUCTIVITY
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT

Selkeyttä työhyvinvoinnin sekamelskaan

29/11/2015

2 Comments

 
Työhyvinvoinnin termi lienee saanut ensiesiintymisensä joskus 1990-luvun puolivälissä. Tuolloinhan Suomessa oli noin viiden vuoden ajan ”tykytetty”, eli toteutettu työkykyä ylläpitävää toimintaa – siis TYKY-toimintaa. TYKY taas sai alkunsa työmarkkinajärjestöjen yhteisellä sopimisella 1989. Tällä innovaatiollaan Suomi oli maailman kärkeä!

Työhyvinvointi, eli tuttavallisemmin TYHY-toiminta korvasi yleisterminä TYKY:n, se koettiin ehkä laajempana ja kattavampana. TYHY koettiin myös helpommaksi markkinoida henkilöstölle, TYHY:stä toivottiin kaikkea hyvää. Kovin selkeitä TYHY:n tavoitteet eivät tosin kansallisesti olleet.

Työhyvinvoinnin edistämistä toteutettiin yrityskohtaisesti erilaisilla ohjelmilla ja projekteilla. Yrityksissä toimijoina olivat yleensä HR-ihmiset ja työsuojeluvastaavat. Yhteistyökumppaneina yleensä työterveyshuolto ja työeläkevakuuttaja, sekä moninainen kirjo alan palvelutuottajia. Olisi todella mielenkiintoista, jos joku tekisi oikeilla historiantutkimuksen menetelmillä historiikin TYKY- ja TYHY-toiminnasta.

Miljoonia määritelmiä!

Otsikkoni on hieman liioitteleva, mutta työhyvinvointi-ilmiö on tuottanut viimeisen 20 vuoden aikana varmaan satoja erilaisia määritelmiä. Jokainen työeläkevakuuttaja on tehnyt omansa, jota ajan kuluessa on muokattu. Samoin ovat tehneet työterveyspalvelutuottajat ja monet muutkin toimijat. Määritelmissä on eri geometrisiin kuvioihin (kolmio, neliä, tetra, ympyrät, jne) kirjattu aivan oikeita sisältöjä. Sanat työ, ihminen, työyhteisö, osaaminen, johtaminen, terveys, jne toistuvat näissä määritelmissä eri tavoin. Jonakin aikakautena ihminen on keskiössä, joskus se on työ, jne. Kaikki määritelmät ovat oikeita omista lähtökohdistaan – hankalaa on se, että kansan ja yritysjohdon pää on pyörällä!

Alan virallinen määritelmä syntyi kansainvälisen tutkimushankkeen yhteydessä Työterveyslaitoksella (Anttonen H & Räsänen T 2009) ja se kuuluu: "Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät ja työyhteisöt tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa. Työntekijät ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi, ja heidän mielestään työ tukee heidän elämänhallintaansa." Hyvä teksti, jota on siteerattu lukuisia kertoja.

Sattumalta samana vuonna (2009) aloitimme Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa Strategisen hyvinvoinnin tila Suomessa tutkimussarjan. Siinä määrittelimme strategisen hyvinvoinnin vuonna 2009 seuraavasti: ”Strateginen hyvinvointi tarkoittaa työntekijöiden hyvinvoinnin huomioimista osana liiketoiminnan ja henkilöstöpolitiikan tavoitteita. Se on suunnitelmallista toimintaa, jolle on määritelty selkeät tavoitteet ja resurssit ja jota seurataan säännöllisin mittauksin yksilö- ja yritystasolla. Näin hyvinvointia voidaan johtaa, ja sillä on selkeä vaikutus henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta liiketoiminnan kannattavuuteen.”

Vuonna 2011 muokkasimme määritelmäämme Guy Ahosen kynästä seuraavaksi: Strateginen hyvinvointi (SH) on se osa henkilöstön hyvinvointia, jolla on merkitystä organisaation tuloksellisuuden kannalta. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen (SHJ) kattaa kaikki ne yrityksen tai muun organisaation toiminnot, joilla vaikutetaan strategiseen hyvinvointiin. Näitä ovat erityisesti strateginen johtaminen, henkilöstöjohtaminen, esimiestoiminta, työterveyshuolto ja henkilöstöetuudet.

Strategisen hyvinvoinnin tutkimus antaa yhden näkökulman määritelmälle

Viiden vuoden aikana (2009-14) lähes tuhat organisaatiota on ilmoittanut määrittäneensä strategisen hyvinvoinnin sisällön omassa organisaatioissaan. Tämän lisäksi nämä organisaatiot ovat arvioineet yhdeksän eri osa-alueen tärkeyttä omassa organisaatioissaan. Näin saatiin aineisto, josta tehdyn faktorianalyysin tulos on oheisessa kuvassa 1.
Picture
Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin sisällöt faktorianalyysin mukaan, vuosien 2010-14 aineiston lähes 1000 organisaation vastausten pohjalta.

Kuva 1. osoittaa faktorianalyysin tuottaneen kolme faktoria, jossa ensimmäiseen kuuluivat johtamisen, esimiestyön ja osaamisen kehittäminen, toiseen työkyvyn ja terveellisten elämäntapojen edistäminen ja sairauspoissaolojen vähentäminen, sekä kolmanteen työn sisällön, työolojen ja ilmapiirin kehittäminen. Erittäin selkeä kokonaisuus, joka on yksi perusteltu totuus määritelmien jatkuvassa virrassa.

Miten tuottavuus, työhyvinvointi ja työkyky suhteutuvat toisiinsa?

Työhyvinvoinnin määritelmien lisäksi tämän hetken tilaa kuvaa eri johtamistermien moninaisuus. Puhutaan työkykyjohtamisesta (ilman ja kera ”strateginen” –alkuliitettä), puhutaan työhyvinvoinnin johtamisesta (jälleen ilman ja kera ”strateginen” –alkuliitettä), ja puhutaan tietysti myös strategisen hyvinvoinnin johtamisesta. Lisää aineksia tähän johtamissoppaan on tuonut tuottavuuden ja henkilöstötuottavuuden ilmiöt ja niiden johtaminen.

Tätä kokonaisuutta pääsin keskustelemaan Eteran johdon kanssa, kun teimme henkilöstötuottavuuteen liittyvää kehitys- ja tutkimustyötä (Aura, Ahonen, Hussi 2015 Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala - LINKKI). Eteran toimitusjohtaja Stefan Björkman paalutti kokonaisuuden seuraavasti – ja olen muuten tasan samaa mieltä hänen kanssaan!
Picture
Kuva 2. Eteran määritelmät työkyvystä, työhyvinvoinnista, henkilöstötuottavuudesta ja yrityksen tuottavuudesta.

Kuvan 2 avulla on helppo asemoida eri johtamistermit kohdalleen, siitä alla kuva 3. Kuva 3 esittää selkeän askelluksen eri osa-alueiden johtamisessa. Liiketoiminnan johtamisesta lähdetään – sehän on kaiken ydin! Liiketoiminnan vaatimukset määrittävät sitten strategisen hyvinvoinnin johtamisen tavoitteet, jotka kulminoituvat henkilöstötuottavuuden kehittämiseen. Työhyvinvoinnin johtamisella kehitetään henkilöstöä ja työyhteisöä laajemmin. Työkykyjohtaminen on selkeää case-managementtia – siinä nostetaan ihminen pois työkyvyttömyyden kuilun partaalta yksi kerrallaan!
Picture
Kuva 4. KuntoBoss Oy:n testiaseman esitteen kansi – since 1989!

Since 1989!


Itse tulin tähän ”markkinaan” liikuntatutkimuksen ja huippu-urheilutyön kautta vuonna 1989, kun perustin oman kuntotestiaseman. Testiaseman nimi oli muuten KuntoBoss Oy - olen nimestä häpeilevän ylpeä edelleen - niin kasaria! Olin jo silloin – ilman nykyistä tietämystäni – selkeän tavoitteellinen työtehon suhteen. Testiaseman esitteen kannessa komeili kuva, joka lupasi fyysisen kunnon paranemista, sairauspoissaolojen vähenemistä ja työtehon lisääntymistä. Olen vielä tänäänkin samaa mieltä!


Picture
Kuva 4. KuntoBoss Oy:n testiaseman esitteen kansi – since 1989!

Mitä opimme tästä?

Pienen nostalgiatripin jälkeen voimme palata asiaan – perinteiseen blogikysymykseen ”mitä opimme tästä?” Itse nostaisin esiin seuraavat pointit:
  1. puhutaan siitä, mitä tehdään. Jos tavoitteena on työkyvyttömyyden case-management, silloin on kyse työkykyjohtamisesta. Jos taas tavoitellaan yrityksen tulokseen parannusta hyvinvoinnin keinoin, silloin voidaan puhua strategisesta hyvinvoinnista
  2. kerrotaan omalle porukalle, mitä kehittämämme asia pitää sisällään. Jos kehitetään työhyvinvointia, kerrotaan henkilöstölle, esimiehille ja johdolla mitä se meidän yrityksessä tarkoittaa. Markkinassa olevien määritelmien ja mainoslauseiden runsaus voi aiheuttaa sekaannusta – omalla selkokielisellä määritelmällä asia saadaan kuntoon.
  3. ollaan pitkäjänteisiä, opitaan tuloksista – ja opitaan virheistä. Työhyvinvoinnin ja strategisen hyvinvoinnin kehittäminen pohjaa melko pitkälti yrityksen arvoihin ja kulttuuriin. Tämä aiheuttaa sen, että muualla hyväksi todettu ohjelma ei ehkä heti toimi – vaaditaan sitkeyttä, tarvitaan mittareita ja tarvitaan kokonaisvaltaista tulkintaa. Yhteisellä tahdolla ja tekemisellä päästään eteenpäin!

Ja loppuun sallittakoot pieni mainos! Olemme kirjoittamassa Guy Ahosen kanssa kirjaa strategisen hyvinvoinnin johtamisesta. Ohessa linkki kirjan esittelyyn - tammikuussa kajahtaa!
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kirja tulossa!

2 Comments

Sisäinen viestintä hyvinvoinnin tukena

14/11/2015

0 Comments

 
Olemme tutkijaporukalla Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen tehneet Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimuksia vuosina 2009-14. Tutkimussarjassa on kartoitettu muiden asioiden ohessa myös sisäistä viestintää. Tutkimuskyselyssä viestintää kartoitettiin vaihtoehdoilla käytetään – ei käytetä yhdentoista eri viestintämenetelmän suhteen.

Aktiiviset ja passiiviset viestintämenetelmät käytössä

Tutkimussarjan tuloksia voidaan tarkastella aktiivisen ja passiivisen viestinnän menetelmien ryhmissä. Aktiiviseksi viestinnäksi määritetään tässä toimintatavat, jossa ihminen kertoo ihmiselle. Näitä olivat suullinen viestintä yksikköpalavereissa ja koko yrityksen tapahtumissa, aktiivinen viestintä yhdyshenkilöverkoston avulla sekä sosiaalinen media. Passiivisia menetelmiä, joissa siis ihmisten interaktio puuttuu, olivat ilmoitustaulu, sähköposti, intranet, henkilöstölehti, tiedotteet, julisteet ja kampanjaesitteet.
Picture
Kuva 1 Aktiivisen viestinnän menetelmien käyttö eri organisaatiokokoluokissa vuosien 2009-14 aineiston pohjalta.

Kuva 1 osoittaa suullisen viestinnän suuren yleisyyden, eritoten yksikköpalavereissa. Myös koko yrityksen tapahtumissa hyvinvointi oli hyvin esillä. Nämä ovat erittäin positiivisia tuloksia. Yhdyshenkilöverkosto oli sitä yleisempi, mitä suurempi organisaatio oli. Sosiaalisen median käyttöä hyvinvointiin liittyvissä asioissa kartoitettiin vuosina 2012 ja 2014 ja se oli melko pientä – tähän palaan kohta uudelleen.

Passiivisen viestinnän menetelmistä yleisimpiä olivat sähköposti, ilmoitustaulu ja tiedotteet, joita käytti 75 – 90 % organisaatioista. Organisaation koko vaikutti suuresti intranetin, kampanjaesitteiden, julisteiden ja henkilöstölehden käyttöön viestinnässä.

Toimialakohtaiset ero viestinnän menetelmien käytössä olivat melko pieniä. Toimintaympäristöön liittyvät asiat luonnollisesti vaikuttivat viestinnän tapoihin; esim. teollisuudessa käytetään paljon ilmoitustaulua (86 % organisaatioista), kun taas liike-elämän palveluissa se on vähäisempää (47 %). Vastaavasti intranet on yleisempi valtiolla (84 % organisaatioista) ja liike-elämän palveluissa (72 %) ja harvinaisempi rakentamisen toimialalla (34 %).

Viestinnän eri menetelmien käytössä ei ole juuri tapahtunut muutoksia vuosien 2009.-14 aikana. Organisaatioviestinnän perusdigitalisaatio (sähköposti, intranet) oli jo tapahtunut ennen vuotta 2009 ja uusien menetelmien esiintuloa (esim. sosiaalinen media) kartoitettiin 2012 ja 2014 ja se todettiin melko vähäiseksi. Painetun median alasajosta puhutaan paljon, mutta tämän tutkimussarjan mukaan henkilöstölehden yleisyys on pienentynyt vain vähän, vuoden 2009 33 %:sta vuoden 2014 28 %:iin.

Some melko vähän käytössä vuosina 2012 ja 2014

Sosiaalisen median käyttöä hyvinvoinnin edistämisessä kysyttiin vuosina 2012 ja 2014. Perustulos oli se, että somen käyttö oli melko vähäistä, tosin kasvusuunnassa. Kuva 2 kertoo tilanteen eri toimialoilla.
Picture
Kuva 2. Sosiaalisen median käyttö hyvinvointiviestinnässä eri toimialoilla vuosina 2012 ja 2014.

Somen käyttö on kasvanut reippaasti liike-elämän palveluissa, joissa lähes joka kolmas työpaikka hyödynsi somea hyvinvointiviestinnässä vuonna 2014 keväällä. Olettaisin, että trendi siitä alkaen on ollut ylöspäin. Kaupan ja teollisuuden toimialoilla someaktiivisuus lisääntyi myös vuosien 2012 ja 2014 välillä. Muilla toimialoilla tilanne on ollut sen sijaan sama vuosina 2012 ja 2014.

Aktiivinen viestintä aktivoi ihmisiä

Viestinnän hyödyistä keskustellaan paljon ja yleensä viestintää pidetään tärkeänä. Tarkkaa tuloksellisuutta ei voida osoittaa, mutta viestinnän vajeet heijastuvat negatiivisesti organisaation toimintaan. Henkilöstötutkimusten klassikkotulos on ”henkilöstö kokee viestinnän liian vähäiseksi”. Strategisen hyvinvoinnin tutkimussarjan tulosten mukaan tätä väittämä ei ole menetelmien käytöstä kiinni, niin laaja on viestinnän eri menetelmien kirjo.
Viestinnän aktiivisuus – siis monikanavaisuus – osoittautui tärkeäksi ihmisiä aktivoivaksi tekijäksi. Näin voidaan tulkita kuvan 3 tuloksia, jossa siis on yhdistetty eri viestintämenetelmien käyttö liikuntapalvelujen käytön aktiivisuuteen.
Picture
Kuva 3. Sisäisen viestinnän toimintojen käyttämisen yhteys liikunnan taloudellisen tuen käytön aktiivisuuteen.


Kuvan 3 tulkinta on siis selkeä: vasta kolmen viestintämenetelmän käyttö tavoittaa ihmiset ja aktivoi heidät nauttimaan organisaation tarjoamista liikuntaeduista. Vastaavasti täydellinen ”viestihiljaisuus” heijastuu passiivisuuteen liikunnassa(kin).

Yhteenvetoa – mitä opimme tästä?
Muutamia pointteja voidaan nostaa esiin tästä tulosblogista:

  • Viestinnän menetelmät ovat käytössä organisaatioissa melko laajasti.
  • Positiivista on aktiivisten menetelmien (face to face) aktiivinen käyttö.
  • Aktiivinen viestintä aktivoi ihmisiä – mikäs ihme tuo on?
  • Sosiaalisen median käyttö oli vähäistä vuosina 2012 ja 2014 –kasvua on näkyvissä vuonna 2016?
Lataa tutkimus JULKAISUISTANI

0 Comments

Henkilöstötuottavuuden suuri kasvupotentiaali

11/11/2015

1 Comment

 
Etera julkaisi lokakuun lopulla tutkimuksen, jonka tein yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa. Tutkimus esitteli mallin henkilöstötuottavuuden mittaamiseen ja näin määritetyn henkilöstötuottavuusindeksi (HTI) yhteyden rakennusyritysten tuloksellisuuteen. Tuloksellisuutta mittasimme Henkilöstötuottavuusarvolla (HTA), joka lasketaan käyttökatteen ja henkilöstökulujen summana prosentteina henkilöstökuluista. Tutkimus löytyy kokonaisuudessaan kotisivuiltani .

Henkilöstötuottavuusindeksi on työkyvyn, osaamisen ja motivaation tulo
 
Henkilöstötuottavuudesta puhutaan paljon ja se voidaankin nähdä tärkeänä osana yritystoiminnan kokonaistuottavuutta. Keskustelun ja eritoten mittaamisen selkeyttämiseksi me mallinsimme henkilöstötuottavuuden koostuvat työkyvystä, osaamisesta ja motivaatiosta. Nämä kaikki voidaan kyselyjen avulla kartoittaa ja sen jälkeen kokonaisuudeksi laskea. Päädyimme mallissamme Henkilöstötuottavuusindeksiin (HTI), joka numeraalisesti vaihtelee nollan ja sadan välillä. Eteran ison, yli 12 tuhannen henkilön aineiston keskiarvoksi muodostui 47 – kehittymispotentiaalia on siis huikeasti!

Onko henkilöstötuottavuus vasta puoliksi käytössä?

HTI:n keskiarvo isossa Eteran aineistossa oli tosiaan 47, kun maksimi on 100. Maksimin saavuttaa, kun kaikki kolme – työkyky, osaaminen ja motivaatio ovat maksimissaan. Näitä superihmisiä on 4 % työväestöstä. Vastaavasti tosi ”heikossa hapessa” olevia ihmisiä on 5 % työväestöstä. Näillä ihmisillä oma kokemukset työkyvystä, osaamisesta ja motivaatiosta ovat käytännössä ”nollilla”.
Henkilötason jakaumassa (kuva 1) nähdään, että suurin osa ihmisistä (55 %) sijoittuu 30:n ja 70:n välille. Hyvien, heikkojen ja ”keskitason ihmisten” osuuksista pääsemme pohtimaan Mitä ja keitä tulee kehittää?
Picture
Kuva 1. Henkilöstötuottavuusindeksin alaryhmien %-osuudet. Vastaa kuvaa 4 tutkimusraportissa.

Millä kehitysstrategialla saadaan paras tulos?
Oheinen jaotelma antaa vahvan pohjan valinnalle, että koko henkilöstö on henkilöstötuottavuuden kehittämisen kohderyhmä. Kuvan 1 jakauma puoltaa tätä valintaa. Tein asiasta luonnollisesti myös tarkat laskelmat.

  1. Jos kehityspanostukset kohdistetaan kolmeen heikoimpaan henkilöstötuottavuuden alaryhmään saadaan aikaan 3 %:n kasvu HTI:ssä. Rakennusalalla tämä tarkoittaisi 2,5 %:n kasvua Henkilöstötuottavuusarvossa ja vastaavasti ½-prosenttiyksikön nousua käyttökatteessa. Ihan hyvä kasvu, joka tutkimuksemme 60 työntekijän ja 11 M€:n liikevaihdon keskiarvofirmalla tarkoittaisi reilua 50 tuhannen euroa lisää käyttökatetta.
  2. Jos kehityskohteena olisi koko henkilöstö, saataisiin HTI:ssa kasvua reilu 10 %. Tämä tarkoittaisi reilun 8 %:n kasvua Henkilöstötuottavuusarvossa ja vastaavasti vajaan kahden prosenttiyksikön nousua käyttökatteessa. Käyttökatteen lisäys olisi peräti 190 tuhatta euroa.

Koko henkilöstö kohderyhmänä tuo siis selkeästi enemmän tulosta kuin kehittämisen kohdentaminen heikoimpiin kohderyhmiin. Monesti työhyvinvoinnin kehittämisessä kohderyhmäksi valikoituu ”eniten tarvitsevat” – eli jollain tavalla määritettynä työhyvinvoinniltaan heikoimmat ihmiset. Tällä valinnalla on terveyden ja työkyvyn edistämisen näkökulmasta selkeä peruste, mutta yrityksen tuloksen kannalta sille ei kovin vahvaa perustetta löydy.

Kehittämisen kustannukset ovat tärkeä osa kehittämistyön hyötyjen analysoimista. Oheisessa laskelmassa käytin panostusten lukuina heikoimmissa kohderyhmissä 1500€ vuodessa, sekä keskitason ja hyvissä kohderyhmissä 500€/hlö/v. Nämä summat siis tavanomaisten strategisen hyvinvoinnin resursointien päälle, jotka rakennusalalla olivat keskimäärin 742€ henkilöä kohden vuodessa vuonna 2014. 60 henkilölle laskettuna tuo 742€ tarkoittaa 44500€:n vuosittaista resursointia. Mainitsemani lisäresursoinnit tarkoittivat vaihtoehdossa 1 vajaan 10 t€:n ja vaihtoehdossa 2 vähän yli 20 t€:n panostuksia, kun kehittämistoimiin osallistui puolet henkilöstöstä vuosittain. Kokonaisresursoinneiksi muodostuu siten vaihtoehdossa 1 54t€ ja vaihtoehdossa 2 66t€. Ero kokonaisresursoinnissa on siis suhteellisen pieni.



Millä kehittämisen tuloksia mitataan?

Henkilöstötuottavuuden kehittäminen on strategisen hyvinvoinnin ytimessä. Työhyvinvoinnin ja työkykyjohtamisen ytimessä on usein sairauspoissaolot ja niiden vähentäminen. Nämä perusvalinnat ohjaavat tulosten mittaamista. Esittämässäni esimerkeissä strategisen hyvinvoinnin (=henkilöstötuottavuuden) tulosta mitataan käyttökatteen kasvulla. Näin päädyttiin edellisessä kappaleessa mainittuihin 50t€:n ja 190t€:n kasvulukuihin. Jos mittarina käytettäisiin sairauspoissaolojen vähenemistä, saataisiin yhden sairauspäivän vähenemisellä reilun 11t€:n tuotto ja kahden päivän vähennyksellä 23t€:n tuotto.

Olen siis vahvasti sitä mieltä, että strategisen hyvinvoinnin tulos mitataan yrityksen (tai tulosyksikön) tuloslaskelmasta. Hyvä henkilöstötuottavuus näkyy ”viivan alla” – tai ainakin käyttökatteessa; siitä on jo näyttöä. On itsestään selvä, että tuloslaskelman lukuihin vaikuttavat monet muutkin tekijät henkilöstön ohella, mutta primääristi henkilöstö tekee kaiken tuloksen!

Olen muuten myös sitä mieltä, että työkykyjohtaminen on tärkeää ja sitä tulee mitata oikein. Näen työkykyjohtamisen yksilöiden (=ihmisten) kanssa tehtäväksi kokonaisuudeksi, jossa kehitetään jokaisen työkykyä yksilöllisesti. Tätä työtä voidaan mitata sairauspoissaoloilla, mutta myös työmotivaation, sitoutumisen ja osaamisen kautta. Usein jopa uuden osaamisen kautta – jokainen ihminen on työkykyinen johonkin työhön, jos tahtoa ja motivaatiota riittää.

Henkilöstötuottavuuden potentiaali käyttöön!

Palaan vielä tämän blogitekstin otsikkoon, henkilöstötuottavuuden potentiaaliin. Henkilöstötuottavuusindeksin jakauma (kuva 1) ja esittämäni laskelmat antavat vahvan perusteen sille, että henkilöstötuottavuudessa piilee suuri potentiaali! Henkilöstötuottavuutta voidaan kehittää ja kehittämisen kohderyhmänä on koko henkilöstö. Koko henkilöstöön panostamista puolustaa laskelmien lisäksi myös se, että esimiestyö on tärkein henkilöstötuottavuutta tukeva asia. Ja esimiestyötä on mahdoton erotella henkilöittäin, siitä pääsevät nauttimaan kaikki!

Lataa tutkimukset Julkaisut -sivulta


1 Comment

Osaaminen tuo tulosta

6/11/2015

0 Comments

 
Olin eilen (5.11.2015) mukana HENRY ry:n osaamisverkoston tapaamisessa. Kiitos Maarit Virralle (Maarit Twitterissä) ja Pia Adibelle (Pia Twitterissä) illan aktiivisesta ja ansiokkaasta vetämisestä. Ja kuten aina eri tilaisuudet, tämäkin herätti blogi-kynäni. Päädyin analysoimaan ja pohtimaan johdon prosessien yhteyksiä osaamiseen – tuotokseni ohessa! Olen osaamisen johtamista pohdiskellut aikaisemminkin tulosblogissani 5.10.2015 (Linkki blogiin).

Vähän taustaa

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) kartoittaneet mm. johdon prosesseja ja työhyvinvointitoiminnan tuloksellisuutta. Viiden vuoden aikana kerätty tietokanta antaa mahdollisuuden näiden asioiden pilkkomiseen ja yhdistämiseen monella tavalla.

Johdon strategiatyö ja kehityskeskustelut luovat pohjaa osaamisen tuloksellisuudelle

Analyysi johdon prosessien ja osaamisen kautta kumpuavan tuloksellisuuden osalta tuotti tulokseksi sen, että eniten osaamisen tuloksellisuutta selittivät työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä ja kehityskeskusteluissa. Tein näistä kahdesta faktorin, jonka tasoluokissa osaamisen tuloksellisuus näyttäytyi kuvan 1 mukaisesti.

Picture
Kuva 1. Tuloksellisuus osaamisen kautta tasoluokissa: työhyvinvointi johdon strategiatyössä ja kehityskeskusteluissa.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: mitä syvällisemmin työhyvinvointi on otettu huomioon sekä johdon strategiatyössä että kehityskeskusteluissa, sitä paremmat ovat tulokset osaamisen kautta. Tulosten kasvu näkyy erityisesti ”erinomaiset tulokset” luokassa.

Osaamisen kehittyminen tuo taloudellista tulosta!

Strateginen hyvinvointi ja tietysti myös osaamisen kehittäminen tähtäävät organisaation taloudellisen tuloksen kasvuun. Kattava viiden vuoden aineisto mahdollisti osaamisen kehittymisen ja taloudellisen tuloksellisuuden ristiinanalysoinnin. Tulos kuvassa 2.


Picture
Kuva 2. Osaamisen tulosten (=osaamisen kehittymisen) yhteys tuloksiin talouden kautta.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: mitä enemmän osaaminen kehittyy, sitä parempia tuloksia saadaan talouden kautta. Tämä on hyvä uutinen, jota tuuletettaessa tulee muistaa, että osaamisen hyvät tulokset saavutetaan varmasti kun asia on johdon strategiatyössä ja kun sitä kehitetään säännöllisesti.

Mitä opimme tästä?

Tämän lyhyen tulosblogin opit ovat erittäin selkeät: osaamisen kehittymistä tukevat työhyvinvoinnin (=ihmisten) huomioon ottaminen johdon strategiatyössä ja kehityskeskusteluissa. Toisaalta osaamisen kehittyminen tukee yrityksen taloudellista tulosta – sekin on selvä juttu.


Tulokset herättävät kuitenkin pohdintaa: osaamisen ja sen kehittymisen mittaamisesta ja näiden mittareiden yhdistämisestä talousmittareihin. Tutkimussarjassamme olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin mittareita – noin puolet organisaatioista käyttää mittareita. Näistä organisaatioista ¼-osa ilmoittaa käyttävänsä osaamisen mittareita. Luku on melko pieni, toki siihen vaikuttaa tutkimuksemme viitekehys. On hyvin mahdollista, että strategiseen hyvinvointiin ei katsota kuuluvaksi osaaminen.

Miten paljon osaamisen kehittymisen tuloksia yhdistetään talouden tunnuslukuihin? Tämä on kysymys, johon en tiedä vastausta ja johon tulisi vastaus tietää. Tarvitsemme tietoa siitä, miten ihmisten ja organisaation osaaminen ja sen kehittyminen heijastuu taloudellisen tulokseen. Ei ole helppo rasti, ei todellakaan. Mutta jos tätä ei aloiteta, emme saa koskaan tarvitsemaamme tietoa. Tiedollahan tätä osaamistakin johdetaan!

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimusraportin – ja kaikki aikaisemmat raportit vuosilta 2009-12 voit ladata kotisivuiltani: Linkki julkaisuihin 


0 Comments

Esimiestyö tukee henkilöstötuottavuutta

2/11/2015

0 Comments

 
Viime viikolla (29.10.2015) Etera julkaisi tutkimuksen, jonka tein yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa. Tutkimus esitteli mallin henkilöstötuottavuuden mittaamiseen ja näin määritetyn henkilöstötuottavuusindeksi (HTI) yhteyden rakennusyritysten tuloksellisuuteen. Tuloksellisuutta mittasimme Henkilöstötuottavuusarvolla (HTA), joka lasketaan käyttökatteen ja henkilöstökulujen summana prosentteina henkilöstökuluista. Tutkimus löytyy kokonaisuudessaan Eteran sivuilta; www.etera.fi/henkilostotuottavuus .

Henkilöstötuottavuusindeksi on työkyvyn, osaamisen ja motivaation tulo

Henkilöstötuottavuudesta puhutaan paljon ja se voidaankin nähdä tärkeänä osana yritystoiminnan kokonaistuottavuutta. Keskustelun ja eritoten mittaamisen selkeyttämiseksi me mallinsimme henkilöstötuottavuuden koostuvat työkyvystä, osaamisesta ja motivaatiosta. Nämä kaikki voidaan kyselyjen avulla kartoittaa ja sen jälkeen kokonaisuudeksi laskea. Päädyimme mallissamme Henkilöstötuottavuusindeksiin (HTI), joka numeraalisesti vaihtelee nollan ja sadan välillä. Eteran ison, yli 12 tuhannen henkilön aineiston keskiarvoksi muodostui 47 – kehittymispotentiaalia on siis huikeasti!

Hyvä esimiestyö tukee henkilöstötuottavuusindeksiä

Henkilöstötuottavuusindeksi on siis yksilöllisten kyvykkyyksien tulo, johon vaikuttavat monet organisaatiotason asiat. Vaikuttamisen ohella voimme puhua täsmällisemmin yhteyksistä, kun tilastollisena analyysimenetelmänä käytetään regressioanalyysia. Tässä projektissa regressioanalyysia voitiin käyttää kolmessa eri aineistossa; yksilöaineisto, jossa data koostui kaikkien Eteran työhyvinvointitutkimuksiin osallistuneiden henkilöiden vastauksista; yritysaineisto, jossa datana käytettiin yrityskohtaisia tunnuslukuja; sekä kolmantena yrityskohtaiset seuranta-aineistot, joissa data koostui samojen yritysten eri vuosina kootuista tunnusluvuista.
Kaikkien analyysien tulos oli yhtenevä: koettu esimiestyö selittää eniten HTI:n vaihtelua – hyvä esimies tukee henkilöstötuottavuutta ja huono esimies tuhoaa sitä! Parhaiten tulos nähdään yli kahden sadan yrityksen tulosyhteenvedossa kuvassa 1.
Picture
Kuva 1. Esimiesten asia- ja tunneosaamisen yhteydet Henkilöstötuottavuusindeksiin yritystason tunnusluvuissa.

Kuvan 1 aineisto on siis saatu 212 yrityksen tunnusluvuista. Analyysissa esimiestyön kysymykset yhdistettiin asia- ja tunneosaamisen faktoreiksi. Asiaosaamiseen kuuluivat kysymykset tiedottamisesta, suunnitelmallisuudesta, käytännön asioiden tuntemisesta ja työn järkevästä organisoinnista. Tunneosaamiseen koostettiin kysymykset esimiehen kuuntelun ja keskustelun, kannustamisen, oikeudenmukaisuuden kyvyistä sekä tyytyväisyydestä esimiehen johtamistapaan.

Analyysin tulokset osoittavat, että sekä asia- että tunneosaaminen ovat tärkeitä henkilöstötuottavuuden tukemisessa. Asiaosaamisen nousu jo lähelle keskitasoa nostaa henkilöstötuottavuusindeksiä lähelle keskitasoa. Mutta toisaalta näyttää myös siltä, että vasta esimiesten tunneosaamisen ylin taso nostaa henkilöstötuottavuuden huipulle.

Esimiesten kyvykkyys nostaa myös henkilöstötuottavuusarvoa

Henkilöstötuottavuuden rahallinen arvo määritettiin siis henkilöstötuottavuusarvona (HTA). Rakennusalan 33 yrityksen analyysi osoitti ensinnäkin, että hyvä henkilöstötuottavuusindeksi oli yhteydessä hyvään henkilöstötuottavuusarvoon (ks blogi). Toisaalta analyysi osoitti, että hyvä esimiestyö tukee HTA:ta, tulos kuvassa 2.
Picture
Kuva 2. Esimiestyön tason yhteydet henkilöstötuottavuusarvoon rakentamisen toimialan yrityksissä.

Kuvan 2 tulos on siis analysoitu 33 rakennusyrityksen aineistosta, jossa yritykset on jaettu neljään tasoluokkaan koetun esimiestyön suhteen. Sen jälkeen näille alaryhmille on laskettu HTA:n keskiarvot. Koko 33 yrityksen HTA:n keskiarvo on merkitty kuvaan sinisellä katkoviivalla 125 %:n kohdalle.

Kuvan 2 tulos osoittaa selkeästi koetun esimiestyön merkityksen henkilöstötuottavuusarvolle. Kannustavan ja rohkaisevan esimiestyön (tunneosaaminen) tason nousu oli suoraviivaisesti yhteydessä parempaan HTA:han. Asiaosaamiseen kuuluvan ”esimies organisoi järkevästi” muuttujan suhteen muutos oli epälineaarinen.

Oleellista tuloksissa oli se, että hyvän ja huonon esimiestyön vaikutus HTA:han oli 30%. Tutkituissa rakennusyrityksissä tämä tarkoittaa 3-6 %-yksikön eroa käyttökatteessa. Ja tämä tarkoittaa tutkituissa, keskimäärin 60 henkilön ja 11 miljoonan euron liikevaihtoa tekevissä yrityksissä 600.000 euron eroa käyttökatteessa! Voidaan tulkita, että edes rakennuksilla vanha perinteinen ”management by prkle” ei enää toimi! Henkilöstöä arvostava, kannustava ja ammattitaitoinen johtajuus on yksi tuloksenteon kulmakivistä.

Esimies tukee – mutta henkilöstö tekee tuloksen!

Ikään kuin tämän blogitekstin opiksi täytyy muistaa tuloksenteon järjestys:
  1. ihmisten kyvykkyys (=henkilöstötuottavuusindeksi) määrittää suuren osan taloudellisesta tuloksesta
  2. esimiestyöllä tuota tulosta voidaan nostaa – tai sitä voidaan tuhota
  3. henkilöstötuottavuus on työkyvyn, osaamisen ja motivaation tulo – yhdenkin kertoimen heikkeneminen romahduttaa lopputuloksen.
Lataa tutkimusraportti TÄSTÄ
0 Comments

    Kirjoittaja

    Ossi Aura, PhD
    Johtamisen ja henkilöstö-tuottavuuden tutkija, kehittäjä ja konsultti. Ennen 26.9.2015 julkaistut blogitekstit: ossiaura.blogspot.fi

    Categories

    All
    Aivot
    Arvot
    Asiakashyöty
    Asiakaskokemus
    Budjetointi
    Digitalisaatio
    Esimiestuki
    Esimiestyö
    Etätyö
    Hallitus
    Henkilöstö Ja Eurot
    Henkilöstöjohtaminen
    Henkilöstökokemus
    Henkilöstötuottavuus
    HR
    Hyvinvointi
    Ihmisten Johtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ilmapiiri Johtaminen
    Ilmapiiri - Johtaminen
    INNOVAATIO
    Innovaatiojohtaminen
    Itseohjautuvuus
    Jatkuva Parantaminen
    Johtajuus
    Johtajuustutkimus
    Johtaminen
    Johtamisen Johtaminen
    Johtamisen Ketju
    Johtoryhmä
    Kannattavuus
    Käyttökate
    Käyttökate
    Käyttökate
    Knowledge Management
    Koronakriisi
    Kunnat
    Leadership
    Liikunta
    Luottamus
    Motivaatio
    Motivaation Johtaminen
    Muutosjohtaminen
    Osaaminen
    Osaamisen Johtaminen
    Osaamispääoma
    Päätökset
    Palkitseminen
    Raportointi
    Sairauspoissaolot
    Sitoutuminen
    Strategia
    Stressi
    Suositukset
    Tavoite
    Tiedolla Johtaminen
    Tietojohtaminen
    Toimialat
    Tulevaisuus
    Tuloksellisuus
    Tuottavuus
    Työhön Vaikuttaminen
    Työhyvinvointi
    Työkyky
    Työkykyjohtaminen
    Työn Johtaminen
    Työn Kehittäminen
    Työn Kehittäminen
    Työpaikkakiusaaminen
    Työterveyshuolto
    Työterveyshuolto
    Urajohtaminen
    Uudistumisanalyysi
    Vaihtuvuus
    Väitöskirja
    Viestintä
    Yhteiskunnallinen
    Yrityskulttuuri
    Yrityskuva

    Arkisto

    March 2021
    February 2021
    January 2021
    December 2020
    November 2020
    October 2020
    September 2020
    August 2020
    June 2020
    May 2020
    April 2020
    March 2020
    February 2020
    January 2020
    December 2019
    November 2019
    October 2019
    September 2019
    August 2019
    June 2019
    May 2019
    April 2019
    March 2019
    February 2019
    January 2019
    December 2018
    November 2018
    October 2018
    September 2018
    August 2018
    June 2018
    May 2018
    April 2018
    March 2018
    February 2018
    January 2018
    December 2017
    November 2017
    October 2017
    September 2017
    August 2017
    June 2017
    May 2017
    April 2017
    March 2017
    February 2017
    January 2017
    December 2016
    November 2016
    October 2016
    September 2016
    August 2016
    June 2016
    May 2016
    April 2016
    March 2016
    February 2016
    January 2016
    December 2015
    November 2015
    October 2015
    September 2015

    RSS Feed

Proudly powered by Weebly
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT