Työhyvinvoinnin termi lienee saanut ensiesiintymisensä joskus 1990-luvun puolivälissä. Tuolloinhan Suomessa oli noin viiden vuoden ajan ”tykytetty”, eli toteutettu työkykyä ylläpitävää toimintaa – siis TYKY-toimintaa. TYKY taas sai alkunsa työmarkkinajärjestöjen yhteisellä sopimisella 1989. Tällä innovaatiollaan Suomi oli maailman kärkeä!

Työhyvinvointi, eli tuttavallisemmin TYHY-toiminta korvasi yleisterminä TYKY:n, se koettiin ehkä laajempana ja kattavampana. TYHY koettiin myös helpommaksi markkinoida henkilöstölle, TYHY:stä toivottiin kaikkea hyvää. Kovin selkeitä TYHY:n tavoitteet eivät tosin kansallisesti olleet.

Työhyvinvoinnin edistämistä toteutettiin yrityskohtaisesti erilaisilla ohjelmilla ja projekteilla. Yrityksissä toimijoina olivat yleensä HR-ihmiset ja työsuojeluvastaavat. Yhteistyökumppaneina yleensä työterveyshuolto ja työeläkevakuuttaja, sekä moninainen kirjo alan palvelutuottajia. Olisi todella mielenkiintoista, jos joku tekisi oikeilla historiantutkimuksen menetelmillä historiikin TYKY- ja TYHY-toiminnasta.

Miljoonia määritelmiä!

Otsikkoni on hieman liioitteleva, mutta työhyvinvointi-ilmiö on tuottanut viimeisen 20 vuoden aikana varmaan satoja erilaisia määritelmiä. Jokainen työeläkevakuuttaja on tehnyt omansa, jota ajan kuluessa on muokattu. Samoin ovat tehneet työterveyspalvelutuottajat ja monet muutkin toimijat. Määritelmissä on eri geometrisiin kuvioihin (kolmio, neliä, tetra, ympyrät, jne) kirjattu aivan oikeita sisältöjä. Sanat työ, ihminen, työyhteisö, osaaminen, johtaminen, terveys, jne toistuvat näissä määritelmissä eri tavoin. Jonakin aikakautena ihminen on keskiössä, joskus se on työ, jne. Kaikki määritelmät ovat oikeita omista lähtökohdistaan – hankalaa on se, että kansan ja yritysjohdon pää on pyörällä!

Alan virallinen määritelmä syntyi kansainvälisen tutkimushankkeen yhteydessä Työterveyslaitoksella (Anttonen H & Räsänen T 2009) ja se kuuluu: "Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät ja työyhteisöt tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa. Työntekijät ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi, ja heidän mielestään työ tukee heidän elämänhallintaansa." Hyvä teksti, jota on siteerattu lukuisia kertoja.

Sattumalta samana vuonna (2009) aloitimme Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa Strategisen hyvinvoinnin tila Suomessa tutkimussarjan. Siinä määrittelimme strategisen hyvinvoinnin vuonna 2009 seuraavasti: ”Strateginen hyvinvointi tarkoittaa työntekijöiden hyvinvoinnin huomioimista osana liiketoiminnan ja henkilöstöpolitiikan tavoitteita. Se on suunnitelmallista toimintaa, jolle on määritelty selkeät tavoitteet ja resurssit ja jota seurataan säännöllisin mittauksin yksilö- ja yritystasolla. Näin hyvinvointia voidaan johtaa, ja sillä on selkeä vaikutus henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta liiketoiminnan kannattavuuteen.”

Vuonna 2011 muokkasimme määritelmäämme Guy Ahosen kynästä seuraavaksi: Strateginen hyvinvointi (SH) on se osa henkilöstön hyvinvointia, jolla on merkitystä organisaation tuloksellisuuden kannalta. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen (SHJ) kattaa kaikki ne yrityksen tai muun organisaation toiminnot, joilla vaikutetaan strategiseen hyvinvointiin. Näitä ovat erityisesti strateginen johtaminen, henkilöstöjohtaminen, esimiestoiminta, työterveyshuolto ja henkilöstöetuudet.

Strategisen hyvinvoinnin tutkimus antaa yhden näkökulman määritelmälle

Viiden vuoden aikana (2009-14) lähes tuhat organisaatiota on ilmoittanut määrittäneensä strategisen hyvinvoinnin sisällön omassa organisaatioissaan. Tämän lisäksi nämä organisaatiot ovat arvioineet yhdeksän eri osa-alueen tärkeyttä omassa organisaatioissaan. Näin saatiin aineisto, josta tehdyn faktorianalyysin tulos on oheisessa kuvassa 1.

Kuva 4. KuntoBoss Oy:n testiaseman esitteen kansi – since 1989!

Since 1989!

Itse tulin tähän ”markkinaan” liikuntatutkimuksen ja huippu-urheilutyön kautta vuonna 1989, kun perustin oman kuntotestiaseman. Testiaseman nimi oli muuten KuntoBoss Oy - olen nimestä häpeilevän ylpeä edelleen - niin kasaria! Olin jo silloin – ilman nykyistä tietämystäni – selkeän tavoitteellinen työtehon suhteen. Testiaseman esitteen kannessa komeili kuva, joka lupasi fyysisen kunnon paranemista, sairauspoissaolojen vähenemistä ja työtehon lisääntymistä. Olen vielä tänäänkin samaa mieltä!

Kuva 4. KuntoBoss Oy:n testiaseman esitteen kansi – since 1989!

Mitä opimme tästä?

Pienen nostalgiatripin jälkeen voimme palata asiaan – perinteiseen blogikysymykseen ”mitä opimme tästä?” Itse nostaisin esiin seuraavat pointit:

1. puhutaan siitä, mitä tehdään. Jos tavoitteena on työkyvyttömyyden case-management, silloin on kyse työkykyjohtamisesta. Jos taas tavoitellaan yrityksen tulokseen parannusta hyvinvoinnin keinoin, silloin voidaan puhua strategisesta hyvinvoinnista
2. kerrotaan omalle porukalle, mitä kehittämämme asia pitää sisällään. Jos kehitetään työhyvinvointia, kerrotaan henkilöstölle, esimiehille ja johdolla mitä se meidän yrityksessä tarkoittaa. Markkinassa olevien määritelmien ja mainoslauseiden runsaus voi aiheuttaa sekaannusta – omalla selkokielisellä määritelmällä asia saadaan kuntoon.
3. ollaan pitkäjänteisiä, opitaan tuloksista – ja opitaan virheistä. Työhyvinvoinnin ja strategisen hyvinvoinnin kehittäminen pohjaa melko pitkälti yrityksen arvoihin ja kulttuuriin. Tämä aiheuttaa sen, että muualla hyväksi todettu ohjelma ei ehkä heti toimi – vaaditaan sitkeyttä, tarvitaan mittareita ja tarvitaan kokonaisvaltaista tulkintaa. Yhteisellä tahdolla ja tekemisellä päästään eteenpäin!

Ja loppuun sallittakoot pieni mainos! Olemme kirjoittamassa Guy Ahosen kanssa kirjaa strategisen hyvinvoinnin johtamisesta. Ohessa linkki kirjan esittelyyn - tammikuussa kajahtaa!
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kirja tulossa!

Olemme tutkijaporukalla Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen tehneet Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimuksia vuosina 2009-14. Tutkimussarjassa on kartoitettu muiden asioiden ohessa myös sisäistä viestintää. Tutkimuskyselyssä viestintää kartoitettiin vaihtoehdoilla käytetään – ei käytetä yhdentoista eri viestintämenetelmän suhteen.

Aktiiviset ja passiiviset viestintämenetelmät käytössä

Tutkimussarjan tuloksia voidaan tarkastella aktiivisen ja passiivisen viestinnän menetelmien ryhmissä. Aktiiviseksi viestinnäksi määritetään tässä toimintatavat, jossa ihminen kertoo ihmiselle. Näitä olivat suullinen viestintä yksikköpalavereissa ja koko yrityksen tapahtumissa, aktiivinen viestintä yhdyshenkilöverkoston avulla sekä sosiaalinen media. Passiivisia menetelmiä, joissa siis ihmisten interaktio puuttuu, olivat ilmoitustaulu, sähköposti, intranet, henkilöstölehti, tiedotteet, julisteet ja kampanjaesitteet.

Kuva 1 Aktiivisen viestinnän menetelmien käyttö eri organisaatiokokoluokissa vuosien 2009-14 aineiston pohjalta.

Kuva 1 osoittaa suullisen viestinnän suuren yleisyyden, eritoten yksikköpalavereissa. Myös koko yrityksen tapahtumissa hyvinvointi oli hyvin esillä. Nämä ovat erittäin positiivisia tuloksia. Yhdyshenkilöverkosto oli sitä yleisempi, mitä suurempi organisaatio oli. Sosiaalisen median käyttöä hyvinvointiin liittyvissä asioissa kartoitettiin vuosina 2012 ja 2014 ja se oli melko pientä – tähän palaan kohta uudelleen.

Passiivisen viestinnän menetelmistä yleisimpiä olivat sähköposti, ilmoitustaulu ja tiedotteet, joita käytti 75 – 90 % organisaatioista. Organisaation koko vaikutti suuresti intranetin, kampanjaesitteiden, julisteiden ja henkilöstölehden käyttöön viestinnässä.

Toimialakohtaiset ero viestinnän menetelmien käytössä olivat melko pieniä. Toimintaympäristöön liittyvät asiat luonnollisesti vaikuttivat viestinnän tapoihin; esim. teollisuudessa käytetään paljon ilmoitustaulua (86 % organisaatioista), kun taas liike-elämän palveluissa se on vähäisempää (47 %). Vastaavasti intranet on yleisempi valtiolla (84 % organisaatioista) ja liike-elämän palveluissa (72 %) ja harvinaisempi rakentamisen toimialalla (34 %).

Viestinnän eri menetelmien käytössä ei ole juuri tapahtunut muutoksia vuosien 2009.-14 aikana. Organisaatioviestinnän perusdigitalisaatio (sähköposti, intranet) oli jo tapahtunut ennen vuotta 2009 ja uusien menetelmien esiintuloa (esim. sosiaalinen media) kartoitettiin 2012 ja 2014 ja se todettiin melko vähäiseksi. Painetun median alasajosta puhutaan paljon, mutta tämän tutkimussarjan mukaan henkilöstölehden yleisyys on pienentynyt vain vähän, vuoden 2009 33 %:sta vuoden 2014 28 %:iin.

Some melko vähän käytössä vuosina 2012 ja 2014

Sosiaalisen median käyttöä hyvinvoinnin edistämisessä kysyttiin vuosina 2012 ja 2014. Perustulos oli se, että somen käyttö oli melko vähäistä, tosin kasvusuunnassa. Kuva 2 kertoo tilanteen eri toimialoilla.

Kuva 2. Sosiaalisen median käyttö hyvinvointiviestinnässä eri toimialoilla vuosina 2012 ja 2014.

Somen käyttö on kasvanut reippaasti liike-elämän palveluissa, joissa lähes joka kolmas työpaikka hyödynsi somea hyvinvointiviestinnässä vuonna 2014 keväällä. Olettaisin, että trendi siitä alkaen on ollut ylöspäin. Kaupan ja teollisuuden toimialoilla someaktiivisuus lisääntyi myös vuosien 2012 ja 2014 välillä. Muilla toimialoilla tilanne on ollut sen sijaan sama vuosina 2012 ja 2014.

Aktiivinen viestintä aktivoi ihmisiä

Viestinnän hyödyistä keskustellaan paljon ja yleensä viestintää pidetään tärkeänä. Tarkkaa tuloksellisuutta ei voida osoittaa, mutta viestinnän vajeet heijastuvat negatiivisesti organisaation toimintaan. Henkilöstötutkimusten klassikkotulos on ”henkilöstö kokee viestinnän liian vähäiseksi”. Strategisen hyvinvoinnin tutkimussarjan tulosten mukaan tätä väittämä ei ole menetelmien käytöstä kiinni, niin laaja on viestinnän eri menetelmien kirjo.
Viestinnän aktiivisuus – siis monikanavaisuus – osoittautui tärkeäksi ihmisiä aktivoivaksi tekijäksi. Näin voidaan tulkita kuvan 3 tuloksia, jossa siis on yhdistetty eri viestintämenetelmien käyttö liikuntapalvelujen käytön aktiivisuuteen.

Kuva 3. Sisäisen viestinnän toimintojen käyttämisen yhteys liikunnan taloudellisen tuen käytön aktiivisuuteen.


Kuvan 3 tulkinta on siis selkeä: vasta kolmen viestintämenetelmän käyttö tavoittaa ihmiset ja aktivoi heidät nauttimaan organisaation tarjoamista liikuntaeduista. Vastaavasti täydellinen ”viestihiljaisuus” heijastuu passiivisuuteen liikunnassa(kin).

Yhteenvetoa – mitä opimme tästä?
Muutamia pointteja voidaan nostaa esiin tästä tulosblogista:

• Viestinnän menetelmät ovat käytössä organisaatioissa melko laajasti.
  
• Positiivista on aktiivisten menetelmien (face to face) aktiivinen käyttö.
  
• Aktiivinen viestintä aktivoi ihmisiä – mikäs ihme tuo on?
  
• Sosiaalisen median käyttö oli vähäistä vuosina 2012 ja 2014 –kasvua on näkyvissä vuonna 2016?

Lataa tutkimus JULKAISUISTANI

Etera julkaisi lokakuun lopulla tutkimuksen, jonka tein yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa. Tutkimus esitteli mallin henkilöstötuottavuuden mittaamiseen ja näin määritetyn henkilöstötuottavuusindeksi (HTI) yhteyden rakennusyritysten tuloksellisuuteen. Tuloksellisuutta mittasimme Henkilöstötuottavuusarvolla (HTA), joka lasketaan käyttökatteen ja henkilöstökulujen summana prosentteina henkilöstökuluista. Tutkimus löytyy kokonaisuudessaan kotisivuiltani .

Henkilöstötuottavuusindeksi on työkyvyn, osaamisen ja motivaation tulo
 
Henkilöstötuottavuudesta puhutaan paljon ja se voidaankin nähdä tärkeänä osana yritystoiminnan kokonaistuottavuutta. Keskustelun ja eritoten mittaamisen selkeyttämiseksi me mallinsimme henkilöstötuottavuuden koostuvat työkyvystä, osaamisesta ja motivaatiosta. Nämä kaikki voidaan kyselyjen avulla kartoittaa ja sen jälkeen kokonaisuudeksi laskea. Päädyimme mallissamme Henkilöstötuottavuusindeksiin (HTI), joka numeraalisesti vaihtelee nollan ja sadan välillä. Eteran ison, yli 12 tuhannen henkilön aineiston keskiarvoksi muodostui 47 – kehittymispotentiaalia on siis huikeasti!

Onko henkilöstötuottavuus vasta puoliksi käytössä?

HTI:n keskiarvo isossa Eteran aineistossa oli tosiaan 47, kun maksimi on 100. Maksimin saavuttaa, kun kaikki kolme – työkyky, osaaminen ja motivaatio ovat maksimissaan. Näitä superihmisiä on 4 % työväestöstä. Vastaavasti tosi ”heikossa hapessa” olevia ihmisiä on 5 % työväestöstä. Näillä ihmisillä oma kokemukset työkyvystä, osaamisesta ja motivaatiosta ovat käytännössä ”nollilla”.
Henkilötason jakaumassa (kuva 1) nähdään, että suurin osa ihmisistä (55 %) sijoittuu 30:n ja 70:n välille. Hyvien, heikkojen ja ”keskitason ihmisten” osuuksista pääsemme pohtimaan Mitä ja keitä tulee kehittää?

Kuva 1. Henkilöstötuottavuusindeksin alaryhmien %-osuudet. Vastaa kuvaa 4 tutkimusraportissa.

Millä kehitysstrategialla saadaan paras tulos?
Oheinen jaotelma antaa vahvan pohjan valinnalle, että koko henkilöstö on henkilöstötuottavuuden kehittämisen kohderyhmä. Kuvan 1 jakauma puoltaa tätä valintaa. Tein asiasta luonnollisesti myös tarkat laskelmat.

1. Jos kehityspanostukset kohdistetaan kolmeen heikoimpaan henkilöstötuottavuuden alaryhmään saadaan aikaan 3 %:n kasvu HTI:ssä. Rakennusalalla tämä tarkoittaisi 2,5 %:n kasvua Henkilöstötuottavuusarvossa ja vastaavasti ½-prosenttiyksikön nousua käyttökatteessa. Ihan hyvä kasvu, joka tutkimuksemme 60 työntekijän ja 11 M€:n liikevaihdon keskiarvofirmalla tarkoittaisi reilua 50 tuhannen euroa lisää käyttökatetta.
2. Jos kehityskohteena olisi koko henkilöstö, saataisiin HTI:ssa kasvua reilu 10 %. Tämä tarkoittaisi reilun 8 %:n kasvua Henkilöstötuottavuusarvossa ja vastaavasti vajaan kahden prosenttiyksikön nousua käyttökatteessa. Käyttökatteen lisäys olisi peräti 190 tuhatta euroa.

Koko henkilöstö kohderyhmänä tuo siis selkeästi enemmän tulosta kuin kehittämisen kohdentaminen heikoimpiin kohderyhmiin. Monesti työhyvinvoinnin kehittämisessä kohderyhmäksi valikoituu ”eniten tarvitsevat” – eli jollain tavalla määritettynä työhyvinvoinniltaan heikoimmat ihmiset. Tällä valinnalla on terveyden ja työkyvyn edistämisen näkökulmasta selkeä peruste, mutta yrityksen tuloksen kannalta sille ei kovin vahvaa perustetta löydy.

Kehittämisen kustannukset ovat tärkeä osa kehittämistyön hyötyjen analysoimista. Oheisessa laskelmassa käytin panostusten lukuina heikoimmissa kohderyhmissä 1500€ vuodessa, sekä keskitason ja hyvissä kohderyhmissä 500€/hlö/v. Nämä summat siis tavanomaisten strategisen hyvinvoinnin resursointien päälle, jotka rakennusalalla olivat keskimäärin 742€ henkilöä kohden vuodessa vuonna 2014. 60 henkilölle laskettuna tuo 742€ tarkoittaa 44500€:n vuosittaista resursointia. Mainitsemani lisäresursoinnit tarkoittivat vaihtoehdossa 1 vajaan 10 t€:n ja vaihtoehdossa 2 vähän yli 20 t€:n panostuksia, kun kehittämistoimiin osallistui puolet henkilöstöstä vuosittain. Kokonaisresursoinneiksi muodostuu siten vaihtoehdossa 1 54t€ ja vaihtoehdossa 2 66t€. Ero kokonaisresursoinnissa on siis suhteellisen pieni.


Millä kehittämisen tuloksia mitataan?

Henkilöstötuottavuuden kehittäminen on strategisen hyvinvoinnin ytimessä. Työhyvinvoinnin ja työkykyjohtamisen ytimessä on usein sairauspoissaolot ja niiden vähentäminen. Nämä perusvalinnat ohjaavat tulosten mittaamista. Esittämässäni esimerkeissä strategisen hyvinvoinnin (=henkilöstötuottavuuden) tulosta mitataan käyttökatteen kasvulla. Näin päädyttiin edellisessä kappaleessa mainittuihin 50t€:n ja 190t€:n kasvulukuihin. Jos mittarina käytettäisiin sairauspoissaolojen vähenemistä, saataisiin yhden sairauspäivän vähenemisellä reilun 11t€:n tuotto ja kahden päivän vähennyksellä 23t€:n tuotto.

Olen siis vahvasti sitä mieltä, että strategisen hyvinvoinnin tulos mitataan yrityksen (tai tulosyksikön) tuloslaskelmasta. Hyvä henkilöstötuottavuus näkyy ”viivan alla” – tai ainakin käyttökatteessa; siitä on jo näyttöä. On itsestään selvä, että tuloslaskelman lukuihin vaikuttavat monet muutkin tekijät henkilöstön ohella, mutta primääristi henkilöstö tekee kaiken tuloksen!

Olen muuten myös sitä mieltä, että työkykyjohtaminen on tärkeää ja sitä tulee mitata oikein. Näen työkykyjohtamisen yksilöiden (=ihmisten) kanssa tehtäväksi kokonaisuudeksi, jossa kehitetään jokaisen työkykyä yksilöllisesti. Tätä työtä voidaan mitata sairauspoissaoloilla, mutta myös työmotivaation, sitoutumisen ja osaamisen kautta. Usein jopa uuden osaamisen kautta – jokainen ihminen on työkykyinen johonkin työhön, jos tahtoa ja motivaatiota riittää.

Henkilöstötuottavuuden potentiaali käyttöön!

Palaan vielä tämän blogitekstin otsikkoon, henkilöstötuottavuuden potentiaaliin. Henkilöstötuottavuusindeksin jakauma (kuva 1) ja esittämäni laskelmat antavat vahvan perusteen sille, että henkilöstötuottavuudessa piilee suuri potentiaali! Henkilöstötuottavuutta voidaan kehittää ja kehittämisen kohderyhmänä on koko henkilöstö. Koko henkilöstöön panostamista puolustaa laskelmien lisäksi myös se, että esimiestyö on tärkein henkilöstötuottavuutta tukeva asia. Ja esimiestyötä on mahdoton erotella henkilöittäin, siitä pääsevät nauttimaan kaikki!

Lataa tutkimukset Julkaisut -sivulta

Kuva 1. Tuloksellisuus osaamisen kautta tasoluokissa: työhyvinvointi johdon strategiatyössä ja kehityskeskusteluissa.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: mitä syvällisemmin työhyvinvointi on otettu huomioon sekä johdon strategiatyössä että kehityskeskusteluissa, sitä paremmat ovat tulokset osaamisen kautta. Tulosten kasvu näkyy erityisesti ”erinomaiset tulokset” luokassa.

Osaamisen kehittyminen tuo taloudellista tulosta!

Strateginen hyvinvointi ja tietysti myös osaamisen kehittäminen tähtäävät organisaation taloudellisen tuloksen kasvuun. Kattava viiden vuoden aineisto mahdollisti osaamisen kehittymisen ja taloudellisen tuloksellisuuden ristiinanalysoinnin. Tulos kuvassa 2.

Kuva 2. Osaamisen tulosten (=osaamisen kehittymisen) yhteys tuloksiin talouden kautta.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: mitä enemmän osaaminen kehittyy, sitä parempia tuloksia saadaan talouden kautta. Tämä on hyvä uutinen, jota tuuletettaessa tulee muistaa, että osaamisen hyvät tulokset saavutetaan varmasti kun asia on johdon strategiatyössä ja kun sitä kehitetään säännöllisesti.

Mitä opimme tästä?

Tämän lyhyen tulosblogin opit ovat erittäin selkeät: osaamisen kehittymistä tukevat työhyvinvoinnin (=ihmisten) huomioon ottaminen johdon strategiatyössä ja kehityskeskusteluissa. Toisaalta osaamisen kehittyminen tukee yrityksen taloudellista tulosta – sekin on selvä juttu.

Tulokset herättävät kuitenkin pohdintaa: osaamisen ja sen kehittymisen mittaamisesta ja näiden mittareiden yhdistämisestä talousmittareihin. Tutkimussarjassamme olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin mittareita – noin puolet organisaatioista käyttää mittareita. Näistä organisaatioista ¼-osa ilmoittaa käyttävänsä osaamisen mittareita. Luku on melko pieni, toki siihen vaikuttaa tutkimuksemme viitekehys. On hyvin mahdollista, että strategiseen hyvinvointiin ei katsota kuuluvaksi osaaminen.

Miten paljon osaamisen kehittymisen tuloksia yhdistetään talouden tunnuslukuihin? Tämä on kysymys, johon en tiedä vastausta ja johon tulisi vastaus tietää. Tarvitsemme tietoa siitä, miten ihmisten ja organisaation osaaminen ja sen kehittyminen heijastuu taloudellisen tulokseen. Ei ole helppo rasti, ei todellakaan. Mutta jos tätä ei aloiteta, emme saa koskaan tarvitsemaamme tietoa. Tiedollahan tätä osaamistakin johdetaan!

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimusraportin – ja kaikki aikaisemmat raportit vuosilta 2009-12 voit ladata kotisivuiltani: Linkki julkaisuihin 

Kuva 1. Esimiesten asia- ja tunneosaamisen yhteydet Henkilöstötuottavuusindeksiin yritystason tunnusluvuissa.

Kuvan 1 aineisto on siis saatu 212 yrityksen tunnusluvuista. Analyysissa esimiestyön kysymykset yhdistettiin asia- ja tunneosaamisen faktoreiksi. Asiaosaamiseen kuuluivat kysymykset tiedottamisesta, suunnitelmallisuudesta, käytännön asioiden tuntemisesta ja työn järkevästä organisoinnista. Tunneosaamiseen koostettiin kysymykset esimiehen kuuntelun ja keskustelun, kannustamisen, oikeudenmukaisuuden kyvyistä sekä tyytyväisyydestä esimiehen johtamistapaan.

Analyysin tulokset osoittavat, että sekä asia- että tunneosaaminen ovat tärkeitä henkilöstötuottavuuden tukemisessa. Asiaosaamisen nousu jo lähelle keskitasoa nostaa henkilöstötuottavuusindeksiä lähelle keskitasoa. Mutta toisaalta näyttää myös siltä, että vasta esimiesten tunneosaamisen ylin taso nostaa henkilöstötuottavuuden huipulle.

Esimiesten kyvykkyys nostaa myös henkilöstötuottavuusarvoa

Henkilöstötuottavuuden rahallinen arvo määritettiin siis henkilöstötuottavuusarvona (HTA). Rakennusalan 33 yrityksen analyysi osoitti ensinnäkin, että hyvä henkilöstötuottavuusindeksi oli yhteydessä hyvään henkilöstötuottavuusarvoon (ks blogi). Toisaalta analyysi osoitti, että hyvä esimiestyö tukee HTA:ta, tulos kuvassa 2.

Kuva 2. Esimiestyön tason yhteydet henkilöstötuottavuusarvoon rakentamisen toimialan yrityksissä.

Kuvan 2 tulos on siis analysoitu 33 rakennusyrityksen aineistosta, jossa yritykset on jaettu neljään tasoluokkaan koetun esimiestyön suhteen. Sen jälkeen näille alaryhmille on laskettu HTA:n keskiarvot. Koko 33 yrityksen HTA:n keskiarvo on merkitty kuvaan sinisellä katkoviivalla 125 %:n kohdalle.

Kuvan 2 tulos osoittaa selkeästi koetun esimiestyön merkityksen henkilöstötuottavuusarvolle. Kannustavan ja rohkaisevan esimiestyön (tunneosaaminen) tason nousu oli suoraviivaisesti yhteydessä parempaan HTA:han. Asiaosaamiseen kuuluvan ”esimies organisoi järkevästi” muuttujan suhteen muutos oli epälineaarinen.

Oleellista tuloksissa oli se, että hyvän ja huonon esimiestyön vaikutus HTA:han oli 30%. Tutkituissa rakennusyrityksissä tämä tarkoittaa 3-6 %-yksikön eroa käyttökatteessa. Ja tämä tarkoittaa tutkituissa, keskimäärin 60 henkilön ja 11 miljoonan euron liikevaihtoa tekevissä yrityksissä 600.000 euron eroa käyttökatteessa! Voidaan tulkita, että edes rakennuksilla vanha perinteinen ”management by prkle” ei enää toimi! Henkilöstöä arvostava, kannustava ja ammattitaitoinen johtajuus on yksi tuloksenteon kulmakivistä.

Esimies tukee – mutta henkilöstö tekee tuloksen!

Ikään kuin tämän blogitekstin opiksi täytyy muistaa tuloksenteon järjestys:

1. ihmisten kyvykkyys (=henkilöstötuottavuusindeksi) määrittää suuren osan taloudellisesta tuloksesta
   
2. esimiestyöllä tuota tulosta voidaan nostaa – tai sitä voidaan tuhota
3. henkilöstötuottavuus on työkyvyn, osaamisen ja motivaation tulo – yhdenkin kertoimen heikkeneminen romahduttaa lopputuloksen.

Lataa tutkimusraportti TÄSTÄ