Eilen (24.10.2018) julkaistiin Digisti työn imuun? tutkimus työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteydestä finanssikonserni Nordeassa. Korkeatasoisen tutkimuksen tekijätiimi oli kova –työhyvinvoinnissa osaajat olivat Tampereen Yliopiston Johtamiskorkeakoulusta ja talousvaikutusten osaaminen tuli Aalto-yliopiston Kauppakorkeakoulun Tieto- ja palvelujohtamisen laitokselta.
​
Ainutlaatuinen asetelma henkilötason työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhdistämisessä

Kansainvälisestikin ainutlaatuista tutkimuksessa oli työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhdistäminen. Tämä tapahtui työhyvinvointikyselyn vastausten ja henkilökohtaisten myyntitulosten yhdistämisellä pankkineuvojilla, varainhoitajille ja 24/7 palveluneuvojilla Nordean pankki- ja vakuutusliiketoiminnassa.

Odotetut tulokset – työnimu nostaa ja uupumus laskee tuottavuutta

Tutkimuksen tulokset olivat odotetut: työnimu nostaa ja uupumus laskee tuottavuutta. Tuottavuus laskettiin eri ammattirooleissa työajan ja työn tuotosten mukaan, tarkempi kaava löytyy tutkimusraportin sivulta 36 (Lataa tutkimus tästä linkistä). Olen yhdistänyt tulokset kuvaan 1.

​Kuva 1. Uupumiskokemusten ja työn imun yleisyyden yhteydet työn tuottavuuteen.

Työrooli vaikuttaa työhyvinvoinnin merkitykseen

Kuva 1 osoittaa työroolin merkityksen uupumuksen ja työn imun tuottavuusvaikutukseen. Pankkineuvojilla eroja tuottavuudessa ei juuri ollut, mutta varainhoitajilla ja 24/7 -palveluneuvojilla oli. Mitä intensiivisempää ja henkilökohtaisista kyvykkyyksistä kumpuavaa työ oli, sitä enemmän koettu työn imu nosti tuottavuutta. Vastaavasti uupumuksen kokemuksen laskivat tuottavuutta.

Tulokset ovat erinomaisen loogisia, niinhän se menee, että hyvä vire tuo työhön fiilistä ja tuloksia. Lisää loogisia tuloksia saatiin mm. teknologia- ja johtamiskokemusten yhteyksistä työn imuun ja sen kautta tuottavuuteen.

Johtamiskokemus vaikuttaa työn imuun

Tutkimus nosti esiin monia työn imuun ja uupumukseen vaikuttavia tekijöitä, joista nosta lyhyesti esiin teknologian ja kuvan kera johtamiskokemuksen.

Teknologian suhteen tutkijat tekevät seuraavan yhteenvedon: Mitä hyödyllisemmäksi teknologia koettiin asiakastyössä, sitä enemmän koettiin työn imua. Mitä enemmän teknologian koettiin kuormittavan työssä, sitä todennäköisempää oli uupumusasteisen väsymyksen kokeminen. Kokemus teknologian hyödyllisyydestä ja teknologiakuormitus työssä olivat työhyvinvoinnin kautta yhteydessä työn tuottavuuteen.
​
Johtamiskokemuksia kartoitettiin tutkimuksen kyselylomakkeella tunnustuksen ja palautteen, vuorovaikutuksen avoimuuden ja tiimin yhteistyön sujuvuuden suhteen. Esimerkiksi vuorovaikutuksen avoimuus tuki työn imua ja vähensi uupumusta varainhoitajien ammattikunnassa. Työn imulla puolestaan oli positiivinen yhteys työn tuottavuuteen.

Kuva 2. johtamisen vuorovaikutuksen avoimuuden yhteyttä työhyvinvointiin ja työn tuottavuuteen varainhoitajan tehtävässä.

Ansiokas tutkimus – esitykseni jatkoaskelmille!

Digisti työn imuun? tutkimus on tosi ansiokas ja tulokset ovat mielenkiintoisia. Joitakin jatkoaskelmia haluan kuitenkin nostaa esiin.

Työn tuottavuus on tässä tutkimuksessa analysoitu henkilötasolla. Yleensä tämä ei ole mahdollista, jolloin tiimi- tai kustannuspaikkatason tuloslaskelma luo pohjan tuottavuuden analysoimiselle. Yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa mallinsimme tähän tarkoitukseen Henkilöstötuottavuusarvon, joka on käyttökatteen ja henkilöstökustannusten suhde henkilöstökustannuksiin. Eritoten yritysten välisissä vertailuissa samalla toimialalla tämä tunnusluku toimii hyvin.

Missä on johtaminen? Työhyvinvointia – tai henkilöstötuottavuutta, työpäiväkokemusta, jne – mitataan yleisesti henkilöstökyselyjen avulla, niin tässäkin tutkimuksessa. Näin saadaan ansiokasta tietoa ihmisten kokemuksista mm. teknologia kuormittavuudesta tai johtamisen avoimuudesta. Mutta näiden ilmiöiden johtamista ei selvitetä! Ja johtamisella tarkoitan tässä ihan perus-managementtiä; päätetyt tavoiteet, toimintavastuut, kehittämisprosessit ja mittarit.

Tämänkin tutkimuksen yksi alakysymys voisi olla ”Miten johtamisen vuorovaikutuksen avoimuutta on yksiköissä johdettu?” Oman tutkimustiimini työssä tämä on ollut fokuksessa jo vuodesta 2009 alkaen, ja viimeaikaiset löydökset osoittavat esimerkiksi johdon päätöksillä olevan suuren merkityksen käyttökatteen tasoon (esimerkki oheisen bloggauksen lopussa). Edelleen olemme havainneet, että johdon päätöksillä on vahva merkitys esimiesten toimintaedellytyksiin ja esimiestyön tasoon.

Ollaanko henkilöstömittauksissa historian vankeja? Tässä tutkimuksessa, niin kuin yleensä, työhyvinvointia kartoitettiin yhdellä kyselyllä. Yritysten operatiivisessa henkilöstötyössä vastaava ilmiö näkyy vuosittaisena henkilöstötutkimuksena. Kartoitus kerran vuodessa – ollaanko tässä paperilomakkeiden historian vankeja? Tehdään suuritöinen kysely kerran vuodessa ja sen pohjalta mietitään kehittämisprojekteja – niinhän se menee.

Tässä voitaisiin ottaa iso askel eteenpäin:

1. päätetään yrityksen strategian toteuttamisen edellyttämät ihmisten kyvykkyydet
2. päätetään näille kyvykkyyksille tavoitteet – ja niitä mittaavat mittarit
3. sovitaan yhdessä eri toimijoiden vastuut kehittämistyössä
4. seurataan kyvykkyyksien muutoksia synkassa liiketoiminnan tunnuslukujen kanssa
5. analysoidaan muutoksia, lasketaan vaikuttavuutta ja opitaan johtamaan ja tekemään asioita paremmin

​
Kyse on johtamisen ketjusta

Olen piirtänyt – tutkimustulostemme pohjalta – oheisesta viiden kohdan listasta johtamisen ketjun. Lisää aiheesta löydän kotisivultani

Olen törmännyt viime aikoina useasti yritysten kasvun ja erityisesti kasvuhakuisuuden ilmiöön. Viimeksi näin tapahtui Visman järjestämässä Työn uusi suunta tapahtumassa 11.10.2018, jossa Suomen Yrittäjien toimitusjohtaja Mikael Pentikäinen kertoi vain 9%:n pk-yrityksistä hakevan kovaa kasvua. Luvun pienuus kiinnosti minua kovasti ja niinpä kaivoin tutkimusdatani esiin.

HTJ-2018 tutkimuksesta valaistusta asiaan

Teen parhaillaan analyysia henkilöstötuottavuuden johtamisen käytänteistä ja siinä yhteydessä keräsimme myös toimitusjohtajien näkemyksiä yritysten strategisista linjauksista. Strategista orientaatiota kartoitettiin mm. kasvun (vai nykytilan säilyttäminen) ja uudistumisen (vai vakauden) suhteen. Kasvun vastaukset ja niiden suhteuttaminen muuhun tutkimusaineistoon paljastaa kasvun anatomian – ainakin osittain.

HTJ-2018, Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus on jatkoa vuosina 2009-2016 tehdyille Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa (SHJ) tutkimussarjalle. Tutkijatiimissä ovat olleet Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tutkimuksen perusteet on luettavissa sivuiltani tämän linkin kautta.

Isot yritykset ovat kasvuhakuisempia kuin pienet

Ensimmäinen löydös kasvuhakuisuudesta liittyy yrityskokoon; pienistä (alle 50) yrityksistä joka kuudes tähtää kasvuun, osin kasvuun tähtääviä on joka kolmas. Keskisuurissa (50-250) yrityksissä kasvuhakuisia on joka neljäs, ja osin kasvuhakuisia lähes puolet yrityksistä. Isoista yrityksistä (yli 250) lähes 40 % tähtää kasvuun ja osin kasvuun tähtääviä on hieman yli puolet.

Kasvuhakuisuus lisääntyy siis yrityskoon mukaan; tämä tuntuu loogiselta. Isoissa yrityksissä kasvu on tärkeää, pienissä taas nykytilan säilyttäminen on varsin perusteltu päätös. Suomen yritystoiminnan kehittymisen kannalta tämä on tietysti heikko tilanne – ja linjassa Suomen Yrittäjien selvitysten kanssa.

Hyvä taloudellinen tilanne on kasvun edellytys

Tutkimuksessa kartoitimme yritysten taloudellista tilaa nyt ja seuraavien 2-3 vuoden aikana. Tulos kasvuhakuisuuden suhteen oli selkeä: kasvu edellyttää hyvää taloustilannetta ja hyvää arviota tulevaisuuden tilanteesta. Tulos kuvassa 1.

Kuva 1. Kasvuun tähtäävien vs. nykytilan varmistavien yritysten taloudellinen tila nyt ja arvio 2-3 vuoden kuluttua.
​
Kasvuun tähtäävistä (kasvuun tähtäävät ja osin kasvuun tähtäävät) yrityksistä 67 %:lla taloustilanne oli tutkimushetkellä erinomainen tai hyvä, kun luku nykytilan varmistavilla yrityksillä oli 45 %. Tulevaisuuden talousnäkymissä ero oli jopa suurempi, kasvuun tähtäävistä 78 % ja nykytilan varmistavista 41 % arvioi taloudellisen tilan 2-3 vuoden päästä hyväksi tai erinomaiseksi. Tuntuu loogiselta – hyvästä tilasta on helpompi tähdätä kasvuun, kuin huonosta.

Kasvuhakuiset uudistuvat – ja hakevat voittoa

Kasvun anatomia perusteellisempi analysoiminen nostaa esiin osin itsestään selvyyksiä ja osin yllätyksiä. Toimitusjohtajien kysymyspatterissa oli kasvuhakuisuuden ohella kysymykset uudistumisesta (tai vakaudesta), voiton maksimoimisesta (tai muiden arvojen korostamisesta) ja johtajavetoisuudesta (tai henkilöstön osallistamisesta). Tulokset kuvassa 2.

​Kuva 2. Kasvuhakuisuuden yhteydet uudistumishaluun, voiton maksimointiin ja johtajavetoisuuteen.

Kuvan 2 itsestään selvyys on kasvuhakuisuuden ja uudistumishalun yhteys; 71 % kasvuhakuisista haluaa uudistua ja nykytason varmistavista yrityksistä 79 % tähtää vakauteen. Sama asia vähän eri tavalla kysyttynä.

Voiton maksimoinnin suhteen nähdään, että kasvuhakuiset yritykset tähtäävät ensisijaisesti taloudelliseen voittoon, vain 16 % kasvuun tähtäävistä yrityksistä haluaa saavuttaa muita arvoja (siis voiton sijasta). Nykytason varmistavilla yrityksillä tilanne on toisenlainen; niistä 4 % tähtää voiton maksimointiin ja 42 % muiden arvojen toteutumiseen. Kasvu on siis voittoa!

Johtajavetoisuuden osalta tulokset eroavat jonkin verran. Kasvuhakuisista yrityksistä joka viides korostaa johtajavetoisuutta ja kaksi viidestä henkilöstön osallistamista. Nykytasoon tyytyväisistä yrityksistä yksikään ei usko johtajavetoisuuteen ja kaksi kolmesta korostaa henkilöstön osallistamista. Tämä tuntuu minusta hieman yllättävältä, oletin että ainakin osa nykytasoon tyytyväisistä yrityksistä olisi johtajavetoisia.

Kasvuhakuisilla korostuu asiakas enemmän

Yksi osa tutkimusta oli liiketoimintastrategian osa-alueiden priorisointi. Kysytyt osa-alueet olivat liiketoiminnallinen kilpailukyky, tuotantoon / palveluun liittyvät seikat, asiakkaat ja heidän asettamat vaatimukset, kilpailutilanne markkinoilla ja siihen vastaaminen, rahoitus ja muut toiminnan resurssit, sekä henkilöstö ja sen suorituskyky. Näistä kasvuhakuisuuden suhteen ainoat erot olivat asiakkaiden ja rahoituksen tärkeydessä.

​Kuva 3. Kasvuhakuisuus on yhteydessä asiakasvaatimusten tärkeyteen ja rahoituksen vähempään tärkeyteen, verrattuna nykytilan varmistaviin yrityksiin.

Kuvan 3 esittämät tulokset ovat jälleen osain odotettuja, osin yllättäviä. Odotettu tulos – ainakin minulle – oli kasvuhakuisten yritysten vahva strateginen asiakassuuntautuneisuus. 69 % kasvuhakuisista linjasi asiakkaat tärkeimmäksi tai toiseksi tärkeimmäksi asiaksi strategiassa – nykytasoon tyytyväisissä yrityksissä luku oli 42 %.

Rahoituksen ja muiden resurssien suhteen tulos oli yllättävä, kasvuun tähtäävistä 10 % koki sen tärkeimmäksi tai toiseksi tärkeimmäksi strategian osa-alueeksi, kun luku nykytason ylläpitäjillä oli 25 %. Tulos on yhteydessä kuvassa 1 esitettyyn taloudellisen tilaan. Kun talous on kunnossa, ei se nouse strategian painotuksissa kovin korkealle.

Olin luonut itselleni mielikuvan kasvuyrityksistä liikaa startup -yritysten kautta, niissähän ideat ovat rautaiset, mutta talous kehno. Näin rahoitus olisi korostunut enemmän strategiassa. Tutkimukseemme osallistui kuitenkin pääosin ”tavallisia yrityksiä”, joilla kasvuun hyppääminen pohjautuu hyvään nykytilaan.

Kasvu edellyttää hyvää taloutta ja tähtää taloudellisen voiton kasvuun

Yhteenvetona kasvun anatomiasta voidaan tämän tutkimuksen mukaan sanoa, että kasvu edellyttää hyvää taloudellista tilaa ja kasvulla tähdätään taloudellisen tuloksen paranemiseen. Ihan rationaalista yrityksen kehittämistä, jossa hallituksen ja toimitusjohtajan fokus on toiminnan taloudessa.

Kun tähän rationaalisuuteen lisätään asiakkaat, on kasvun anatomia valmis! Hyvä talous, voiton tavoittelu ja asiakas fokuksessa – siinä se on!

​Isossa kuvassa kasvuhakuisuus, ihmiset ja osallistavuus korostuvat

Kuvien 1 - 3 tuloksissa on verrattu kasvuhakuisten ja nykytilaa varmistavien yritysten linjauksia, näin saadaan hyvä kuva kasvuhaluisuuden peruselementeistä. Kun tilannetta tarkastellaan kokonaisuutena kaikkien vastaajien tulosten mukaan, tulos on erittäin positiivinen. Yli 60 % yrityksistä on kasvuhakuisia, ainakin osin.
​
Kuva 4 yhdistää kasvuhakuisuuden ihmisten ja ilmapiirin arvostukseen ja osallistavan johtamiseen. Tilanne on hyvä!

Kuva 4. Kasvuhakuisuuden vs. nykytason varmistavan orientaation sekä ihmisten ja ilmapiirin sekä osallistavan johtajuuden tärkeyden osuudet kaikista yrityksistä.

Kuva 4 osoittaa, että 44 % yrityksistä tähtää kasvuun ja pitää ihmisiä ja ilmapiiriä tärkeänä! Vastaavasti meillä on 39 % sellaisia yrityksiä, jotka tähtäävät kasvuun ja kokevat osallistavan johtamisen tärkeäksi.

Minä pidän näitä tuloksia aivan erinomaisen hyvinä!

Työelämään, johtamiseen ja työyhteisön toimintaan liittyvässä keskustelussa #kokemus on usein kirjoitettu sana. Tarkoitan tällä mm. #työntekijäkokemus, #henkilöstökokemus, #työpäiväkokemus, #johtamiskokemus ja #asiakaskokemus – muutamia yleisempiä mainitakseni. Nämä kaikki ovat erittäin perusteltuja ja tärkeitä asioita – mutta miten niitä johdetaan?

Onko #kokemus jotain niin uniikkia ja henkilökohtaista, että sitä ei voi mitata ja sen kautta rationaalisesti johtaa? Siinä tämän bloggauksen iso kysymys – koska ”What you measure -you manage!”

#kokemuksen alkulähteet osin historian hämärässä

Edellä mainitut #kokemukset ovat osin yleisesti käytettyjä, osin selkeästi jonkun henkilön lanseeraamia. En ole eri sanojen historiaan syvällisesti perehtynyt, joten en osaa kaikista sanoista kunniaa oikealle henkilölle kohdentaa. Sen toki tiedän, että Riitta Hyppänen on lanseerannut #työpäiväkokemus termin ja kuvannut sen sisällön  Mielelläni otan vastaan kommentteja eri #kokemus termien äideistä ja isistä – kommentoikaa blogissa ja somessa. Annetaan kunnia heille, joille kunnia kuuluu!

#kokemus on tärkeä osa liiketoiminnan menestymistä

Kaikista #kokemuksista ollaan, aina omista näkökulmista sitä mieltä, että ne ovat tärkeä osa liiketoiminnan menestymistä. On selvää, että hyvä #henkilöstökokemus tukee (tai edeltää) hyvää #asiakaskokemusta, ja hyvä #johtamiskokemus on hyvän #työpäiväkokemuksen edellytys. Muitakin variaatioita on ja helppo olisi vielä ketjuttaa nämä: #johtamiskokemus -> #henkilöstökokemus -> #asiakaskokemus. Ja tämän ketjun jälkeen tulee sitten #liikevaihtokokemus, #käyttökatekokemus ja #liikevoittokokemus – jos pieni kevennys sallitaan;)

Mutta miten #kokemusta johdetaan?

Kokemuksen johtaminen on mielenkiintoinen kokonaisuus? Mikä on kokemuksen tila nyt? Mitä se oli viime vuonna? Mikä on tavoitteemme kokemuksen kehittämisessä? Mihin pääsimme? Miten kokemuksen muutos vaikutti liiketoiminnan tunnuslukuihin? Nämä ovat kaikki perusteltuja kysymyksiä, joihin johtamisen näkökulmasta tulisi saada vastaukset. Koska johtamisessa on kyse tiedon – jopa tiedon tulvan – ymmärtämisestä ja sen kautta oikeiden päätösten tekemisestä.

Mitä se #kokemus on?

Mistä #työpäiväkokemus koostuu, miten se mitataan luotettavasti? Mikä on #henkilöstökokemus, onko se sama kuin #työpäiväkokemus, vai jotain hieman muuta?

Kunkin kokemuksen mittaamisen ensimmäinen askel on määrittää, mistä se koostuu. Ja jos #kokemus on vain ja ainoastaan kokemus, tulee päättää, miten se mitataan. Onko se numeraalinen vastaus nollasta kymppiin, asiakaspalautteen NPS-kyselyn tapaan, vai onko se jotain muuta?
#asiakaskokemus NPS:llä – tarkennusta tarvittaessaAsiakaspalautteen keräämisessä NPS on oivallinen väline, jonka tuloksia tulkitessa herää kuitenkin kysymys ”Mistähän tuo hyvä / huono palaute johtuu?”.

Analysoin (ja bloggasin) B2B yrityksen asiakaspalautteen juurisyistä. Ja tulos oli selkeä: palvelutuottaja tekee minkä lupaa, henkilöstö tuntee tavoitteet ja työtavat – ja henkilöstöä johdetaan hyvin. Olkoot tämä hyvä esimerkki tuossa yrityksessä, tuolla toimialalla ”Mitä se on?” kysymykseen vastaamisesta.

Case #henkilöstötuottavuus

Itse olen syyllistynyt #henkilöstötuottavuus ilmiön (en siis -kokemus...) määrittämiseen, mittaamiseen ja analysoimiseen. Vuonna 2015 julkaistussa tutkimusraportissa määrittelimme Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa henkilöstötuottavuuden koostuvat motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona (katso tarkemmin täältä).

Vuonna 2018 julkaisimme raportin Arjessa yhtiöiden seurannasta. Nämä tutkimukset ja käytännön kokemukset osoittavat, että keskitason henkilöstötuottavuusindeksi (HTI) on tasolla 50, heikko tasolla 35 ja erinomainen tasolla 62.

Lisäksi tiedämme, että johtajuuden ja kehittyminen nostaa HTI:tä 3-6 pykälää ja että kasvava HTI tuo kassaan lisää euroja.

Entäs jos #kokemus on vain #kokemus

Yksi mahdollisuus on tietenkin se, että #kokemus säilyy ihmisten #kokemuksena, ilman rakentumisen kaavaa ja mittaria. Silloin sen rationaalinen mittaaminen on mahdotonta ja sen kautta myös johtaminen – ainakin minun mielestäni. Ei tiedetä nykytilaa, ei eilistä tasoa, eikä voida asettaa tavoitteita. Eikä tiedetä kokemuksen yhteyttä liiketoiminnan tunnuslukuihin – tai toiseen kokemukseen. Ollaan helposti itse itseään ruokkivassa päättelykehässä - #kokemus on tärkeää, koska se ON tärkeää... Ja tuohon kehään on vaikea päästä mukaan, jos ei luontaisesti usko #kokemusta tärkeäksi.

Mitatkaa #kokemus numeroina!

Olkoot henkilöstötuottavuus esimerkki mittaamisesta – mittari, viitearvot ja yhteydet tutkittiin. Halusimme selvittää henkilöstötuottavuuden todellista merkitystä ja siinä olemme alustavia tuloksia saaneet. Mutta paljon on vielä selvittämättä, sen takia haluan jakaa avoimesti henkilöstötuottavuusindeksin laskukaavan –eihän se muuten leviä (katso täältä). 

Samaan kannustan kaikkia #kokemus -asiantuntijoita, mallit, kaavat ja numeraaliset viitearvot jakoon vaan! Pitkällä tähtäimellä se on suomalaisen elinkeinoelämän etu.