Itseohjautuvuudesta puhutaan juuri tällä hetkellä todella paljon. Toisaalta koronan aiheuttama etätyö edellyttää itseohjautuvuutta, mutta toisaalta asia on ollut pinnalla jo paljon ennen pandemiaa. Viimeisen viikon aikana kiinnostus on ollut erityisen suurta, kiitos lähinnä ITLA:n ja Varman webinaarin. Pääsimme kuulemaan Buurtzorgin perustajan ja toimitusjohtajan, Jos de Blokin kokemuksia ja toki kotimaisiakin esityksiä.

de Blokin esitys kuvasi itseohjautuvuuden johtamisen ytimen: kun johto asettaa aina ihmiset ensin, kasvaa itseohjautuvuus terveellä tavalla. Buurtzorgissa tuo todistettiin, tiukahkon alun jälkeen. Ihmisten ja tiimien työ on vaativaa, mutta liiketoimintaympäristöltään työntekijätasolla varsin selkeää. Itse koen nämä kaksi asiaa tärkeiksi huomioon otettaviksi, jos itseohjautuvuutta halutaan edistää kevyen pohdinnan, jopa kopioinnin keinoin.

Johtamisen kautta itseohjautuvuuteen

de Blokin esitys antoi monia syötteitä ajatusmyllyyni. ja kun olen parhaillaan analysoimassa Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta, pystyin nuo syötteet myös tutkimaan. Huippucaset ovat huippucaseja, mutta mielenkiintoista on analysoida miten asiat ovat satunnaisotannalla valituissa, ihan tavallisissa suomalaisissa yrityksissä.

Olen tutkimuksen tuloksista jo blogannut moneen kertaan Auran Faktat -blogissa, ja todennut että johdon linjaukset (johtaja vai ihmiset; työn vai ihmisten johtaminen) luovat itseohjautuvuuden johtamisen strategisen pohjan. Samoin olen blogannut esimiesten kannustavuuden tärkeydestä itseohjautuvuuden ytimen, henkilöstön vastuullisen päätöksenteon suhteen.

Kun johdon linjaukset luovat oikean johtamisilmapiirin ja kun esimiehet kannustavat henkilöstöä, on pohja vastuulliselle päätöksenteolle hyvä. Tämän lisäksi itseohjautuvuuteen vaikuttaa ”koko joukkueen” vire, ts. mikä on esimiesten ja henkilöstön motivaatio ja osaaminen?

Mutta kumpuaako itseohjautuvuus tavallisissa suomalaisissa yrityksissä hyvästä johtamisesta vai hyvästä porukasta?

Tuon kysymyksen selvittämiseksi tein korrelaatio- ja regressioanalyyseja, joista piirtelin kuvan 1 mukaisen mallin.

​Kuva 1. Esimiesten ja henkilöstön motivaation ja osaamisen yhteydet itseohjautuvuuden johtamiseen.

Kuvaa 1 voidaan tarkastella vaiheittain. Vasen tummansininen pyörylä kuvaa esimiesten motivaatiota ja osaamista oman porukan työhyvinvoinnin tukemisessa, jolla on tilastollisesti merkitsevä korrelaatio itseohjautuvuuden kannustamisen kanssa. Motivoitunut ja osaava esimies kannustaa paremmin – selvähän se on.

Toinen korrelaatio vasemmasta tummansinisestä pyörylästä liittyy henkilöstötuottavuuden johtamisen tasoon. Mitä paremmin kokonaisuutta johdetaan, sitä osaavampia ja motivoituneimpia esimiehet ovat. Erityisen tärkeitä johtamisen osa-alueita ovat toiminnan tavoitteet, esimiesroolin päättäminen, työhyvinvointi johdon strategiatyössä sekä osaamisen kehittäminen jatkuvan mallin avulla. Hyvä johtaminen tuo tulosta johtajuuteen – selvähän sekin on!

Kuvan 1 oikeanpuoleisen mylpyrän korrelaatiot ovat osin paljon matalammat. Henkilöstötuottavuuden korrelaatio vastuullisen päätöksenteon tasoon oli erittäin pieni, toki isossa datassa melko merkitsevä. Paljon enemmän vastuulliseen päätöksentekoon vaikutti esimiesten kannustavuus, kuten ylin korrelaatioluku (r=0,46) kertoo.

Mielenkiintoista on myös havaita, että esimiehen kannustavuus tukee (korreloi) vastuullista päätöksentekoa enemmän, kuin henkilöstötuottavuus. Johtajuus kantaa tässä suhteessa loppuun saakka - tukemaan ihmisiä itseohjautuvuudessa.

Henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaistasolla oli positiivinen korrelaatio henkilöstötuottavuuteen, tosin hieman alhaisempi (r=0,35), kuin esimiesten johtajuuteen (r=0,47). Henkilöstötuottavuuden vaihteluun vaikuttivat johtamisen tavoitteet ja suunnitelma, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen työn ja perheen yhteensovittamisessa sekä työn kehittäminen jatkuvan mallin avulla.

Tieteellisestä jargonista suomen kielelle!

Siinäpä oli korrelaatioita ja regressioanalyyseja kerrakseen. Ihan suomeksi tuloskooste tarkoittaa sitä, että hyvä johtaminen ja johtajuus tukevat itseohjautuvuuden johtamista selkeästi enemmän, kuin hyvät (osaavat, motivoituneet, työkykyiset) ihmiset.

Kaikki lähtee johtamisesta – henkilöstötuottavuuden johtamisen perusteista. Ja kaikki jatkuu hyvällä johtajuudella, joka mahdollistaa oikean tyyppisen esimiesten kannustamisen. Ja ikään kuin lopputuloksena on ihmisten (ja tiimien) itseohjautuvuus – vastuullinen päätöksenteko työn tavoitteista, suorittamisesta ja tuloksista.

Esimiesten tuki on luonnollisesti vastavirtainen ilmiö, jos organisaatio on, tai pyrkii toimimaan kokonaan ilman esimiehiä. Itse näen, että esimiehettömyys on tietyn askelluksen lopputulos, ei heti alussa täysillä toteutettava juttu.

Kuvan 1. tarkentelua

Minulla on tapana liittää blogiin aina 1-3 tulosgrafiikkaa ja niin teen nytkin. Varsinainen pihvihän tuli jo kerrottua edellisessä kappaleessa, sen takia julkaisin sen isolla fontilla.

​Kuva 2. Esimiesten motivaation ja osaamisen yhteys esimiesten kannustavuuteen itseohjautuvuuden johtamisessa.
​
Kuva 2 selventää kuvan 1 ”vasenta laitaa”. Yrityksistä, joissa esimiesten motivaatio on erinomainen 84 %:ssa esimiesten kannustus henkilöstön itseohjautuvuuteen on hyvällä tasolla. Välttävän motivaation yrityksistä näin on vain 29 %:ssa. Vastaavasti erinomaisen osaamisen yrityksistä 80 %:ssa kannustavuus on hyvällä tasolla. Erot esimiesten motivaation ja työhyvinvointiosaamisen (leadershipin) tasojen välillä ovat huikeat – myös tilastollisesti merkitsevät.

Kuva 3. Henkilöstön motivaation ja osaamisen yhteys vastuulliseen päätöksentekoon itseohjautuvuuden johtamisessa.

Kuva 3 syventää kuvan 1 ”oikeaa laitaa”. Kun ihmisten motivaatio ja osaaminen ovat hyvällä tasolla, on edellytykset vastuulliseen päätöksentekoon hyvät. Hyvällä porukalla homma rokkaa – myös itseohjautuvasti.
​
Mutta, kuten aikaisemmin totesin – oikein isoilla kirjaimilla – on johtamisen ja johtajuuden tasolla suurempi merkitys itseohjautuvuuden tasolle, kuin henkilöstötuottavuudella on.

Olen mukana Työterveysforum 2020 tapahtumassa 6.10.2020 puhumassa sairauspoissaolojen kokonaisvaltaisesta johtamisesta. Mielenkiintoinen haaste, jonka valloittamiseksi sukelsin on vuosina 2009-2020 kerätyn yli 2700 organisaation johtamiskäytäntöihin pureutuva tutkimusaineistoon. Data antaa mahdollisuuden analysoida työterveyshuollon toiminnan muutoksen, sekä johtamisen yhteydet työterveyshuollon tasoon.

Miten yritysten arviot työterveyshuollon toiminnoista ovat muuttuneet vuodesta 2009 alkaen?

Alustukseni – ja tämänkin blogitekstini taustalla on tosiaan sitkeä tutkimustyö strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen alueella. Osana tätä kokonaisuutta olemme kartoittaneet myös työterveyshuollon toimintoja.

Tutkimuksen tekijänä olen ollut enemmän kuin onnekas, kun olen saanut tehdä sitä alan todellisten konkareiden professori Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa. Vuodesta 2014 alkaen tiimin on tuonut oman osaamisensa KTT Tomi Hussi.

Olemme kartoittaneet yhdentoista vuoden ajan kahdeksassa tutkimuksessa työterveyshuollon ennaltaehkäisevän toimintojen aktiivisuutta. Kysyimme työterveyshuollosta seuraavasti: ”Seuraavista työterveyshuollon toiminnoista haluaisimme tietää, miten usein / riittävästi työterveyshuolto niitä mielestänne tekee”.

​Kysymykset ovat kohdistuneet seuraaviin osa-alueisiin: tekee työpaikkaselvityksiä, tekee kohdennettuja terveystarkastuksia, toteuttaa osatyökykyisten työssä selviytymisen seurantaa ja kuntoutukseen ohjausta, toteuttaa terveyden edistämistä henkilötasolla tai kurssien kautta, tekee poissaolojen seuranta, sekä tukee ihmisiä työhön paluussa: vastausvaihtoehdot olivat ”ei lainkaan”, ”jossain määrin” ja ”riittävästi”.

Vastaukset on pisteytetty siten, että aktiivisuuden skaala on 0 – 100. Lisäksi aktiivisuus jaettiin neljään tasoluokkaan. Eri yrityskokoluokkien pistekeskiarvot vuosina 2009-2020 on esitetty kuvassa 1.

​Kuva 1. Työterveyshuollon ennaltaehkäisevän toiminnan auditoinnin pistekeskiarvot eri yrityskokoluokissa vuosina 2009-2020.

Kuvan 1 tulos osoittaa, että työterveyshuollon ennaltaehkäisevän työn taso nousi vuoteen 2016 asti, jonka jälkeen se tasaantui ja osin jopa heikkeni. Kuvasta nähdään myös eri kokoluokkien tasoerot, jotka seurantajakson alussa olivat isot ja tasoittuivat 11 vuoden aikana.

Vuosien 2018 ja 2020 alentunut aktiivisuus vuoteen 2016 verrattuna on mielenkiintoinen ilmiö, joka tarvitsisi oman pohdintansa. Nyt jatkan analyysia johtamisen peruspäätösten ja johdon strategiatyön merkityksestä työterveyshuollon tasoon.

Tavoitteellinen ja suunnitelmallinen johtaminen tukee työterveyshuollon toimintaa

Työterveyshuollon toiminta on mitä parhainta kumppanuutta asiakasyrityksen kanssa. Tässä kumppanuudessa asiakkaan johtamiskäytänteillä on suuri merkitys – kun ihmisiä johdetaan hyvin, toimii työterveyshuoltokin aktiivisesti.
​
Kuva 2 osoittaa henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten suuren merkityksen työterveyshuollon toiminnan tasolle.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten yhteys työterveyshuollon toiminnan tasoon.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun tavoitteet on päätetty, suunnitelma tehty ja esimiesvastuu päätetty, toimii työterveyshuolto (tai työterveyshuollon yhteistyö) aktiivisemmin. Itsestään selväähän tuo on. Ainoa ongelma tässä itsestään selvyydessä on se, että vain 30 % yrityksistä on päättänyt tavoitteet, 31 % on tehnyt suunnitelman ja 39 % on päättänyt esimiehille roolin henkilöstön kehittämisessä.

Prosenttiluvut ovat yllättävän pieniä ja vahvasti yhteydessä yrityksen kokoon. Esimerkkinä tavoitteiden päättäminen on tehty 15 %:ssa alle 50 henkilön yrityksistä, 34 %:ssa 50-249 henkilön yrityksistä ja 52  %:ssa 250-1000 henkilön yrityksistä. Kehittämishaasteita on siis kaikissa kokoluokissa.

Johdon strategiatyössä iso merkitys

Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus on merkittävästi johtamisen tasoon vaikuttava asia; kun työhyvinvointi (ihmisasiat) on tiukasti strategiatyön agendalla, johdetaan ihmisiä paremmin. Tämä näkyy myös työterveyshuollon toimintojen aktiivisuudessa.

Kuva 3. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys työterveyshuollon toimintojen tasoon, 1807 yritystä vuosina 2009-2020.

Kuva 3 kertoo sen, että ”ei lainkaan” yrityksistä vain 34 %:ssa työterveyshuollon toiminta on aktiivista, kun luku ”paljon” yrityksissä on 67 %. Johdon strategiatyön painotuksella on siis iso merkitys. Haaste ja tavoite tässä olisi saada ihmisasiat kaikkien yritysten strategiatyöhön vankasti mukaan; nyt tämä toteutuu vain 12 %:ssa yrityksistä.

Miten sairauspoissaolojen kokonaisvaltainen johtaminen rakentuu?

Seminaarialustuksessani 6.10.2020 esitän oman näkemykseni sairauspoissaolojen kokonaisvaltaisesta johtamisesta. Mallin taustalla on osin edellä esittämäni tutkimustulokset, osin laajat henkilöstötuottavuuden henkilötason aineistot. Kuvaan mallissa miten johdon, esimiesten, työterveyshuollon ja ihmisten vastuut ja roolit tulisi päättää.

Edelleen pohdin ja linjaan, miten johtamisen, osaamisen, työyhteisön ja terveyden kehittäminen liittyvät sairauspoissaolojen hallintaan. Esitän myös tuloksia, miten kokonaisvaltainen johtamismalli tuo tuloksia sekä sairauspoissaoloissa että liiketoiminnassa.

Yksi lisämauste esityksessäni on koronakriisin vaikutus johtamiseen, siitä saimme tietoa huhtikuussa 2020 keräämässämme Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksessa.

Jatketaan keskustelua 6.10.2020 – palaan asiaan sen jälkeen myös tällä blogisivullani!
​

Itseohjautuvuus on yksi ratkaisu työelämän muutoksessa. Ihmisten vapaus päättää oman työnsä tekemisestä on itseohjautuvuutta parhaimmillaan. Vapauden rinnalla on kuitenkin vastuu – kutsun ilmiötä PÄÄTÖKSENTEON VASTUIKSI.

Itseohjautuvuuden johtamisen tutkimus meneillään

Itseohjautuvuus ei ole muusta yrityksen toiminnasta irrallinen temppu, vaan se liittyy vahvasti yrityksen johtamiseen. Tähän olen paneutunut keväällä 2020 kerätyn tutkimusaineiston kautta. Teemme tutkimusta kokeneella tiimillä, johon kuuluvat allekirjoittaneen  ohella professorit Guy Ahonen  ja Juhani Ilmarinen, sekä KTT Tomi Hussi.

Päätöksenteon vastuut ovat omia päätöksiä – ei esimiehet tai johtajan

Tutkimuksessamme käytimme lukuisia kysymyksiä itseohjautuvuuden johtamisesta. Kolme kysymystä käsitteli päätöksiä tavoitteista, työnjaosta ja tuloksista – kuka niistä päättää: henkilöstö vai johto. Aikaisempi bloggaukseni Bonfiren sivuilla nosti esiin sen, että ihmisiä korostavat strategiset linjaukset ovat hyvä pohja vastuulliselle päätöksenteolle. Jos ihminen on fokuksessa, itseohjautuvuus voi toteutua hyvin. Jos taas korostetaan johtajia ja työn johtamista, perusteen itseohjautuvuudelle – ja vastuulliselle päätöksenteolla ovat heikot.

Johtaminen kasvattaa vastuullista päätöksentekoa kestävällä tavalla

Pitkähkön intron jälkeen päästään itse asiaan. Miten itseohjautuvuus rakennetaan terveellä tavalla? Vastaus on – 252 yrityksen analyysin pohjalta – johdon strategiatyö. Ei kovin yllättävää ja osin jopa itsestään selvää. Yritykset, joiden johto ottaa työhyvinvoinnin vahvasti osaksi strategiatyötä, antavat ihmisille valtaa ja vastuuta omassa työssään. Myös työaikojen ja -järjestelyjen perusteellinen pohdinta tukee vastuullista päätöksentekoa. Näitä kahta yhdistä tulos nähdään kuvassa 1.

​Kuva 1. Johdon strategiatyön ja työn joustavuuden työhyvinvointipainotuksen yhteys vastuullisen päätöksenteon tasoon.

Kuvan 1 tulos on hämmentävä – kun johto linjaa ihmislähtöisesti strategiaa ja työn joustavuutta perusteellisesti, toteutuu vastuullinen päätöksenteko kaksi, jopa kolme kertaa aktiivisempana kuin muissa yrityksissä.
Kun sukelletaan vielä syvemmälle tutkimusdataan, voidaan analysoida johdon strategiatyön työhyvinvointipainotukseen vaikuttavia tekijöitä.

Tein tämän analyysin vuosien 2009-2020 koko aineistolla, jossa on 1940 yrityksen data. Ja tulos on selkeä: kun päätetään tavoitteista, tehdään suunnitelma ja päätetään esimiesten vastuusta, on työhyvinvointi vahvasti johdon agendalla. Myös strategiatyössä.

Tulos on tilastollisesti merkitsevä ja sen kautta voidaan pohtia, mikä näistä oli ensin. Oma tulkintani on johdon orientaatio: jos pidät ihmisiä tärkeinä, otat ihmisasiat johdettavaksi hyvin. Kaikkihan eivät näin ajattele ja heitä varten olemme tutkineet myös ihmisjohtamisen taloudellisia hyötyjä – hyvä henkilöstötuottavuuden johtaminen heijastuu 3 %-yksikköä korkeampana käyttökatteena kilpailijoihin verrattuna. Kaikkien yritysten yhteenlaskettu kehittymispotentiaali on peräti 9,4 mdr euroa käyttökatteen kasvuna.

Johtajuudella – hyvällä esimiestyöllä – on positiivinen vaikutus

Erottelen toisistaan johtamisen (management) ja johtajuuden (leadership) toisistaan, näin voidaan arvioida niiden vaikutuksia selkeämmin. Kuten edellä mainitsin, johtamisella on selkeä yhteys vastuullisen päätöksenteon tasoon. Näin on myös johtajuudella, jonka yhteys on tosin selkeästi pienempi. Kun johtamisen taso erotteli vastuullisen päätöksenteon tasoa 2-3 kertaisesti, on johtajuuden tasolla 15-30 %:n vaikutus vastuullisen päätöksenteon tasoon. Tulosten tulkinta on selkeä: ensin johtamisen päätöksen kuntoon ja sitten johtajuuden kehittämistä. Ei leadershipvalmennuksia ilman peruspäätöksiä.

Ihmisten hyvä motivaatio ja osaaminen mahdollistavat vastuullisen päätöksenteon

Tutkimuksessamme kartoitimme myös henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn tasoa. Nämä kolme muodostavat henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden, jolla oli selkeä yhteys vastuullisen päätöksenteon tasoon. Henkilöstötuottavuudeltaan parhaista yrityksistä 63 %:ssa vastuullinen päätöksenteko oli hyvällä tasolla, kun vastaava luku henkilöstötuottavuudeltaan heikoimmissa yrityksissä oli 21 %.

Tutkimus siis todisti sen, mikä on itsestään selvää: hyvä henkilöstö antaa mahdollisuuden itseohjautuvuuden toteuttamiseen. Tulos tarkoittaa vastaavasti myös sitä, että kehnon motivaation ja osaamisen firmoissa itseohjautuvuus ei ehkä ole oikea ratkaisu.

Vastuullinen päätöksenteko kasvaa johdon päätösten, hyvän esimiestyön sekä motivoituneen ja osaavan henkilöstön kautta. Tässä järjestyksessä.

Tämä bloggaus on julkaistu ensimmäisen kerran Bonfiren sivuilla 2.9.2020