Kiitos kirjoittajille!
Julkaisun artikkeleista neljä esittelee kuntakohtaisia ratkaisuja: Kangasniemi, Johanna Luukkonen (nyt Laitilan kaupunginjohtaja); Enonkoski, Kari Kuuramaa; Juva, Satu Auvinen; ja Sulkava, Rinna Ikola-Norrbacka (nyt Asikkalan kunnanjohtaja). Me muut kirjoittajat (Terttu Pakarinen, Guy Ahonen, Pauli Forma, Pirkko Valtola, Annemaija Summanen ja Ossi Aura) pureuduimme aiheen eri osa-alueisiin tieteellisen ja kokemusperäisen tiedon kautta.
Taustaa, teoriaa, käytäntöä ja ohjeita
Henkilöstötuottavuuden johtaminen kunnissa -julkaisu on rakennettu vahvan teorian ja käytännön kokemuksen varaan. Lisäksi julkaisussa on paljon ohjeita ja kokemuksia suoraan kuntien ja miksei muidenkin organisaatioiden hyödynnettäväksi. Koko toiminnan lähtökohta on pitkäjänteinen johtaminen, joka tukee johtajuutta ja henkilöstötuottavuutta. Käsitteellisesti määrittelen julkaisussa, mitä se työhyvinvointi kunnissa on:
”Työhyvinvointia edistävä toiminta on järjestelmällisesti johdettua ja eri toimijoille vastuutettua toimintaa, joka tukee henkilöstötuottavuuden, hyvän johtajuuden ja työyhteisöjen toimivuuden kautta kunnan varsinaisen toiminnan tuottavuutta ja kuntalaisille tuotettujen palvelujen vaikuttavuutta.”
Avainsanat ovat siis: johtaminen – henkilöstötuottavuus – tuottavuus – vaikuttavuus
Kuntastrategia on pohja henkilöstötuottavuuden johtamiselle
Kunta-alan julkaisua pohjustettiin Etelä-Savon Työhyvinvointiakatemiassa vuosina 2015-2016 ja prosessin tärkein löydös oli henkilöstötuottavuuden kytkeminen osaksi kuntastrategian toteuttamista. Tähän ajatukseen saatiin tutkimustuloksia akatemiahankkeen aikana ja laajemmin osan Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimusta (raportti, sivut 71-72). Lopullinen ahaa -elämys koettiin Kangasniemen kunnan johtoryhmässä elokuussa 2016 – kuntastrategiasta ponnistetaan.
Johtamisen ketjun ensimmäinen ja ehkä tärkein vaihe on pohtia minkälaisilla kyvykkyyksillä varustettu henkilöstö toteuttaa kuntastrategien tavoitteet. Ja sen jälkeen tulee päättää johtamisen tavoitteet, vastuut ja mittarit. ja edelleen päättää valmentaa johtoa ja esimiehiä ja varmistaa henkilöstötuottavuuden kehittymisen edellytykset. Päätöksiä tarvitaan, jotta koko ketju saadaan kuntoon – tällä hetkellä johtamisen ketjun boxit 2 – 5 ovat kaikki hyvällä mallilla 12%:lla organisaatioista!
Kuvassa 2 hahmotellaan kuntastrategian "Kuntalaisten hyvinvointi" kohtaa tarkemmin kohderyhmittäin. Mitä se on? Miten kohderyhmät tavoitetaan ja millä henkilöstön kyvykkyyksillä hyvinvointia kasvatetaan?
Asiakaspalaute ja vaikuttavuus ohjaamaan johtamista
Kuntatyössä asiakas on keskiössä - kuntahan on asukkaitaan varten: kunnissa tehdään tärkeää työtä ihmisiltä ihmisille – ja tämän työn asiakaspalaute ja vaikuttavuus tulee saada näkyväksi. Vaikuttavuuden mittaaminen on suurten tavoitteiden suhteen haastavaa ja aikaa vievää – kuntalaisten hyvinvointi, koululaisten työelämävalmiudet, elinkeinoelämän toimintaedellytykset – ovat analysoitavissa useiden vuosien aikajänteellä.
Tämän takia välitön asiakaspalaute ja asiakashyöty kannattaa nostaa kuntatyön kehittämisen välineeksi. Asiakaspalaute tukee työntekijöiden motivaatiota ja sparraa heidän osaamistaan, asiakaspalaute kehittää myös työnorganisointia ja johtajuutta.
Asiakashyöty on välitöntä asiakaspalautetta laajempi kokonaisuus, jota voidaan tarkastella eri tulosmittareiden kautta. Asiakashyödyn merkitys on suuri, kun kehitetään henkilöstötuottavuuden johtamista – siis sitä, missä asioissa henkilöstön ja organisaation tulee olla erinomainen. Kuntastrategian ja johtamisen ketjun kokonaisseurantaa ja -mittarointia voisi hahmottaa kuvan 3 avulla.
Kuvan 3 malli on siis kolmiosainen
- välitön asiakaspalaute tukee ja ohjaa työtä – ihmisten henkilöstötuottavuutta ja jokapäiväistä johtajuutta. Asiakkaiden hyvän palvelun vaatima osaaminen ja henkilöstön motivaatio ovat fokuksessa, samoin kuin itsenäinen, vastuutettu työ – siis omaan työhön vaikuttaminen ja sen kautta työn sujuvuus. Aikajänne on päivä – viikko – kuukausia.
- Asiakashyöty ohjaa johtamista – missä asioissa henkilöstön ja organisaation tulee olla erinomainen, jotta asiakashyöty maksimoituu saatavilla olevilla resursseilla. Aikajänne on kuukausia – vuosi.
- Toiminnan vaikuttavuus ohjaa (ja seuraa) kuntastrategiaa. Miten kuntalaisten hyvinvointi kehittyy – miten eri toimialojen toiminnat siihen vaikuttavat kokonaisuutena. Vaikuttavuuden analysoiminen edellyttää koko toimintakentän ja kaikkien tulosten yhteistä analysointia. Aikajänne vuosia.
Mittarit kuntoon
Kuvan 3. mallin atomeiksi purkaminen on mielenkiintoista. Asiakaspalaute tukee siis henkilöstötuottavuutta ja johtajuutta, jolloin näiden yhteyksien analysoiminen edellyttää kaikkien osa-alueiden tietoja. On tiedettävä paitsi asiakaspalaute, myös henkilöstötuottavuuden ja johtajuuden taso. Näin voidaan analysoida ja oppia miten johtajuus, henkilöstötuottavuus ja asiakaspalaute linkittyvät toisiinsa. Aikajännehän oli päiviä – viikkoja – kuukausia.
Henkilöstötuottavuuden ja johtajuuden mittarien keruussa kolme kuukautta on sopiva aikajänne – vuosittain (tai joka toinen vuosi) toteutettava henkilöstökysely ei tätä tarkoitusta palvele.
Asiakashyödyn mittaamiseen sisältyy em. henkilöstötuottavuus- ja johtajuusmittareiden ohella työn tulosten ja johtamisen mittarit. Näistä työn tulokset ovat tärkein – miten oppilaiden keskiarvot kehittyvät, miten kuntalaisten liikunta- ja kulttuuripalvelujen käyttö kehittyy, jne. Ja vastaavasti, miten henkilöstöä johdetaan näiden tavoitteiden suunnassa.
Vaikuttavuuden mittaaminen on haasteellista ja hyvin pitkäjänteistä. Jo aikaisemmin mainitsemani esimerkit: kuntalaisten hyvinvointi, koululaisten työelämävalmiudet, elinkeinoelämän toimintaedellytykset, kuvastavat vaikuttavuuden pitkäjänteistä luonnetta. Mittariston rakentuminen tulisi pohjautua olemassa oleviin, julkisiin tilastoihin. Luotettavaa dataa on oltava, ilman sitä vaikuttavuuden analysoiminen ei teoriassakaan onnistu. Hyvän kuvan vaikuttavuuden mittaamisesta saa Sitran vaikuttavuusinvestoiminen sivulta.