Taas on viikko vierähtänyt ja on aika lauantaiaamun blogin! Sattumalta tämä päivä on 2 v synttäri allekirjoittaneen bloggailulle, ensimmäisen blogitekstini kirjoitin 24.9.2014 – ja tämä on sitten blogiteksti nro 102! Paljon on tekstejä syntynyt - ja siinä ohessa myös kirja yhdessä Guy Ahosen kanssa.

Esimiesten motivaatio ja osaaminen tarkastelussa

Esimiehillä on tärkeää rooli henkilöstötuottavuuden kehittämisessä – he ovat paalupaikalla tukemassa ihmisten motivaatiota, osaamista ja työkykyä. Tämä tulos löytyi rakennusalan tutkimuksestamme (Aura, Ahonen, Hussi 2015), jossa hyvä esimiestyö tuki sekä henkilöstötuottavuutta että taloudellista tukea.
Linkki rakennusalan tutkimukseen
 
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimuksissamme vuosina 2014 ja 2016 olemme kartoittaneet esimiesten motivaatiota ja osaamista seuraavasti: Miten arvioit esimiestenne resursseja alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä? - esimiesten motivaatio/halu työhyvinvoinnin edistämisessä; esimiesten osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä. Vastauksista muodostettiin yksi muuttuja, joka kuvastaa hyvin osaamisen ja motivaation tasoa.

Johdon strategiatyö ja esimiesten koulutus tukevat esimiesten motivaatiota ja osaamista Kahden vuoden aineiston, lähes 800 organisaation tilastoanalyysi osoitti, että johdon strategiatyö ja esimiesten koulutus ovat motivaation ja osaamisen tärkeimmät kiihdyttäjät. Tulokset olen koonnut kuvaan 1

Kuva 1. Johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksen merkitys esimiesten motivaation ja osaamisen tasolle.

Kuvan 1 tulos on tavallaan itsestään selvä, kun työhyvinvointi on johdon agendalla ja kun esimiehiä koulutetaan, saadaan motivaatio ja osaaminen ylös. Niinpä tietenkin, hassua on kuitenkin se, että vain 16 % organisaatioista ottaa työhyvinvoinnin tosissaan johdon strategiatyössä. Esimiesten koulutuksessa tilanne on parempi, 26 % organisaatioista ottaa työhyvinvoinnin huomioon ”paljon”.

Erot toimialojen välillä ovat suuria

Esimiesten motivaation ja osaamisen taso määräytyi tutkimuksissamme organisaation yhden vastaajan arvion mukaan. Tämä on suuntaa-antava tulos, joka osoitti varsin suuret erot eri toimialojen välillä.

Kuva 2. Esimiesten motivaation ja osaamisen taso eri toimialoilla.

Kuva 2 osoittaa, että esimiesten motivaatio ja osaaminen olivat parasta tasoa valtiolla ja liike-elämän palveluissa. Vastaavasti kehnoimmat ”pomot” löytyivät teollisuuden ja rakentamisen työpaikoilta. Tulos on erittäin mielenkiintoinen, toimialoista sekä valtiolla että liike-elämän palveluissa painottuvat asiantuntijatyö ja ”siistit sisätyöt”. Ehkä juuri niissä esimiesten kyvykkyys painottuu enemmän, kuin työntekijävaltaisilla aloilla. Näin tulos antaa olettaa, vaikka niinhän asian ei tulisi olla. Kyllä ”duunarialoillakin” saisi mielellään nauttia hyvästä ja kyvykkäästä esimiestyöstä!

Esimiesten motivaatiolla ja osaamisella suora yhteys taloudellisiin tuloksiin

Strategisen hyvinvoinnin (ja työhyvinvoinnin) tuloksellisuus on koko toiminnan ydin. Tuloksellisuus voidaan organisaatiokohtaisesti analysoida, mutta kyselytutkimuksessa perinpohjainen, osin tuloslaskelmaan pohjautuva analyysi ei ole mahdollista. Tutkimussarjassamme olemme pyytäneet vastaajia arvioimaan SHJ:n tuloksellisuutta mm. talouden, ilmapiirin ja yrityskuvan kautta. Erittäin mielenkiintoista on se, että esimiesten motivaatiolla ja osaamisella on selkeä yhteys toiminnan taloudellisiin tuloksiin.

Kuva 3. Esimiesten motivaatio- ja osaamistason merkitys strategisen hyvinvoinnin taloustuloksiin. Kuvassa on alaryhmittäin ”erittäin positiiviset tulokset” vastanneiden organisaatioiden %-osuudet.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun esimiesten motivaatio ja osaaminen ovat kunnossa, saadaan toiminnalla aikaa hyvää taloudellista tulosta. Kehnon ja keskitason välillä ei eroja ollut. Hyvä motivaatio- ja osaamistaso nostaa taloustulokset ylöspäin – erinomainen motivaatio- ja osaamistaso nostaa taloustulokset lentoon! Tulos tuntuu itsestään selvältä – ja sitä se taitaa ollakin!

Mitä opimme tästä?
Perinteiseen tapaan blogitekstin kolme pointtia

1. johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotus nostaa esimiesten motivaatiota ja osaamista
   
2. motivoituneet ja osaavat esimiehet löytyvät ”siisteistä sisätöistä” – ”duunarialoilla” heitä on vähemmän
3. vasta timanttinen motivaatio ja osaaminen tuovat hyviä taloudellisia tuloksia!
   

Lataa tiedostoja työsi tueksi
Strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden julkaisut
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineet

Henkilöstötuottavuus on mielenkiintoinen sana ja ilmiö. Suomalaisen työelämän viitekehyksessä sana voi tuoda mieleen hikeä, saneerausta, tahtoa ja euroja. Jokaisella on asiasta oma näkemyksensä.

Minun näkemykseni on selkeä: henkilöstötuottavuus on ihmisten kyvykkyyksien yhdistelmä, joka tuottaa yritykselle taloudellista tulosta terveellä ja kestävällä tavalla. Konkreettisesti pääsin mallintamaan henkilöstötuottavuutta viime vuonna tutkimusprojektissa Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa (Aura, Ahonen & Hussi 2016 Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala. Etera, Helsinki). Henkilöstötuottavuus on motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulo, se voidaan mitata ja sen ilmaistaan henkilöstötuottavuusindeksinä (HTI) skaalalla 0 – 100.

Henkilöstötuottavuuden mittaaminen

Henkilöstötuottavuus koostuu siis motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulosta ja se mitataan henkilöstötutkimuksen vastausten pistearvojen pohjalta. Käytännössä jokaiselle vastaajalle lasketaan oma HTI, joiden keskiarvo on yrityksen HTI. Näin laskettuna mainitussa Eteran tutkimuksessa 168 yrityksen HTI:n keskiarvo oli 48,9.

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimuksessamme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen) tänä vuonna kartoitimme vastaajilta arvion henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn tilasta. Näiden avulla laskimme henkilöstötuottavuusindeksin, jota kutsumme aHTI:ksi. Kuva 1 vetää yhteen Eteran tutkimuksen henkilöstökyselyaineiston ja SHJ-tutkimuksen arviointien pohjalta lasketut henkilöstötuottavuusindeksien jakaumat.

Kuva 1. Henkilöstötuottavuusindeksien jakaumat henkilöstötutkimuksen vastausten (vas) ja SHJ-tutkimuksen arvioiden (oik) pohjalta laskettuna.

Kuva 1 osoittaa, että isoilla aineistoilla HTI:n ja aHTI:n keskiarvot olivat samat, mutta jakauma erilainen. Henkilöstötutkimusaineiston HTI:n jakauma oli kapeampi, kuin SHJ-tutkimuksessa. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimuksen etu henkilöstötutkimuksiin verrattuna on selkeä: pystyimme analysoimaan mitkä johtamiseen liittyvät toimintatavat vaikuttivat aHTI:n eroihin organisaatioissa.

Johtaminen, johtaminen, johtaminen

SHJ-tutkimuksen lähes 400 organisaation vastaukset antoivat hyvän aineiston ilmiön analysoimiseen: mitkä johtamisen toiminnot selittivät henkilöstötuottavuuden tasoa? Regressioanalyysin tulos oli selkeä ja jopa odotettu: johdon strategiatyö ja esimiesten kyvykkyys olivat tärkeimmät aHTI:ta kasvattavat elementit.

Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen ja esimiesten motivaation ja osaamisen yhdistelmän merkitys henkilöstötuottavuuteen.

Kuvan 2 tulkinta on seuraava: mitä perusteellisemmin johto ottaa työhyvinvoinnin mukaan omaan strategiatyöhönsä, sitä korkeampi aHTI on. Ja toisaalta mitä paremmaksi esimiesten motivaatio ja osaaminen arvioidaan, sitä korkeampi aHTI on. Käytännössä johdon strategiatyön merkitys on hyvin laaja, se vaikuttaa käytännössä kaikkien työhyvinvoinnin prosessien tehostumiseen ja sen kautta toiminnan tasoon ja tuloksellisuuteen. Kun asia on vahvasti johdon agendalla, sitä johdetaan ja kehitetään hyvin! Kuvan 2 ”paljon” vaihtoehdon vastasi tänä vuonna joka kuudes organisaatio, joten kehittymisvaraa on!

Mitä henkilöstötuottavuuden taso käytännössä tarkoittaa?

Henkilöstötuottavuuden (aHTI) lukemat 40, 50 ja 60 eivät välttämättä avaudu helposti. Seuraavalla kuvalla selvennän hieman asiaa. Kuvassa 3 on laskettu motivaation, osaamisen ja työkyvyn arvioiden keskiarvot henkilöstötuottavuuden eri tasoluokissa. Heikko tasoluokka tarkoittaa aHTI-arvo n. 20, välttävä 30:n paikkeilla, keskitaso 50 molemmin puolin, hyvä vajaat 70 ja erinomainen tarkasti sanottuna arvoja yli 76.

Kuva 3. Motivaation, osaamisen ja työkyvyn keskiarvot henkilöstötuottavuuden eri tasoluokissa.

Kuva 3 osoittaa konkreettisesti, mistä henkilöstötuottavuus koostuu. Kun kaikki osatekijät ovat kehnossa tilassa, on henkilöstötuottavuus heikko – ja toisessa ääripäässä sitten erinomainen. Motivaation, osaamisen ja työkyvyn arviot annettiin skaalalla 1 – 5, ja kuvassa on näiden vastausten keskiarvot. Henkilöstötutkimuksesta saadut arvot, siis ihmisten vastausten keskiarvot, ovat huomattavasti suppeammalla alueella. Jo muutaman kymmenyksen ero vastausten keskiarvoissa heijastuu 10 yksikön eroon HTI:ssa – henkilöstötutkimuksen tulkinta on tarkkaa työtä!

Mitä henkilöstötuottavuus tuo?

Mitä ihmisten parempi motivaatio, osaaminen ja työkyky sitten tuo tullessaan? Jo mainitussa Eteran rakennusalan tutkimuksessa analyysi osoitti, että parempi HTI tuo lisää euroja käyttökatteen kautta. Heikon HTI:n yrityksissä käyttökate oli 4.500€ henkilöä kohden vuodessa, keskitason HTI-yrityksissä 9.000€ ja hyvän HTI:n yrityksissä 15.000€. Huimat erot – ja kaikki riippui henkilöstötuottavuudesta.

SHJ-tutkimuksessa ei yritysten tuloslaskelmatietoja ollut käytössä, joten kartoitimme toiminnan tuloksellisuutta laaja-alaisen kysymyspatterin avulla. Kysyimme, minkälaisia tuloksia on saatu talouden, työkyvyn, ilmapiirin, osaamisen, esimiestyön, sairauspoissaolojen, sitoutumisen ja yrityskuvan kautta. Henkilöstötuottavuuden suhteen mielenkiinto kohdistui luonnollisesti toiminnan taloudellisiin tuloksiin.

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin erittäin positiiviset tulokset talouden kautta henkilöstötuottavuuden tasoluokissa.

Kuvan 4 tulos on selkeä, mitä parempi henkilöstötuottavuus on, sitä paremmat taloustulokset on saatu. Ero aHTI-tasoluokkien välillä on jopa eksponentiaalinen, erittäin positiiviset tulokset vastanneiden organisaatioiden osuus nousee keskitasolla 17 %:iin, hyvällä tasolla 27 %:iin ja erinomaisella aHTI:n tasolla 49 %:iin.

Mitä tämä tarkoittaa?

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimuksen ja syvällisemmän rakennusalan tutkimuksen tulosten yhteinen tulkinta on huikea!

1. hyvä johtaminen ja hyvä esimiesten kyvykkyys nostavat henkilöstötuottavuutta (kuva 2)
   
2. henkilöstötuottavuus nostaa toiminnan taloudellisia tuloksia (kuva 4) – ja rakennusalan tutkimuksen mukaan myös yrityksen käyttökatetta
3. koko yrityskuntaan sovelletuna olemme Guy Ahosen kanssa laskeneet, että henkilöstötuottavuuden kehittymisen kautta voidaan käyttökatetta kasvattaa 9mrd€ suomalaisissa yrityksissä (Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kirja, Talentum Pro 2016)
   
4. tämä on huikea määrä rahaa, mutta se edellyttää kovia tavoitteita ja määrätietoista johtamista

• motivaation
• osaamisen ja
• työkyvyn kehittämiseksi, sekä
• niitä tukevien esimiestyön ja työyhteisön toimivuuden kehittämistä

LATAA tiedostoja
Strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden julkaisuja
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tämän vuotisen tutkimuksen yksi erikoisteema on ikäjohtaminen. Tutkijaryhmässämme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) on osaamista tälläkin alueella. Alan guru Juhani Ilmarinen viritteli ikäjohtamisesta kuusi kysymystä, joista tein analyysia organisaatioiden kokoluokkien osalta. Pienet organisaatiot (yritykset!) osaavat ikäjohtamisen parhaiten!

Mitä kysyttiin?

Kysyimme 400 organisaation edustajalta Miten yrityksessänne toimitaan ikäjohtamisen eri osa-alueilla? Alakysymykset olivat: reilun ikäasenteen edistäminen, eri-ikäisten yhteistyön edistäminen, yksilöllisten työjärjestelyjen toteutus, avoin kommunikointi ikään liittyvissä asioissa, kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä, sekä ikäsyrjinnän ehkäisy. Vastausvaihtoehdot olivat: ei toteudu lainkaan, toteutuu jonkin verran, toteutuu kohtalaisen hyvin, toteutuu melkein aina ja toteutuu täysin. Näistä laskettiin jakaumat, joista analyysin pääkuva alla.

Ikäsyrjinnän ehkäisyä johdetaan parhaiten

Kuva 1 koostaa tulokset kuuden kysymyksen osalta kokoluokittain. Parhaiten johdetaan (toteutuu) ikäsyrjinnän ehkäisy ja heikoiten vastaavasti kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä.

Kuva 3. Ikäjohtamisen taso johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan eri kokoluokissa.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä, mitä enemmän työhyvinvointi on johdon strategiatyön agendalla, sitä paremmin ikäjohtamista toteutetaan (johdetaan). Kuvasta 3 nähdään jälleen pienten organisaatioiden paremmuus ikäjohtamisessa keskisuuriin ja suuriin organisaatioihin verrattuna.

Mitä tuloksia ikäjohtaminen tuottaa?

Olemme tutkimussarjassamme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin johtamisen tuloksellisuutta talouden, työkyvyn, osaamisen, terveyden, ilmapiirin, esimiestyön, sitoutumisen ja yrityskuvan kautta. Ikäjohtamisen tulokset koostuvat hyvin mielenkiintoisesti.

Kuva 4. Ikäjohtamisen tason yhteys strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Kuva 4 osoittaa, että ikäjohtamisen tulokset tulevat esimiestyön, sitoutumisen, yrityskuvan ja ilmapiirin kautta. Monipuolinen kokonaisuus, joka kuvaa samalla hyvin ikäjohtamisen kokonaisuutta. Ensinnäkin ikäjohtaminen ja esimiestyö ovat yhtä ja samaa, toisaalta ikäjohtaminen tukee sitoutumista, yrityskuvaa ka ilmapiiriä.

Mielenkiintoista oli, että tuloksellisuus työkyvyn ja osaamisen kautta jäi pienemmäksi kuin kuvassa 4 esitetyillä neljällä alueella. Ikäjohtamistahan on pidetty eritoten työkyvyn ja/tai osaamisen kehittämisen välineenä. Ja kyllähän niissäkin tuloksia saatiin, mutta kokonaisuudessaan tulokset osoittavat ikäjohtamisella olevan kuitenkin huomattavasti laajempi merkitys organisaatioissa.

Mitä opimme tästä?

Tämän blogitekstin tärkeimmät pointit ovat:

• pienet organisaatiot (=yritykset) toteuttavat ikäjohtamista parhaiten
• ikäjohtaminen tukee liiketoimintaa – julkisella sektorilla ikäjohtaminen hoidetaan kehnommin
• ikäjohtamisen tulokset koostuvat laajasti ilmapiiristä, sitoutumisesta ja yrityskuvasta

 
LATAA tiedostoja työsi tueksi
Strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden julkaisut
Työvälineet strategisen hyvinvoinnin johtamiseen

Kuva 3. Eri ikäisten välillä tapahtuvan kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden merkitys toiminnan tuloksellisuuteen.

Kuvan 3 tulkinta on tosi mielenkiintoinen. Kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus tuo tulosta eniten ilmapiirin ja sitoutumisen kautta -ihan loogista! Toisaalta kokemustiedon siirtäminen tuo tulosta myös osaamisen kautta – hyvä niin. Ja tulosta tulee vähän myös talouden kautta – hyvä sekin! Kokemustiedon siirtäminen siis kannattaa.

Mitä opimme tästä?

On blogiteksteilleni perinteisen kysymyksen paikka. Muutama peruslöydös tästä analyysista löytyy:

• kaupan toimiala yllätti positiivisesti aktiivisuudellaan, valtio ja kunta yllättivät taas negatiivisesti passiivisuudellaan
  
• strategisen hyvinvoinnin johtaminen tehostaa myös kokemustiedon siirtämistä
• kokemustiedon siirtäminen tuo tuloksia ilmapiirin, sitoutumisen, osaamisen ja talouden kautta

 
LATAA tiedostoja:
Strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden julkaisuja
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä