Bloggasin viikko sitten, 15.8.2020 otsikolla ”Mitä ihmisistä tiedetään johtoryhmissä?  Kirjoituksen perustana oli Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen aineisto ja siinä eritoten johtoryhmissä käsiteltävät asiat. Raportoinnistahan silloin on kyse. Kirjoitus nostattama Linkedin-keskustelu  innosti minua pohtimaan asiaa lisää. Mielessäni päädyin kysymykseen ”Mikä on johtoryhmän mindset?”

Tärkeistä asioista puhutaan?

Mikä on johdon (johtoryhmän) mindset? Näkyykö mindset johtoryhmän agendalla – näkyykö se eri sioiden painotuksina? Tässä olivat päässäni pyörineet kysymykset. Tutkimuksen aineisto antoi vastauksia kysymyksiini. Muodostin jokaiseen kokoluokkaan johtoryhmän asioiden tärkeysjärjestyksen sen mukaan, miten usein asioita käsitellään.

Alle 50 henkilön yritysten johto puhuu sitoutumisesta ja motivaatiosta

Kuva 1 kertoo pienten yritysten johtoryhmien kiinnostuksen kohteet. Yli puolet yrityksistä käsittelee sitoutumista ja motivaatiota vähintään joka toisessa johtoryhmän kokouksessa.

​Kuva 1. Alle 50 henkilön yritysten johtoryhmien eri asioiden käsittelyn aktiivisuus.

Kuvan 1 perusteella pienet yritykset ovat kiinnostuneita ihmisten sitoutumisesta ja motivaatiosta – vai ovatko he kenties huolissaan? Sitä aineisto ei kerro, mutta tulkintani hyvien ihmisten kiinnipitämisestä ja osin myös työvoimapulasta lienevät ainakin osittain oikeita.

Pienissä yrityksissä ihmiset ovat tärkeitä – heidän sitoutumisestaan ja motivaatiosta puhutaan.

Keskisuurten yritysten johto keskustelee osaamisesta ja motivaatiosta

Keskisuurten yritysten johtoryhmissä käsitellään useimmin osaamista ja motivaatiota, tosin niiden suosio ei ole niin selvä, kuin sitoutuminen ja motivaatio pienissä yrityksissä.

​Kuva 2. 50-249 henkilön yritysten johtoryhmien eri asioiden käsittelyn aktiivisuus.

Vajaa puolet (44 %) keskisuurten yritysten johtoryhmistä on osaamisorientoituneita – niin ja 56 % siiten ei! Voidaanko näin sanoa? Mielestäni voidaan! Kuva 2 osoittaa myös, että suosituin jokaisen kokouksen aihe on sairauspoissaolot, niitä seuraa intensiivisesti 23 % keskisuurista yrityksistä.

Keskisuurissa yrityksissä osaaminen on tärkeää – mutta kiinnostus sairauspoissaoloihinkin on suurta.

Isojen yritysten johtoryhmät ovat kiinnostuneita sairauspoissaoloista ja osaamisesta

Tutkimusaineistossamme rajasimme isot yritykset henkilöstömäärän suhteen välille 250-1000 henkilöä. Syynä tähän oli talousluvut, jotka isoimmissa yrityksissä koostuisivat suurelta osin ulkomailta ja niiden hyödyntäminen suomalaisten johtamiskäytänteiden analysoinnissa olisi epätarkkaa.

​Kuva 3. 250-1000 henkilön yritysten johtoryhmien eri asioiden käsittelyn aktiivisuus.

Kuva 3 osoittaa, että useimmin isojen yritysten johtoryhmissä keskustellaan sairauspoissaoloista ja osaamisesta. Jokaisessa kokouksessa ”saikkuja” käsittelee joka neljäs iso yritys. Pienten yritysten suurimmat intressit, sitoutuminen ja motivaatio ovat isoissa varsin pienen kiinnostuksen kohteina.

Isoissa yrityksissä sairauspoissaolot kiinnostavat – ja vähän osaaminenkin

Ajoitus on osa mindsettiä!

Kartoitimme edellisessä tutkimuksessamme vuonna 2018 (Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018) henkilöstöasioiden käsittelyn aikataulutusta johtoryhmien kokouksissa. Tulos on selkeä – ajoitus on osa mindsettiä.

Kuva 4. Henkilöstöasioiden ajoitus johtoryhmän kokouksessa heijastuu raportoinnin tasoon.

Kuvan 4 tulkinta on mielestäni erittäin selkeä: henkilöstöasiat ovat tärkeitä, ne käsitellään heti johtoryhmän alussa ja raportoinnin taso on korkea! ja kuten kuva 4 osoittaa, lähes joka viides yritys tekee näin. Tai siis joka viidennen yrityksen johdolla on henkilöstöasioiden suhteen positiivisesti kehittävä mindset!

To conclude

Tuntuu siltä, että pienissä yrityksissä on enemmän ”ihmiset ensin” ajattelutapaa.

• Herääkin kysymys, mihin ihminen isoissa yrityksissä katoaa?
• Ja mikseivät isot yritykset ota oppia pienistä?
• Ja iso kysymys on tietenkin myös se, miten johtoryhmän kiinnostuisivat henkilöstöstä enemmän? 

Tänään lauantaina 15.8.2020 alkoi Twitterissä taas kunnon pöhinä omassa somekuplassani. Aamun alkuun Ville Tolvanen kysyi yrityspäättäjien numero-osaamisesta ja kohta sen jälkeen Antti Palken polkaisi käyntiin syksyn #lauantaipöhinä:n ajankohtaisen artikkelin kera.

Innostuin Villen bloggauksesta ja aloin miettiä laajemmin johtoryhmien tiedonsaantia ja sen kautta tietoisuutta eri ilmiöistä. Toisaalta Mika Heikkinen vastasi pöhinäartikkeliin korostamalla osaamista yhtenä arvo-taseen osana. Näillä sytykkeillä kaivoin tilastosoftan esiin ja aukaisin Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen datan.

Ajankohtainen tieto johtoryhmien raportointiaktiivisuudesta

Yksi tutkimuksemme osa-alueista on johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus. Kysyimme miten usein eri asioita käsitellään johtoryhmässä; osa-alueita olivat

• osaaminen
• motivaatio
• sitoutuminen
• työnantajakuva
• työkyky
• sairauspoissaolot

Useudessa asteikko oli: jokaisessa kokouksessa, joka toisessa kokouksessa, harvemmin, ei lainkaan vuoden aikana ja en osaa sanoa.

Raportointi on johtoryhmän tapa saada tietoa yrityksen asioista, joten näen raportoinnin aktiivisuuden oleellisena osana johtoryhmän osaamisen rakentamista. Mitä useammin asiaa raportoidaan, sitä parempi tieto nykytilasta on ja sitä parempi ymmärrys asiasta on. Näin siis oletan.

Pienet yritykset ovat aktiivisempia raportoijia kuin isot

Kuvassa 1 on kooste kuuden osa-alueen raportoinnin aktiivisuudesta – kriteerinä ”jokaisessa kokouksessa” tai ”joka toisessa kokouksessa”.

​Kuva 1. Johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus eri yrityskokoluokissa.

Kuva 1 osoittaa raportoinnin olevan aktiivisinta pikkufirmoissa sitoutumisen osalta, 57% alle 50 henkilön yrityksistä käsitteli sitoutumista johtoryhmässään vähintään joka toisessa kokouksessa.

​Passiivisinta raportointi oli vastaavasti isoissa yrityksissä työnantajakuvan osalta, vain 15 % isoista yrityksistä käsitteli työnantajakuvaa johtoryhmässään vähintään joka toisessa kokouksessa. Paljonhan siitäkin puhutaan ja yritysten rankkeerauksia tehdään, mutta johtoryhmissä asia ei säännöllisesti viihdy!

Kuva 2 visualisoi eri yrityskokoluokkien eroja ehkä paremmin.

​Kuva 2. Johtoryhmäraportoinnin aktiivisuuden erot eri yrityskokoluokissa.

Kuvassa 2 kunkin kokoluokan aktiivisuutta verrataan koko aineiston keskiarvoon. Näin nähdään, että pikkufirmat ovat muita aktiivisimpia sitoutumisen, motivaation, työnantajakuvan ja työkyvyn raportoijina. Keskisuuret yritykset ovat muita hieman aktiivisempia osaamisen raportoinnissa ja isot yritykset sairauspoissaolojen raportoinnissa. Sairauspoissaolojen raportoinnillako isot yritykset rakentavat menestymisensä pohjaa?

Olisiko niin, että isot yritykset voisivat ottaa oppia pienilta?

Näin tulokset antavat olettaan.

Henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden raportoiminen

Osaaminen, motivaatio, sitoutuminen ja työkyky muodostavat henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden (ks määritelmä). Analysoin mielenkiinnolla, miten näiden neljän osa-alueen säännöllinen raportointi jakaantuu eri kokoluokissa.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden säännöllisen raportoinnin kokonaisuus eri kokoluokissa.

Kun neljän osa-alueen aktiivisuus summataan, saadaan pienempiä lukuja kuin kullakin osa-alueella. Näin pikkufirmojen 38-57 %:n lukujen yhdistelmä tuotti 28 %. Tämä on siis niiden yritysten osuus, joissa kaikkien neljän osa-alueen raportointi tapahtuu vähintään joka toisessa johtoryhmän kokouksessa.

Ihmisten johtamisen ja henkilöstötuottavuuden kehittämisen kannalta kuvan 3 tulos on katastrofaalinen. Isoimmassa kokoluokassa vain kuusi yritystä sadasta raportoi säännöllisesti osaamista JA motivaatiota JA sitoutumista JA työkykyä. Luvut kokoluokittain olivat siis alle 50 henkilöä 28 %, 50-249 henkilöä 18 % ja 250-1000 henkilöä 6 %.

Jos pudotamme nelikosta työkyvyn pois päästään hieman korkeimpiin aktiivisuuslukuihin: alle 50 henkilöä 34 %, 50-249 henkilöä 24 % ja 250-1000 henkilöä 13 %.

What you measure, you manage

Väliotsikon klassinen toteamus voisi olla loppupohdinnan alku. Jos et mittaa, niin et raportoi. Jos et raportoi, et voi tietää. Meneekö se näin?

On selvää, että pikkufirmoissa ei ole massiivisia mittausjärjestelmiä, mutta asioita silti käsitellään johtoryhmissä. Asioista ollaan kiinnostuneita, koska ne ovat tärkeitä. Olkoot tästä alle 50 henkilön yritysten sitoutumisen johtoryhmäraportointi hyvä esimerkki. Yrityksen pieni koko mahdollistaa tämän.
​
Toisaalta tuloksen osoittavat, että ei niitä mittausjärjestelmiä ole isoissakaan yrityksissä. Tällöin voidaan palata tämän blogitekstin otsikkoon: Mitä ihmisistä tiedetään johtoryhmissä? Tulosten mukaan jokainen voi tehdä oman tulkintansa.

Ihmisten vaikuttaminen omaan työhön on määritelmällisesti itseohjautuvuuden ydin. Itseohjautuvuuden johtamisen kannalta tämä tarkoittaa sitä, että yrityksessä on päätetty tämän vaikuttamisen roolit. On siis päätetty, kuka päättää!

Siihen miten nämä päätökset on tehty saamme vastauksia parhaillaan analyysin alla olevasta Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 -tutkimuksesta. Teemme tutkimusta tiimillä, johon kuuluvat allekirjoittaneen lisäksi professorit Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, sekä KTT Tomi Hussi. Työsuojelurahasto on myöntänyt tutkimusapurahan tutkimuksen tekemiseen. Olemme tästä erittäin kiitollisia.

Päätöksenteon vastuut ovat päätöksiä tavoitteista, työnjaosta ja tuloksista

Tutkimuksessa kartoitimme satunnaisotannalla valituilta 252 yritykseltä henkilöstötuottavuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen strategisia linjauksia sekä johtamisen päätöksiä ja toimintatapoja. Itseohjautuvuuden johtamisessa muodostimme kolme osa-aluetta, strategisen perustan, esimiesten kannustavan tuen sekä vastuullisen päätöksenteon.

Itseohjautuvuuden strateginen perusta koostuu ihmisten osallistamisen ja ihmisten johtamisen painotuksista, kun vastakohtina olivat johtajavetoisuus ja asioiden ja työn johtaminen. Esimiesten kannustava tuki taas koostuu esimiesten henkilöstön kuuntelemisen, sekä oma-aloitteisuuteen ja ratkaisuihin kannustamisen tasosta.

Vastuullisessa päätöksenteossa on kolme osaa, päätökset tavoitteista, työnjaosta ja tuloksista. Tutkimuksessa kysymykset esitettiin seuraavasti:

Miten henkilöstöön ja sen johtamiseen liittyvät asiat painottuvat yrityksessänne? Valitse kunkin vastausparin parhaiten yrityksenne toimintatapoja vastaava vaihtoehto.

• Johto määrittelee keskeiset tavoitteet (1) - Henkilöstöllä oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan (5)
• Johto määrittelee ketkä huolehtivat eri tehtävistä (1) - Työjako syntyy työntekijöiden vuorovaikutuksen tuloksena (5)
• Esimiesten tehtävänä valvoa alaisten tuloksellisuutta (1) - Työntekijät ovat vastuussa toisilleen (5)

Ja mainittakoot vielä, että kutsun tätä kokonaisuutta "vastuulliseksi päätöksenteoksi", koska sitähän se on. Itseohjautuvuuden tavoitteena on tehdä työ paremmin ja kannattavammin. Ja siinä vastuuta voidaan jakaa.

Miten vastaukset jakaantuivat?

Saimme tutkimukseemme siis 252 yrityksen vastaukset ja ensimmäinen analyysi oli vastaisten kysymyskohtainen jakauma. Se nähdään taulukosta 1.

​Taulukko 1. Vastuullisen päätöksenteon kysymysten vastausten jakaumat koko 252 yrityksen aineistossa.

Taulukosta 1 nähdään, että päätöksenteko painottuu johtoon ja esimiehiin; 1 ja 2 vaihtoehtojen osuudet ovat 50-60 % luokkaa, kun taas henkilöstön vastuuta kuvaavien vaihtoehtojen 4 ja 5 osuudet ovat tasolla 15-20 %.

Vastausten jakaumat olivat vasta alkua ja suuri mielenkiinto kohdistui siihen, miten vastaukset yhdistyivät samoissa yrityksissä. Tuon selvittämiseksi tein kolmen kysymyksen vastausten ristiintaulukoinnin, jonka varsin massiivinen tulos on taulukossa 2.
​
Taulukko 2. Vastuullisen päätöksenteon kolmen kysymyksen vastausten ristiintaulukoinnit 252 yrityksen aineistossa.

​Taulukossa 2 on ristiintaulukointien lisäksi väreillä kuvattu vastuullisen päätöksenteon henkilöstön vastuun tasoa.

Taulukon 2 selkeyttämiseksi voidaan nostaa muutamia vastauskolmikkoja esiin. Esimerkiksi tavoite 3, työnjako 4 ja tuloksellisuusvastuu 3 yrityksiä on 2,4 %. Vastaavasti saman vastauksen (numeron) antaneita oli seuraavasti

• yhdistelmä 1 – 1 – 1  2,4 %
• yhdistelmä 2 – 2 – 2  20,2 %
• yhdistelmä 3 – 3 – 3  5,2 %
• yhdistelmä 4 – 4 – 4  2,0 %
• yhdistelmä 5 – 5 – 5  0,4 %

Kakkosrivin antaneet määrittävät vastuun lähes pelkästään johdolla, näitä yrityksiä on joka viides. Täysin ihmisille vastuun antaneita yrityksiä oli 252 yrityksen joukossa tasan yksi!

Päätöksenteon vastuiden tasot

Kolmen kysymyksen ristiintaulukoinnin kautta tasomääritys on periaatteessa selkeä homma. Käytännössä se tarkoittaa selkeitä linjauksia ja rajauksia. Tässä tapauksessa ääripäiden määrittäminen on mielestäni selkeää: suuren henkilöstövastuun määrittäneet vastasivat kaikkiin kysymyksiin 4 tai 5 ja vähäisen henkilöstövastuun määrittäneet vastasivat kolmeen kysymykseen 1 tai 2. Näin päästiin erinomaisen (tumman vihreä) ja heikon (punainen) tason %-osuuksiin, 4,8 % ja 32,9 %.

Muut tasoluokat erinomaisen ja heikon välille määritin kysymysten summan keskiarvon ja keskihajonnan mukaan. Tällöin erinomaisen viereen tulee hyvä (vaalean vihreä) ja heikon viereen välttävä (oranssi). Ja keskitasolle keltainen. Tasoluokittelu on keskustelulle avoin, joskin pitäisin vahvasti kiinni määritelmästäni erinomaisen ja heikon luokan osalta.

​Jos haluat tehdä omia luokitteluja, onnistuu se oheisen Excel-tiedoston avulla - siinä on taulukon 2 aineisto.

​Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan ja esimiestuen yhteys vastuullisen päätöksenteon tasoon.

Kuva 1 osoittaa itseohjautuvuuden johtamisen osa-alueiden yhteydet varsin selkeästi. Kun strategisissa linjauksissa korostuu johtaja ja työn johtaminen ja kun samalla esimiesten tuki on heikkoa, on vastuullisten päätösten painopiste johtajissa – tämä näkyy palkeissa vasemmalla – 61% punaista vastuullisessa päätöksenteossa. Kuva kertoon vielä, että näitä yrityksiä on 30 % kaikista tutkimukseen vastanneista.

Toinen ääripää – oikeanpuoleinen palkki – osittaa hyvän strategisen perustan ja esimiestuen yhteyden vahvaan henkilöstövastuuseen. Huomionarvoista on kuitenkin se, että tässäkin 34% yrityssegmentissä vain 39 % yrityksistä on linjannut hyvän tai erinomaisen henkilöstövastuun. Kovin vaikeaa tuntuu olevan liiketoiminnallisen vastuun antaminen ihmisille.

Miten päätöksenteon vastuiden taso vaihtelee yrityksen kokoluokissa ja liiketoiminnan luonteen mukaan

Viikonloppupohdintani päätteeksi analysoin päätöksenteon vastuiden toteutumista eri kokoluokissa ja toimialoilla. Henkilöstölle päätetty vastuu on suurinta pienissä ja asiantuntijavaltaisissa yrityksissä, siinä väliotsikon ja kuvan 2 lyhyt yhteenveto.

​Kuva 2. Itseohjautuvuuden päätöksenteon vastuiden tasojen jakaumat yritysten henkilöstömäärän ja työn luonteen mukaan.

Kuva 2 osoittaa, että pienissä yrityksissä luottamusta henkilöstöön on enemmän kuin suurissa. Ero on selkeä myös muissa itseohjautuvuuden johtamisen osa-alueissa, kuten aikaisemmin bloggasin Mihin johdon päätökset katoavat isoissa yrityksissä itseohjautuvuuden suhteen  En vastausta löytänyt tuolloinkaan, jää yhteisen pohdinnan varaan.

Kuvan 2 työn luonteen jako oli pääosin toimialaperusteinen. Työntekijävaltaiset yritykset olivat teollisuuden, rakentamisen, kuljetuksen ja kaupan toimialoilta. Toimihenkilövaltaiset yritykset löytyivät liike-elämän palveluista sekä teollisuuden ja rakentamisen suunnitteluyrityksistä sekä business to business kauppaa tekevistä kaupan alan yrityksistä. Kuva 2 osoittaa, että henkilöstön vastuu työhön liittyvässä päätöksenteossa on yleisempää toimihenkilövaltaisilla aloilla.

To conclude

Tämän bloggauksen tulosten pohjalta on helppo tehdä tiivis yhteenveto:

• vain 5%:ssa yrityksistä vastuullisen päätöksenteon vastuu on henkilöstöllä

Tuosta on hyvä lähteä etenemään. Syksyn 2020 aikana saamme analyysiin yritysten toimialasuhteutetut tilinpäätöstiedot ja voimme analysoida, miten itseohjautuvuuden johtamisen eri osa-alueet heijastuvat yritysten kannattavuuteen.

Itseohjautuvuutta tarkastellaan usein henkilöstön ja esimiesten välisen työnjaon näkökulmasta. Oma tarkastelukulmani on johtaminen ja sen rinnalla johdon strategiset linjaukset. Tämä tarkastelu tiivistyy kysymykseen: Minkälaisilla strategisilla linjauksilla itseohjautuvuutta toteutetaan menestyksekkäästi?

Itseohjautuvuuden johtamisen tutkimus meneillään

Teemme tutkimusta kokeneella tiimillä, johon kuuluvat allekirjoittaneen  ohella professorit Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, sekä KTT Tomi Hussi. Meneillään on kymmenes yhteinen tutkimus, aikaisemmin olemme tutkineet strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamista sekä henkilöstötuottavuuden taloudellista merkitystä. Raportit voi ladata kotisivultani.

Miten yritysten strategiset linjaukset heijastuvat itseohjautuvuuden johtamiseen

Tutkimuksessa on mukana 252 satunnaisotannalla valittua yritystä viideltä toimialalta ja vastaukset kerättiin huhti-toukokuussa nettikyselyn avulla. Kyselyssä kartoitettiin laajasti henkilöstötuottavuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen päätöksiä ja toimintatapoja, sekä yritysten toimintaan ja henkilöstön johtamiseen liittyviä strategisia linjauksia.

Näitä strategisten linjausten kysymyksiä oli kuusi ja ne oli rakennettu vastinparien kautta. Kysyimme, onko yritys uudistushakuinen vai vakaa; kasvuun tähtäävä vai nykyisen tason varmistaja; voiton maksimoija vai muiden arvoja tavoitteleva; johtajavetoinen vai henkilöstöä osallistava; henkilöstökulujen tiukka hallitsija vai henkilöstön kehittämiseen panostaja; sekä painottuuko johtamisessa asioiden, työn johtaminen vai Ihmisten johtaminen.

Kartoitimme siis kuusi strategista linjausta, joista eniten itseohjautuvuuden vastuulliseen päätöksentekoon vaikuttivat johtajavetoisuus vs. henkilöstön osallistavuus sekä työn vs. ihmisten johtaminen. Muodostimme näistä itseohjautuvuuden strategista perustaa kuvaavan summamuuttujan.

Osallistavan ihmisjohtamisen linjaus tukee itseohjautuvuuden johtamista

Itseohjautuvuuden johtamisessa esimiehillä on tärkeä rooli, mutta henkilöstön vastuullinen päätöksenteko on itseohjautuvuuden johtamisen ytimessä. Kuka päättää tavoitteista ja työnjaosta, kuka on vastuussa tuloksellisuudesta – johto vai henkilöstö?

Strategisen perustan merkitys oli selkeä: mitä vahvemmin painottui henkilöstön osallistavuus ja ihmisten johtaminen, sitä suurempi oli henkilöstön vastuu työhön liittyvissä päätöksissä.

​Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan merkitys vastuullisen päätöksenteon tasolle.

Kuva 1 osoittaa kiistattomasti, miten kriittinen strategisen linjauksen merkitys on. Alimmalla tasolla – yrityksissä, joissa painotetaan johtajan ja asiajohtamisen merkitystä – ei itseohjautuvuutta henkilöstötasolla käytännössä ole lainkaan. Sen sijaan henkilöstöä osallistavista ja ihmisjohtamista korostavista yrityksistä 86 %:ssa päätöksenteon vastuut painottuvat henkilöstölle.

Strateginen linjaus vaikuttaa itseohjautuvuuteen – mutta mikä on tämän linjauksen tila?

On melkoisen selvää, että kuvaamani strateginen linjaus vaikuttaa itseohjautuvuuteen henkilöstötasolla. Kun ihmiset nostetaan kärkeen ja heihin luotetaan, annetaan heille myös vastuuta. Totta kai.
Mutta mielenkiintoista on strategisen linjauksen tila – miten suuri on se yritysjoukko, joka nostaa ihmiset johtamisen fokukseen?
​
Tulos nähdään kuvasta 2 ja se on melkoisen shokeeraava – ”Ihmiset ensin” yrityksiä on vain 8,3% suomalaisista yrityksistä.

​Kuva 2. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan tasojen muodostuminen strategiakysymysten vastausten mukaan.

Kuvan 2 tulos on siis selkeä, melko pieni osa yrityksistä nostaa ihmiset johtamisen ykköseksi. Joka kuudes yritys korostaa vahvasti johtajaa ja asiajohtamista, suurin osa yrityksistä on ”keskitasoisia” – ei kumpaakaan ääripäätä.

Minkälainen johtaminen tukee itseohjautuvuuden strategista perustaa?

Seuraava vaihe analyysissa oli selvittää mitkä henkilöstötuottavuuden johtamisen elementit tukevat itseohjautuvuuden strategista perustaa. Toisin sanoen miten johtaminen tukee itseohjautuvuutta?

Analyysin mukaan itseohjautuvuuden strategisen perustan tasoa selitti henkilöstötuottavuuden johtamisen tavoitteellisuus, sekä työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä ja työaikojen ja -järjestelyjen joustavuudessa. Myös henkilöstön hyvä motivaatio edisti itseohjautuvuuden strategista perustaa – siis henkilöstön osallistamista ja ihmislähtöistä johtamista. Nämä tulokset tuntuvat kovin loogisilta.

Miten vahva itseohjautuvuuden johtamisen strateginen perusta on eri toimialoilla?

Itseohjautuvuus mielletään usein asiantuntijatyön piirteeksi, joten analysoin suurella mielenkiinnolla itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan tason eri toimialoilla. Ja kyllähän siellä kärjessä asiantuntijatyön toimiala – liike-elämän palvelut oli. Toimialan yrityksistä 12 %:lla strateginen perusta oli erinomainen ja 43 %:lla hyvä. Näiden summa oli siis 55 % - ihmiset eivät ole johtamisen fokuksessa läheskään kaikissa toimialan yrityksissä.

Toiseksi paras tilanne itseohjautuvuuden johtamisen strategisessa perustassa oli ehkä yllättäen kuljetuksen toimialalla. Yllätyksenä siinä mielessä, että yleensä henkilöstötuottavuuden johtaminen on kuljetuksen toimialalla melko kehnossa tilassa. Em. prosenttiosuudet olivat 9 % ja 47 %, joten summa oli jopa suurempi kuin liike-elämän palveluissa.

Kaupan alalla luvut olivat 9 % ja 41 % - siis kohtuullisen lähellä kärkeä. Rakentamisen ja teollisuuden toimialoilla jäätiin sen sijaan selkeästi alhaisempiin lukuihin, summalukuna 36 %:iin. Tämä osoittaa yleisen näkemyksen oikeaksi – itseohjautuvuus korostuu asiantuntija-aloilla ja perinteisillä duunarialoilla mennään perinteiseen johdon määrittämään tahtiin.

Kun jaoin yritykset asiantuntija- ja työntekijävaltaisiin, oli ero selkeä. Asiantuntijayrityksissä strateginen perusta oli erinomainen 15 ja hyvä 43 %:lla, summa siis 58 %. Työntekijävaltaisissa yrityksissä vastaavat luvut olivat 5 ja 37 %, summa siis 42 %. Ero tilastollisesti merkitsevä.

Onko yrityksen henkilöstömäärä ratkaiseva tekijä?

Yrityksen henkilöstömäärällä on yllättävän suuri merkitys itseohjautuvuuden johtamisen strategiseen perustaan. Pienissä, 20-50 henkilöä työllistävissä yrityksissä ”ihmiset ensin” strategia on suuremmassa roolissa kuin isommissa yrityksissä. Tämä heijastuu luontevasti myös vastuulliseen päätöksenteon tasoon. Kuva 3 koostaa tulokset.

​Kuva 3. Yrityskoon yhteys itseohjautuvuuden johtamisen strategiseen perustan ja vastuullisen päätöksenteon tasoon.

Kuvan 3 tulokset ovat selkeitä, pienissä yrityksissä ihmisiä korostetaan ja he saavat myös enemmän vastuuta työhön liittyvässä päätöksenteossa. Tämä on mielenkiintoinen tulos, koska isoissa yrityksissä johtamisen päätökset ja painotukset ovat pieniä yrityksiä paremmalla tasolla.

Isoissa siis johdetaan paremmin, mutta itseohjautuvuuden johtaminen (ja ihmisten vastuu itseohjautuvuudessa) on alemmalla tasolla. Tässä olisi siis isoilla yrityksillä oppimista – aina ei kannata ottaa mallia isoista!

Miten tätä tulkitaan – mitä itseohjautuvuuden johtaminen strateginen perusta oikein on?

Ihmisten osallistaminen ja ihmisten johtamisen painottaminen heijastuvat hyvään itseohjautuvuuteen työssä. Ihmiset päättävät vastuullisesti tavoitteista ja työnjaosta ja ovat lisäksi vastuussa tuloksista. Tätä tukevat johtamisen tavoitteiden päättäminen ja työhyvinvoinnin sisällyttäminen vahvasti johdon strategiatyöhön.

Mitä tämä kaikki on – miksi tätä voisi kutsua? Onko se hyvää yrityskulttuuria – ehkä osin. Onko se selkeää päätöksentekoa – varmaan enemmän. Onko se ihmisten tuntemista ja sen kautta heihin luottamista – varmaan vielä enemmän.

Tulkitsen tuloksia ja oheisia pohdintoja siten, että pienissä yrityksissä tunnetaan ihmiset ja tehdään intuition kautta oikeita päätöksiä itseohjautuvuuden suhteen. Isoissa yrityksissä prosessit ovat kunnossa ja päätöksiä tehdään hyvin perustein. Mutta isoissa ihminen hukkuu organisaatioviidakkoon – vastuuta ei uskalleta antaa.

Tämä blogi julkaistiin ensimmäisen kerran Bonfiren sivuilla 4.8.2020.
Huom. Olemme jatkaneet tutkimuksen tulkintojen tekemistä ja muuttaneet "strateginen perusta" osa-alueen nimeksi "johdon arvopainotukset" siitä syystä, että arvopainotuksistahan tässä on kyse.