Esimiehellä on tärkeä rooli alaistensa tuloksellisuuden kehittäjänä. Hyvä esimies nostaa henkilöstötuottavuutta kolmanneksella ja huono voi puolittaa sen! Hyvä esimies osallistaa, kannustaa, valmentaa – ja on empaattinen ja sympaattinen. Välillä mietin, onko tällaisia satuolentoja edes olemassa?

Mysteerin avaamiseksi otin esiin lukuisat tutkimukseni ja yrityskohtaiset analyysini, niistä löytyy monta faktaa asian taustoittamiseksi.

Fakta 1 – esimies tukee henkilöstötuottavuutta

Henkilöstötuottavuus koostuu ihmisten motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmänä. Innostuneisuus, sitoutuminen ja ammattitaito ja oman työn hallinta ovat henkilöstötuottavuuden tarkemman reseptin osasia.

Hyvä esimies tukee eritoten innostuneisuutta ja oman työn hallintaa – huono taas pystyy tuhoamaan ne hetkessä. Taustalla ovat sekä esimiehen persoona että operatiiviset toimintatavat, myös työn organisointitavoilla on merkityksensä. Kun henkilöstötuottavuusindeksi (HTI) on keskimäärin 49, on se hyvän esimiehen porukoilla yli 60 ja tosi huonon esimiehen alaisilla alle 30. Lue lisää raportista sivulta 10.

Esimiehen merkityksen voi jokainen testata helposti itse: mieti parasta ja heikointa omaa esimiestäsi – muistele fiiliksen ja aikaansaamisen tunteita heidän alaisuudessaan. Hyvä pomo sai Sinut lentoon – ja huono kulkemaan pitkin seiniä

Fakta 2 – esimies itsekin tarvitsee johtajuutta

Esimieheltä vaaditaan paljon, mutta hän myös kaipaa tukea – ja oman esimiehen johtajuutta. Esimiehillä henkilöstötuottavuus on selkeästi parempi, kuin henkilöstöllä – ero on erityisen suuri omaan työhön vaikuttamisessa ja motivaatiossa. Mutta ei esimieskään itsestään ole liekeissä – oman esimiehen tuki vaikuttaa häneen aivan samalla tavalla kuin henkilöstöllä.

Jokainen esimies kaipaa – ja on oikeutettu hyvään johtajuuteen omalta esimieheltään. Mitä korkeampi organisaatiorakenne on, sitä tärkeämmäksi tämä muodostuu. Jos hyvässä johtajuusketjussa on rikkinäinen lenkki, katkeaa johtajuus siihen. Ja silloin on epäreilua vaatia ”alaisesimiehiltä” hyvää johtajuutta.

Fakta 3 – hyvä ihmisten johtaminen tukee johtajuutta

Ihmisten johtamisen kokonaisuus koostuu strategian toteutumisen edellyttämistä ihmisten kyvykkyyksien johtamisesta. Näillä ilmiöillä on johtoryhmässä päätetyt tavoitteet, selkeästi sovitut (päätetyt) kehittämisvastuut ja muutoksiin reagoivat mittarit. Ja tietysti tiiviisti työhön ja organisaation elämään nivoutuvat kehittämisprosessit.

Esimiesvastuun päättäminen ja esimiehen tavoitteiden selkeyttäminen tukevat esimiehen toimintatapoja – esimies tietää mitä häneltä edellytetään, esimies toimii tavoitteiden mukaan ja esimiestä myös tuetaan jatkuvasti. Erinomaisen yksinkertainen resepti, joka on jo kuudessa yrityksessä kymmenestä otettu käyttöön! Lue lisää raportista sivulta 71.

Fakta 4 – johtajuus kukoistaa yhdessä ihmisten kanssa

Kukaan esimies ei ole hyvä esimies ilman oman porukan tukea! Ihmisten tuki ja työyhteisön ilmapiiri ovat esimiehelle elintärkeitä motivaation ja sinnikkyyden lähteitä. Henkilöstö ei ole pelkästään saajana, kyllä se myös antaa! Lue lisää raportista sivulta 2.

Henkilöstön tuki ei ole taikatemppu, se voidaan saavuttaa hyvällä työllä. Aineistojen tarkempi analysointi nimittäin osoittaa, että kun ihmiset tietävät tavoitteensa ja tietävät omat vastuunsa, on esimiehen henkilöstötuottavuus korkealla. Työn selkeys ja sujuvuus ovat esimiehen manageerauksen ydinasioita, jotka siis hyvin tehtyinä tukevat paitsi henkilöstön, myös esimiehen omaa motivaatiota ja työn hallintaa.

Fakta 5. – esimiestyön kehittyminen tuo huikeita tuloksia

Esimiestyötä kehitetään koulutusten ja eritoten valmennusten ja coachingin avulla. Analyysini tästä osoittaa mielenkiintoisen tuloksen: vasta esimiestyön kehittymisen erittäin hyvät tulokset heijastuvat muiden osa-alueiden erinomaisiin tuloksiin. 

​Kuva osoittaa sen, että erittäin positiivisia tuloksia esimiestyön kehittämisessä saavuttaneissa yrityksissä saadaan erinomaisia tuloksia taloudessa, osaamisessa, sitoutumisessa ja työkyvyssä. Ja vastaavasti, kun tulokset esimiestyön kehittämisessä oli hieman positiivisia tai pysyneet samana, ei erinomaisia tuloksia juurikaan saavutettu.

Yritysryhmässä, jossa esimiestyön kehittymisen tulokset olivat erittäin positiiviset, 50 % yrityksistä saavutti taloudessa erittäin positiivisia tuloksia. Hieman positiivisia tuloksia esimiestyössä saavuttaneista talouden erinomaisen tuloksen saavutti vain 8 %. Kuvan aineisto on muuten 1429 organisaatiota – ei siis sattumaa!

Fakta 6 – seuranta on osa johtamista

Esimies kaipaa tietoa omasta johtajuudestaan ja myös oman porukkansa tilasta – näin oletan tavoitteellisen esimiehen ajattelevan. Alaisten vastaamana, miksei myös kollegojen ja oman esimiehen. Henkilöstökysely ja 360-arvioinnit ovat tässä hyvä lähde.

Mutta on vuosittainen seuranta riittävä, tukeeko se esimiehen käyttäytymisen muutosta? Hyvä kysymys, johon vastaisin ei! Tietoa oppimisen tueksi voidaan kerätä useammin, hyvä väline on henkilöstötuottavuuden mittaus, jonka osana kartoitetaan myös esimiestoimintaa. Tämä on mainos – linkki kyselyyn, jonka olen toteuttanut Vibemetrics Oy:n kanssa on tässä. Laskukaava henkilöstötuottavuusindeksin laskemiseen löytyy muuten Arjessa raportista sivulta 5.

Kokemuksen asiakastyöstä ovat selkeät - arvion saaminen omasta esimiestyöstä on tärkeää kehittymisen kannalta. Tietysti kehno arvio kirpaisee, mutta oman esimiehen tuella ja alaisten kanssa keskustelemalla asiassa päästään eteenpäin.
 
Entä itseohjautuvat organisaatiot?

Pikku hiljaa yleistyvät itseohjautuvat ja osin ilman esimiestä toimivat organisaatiot ovat mielenkiintoinen lisä suomalaiseen työelämään. Miten esimiestyö vaikuttaa, kun esimiehiä ei ole? Olen asiaa seurannut ja asiasta myös keskustellut ja tulkintani on selkeä. Toisaalta itsejohtaminen korostuu ja toisaalta jokaisessa itseohjautuvassa tiimissä on johtajuutta ilman virallista esimiesroolia.

Itseohjautuvassa tiimissä johtajuus vaihtelee tilanteen mukaan, joskus sen ottaa kokenein, joskus rohkein. Taustalla on kuitenkin yllättävän kova manageeraus – jokaisen on tiedettävä, miten yrityksessä toimitaan, mitkä ovat hyväksyttävät toimintatavat. Sama pätee luonnollisesti myös itseohjautuvuuteen. Niin ironiselta kuin se tuntuukin, itseohjautuvuus edellyttää vahvaa kollektiivista manageerausta. Kun johtamista ei haluta, pitää sitä kuitenkin olla!

To conclude

Johtopäätökseni hyvästä johtajuudesta on selkeä, se edellyttää

• hyvää ja jämäkkää ihmisten johtamista – selkeät toimintatavat
• esimiesten tukemista – oman esimiehen toimesta
• hyvää vuorovaikutusta oman porukan kesken – vastuu on myös henkilöstöllä
• avointa ja kehittyvää asennetta jokaiselta esimieheltä – koska esimiestyö on palvelutehtävä, jossa voi joka päivä oppia jotain uutta

​Tein myös videon aiheesta - katso se TÄSTÄ

Kuuntelin eilen (23.8.2018) mainiota webinaaria, jossa Mika Heikkinen ja Karoliina Jarenko keskustelivat muutosjohtamisesta Johanna Lehtosen juontamana. Mika on Stockmann Herkun ketjunjohtaja ja Karoliina taas Filosofian Akatemian toimitusjohtaja, äänessä oli siis vankkaa sekä käytännön että teorian osaamista.

Vilkkaan keskustelun yksi johtopäätös oli esimiehen tärkeä rooli muutoksessa – tai paremminkin uudistumisessa ja sen kautta esimiehen ajankäyttö ihmisten tukemiseen. Tämä herätti kiinnostukseni ja kaivoin ”ihmisten johtamisdatan” esiin – mitkä johtamisen elementit varmistavat esimiehen ajankäytön riittävyyden?

Tutkimus toimitusjohtajien johtamiskäytänteistä

Olemme tänä vuonna jatkaneet strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa enemmän henkilöstötuottavuuden johtamiseen painottuen (info tutkimuksesta). Osaan tutkimusta olemme saaneet vastaukset yritysten toimitusjohtajilta, ja kysymyksemme on käsitellyt mm. strategian painopisteitä ja eri osa-alueiden raportointia johtoryhmässä. Kyselyssä kartoitimme myös esimiesten ajankäytön riittävyyttä alaisten työhyvinvoinnin tukemiseen.

Motivaation johtoryhmäraportointi lisää esimiesten aikaresursseja

Analyysin tulos oli selkeä: motivaation johtoryhmäraportoinnin useus selitti eniten esimiesten ajankäytön resursseja! Mitä useammin / säännöllisemmin motivaatiosta raportoitiin, sitä enemmän esimiehillä oli aikaa alaisten työhyvinvoinnin tukemiseen. Siis kun johtoa kiinnostaa ihmisten motivaatio, on esimiehillä aikaa tukea ihmisiä! Erinomaisen loogista.

​Kuva 1. Motivaation johtoryhmäraportoinnin useuden yhteys esimiesten aikaresursseihin alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa.

Miten motivaation raportointia lisätään?

Jos motivaation johtoryhmäraportointi on tärkeää esimiesten ajankäytölle, niin miten sitä voisi lisätä – mikä selittää motivaation raportoinnin aktiivisuutta? Johtamiskäytänteiden aineiston analyysi tuotti hyvin loogisen tuloksen: johdon strategiatyössä asia päätetään!

​Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys motivaation raportoinnin säännöllisyydelle.
​
Kuvan 2 tulos oli loogisuudessaan pelkistetty: mitä syvällisemmin ihmiset (henkilöstön työhyvinvointi) oli johdon strategiatyössä, sitä säännöllisemmäksi muodostui motivaation raportointi - ja sitä paremman aikaresurssit esimiehillä oli ihmisten tukemiseen. Aivan oppikirjamainen tulos. Kuvista 1 ja 2 voidaan tehdä selkeä yhteenveto:

Näistä tuloksista – ja HR-asiantuntijoiden kokemuksista nousee kysymys: miten ihmiset ja heidän kyvykkyydet saadaan syvällisesti osaksi johdon strategiatyötä?

Miten ihmiset oikeasti osaksi strategiatyötä?

Yritysten strategiatyötä voidaan toteuttaa monella tavalla. Itse olen sitä mieltä, että osana strategiaprosessia on oleellista määrittää nykytila kattavasti ja hahmottaa myös resurssit strategiassa päätettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tässä puhtaasti numeraalisiin faktoihin perustuvassa työssä tulee henkilöstön tila olla mukana – totta kai!

Tällöin ajatusketju toimitusjohtaja päässä voisi edetä:

• missä iskussa henkilöstöni on nyt?
• miten voin nostaa ihmisten suorituskykyä strategiassa päätettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavat 15 %?
• miten vien tämän muutoksen läpi?

Kysymykset ovat luonnollisesti kuvitteellisia ja minun vastaukseni olisivat:

• porukan henkilöstötuottavuusindeksi on 55, joka on hyvää keskitasoa – hyvä homma!
• kasvu 63:een on mahdollinen kolmessa vuodessa – mutta työtä se vaatii
• minun pitää panostaa kaikkeni ihmisten motivaation ja työn hallinnan kehittämiseen

Onko tätä keskustelua koskaan käyty?

Olen varma, että kyseistä keskustelua ei ole käyty juuri noilla sanoilla ja mittareilla. Olen toisaalta varma, että osa toimitusjohtajista ajattelee noin ja panostaa henkilöstön kehittämiseen itsekin paljon. Mutta toisaalta olen myös varma, että monilla muilla alueilla (kuin henkilöstö) strategiatyön nykytilananalyysi, tavoitteiden määrittäminen ja resurssien päättäminen perustuvat täysin numeroihin. Investoinnit, markkinaosuudet, asiakasuskollisuudet, tuotekehitys – kaikki päätetään numeroiden perusteella hyvin loogisesti – toki sopivasti intuitiolla höystettynä.

Mitä numeroita ihmisistä käytetään strategiatyössä?

Ihmiset ja numerot strategiatyössä ovat mielenkiintoinen kysymys (miksi ihmettelen tätä – no kun strategiatyön henkilöstöpainotteisuus määrittää ihmisten johtamisen päätökset ja käytänteiden tason täysin!). En ole asiaa tutkinut, toki asiakkaiden kanssa keskustellut ja strategiapapereita nähnyt.

Tajunnanvirralla kirjaan mieleeni tulevia numeroita: henkilöstömäärä (rekrytointi- tai vähentämistarve), ikärakenne, naisten ja miesten osuudet, osaaminen koulutusjakauman tai osaamisindeksin kautta. Mieleeni ei tule lukuja motivaatiosta, luottamuksesta, asiakaspalvelukyvystä, jne – toki näitä mainitaan kuvailevalla tasolla. Mutta ilman lukuja ja sen kautta ilman selkeitä tavoitteita ja seurantaa.

Myönnän, että edellinen lauseeni oli provosoiva – ja haastan alan asiantuntijat keskusteluun! Mitä ihmisiin liittyviä tunnuslukuja Sinä olet käyttänyt yrityksesi strategiatyössä? Miten luvut ja ajatuksesi vastaanotettiin? Ja mitä tuloksia sait aikaiseksi – miten henkilöstö lukittiin osaksi strategiaa ja sen kautta operatiivista johtamista?

Ihmisten ja taloustuloksen yhdistäminen on yksi vaihtoehto

Yksi vaihtoehto henkilöstötunnusluvuksi on henkilöstötuottavuus ja siitä tarkemmin henkilöstötuottavuusindeksi, motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmä. Tutkimustemme mukaan

• henkilöstötuottavuus korreloi vahvasti taloudellisen tuloksen kanssa
• henkilöstötuottavuuden kasvu tukee taloudellisen tuloksen kasvua

​Kuvassa 3 nämä kaksi asiaa yhdistyvät Arjessa yhtiöiden seurantatutkimuksessa (linkki tutkimublogiin). 

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden yhteys taloustuloksiin Arjessa yhtiöissä vuosina 2015 ja 2017.

Kuva 3 esittää vuosien 2015 ja 2017 tilannetta henkilöstötuottavuuden ja talouden välillä. Korrelaatio kustannuspaikkatasoisten tunnuslukujen välillä on vahvasti positiivinen molempina vuosina. Toisaalta henkilöstötuottavuuden kehittyminen kahdessa vuodessa nosti korrelaatiosuoran kulmakerrointa – henkilöstötuottavuus tuotti entistä enemmän tulosta!

Esitykseni jokaisen strategia päätavoitteeksi

Tämän tutkimusfaktaa ja tulkintoja sisältävän bloggauksen lopuksi teen esityksen tavoitteeksi, joka sopii jokaisen yrityksen ja julkisen tai 3. sektorin organisaation strategiaan:

Lue lisää henkilöstötuottavuudesta ja johtamisen ketjusta LINKKI
Lue lisää ym kokonaisuuden analysoimisesta LINKKI

Olen päässyt tekemään Arjessa yhtiöiden henkilöstötuottavuuden analyyseja ja seurantaa vuosien 2015-2017 aikana. Analyysi on kattanut sekä henkilöstön ominaisuuden (henkilöstötuottavuusindeksi, HTI), että liiketoiminnan talousluvut (henkilöstötuottavuusarvo, HTA). Vuonna 2015 sain myös vuoden 2014 tiedot, joten pystyn nyt syventämään analyysia muutoksesta vuosina 2014-2017.

Mitkä ovat henkilöstötuottavuuden kokonaishyödyt?

Analyysin ytimessä ovat henkilöstötuottavuuden ja eritoten sen kasvun kokonaishyödyt, mikä on henkilöstötuottavuuden merkitys talouslukuihin käyttökatteen ja sairauspoissaolojen vähenemisen kustannussäästön kautta? Analyysissa käytin Arjessassa tuloksia ja suhteutin ne 1000 henkilön yrityksen (tai julkisen sektorin työnantajan) tunnuslukuihin. Tulokset ovat siis todellisia, joskin suhteutettu 1000 henkilön vakioituun työntekijämäärään. Todellisuudessa henkilöstömäärä Arjessassa on kasvanut huomattavasti ja tarkat yrityskohtaiset tulokset ovat nyt esitettäviä parempia – mutta tässä on oleellista pureutua henkilöstötuottavuuden kasvun talousmekanismiin.

Kaiken takana on johtaminen​

Kun puhutaan liiketoiminnan kasvusta, kaiken takana on hyvä johtaminen ja sen kautta eri osa-alueiden kehittyminen. Arjessa yhtiöissä tämä tarkoittaa eritoten ihmisten johtamista – toki liiketoiminnan prosesseja johdetaan ja kehitetään myös. Mutta työ tehdään ihminen ihmiselle, ja silloin omien ihmisten johtaminen ratkaisee kaiken. Siteeraan tässä toimitusjohtaja Pasi Kohtalaa tutkimusraportin esipuheessa:

​Johtaminen tuo tuloksia​

Henkilöstötuottavuuden johtaminen Arjessassa 2015-2017 tutkimusraportissa (lataa tästä) kuvataan henkilöstötuottavuuden ja sen osa-alueiden kehittymistä sivuilla 6-7, kehitystä on tosiaan tapahtunut. Tässä bloggauksessa keskitys tulosten muutoksiin ja lopussa niiden taloudelliseen arvoon.
​
Kuva 1 vetää yhteen tutkimuksemme tulokset henkilöstötuottavuusarvon (HTA) ja sairauspoissaolojen suhteen. HTA lasketaan henkilöstökulujen ja käyttökatteen suhteena henkilöstökuluista ja se kuvaa siten henkilöstön kyvykkyyttä tuloksen tekemiseen. Sairauspoissaoloprosentti on laskettu suhteessa työpäivien määrään.

Kuva 1. Henkilöstön tuloksentekokyvyn ja sairauspoissaolojen muutokset 2014-2017.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: eteenpäin on menty isoin askelin. Sairauspoissaoloprosentin aleneminen ensin 6,8%:sta 4,8 %:iin ja sen jälkeen edelleen 3,3 %:n kautta 2,8 %:iin on huikea tulos. Tämän allekirjoittaa varmaan jokainen sairauspoissaolojen kanssa työtä tehnyt!
​
Henkilöstötuottavuusarvon kasvu on liiketoiminnan kannalta todella tärkeä. Vuoden 2014 112 % on kasvanut 126 %:n tasolle – tuloksentekokyky on siis kaksinkertaistunut, kun tarkastellaan henkilöstökulujen päälle tehtävää käyttökatetta.

Kehittyminen tuo oikeita euroja​

Kun kuvan 1 tulokset suhteutetaan 1000 ihmisen vastaavan alan yritykseen saadaan kuvan 2 esittämät todelliset eurot esiin. Kolmessa vuodessa henkilöstötuottavuuden kasvu generoi 5 M€ lisää käyttökatetta ja sairauspoissaolojen väheneminen tuottaa 1,3 M€:n kustannussäästön. 

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden kasvun ja sairauspoissaolojen vähenemisen taloushyöty 1000 ihmisen organisaatiossa Arjessassa seurantatutkimuksen tuloksia soveltaen.

Kuvan 2 tuloksen ovat monessa mielessä mielenkiintoisia!

• eurohyödyt ovat suurimmillaan, kun kehittyminen on suurinta – sehän on selvä. Henkilöstötuottavuudessa harppaus oli suurin 2014-2015 ja sairauspoissaoloissa vuonna 2015-2016
• henkilöstötuottavuuden taloudellinen hyöty on NELJÄ kertaa suurempi, kuin erittäin hyvän (ison) sairauspoissaolojen vähenemisen taloushyöty
• molemmissa ns. rajahyöty lähestyy – erinomaisella tasolla kehittyminen on pienempää, kuin keskitasolta hyväksi ponnistamisen vaiheessa
• kokonaisuudessaan hyvä johtaminen, johtajuus ja niiden kautta henkilöstötuottavuus on tuonut reilut 6 M€ lisää rahaa kolmessa vuodessa firman kassaan
• tuon 6 M€:n saaminen liikevaihdon kautta – ilman henkilöstötuottavuuden kehittymistä olisi vaatinut kolmessa vuodessa keskimäärin 15 M€:n vuosittaisen lisäyksen liikevaihtoon
• johdon vaihtoehdot tuloksellisuuden ja kannattavuuden kehittämiseksi olisivat siis olleet 25 % lisää liikevaihtoa tai henkilöstötuottavuuden kehittäminen johtamisen kautta

Miten tulokset suhteutuvat julkisen sektorin tuottavuustavoitteisiin?

Arjessa tekee sote-alueen vaativaa lastensuojelu- ja hyvinvointityötä ja sitä voi hyvin verrata julkisen sektorin toimijoihin. Arjessa saa suurimman osan liikevaihdostaan julkiselta sektorilta, joten siinäkin mielessä vertailu julkisen sektorin organisaatioon on perusteltua – liikevaihdon tai budjettirahoituksen kautta saadun rahan tehokkaasta käytöstähän on kyse!

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden kehittymisen yhteys tulokseen (yritykset, henkilöstötuottavuusarvo, vasen kuva) ja tuottavuuteen (julkinen sektori, henkilöstömäärä, oikea kuva).

Kuva 3 esittää henkilöstötuottavuuden merkityksen taloudelliseen tulokseen – näin Arjessassa tapahtui; henkilöstötuottavuusarvo (ja käyttökate) kehittyivät huikeasti! Julkisessa organisaatiossa henkilöstötuottavuuden kehittyminen heijastuisi henkilötyövuosien tarpeen vähenemisenä; kolmessa vuodessa tarvittaisiin 67 HTV:tä vähemmän saman palvelun toteuttamiseen, jos puolet henkilöstötuottavuuden kehittymisen lisäeuroista kanavoitaisiin perustellusti henkilöstön vähentämiseen! Toinen puolisko voitaisiin ohjata toiminnan kehittämiseen - tai vaikkapa tulospalkkioihin.

Tulos on niin huikea, että tarkistin laskelmani moneen kertaan – ja kyllä ne oikein ovat! Esimerkiksi vuosien 2015-2016 1,6 miljoonan euron lisä käyttökatteeseen tarkoittaa todella reilun 40 ihmisen henkilöstökuluja vuositasolla, ja puolet siitä on kuvan 21 henkilöä. Käytännössä toki samanaikainen taloudellisen suorituskyvyn nousu ja henkilöstön vähentäminen ei ole mahdollista – mutta laskennallisesti se olisi mahdollista.

Ilmiötä voidaan tarkastella enemmänkin julkisen sektorin megatrendien valossa: henkilöstö ikääntyy, osin eläköityy ja vähemmillä resursseilla on tehtävä nykyiset työt – ja luultavasti enemmän työtä. Tässä kokonaisuudessa henkilöstötuottavuuden johtaminen on käytännössä ainoa kestävä tapa lähitulevaisuuden haasteisiin vastaamisessa.

To conclude

Seurantatutkimus Arjessassa osoitti henkilöstötuottavuuden varsin suuren merkityksen taloudelliseen tulokseen. Henkilöstön merkitys on oleellinen, mutta sen mahdollistaminen etenee johtamisen ketjun askelmien kautta

• yrityksen strategiset tavoitteet määrittävät ihmisiltä vaadittavat kyvykkyydet – tämä kannattaa miettiä ihmisiä osallistaen strategiatyön yhteydessä
• ihmisiä johdetaan näiden kyvykkyyksien vahvistamiseksi – tavoitteet, vastuut, mittarit, jne
• johtajuus – hyvä esimiestyö tukee henkilöstötuottavuutta – ja esimiehiäkin tulee johtamalla tukea
• henkilöstötuottavuus tukee ja mahdollistaa hyvät tulokset sekä talouden että asiakashyödyn suhteen
• vaikuttavuus syntyy asiakastulosten kautta

Vaikuttavuus on tässä ketjussa todella mielenkiintoinen; yrityksissä ja julkisella sektorilla periaatteessa sama asia. Mitä palvelu saa aikaiseksi, mikä muuttuu, miten asiakkaan elämä jatkuu, jne. Lisäksi vaikuttavuus ilmenee eri tavoin kuluttaja- ja B2B-liiketoiminnassa – tai julkisen puolen palvelutoiminnassa. Ei erityisen helppo homma – ja sen takia vielä suurimmalta osin kiinnittämättä osaksi organisaatioiden strategiatyötä ja operatiivista johtamista.

Lataa Arjessassa seurantatutkimuksen raportti TÄSTÄ
Perehdy henkilöstötuottavuuteen ja johtamisen ketjuun tarkemmin TÄSTÄ

Lomalla irrottauduin töistä, mutta eihän sille mitään voi – mielenkiintoiset ajatukset pyörivät päässäni. Puen ne tässä muutaman kysymyksen muotoon ja täydennän – tietysti – kahdella excelgrafiikalla. Graffavaroituksen lisäksi sanon jo nyt – tulossa on kirpeää analyysia! Ja lisään vielä yhden täsmennys: johtamisella tarkoitan ihmisten johtamista.

Miksi johtaminen ja johtajuus sekoitetaan?

Seuraan aktiivisesti suomalaista keskustelua ja kirjoittelua johtamisesta ja johtajuudesta ja kiusallisen usein nämä kaksi asiaa sekoitetaan. Yleensä puhutaan johtamisesta – silloinkin kun tarkoitetaan johtajuutta.

​Englanninkielisessä keskustelussa erottelu on jo sanojen kautta selkeää: johtaminen on managementtia ja johtajuus leadershipiä. Suomen kielessä sekaannus on toki yleisellä tasolla sallittua, mutta asiantuntijoilta kaipaan täsmällisyyttä. Kyse on tietysti määritelmistä, ohessa omani.

Varsin yleinen näkökulma johtamisen ja johtajuuden suhteen on se, että johtaminen (management) on jotenkin paha juttu, kun taas johtajuus on hienoa. Molempia kuitenkin tarvitaan – ja molemmat voivat olla hyvällä tai kehnolla tasolla, tässä linkki blogiini  aiheesta.

Ehkä heikoin tilanne on se, että johtajuus on erinomaista, mutta johtaminen puuttuu kokonaan. Tällöin eletään työntekijän unelmaa, tosin ilman päätettyjä tavoitteita, vastuita ja tuloksellisuuden seurantaa. On ihanaa, mutta missä ollaan nyt, mihin ollaan menossa ja mihin jatkossa päästään – noin liiketoiminnan näkökulmasta jää täysin epäselväksi.
​
Miksi johtaminen ei kiinnosta?

Toinen loman aikana pinnalle noussut kysymys on johtamisen kiinnostamattomuus – aina korostetaan johtajuutta, eikä kukaan puhu ihmisten johtamisen elementeistä. Edellisen taulukon mukaan johtamisen peruselementtejä ovat kehitettävät asiat ja niiden tavoitteet. Asioilla tarkoitan liiketoiminnan tuloksellisuuden kannalta tärkeitä asioita, kuten asiakashyöty, alan täsmäosaaminen, sekä ihmisten motivaatio ja sitoutuminen. Jatko sisältää sitten luontevasti esim. motivaation mitattavan tavoitteen, päätetyt vastuut motivaation johtamisessa, sekä mittarit motivaation seurantaan ja sen merkityksen analysoimiseen liiketoiminnan kehittymisessä.

Vuodesta 2009 alkanut – ja edelleen jatkuva – tutkimussarjamme henkilöstötuottavuuden johtamisen käytänteistä osoittaa suurta kehitystarvetta ihmisten johtamisessa. Samalla tulokset osoittavat, että hyvä johtaminen on kestävä pohja hyvälle johtajuudelle, joka taas tukee johtajuutta ja sen kautta henkilöstön tuloksenteon kyvykkyyttä.

Toki johtaminen kiinnostaa, jos...

Lievennän väitettäni vähäsen, kyllä ihmisten johtaminen kiinnostaa, kun sitä tarkastellaan liiketoiminnan kehittymisen ja tuloksellisuuden näkökulmasta. Yritysten johtoryhmät hakevat tehostamista ja tulosta, ja ihmisten kautta sitä voidaan kestävästi saada. Kun henkilöstötuottavuus todistetusti – omassa firmassa – tukee käyttökatetta ja asiakashyötyä, innostuu toimitusjohtaja. Kun johtajuuden kasvu aiheuttaa henkilöstötuottavuuden kasvun, on koko johtoryhmä liekeissä. Mutta voi olla, että asioiden yleiset perusteet eivät innosta johtamiskäytänteiden pysyvään muutokseen.

Pyrimmekö täydellisyyteen – kun suurin osa on keskitasolla tai sen alle?

Kolmas lomajälkeisen pohdintani kysymys kohdistuu keskustelun ja kehittämisen ytimeen: pitääkö kaiken olla täydellistä heti, kun suurin osa yrityksistä on aloittelijoita ja keskitason tekijöitä. Kirjoituksissamme – minä muiden mukana – esittelemme täydellistä tilaa johtajuudessa ja henkilöstön viihtyvyydessä, sitoutumisessa, jne. Voisi olla kuitenkin parempi tarjoilla lukijoilla ihan alkeita, kun niitä tarvitaan enemmän.

Ihmisten johtaminen

Tutkimussarjamme strategisen hyvinvoinnin johtamisesta kuvaa hyvin ihmisten johtamisen käytänteitä. Olemme Guy Ahosen kanssa määrittäneet johtamisen kokonaisindeksin, SHJI:n arvon 60 riittävän hyväksi arvoksi. Yli 60 arvon saavuttaneiden osuus on kasvanut tutkimussarjan aikana 20 %:stä 33 %:iin.

Johdetaan ihmisiä hyvin – kolmannes!

Johtajuus

Johtajuuden tason arvio perustuu kolmeen laajaan tutkimusaineistoon, jossa on yhteensä 500 yritystä. Aineisto koostuu henkilöstökyselyjen yrityskohtaisista keskiarvoista ja niissä henkilöstön arvioinneista esimiestyö eri osa-alueiden tilasta. Kysymysten vastausten skaala on ollut 1 – 5, ja kaikkien esimiestyön osa-alueiden keskiarvojen jakaumien perusteella hyvän alarajaksi muodostui 3,81. Käytössäni olevissa kolmessa aineistoissa näitä firmoja oli 20 %, 32 % ja 47 %, joista voidaan perustellusti yleistää henkilöstön arvioiman hyvän esimiestoiminnan firmoja olevan kolmannes!

Johtajuus on hyvällä tasolla – kolmannes!

Henkilöstötuottavuus

Henkilöstötuottavuus koostuu määritelmämme (Aura, Ahonen, Hussi 2015 Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala) mukaan motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona. Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI on ilmiön yksikkö, jonka skaala on 0 – 100 ja yritystason keskiarvo 47. Rakennusalan tutkimuksen ja muiden aineistojen perusteella hyvän henkilöstötuottavuuden alaraja on HTI-arvo 53. Näitä yrityksiä on 26 %. Henkilöstötuottavuuden kehittämisestä bloggasin jo vuonna 2015: koko henkilöstön kehittäminen tuo parhaan tuloksen

Henkilöstötuottavuus hyvällä tasolla – neljännes!

Käyttökate

Käyttökate on termi, jota harvemmin näkee johtajuuden ja henkilöstöasioiden teksteissä. Yritysjohdolle se on kuitenkin yksi tärkeimmistä seurattavista asioista ja sen kehittyminen on oleellisen tärkeää. Olen parhaillaan analysoimassa kahtakin tutkimusta, joissa analysoidaan johtamisen ja osin myös johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteyksiä käyttökatteeseen.

​Ensimmäisten tulosten mukaan johdon päätökset ja kehittämisen järjestelmällisyys erottavat yrityksiä – parhailla käyttökate on kaksi prosenttiyksikkö korkeampi, heikoilla taas alempi keskitasoon verrattuna.

Aalto-yliopiston kanssa tekemämme tutkimus (ks. edellinen linkki) sisältää aineiston teollisuusyritysten tilinpäätöksistä. Iso aineisto mahdollistaa tilastollisen analyysin, jonka mukaan 20 %:lla yrityksistä käyttökate on 5 %-yksikköä korkeampi, kuin vastaavan toimialan yrityksillä keskimäärin on.

Käyttökate hyvällä tasolla – viidennes!

Kokonaisuus kietoutuu johtamisen ketjuun

Kolmannen kysymykseni faktat ovat tuloksia eri tutkimuksista ja käyttökatteiden suhteen siis tilinpäätösten koosteista. Vuoden 2016 tutkimuksemme ja Arjessa yhtiöiden seurantatutkimus osoittivat, että nämä tekijät ketjuuntuvat johtamisen ketjuun. Ohessa Arjessa yhtiöiden tulos.

Arjessa yhtiöiden kustannuspaikkojen aineiston pohjalta analysoitu johtamisen ketju. Kuvan oikeassa laidassa Henkilöstötuottavuusarvo, HTA tarkoittaa henkilöstökulujen ja käyttökatteen prosentuaalista osuutta henkilöstökuluista. HTA mukailee pitkälti käyttökatteen tasoa.

To conclude

Elokuiset ihmettelyni voidaan tiivistää seuraavaan ajatusten vyöryyn:

• määritä strategian toteutumisen kannalta oleelliset henkilöstön kyvykkyydet
• päätä näiden kyvykkyyksien kehittämistavoitteet, johtamisen vastuut ja seurannan mittarit
• yhdistä mittarit liiketoiminnan mittareiden kanssa ja tee muutosten arviointi tai jopa analyysi