Viime viikko (22-26.8.2016) oli taas aktiivista strategisen hyvinvoinnin edistämistä, huippukohtina Kangasniemen kunnan johtoryhmän vauhdikas sparraus tiistaina ja Suomen Ekonomien webinaari torstaina. Webinaari tarjosi myös materiaalia blogin pohjaksi.

Webinaari on tehokas, mutta vuorovaikutukseton tiedonjaon systeemi

Webinaarista täytyy noin yleisesti sanoa, että se on kovin yksisuuntainen kommunikaation väline. Nyt linjoilla oli lähes 200 ekonomia ympäri Suomen – hyvä porukka siis – mutta varsinaista vuorovaikutusta webinaari ei tarjoa.
Yksi tapa jonkinlaiseen vuorovaikutukseen ovat webinaarissa toteutettavat kyselyt. Nyt kysyin kuulijoilta yritystason ja omia tavoitteita osaamisen, motivaation, sitoutumisen ja työkyvyn kehittämisessä. Kyselyn tulokset saatiin online -periaatteella heti ja niitä toki jo kommentoinkin. Mutta saatuani vastaukset tiedostona innostuin tekemään vähän analyysiä.

Osaamisen kehittäminen dominoi – motivaatiota ja sitoutumista ei johdeta!

Esitin webinaarin kuulijoille siis kaksi kysymystä, 1. Onko yrityksessäsi päätetty mitattava tavoite A henkilöstön osaamisen kehittämiselle, B ihmisten motivaation kehittämiselle, C sitoutumisen (vaihtuvuuden) tasoksi ja D ihmisten työkyvyn kehittämiseksi. Toinen kysymys kartoitti samaa henkilökohtaisella tasolla: 2. Onko Sinulla päätettynä seurattavana tavoitteena? A oman tiimin osaamisen kehittämiselle, B ihmisten motivaation tukemiselle, C tiimin vaihtuvuuden tasolle ja D ihmisten työkyvyn tukemiselle. Näiden kysymysten vastaukset on tiivistetty kuvaan 1.

Kuva 1. Koko yrityksen ja oman tavoitteen asettaneiden %-osuudet webinaariin osallistuneiden ekonomien keskuudessa.

Kuvasta 1 nähdään, että eniten tavoitteita oli päätetty osaamisen kehittämiselle, 23 %:lla oli päätetty tavoite sekä yritykselle että itselle, 19 %:lla oli yrityksen tavoite ja 13 %:lla oma tavoite. Vajaa puolet (46 %) vastasi, ettei tavoitetta ollut yrityksellä eikä itsellä. Työkyvyn kehittämisen tavoitteellisuus oli hieman matalammalla tasolla. Verrattuna vuoden 2016 strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimukseen, ekonomien yrityksissä tavoitteellisuus oli koko työnantajakuntaan verrattuna parempi osaamisen suhteen, mutta hieman alhaisempi työkyvyn kehittämisen suhteen. Molemmat kuitenkin hyvällä tasolla!

Yllättävää – ja jopa huolestuttavaa – oli sen sijaan motivaation ja sitoutumisen tavoitteettomuus. 88 %:ssa yrityksistä ei motivaatiolle ollut minkäänlaista päätettyä tavoitetta! Tilanne on tosin sama laajemminkin – vuoden 2016 strategisen hyvinvoinnin tutkimuksessa 3 % organisaatioista oli asettanut motivaation kehittämiselle mitattavan, numeraalisen tavoitteen. Kokonaisuudessaan tässä on paljon parannettavaa! Voidaan aiheellisesti kysyä:

Miten motivaatio voi kehittyä, jos sen kehittymiselle ei edes päätetä tavoitetta?
 
Mitä tavoite tuo tullessaan – johtamisen lyhyt oppimäärä

Tavoite sinänsä ei ole itsetarkoitus, mutta tavoite suuntaa toimintaa. Tähän itsestään selvään logiikkaan saadaan vahvistusta strategisen hyvinvoinnin vuoden 2016 tutkimuksesta. Kuva 2 osoittaa ensimmäisen vaiheen: kun tavoite on konkreettinen, tehdään suunnitelmakin hyvin!

Kuva 2 Osaamisen kehittämisen ja työkyvyn edistämisen tavoitteen konkreettisuuden merkitys suunnitelman perusteellisuudelle.

Kuvan 2 tulokset ovat siis selkeät. Osaamisen kehittämisessä ilma tavoitetta etenevistä organisaatioista puolet ei tee suunnitelmaa lainkaan, määrällisen (mitattavan) tavoitteen organisaatioista 57 % tekee perusteellisen suunnitelman. Loogistahan olisi, että kummatkin luvut olisivat 100 % (ei tavoitetta = ei suunnitelmaa ja numeraalinen tavoite = perusteellinen suunnitelma). Näin ei ole, mutta trendi on selkeä.

Hyvä suunnitelma tuo tulosta

Toinen johtamisen lyhyen oppimäärän perustotuus näkyy kuvassa 3, kun suunnitelma tehdään hyvin, saadaan myös tuloksia.

Kuva 3. Osaamisen ja työkyvyn suunnitelman tason merkitys tuloksellisuudelle.

Kuvan 3 tulos on jälleen kovin selkeä – hyvä suunnitelma tuo tulosta. Tutkimuksessamme kartoitimme tuloksellisuutta eri elementtien kautta. Näin esimerkiksi työkyvyn osalta niistä organisaatioista, jotka ovat tehneet perusteellisen suunnitelman 55 % arvioi tulokset työkyvyn kautta erittäin positiivisiksi.

Mitä opimme tästä?

Vakiintuneeseen tapaani päätän blogitekstin ”mitä opimme tästä” -kysymykseen. Ja kaiketi se suurin oppi tulee motivaation johtamattomuudesta – niin ekonomien yrityksissä, kuin suomalaisissa organisaatioissa yleisestikin. Otetaan asia agendalle – asetetaan motivaation kehittämiselle selkeä tavoite. Se tuo tulleessaan hyvää lähtöanalyysia ja yhteistä kehittämistä. Ja yhteisen tekemisen kautta motivaatio nousee – ja sen myötä porukan tuottavuus.

Toinen oppi on vanha tuttu: tavoite tehostaa suunnittelua ja hyvä suunnitelma tuo tulosta.

 LATAA TIEDOSTOJA OMAAN TYÖHÖSI:

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen – myös motivaation – työvälineitä

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen ja henkilöstötuottavuuden julkaisuja

Esimiesten merkitys ihmisten (ja organisaatioiden) tuottavuudelle on kiistattoman tärkeä. Hyvä esimies on empaattinen ja humaani, hän kuuntelee ja kannustaa, hän hoitaa niin liiketoiminnan tavoitteet kuin varhaisen tuen keskustelut. Esimiehen tehtävä on siis erittäin vaativa – joskus tulee mieleen, että mistä näitä ihmeihmisiä oikein löytyy? Esimiestyöstä ja esimiehistä kirjoitetaan paljon, asiantuntevasti ja viiltävästi kynäänsä käyttävät mm. Esa Lehtinen (http://esalehtinen.blogit.hameensanomat.fi/) ja Aki Ahlroth (http://www.jarkytaavoimuudella.com/).

Johtamisesta esimiesten kyvykkyyden kautta euroihin

Oma lähestymistapani ilmiöön on johtamisen ja tutkimuksen kautta. Olen jo seitsemän vuoden ajan päässyt tekemään Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa kovalla jengillä (Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen). Tämän tutkimussarjan uusin jakso (vuoden 2016 tutkimus) antaa hyvän aineiston esimiesten roolin, kyvykkyyden ja tuloksellisuuden analysoimiseen. Analyysissä käyn läpi neljä kohtaa, jotka minun mielessäni ketjuuntuvat seuraavasti: johtaminen, esimiehen toimintatavat, esimiesten kyvykkyys, toiminnan taloudellinen tulos.

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen perusasiat ratkaisevat esimiesten toimintatavat

Kuten introssa kirjoitin, esimiehillä on lukuisia tehtäviä. Aineistomme mahdollistaa analyysin siitä, miten nuo tehtävät mahdollistuvat. Strategisen hyvinvoinnin johtamisessa aivan perusasioita ovat sisältöjen päättäminen (mitä kehitetään?), tavoitteiden asettaminen ja toiminnan tulosten mittaaminen. Analyysi osoittaa kiistattomasti näiden perusasioiden merkityksen esimiesten tehtäviin, eli toimintatapoihin.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin sisältöpäätöksen ja mittareiden käytön yhteys esimiesten toimintatapoihin.

Kuvan 1 viesti on selkeä: organisaatoissa, joissa SHJ:n sisällöt on päätetty ja mittarit asetettu, on esimiesten toimintatavat huipussaan. Nämä toimintatavat on määritetty esimiesten yleisen vastuun ja eri prosessien säännöllisen toteuttamisen mukaan. Esimiestoiminnan indeksi 70 tarkoittaa sitä, että organisaatioissa on päätetty esimiehille rooli työhyvinvoinnin edistämisessä ja he toteuttavat säännöllisesti esimerkiksi ihmisten motivointia, osaamisen varmistamista ja varhaista tukea. Vastaavasti se organisaatioryhmä, jossa SHJ:n sisältöjä ei ole päätetty ja jossa mittareita ei käytetä saa keskiarvon 18. Tämä tarkoittaa, että esimiesrooli on pääosin päättämättä ja eri esimiesprosessien toteutus on satunnaista.

Johtamisen perusasioiden päätökset linjaavat esimiesten toimintatapojen tason!

Esimiesten toimintatavat tukevat esimiesten motivaatiota ja osaamista

Organisaatioissa päätetty esimiesvastuu ja eri esimiesprosessien tinkimätön toteuttaminen heijastuvat esimiesten omaan osaamiseen ja motivaatioon. Tutkimuksessa kysyttiin esimiesten motivaatiota ja osaamista strategisen hyvinvoinnin toteuttamisessa (Miten arvioit esimiestenne resursseja alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä? - esimiesten motivaatio/halu työhyvinvoinnin edistämisessä; esimiesten osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä). Vastauksista muodostettiin yksi muuttuja, joka kuvastaa hyvin osaamisen ja motivaation tasoa.

Kuva 2. Esimiesten toimintatapojen vaikutus esimiesten motivaatioon ja osaamiseen.

Kuvan 2 esittämä tulos on mielenkiintoinen, vasta hyvä tai erinomainen taso esimiesten toimintatavoissa heijastuu motivaation ja osaamisen nousuun. Suurin osa organisaatioista (75 %) on päättänyt ja toteuttaa esimiestoimintaa kehnosti tai keskitasoisesti. Tässä ryhmässä ei eroja esimiesten motivaation ja osaamisen välillä ollut. Sen sijaan parhaassa neljänneksessä motivaatio & osaaminen nousee ensin 30 % ja sitten ihan priimaryhmässä 50 % verrattuna kehnoon – keskitasoon.

Esimiesten vastuu ja hyvin toteutetut prosessit tukevat heidän motivaatiota ja osaamista!

Esimiesten motivaatiolla ja osaamisella suora yhteys taloudellisiin tuloksiin

Strategisen hyvinvoinnin (ja työhyvinvoinnin) tuloksellisuus on koko toiminnan ydin. Tuloksellisuus voidaan organisaatiokohtaisesti analysoida, mutta kyselytutkimuksessa perinpohjainen, osin tuloslaskelmaan pohjautuva analyysi ei ole mahdollista. Tutkimussarjassamme olemme pyytäneet vastaajia arvioimaan SHJ:n tuloksellisuutta mm. talouden, ilmapiirin ja yrityskuvan kautta. Erittäin mielenkiintoista on se, että esimiesten motivaatiolla ja osaamisella on selkeä yhteys toiminnan taloudellisiin tuloksiin.

Kuva 3. Esimiesten motivaatio- ja osaamistason merkitys strategisen hyvinvoinnin taloustuloksiin. Kuvassa on alaryhmittäin ”erittäin positiiviset tulokset” vastanneiden organisaatioiden %-osuudet.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun esimiesten motivaatio ja osaaminen ovat kunnossa, saadaan toiminnalla aikaa hyvää taloudellista tulosta. Jälleen – kuvan 2 tapaan – kehnon ja keskitason välillä ei eroja ollut. Hyvä motivaatio- ja osaamistaso nostaa taloustulokset ylöspäin – erinomainen motivaatio- ja osaamistaso nostaa taloustulokset lentoon! Tulos tuntuu itsestään selvältä – ja sitä se taitaa ollakin!
Mutta itsekseen kuvan 3 tulos ei ole tullut. Esimiesten motivaatio- ja osaamistasoon vaikuttaa merkittävästi organisaatiossa päätetyt ja toteutetut esimiesten toimintatavat (kuva 2). Ja näiden toimintatapojen tason määrittää täysin strategisen hyvinvoinnin johtamisen perusasiat (kuva 1).

Esimiestyön ketju
Esitettyjen tulosten mukaan voimme rakentaa esimiestyölle selkeän ketjun:

1. Päättäkää johtamisen perusasiat – mitä kehitetään, mitkä ovat tavoitteet ja miten niitä mitataan
2. Päättäkää esimiehille selkeä vastaa ja toimintatavat henkilöstön ja hyvinvoinnin kehittämisessä
3. Jämäkät vastuut ja toimintatavat tukevat (myös kehittävät) esimiesten motivaatiota ja osaamista
4. Esimiesten motivaatio ja osaaminen tuottavat toiminnasta taloudellista tulosta

Ketju on mielestäni erittäin perusteltu ja erinomaisen looginen. Lisäksi olen sitä mieltä, että harppominen ei tuo tulosta, koko ketju on hoidettava kuntoon kohdasta 1 alkaen!

Lataa linkeistä:

Strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden julkaisuja
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen työkalut

Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden (vas) ja esimiestyön (oik) yhteydet taloudelliseen tulokseen.

Kuva 1 osoittaa ensinnäkin sen, että henkilöstötuottavuus tukee taloudellista tulosta merkittävästi. Taloudellinen tulos on laskettu henkilöstötuottavuusarvona (HTA), joka on henkilöstökulujen ja käyttökatteen summa prosentteina henkilöstökuluista. Kuvan 1 osoittaa myös kiistattomasti esimiestyön laadun vaikutuksen talouteen, taas siis HTA:na laskettuna.

Rakennusalan tutkimuksen ydin on siis se, että motivaatio, osaaminen ja työkyky muodostavat henkilöstötuottavuuden. Toinen ydintulos on se, että hyvä esimiestyö ja työyhteisön toimivuus tukevat henkilöstötuottavuutta. Ja tärkein tulos on se, että hyvä henkilöstötuottavuus tuo kassaan lisää euroja käyttökatteen kautta. Rakennusalalla tämä tarkoittaa sitä, että ero käyttökatteessa heikon ja hyvän henkilöstötuottavuuden välillä on 5000€ -  14000€/henkilö vuodessa. Ero käyttökatteessa 100 työntekijän yrityksessä on 900t€ - ja sillä on todella merkitystä!

Mikä on henkilöstötuottavuuden lähteiden tila 2016

Henkilöstötuottavuuden mittaaminen voidaan tehdä tarkasti henkilöstökyselyn avulla. Strategisen hyvinvoinnin tutkimuksessamme emme tätä voineet tehdä, joten tutkimme organisaatioiden tilaa henkilöstötuottavuuden muuttujissa. Käytännössä kysyimme vastaajilta eri osa-alueiden tärkeyttä ja tilaa tällä hetkellä. Kummassakin kysymyksessä oli viisi vastausvaihtoehtoa ei lainkaan tärkeästä erittäin tärkeään ja heikosta erinomaiseen. Yhteenveto kaikkien organisaatioiden (394) vastauksista on kuvassa 2.

Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden lähteiden tärkeyden ja tilan keskiarvot Suomessa 2016. Henkilöstötuottavuuden osa-alueet ovat osaaminen, työkyky ja motivaatio; henkilöstötuottavuutta tukevia ovat ilmapiirin kannustavuus ja esimiestoiminta.

Kuvan 2 yleistulkinta on selkeä – kaikki osa-alueet koetaan erittäin tärkeiksi, mutta tilassa on kehitettävää. Mielenkiintoista – tai itsestään selvää – on tosiaan se, että kaikki osa-alueet koetaan yhtä tärkeiksi. Tärkeyden keskiarvot ovat 4,5 tasolla. Nykytilan arvioissa on sen sijaan suuria eroja.

Osaaminen parasta – esimiestyö heikointa

Analyysi kuvassa 2 osoittaa selkeästi, että henkilöstön ammatillinen osaaminen arvioidaan parhaimmaksi henkilöstötuottavuuden osa-alueeksi. Henkilöstön motivaatio ja työkyvyn taso ovat samaa luokkaa keskenään. Tämä kokonaisuudessaan – siis kaikki organisaatiot huomioon ottaen – antaa tilaa seuraavalle tulkinnalle: henkilöstötuottavuuden kehittämiseksi ylläpidä osaamista, kehitä motivaatiota ja työkykyä. Tämä on luonnollisesti karkea yleistys ja sopii vain koko organisaatiokenttään – jokaisella organisaatiolla on omat haasteensa. Mutta onhan tässäkin tekemistä – ylläpitää osaaminen alati muuttuvassa työelämässä, kehittää (=kehittää) motivaatiota ja kehittää (=kehittää) työkykyä. Näistä kolmesta meillä on perinteisesti ylläpidetty työkykyä, mutta se ei enää riitä!

Työyhteisön toimivuuden ja esimiestyön osalta kuilu tärkeyden ja tilan välillä on suurinta. Organisaatioissa siis nähdään nämä asiat erittäin tärkeiksi, mutta tilanne arvioidaan keskitason ja hyvän välille. Näissä löytyy mielenkiintoisia organisaation kokoon ja toimialaan liittyviä tuloksia, joihin palaan tulevissa blogiteksteissäni.

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen tukee motivaatiota, ilmapiiriä ja esimiestyötä

Tutkimuksessa laskimme siis jokaiselle vastanneelle organisaatiolle strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin, SHJI:n. Tämän aineiston pohjalta jaoin organisaatiot viiteen tasoluokkaan ja analysoin, miten ilmiön kokonaisjohtaminen heijastuu henkilöstötuottavuuden lähteisiin. Tulokset kuvassa 3.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tason merkitys henkilöstötuottavuuden lähteiden tasoon.

Kuva 3 osoittaa selkeän yleistrendin – mitä paremmin strategista hyvinvointia johdetaan, sitä parempi on henkilöstötuottavuuden osa-alueiden ja tukijoiden tila. Tarkempi analyysi osoittaa, että strategisen hyvinvoinnin johtamisella on erityisen suuri merkitys motivaation, työpaikan ilmapiirin ja esimiestyön tasoille. Mielenkiintoista on myös havaita keskiarvojen ”hyppäys” hyvän ja erinomaisen SHJ-tason välillä; kun strategista hyvinvointia johdetaan todella hyvin.

Kuvan 3 tulosta arvioitaessa tulee ottaa huomioon, että henkilöstötuottavuuden lähteiden arviot ovat vastaajien antamia. Toisaalta, kun vastaajat ovat pienten yritysten toimitus- ym. johtajia ja isompien organisaatioiden henkilöstövastaavia, ovat arviot varmana melko hyvin kohdallaan. Itse tulkitsen arvioiden olevan riittävän tarkkoja tämän tyyppiseen, lähes 400 organisaation erojen ja vaikuttavuussuhteiden analyysiin. Ja sen takia voin hyvillä mielin todeta, että strategisen hyvinvoinnin hyvä johtaminen tukee terveellä tavalla ihmisten osaamista, työkykyä ja motivaatiota, työyhteisön toimivuutta ja esimiestyön tasoa. Toisinpäin tämän asian voisi ilmaista siten, että ilman järjestelmällistä johtamista erinomainen taso henkilöstötuottavuuden lähteissä saavutetaan sattumalta.

Mitä opimme tästä?

Entiseen hyväksi koettuun tapaan (?) teen vielä yhteenvedon tämän blogitekstin tuloksista

• henkilöstötuottavuuden osa-alueista osaaminen on parhaassa tilassa, työkyvyssä ja motivaatiossa on paljon kehitettävää
• työyhteisön toimivuutta ja esimiestyötä kannattaa kehittää henkilöstötuottavuuden parantamiseksi
• strategisen hyvinvoinnin johtaminen kokonaisuudessaan tukee henkilöstötuottavuuden lähteitä – sekä osa-alueita että tukevia ilmiöitä

 

Aineistoja: www.ossiaura.com/julkaisut
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen kehittämistyökaluja: www.ossiaura.com/shj