Eilen 17.6.2019 julkaistiin Elinkeinoelämän valtuuskunnan, EVA:n analyysi KROONINEN POTILAS. Raporttiin oli haastateltu 1263 yritysten johtoon kuuluvaa henkilöä. Tutkimus kattoi 21 kilpailukyvyn eri osa-aluetta koulutus- ja innovaatiojärjestelmistä talouspolitiikkaan. Yksi osa-alue oli liikkeenjohdon toimintatavat, johdon strategiset menetelmät ja analyyttiset menetelmän. Isossa kuvassa voidaan puhua johtamisesta, ja se kiinnosti minua erittäin paljon. Raportti on ladattavissa tästä linkistä.

Johtaminen – kehittyneet liikkeenjohdon toimintatavat olivat hyvällä tasolla – ja kehittyneet vuodesta 2013

EVA:n tutkimus tehtiin edellisen kerran vuonna 2013, joten se mahdollisti muutosten analysoinnin vuosien 2013-2018 välillä. Kyselyssä eri osa-alueiden tilaa arvioitin ensin suhteessa kilpailijamaihin ja toiseksi niiden kehittymisnäkymää seuraavien vuosien aikana. Vastauksista koostettiin vahvuus-heikkous- ja vahvistuu-heikkenee -akselit, joiden muodostama nelikenttä oli avain tulosten tulkintaan.

Liikkeenjohdon toimintatavat arvioitiin sekä vuonna 2013 että 2018 vahvoiksi ja erityisesti 2018 niiden arvioitiin kehittyvät tulevina vuosina. Johtamisrintamalla siis kaikki hyvin!

Miten henkilöstötuottavuuden johtaminen on muuttunut vuosien 2013-2018 välillä?

Oma mielenkiintoni kohdistuu todellakin johtamiseen, jota olen tutkinut vuodesta 2009 alkaen laajoilla otantaperusteisilla tutkimuksilla (lataa raportit) yhdessä professorien Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen sekä KTT Tomi Hussin kanssa. Lisäksi tänä vuonna julkaistiin Aalto-yliopiston professori Timo Kuosmasen ja KTT Juha Eskelisen kanssa tehty tutkimus (linkki), jossa analysoitiin johtamiskäytänteiden yhteyttä teollisuusyritysten tuottavuuteen ja kannattavuuteen. Nämä aineistot antavat mahdollisuuden katsoa, miten johtaminen on muuttunut ja onko se samassa linjassa EVA:n analyysin kanssa?

Johtamisen kokonaisuus on kehittynyt vuodesta 2013

Oman tutkimusaineistoni osoittaa, että henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuus on kehittynyt vuodesta 2013, aivan niin kuin EVA:n raportti osoitti. Kuvassa 1 esitetään henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksin tasoluokkien muutos vuosien 2013-2018 välillä. Vuoden 2013 tason määritin vuosien 2012 ja 2014 keskiarvona, kun tutkimusta ei tehty juuri vuonna 2013.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen tasoluokat yrityksissä vuosina 2013 ja 2018.

Kuva 1 osoittaa positiivisen muutoksen, joka on tapahtunut heikon johtamisen vähenemisen ja keskitasoisen johtamisen kasvun kautta. Hyvä johtaminen oli pysynyt ennallaan – hieman alle 30 % yrityksistä johti henkilöstötuottavuutta hyvin. Kokonaisuudessaan siis hyvää kehitystä, mutta hyvän johtamisen kehittyminen on huolestuttavan pientä.

Päätökset ovat tärkeä osa johtamista

Tutkimuksissamme johtamista on kartoitettu varsin kokonaisvaltaisesti. Yksi osa on ollut tehtyjen peruspäätösten osuudet, kuinka monta prosenttia yrityksistä on esim. päättänyt tavoitteen henkilöstötuottavuuden johtamiselle, jne. Näiden peruspäätösten merkitys on nähty tärkeiksi, ne linjaavat johtamisen kokonaisuutta. Kuvassa 2 on kooste tärkeimpien päätösten tehneiden yritysten osuuksista vuosina 2013 ja 2018.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten osuudet vuosina 2013 ja 2018.

Kuva 2 osoittaa pääsääntöisesti pientä kasvua peruspäätökset tehneiden yritysten osuuksissa. Sisältömäärityksen tehneiden yritysten osuus kasvoi selkeästi, kun taas tavoitteen päättäneiden osuus laski 7 %-yksiköllä. Kuvasta 2 voidaan hahmottaa henkilöstötuottavuuden johtamisen suuri kehittymispotentiaali – peruspäätökset on tehnyt 30-40 % yrityksistä. Tässä on sama trendi kuin EVA:n raportissa, isot yritykset tekevät päätöksiä selkeästi useammin kuin pienet yritykset.

Johdon prosessit edistävät henkilöstötuottavuutta ja kannattavuutta

Olemme tutkijatiimissä kutsuneet tiettyjä prosesseja johdon prosesseiksi, vaikka oikeammin voisi sanoa, että kyse on johdon resursoimista prosesseista. Näitä prosesseja on henkilöstötuottavuuden huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa sekä kehityskeskusteluissa. Kyselyssä kartoitettiin, miten aktiivisesti henkilöstötuottavuuden otetaan huomioon, vastausvaihtoehdot olivat ”ei lainkaan”, ”hieman”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”. Kuvassa 3 esitetään aktiivisimpien yritysten (”paljon”) osuudet vuosina 2013 ja 2018.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden huomioon ottaminen "paljon" eri johdon prosessissa - yritysten osuudet vuosina 2013 ja 2018.

Kuva 3 osoittaa kaksi asiaa. Ensinnäkin kehitys vuodesta 2013 on ollut erittäin positiivista – henkilöstötuottavuuden aktiivinen huomioon ottaminen johdon prosesseissa on lisääntynyt selkeästi. Toiseksi kuva osoittaa selkeitä kehityskohteita –vain 14 % yrityksistä käsitteli henkilöstötuottavuutta johdon strategiatyössä aktiivisesti vuonna 2018. Tässä on huikea kehitysaskel otettavana – tutkimustemme mukaan juuri johdon strategiatyö on se paikka, jossa henkilöstötuottavuuteen liittyvä johtamiskäytänteet saavat positiivisen sykäyksen.

Johtamisella on väliä – erityisesti kannattavuuden suhteen

Johtaminen ei ole tärkeää vain itseisarvoisesti, se on erityisen tärkeää yrityksen kannattavuuden ja sen kautta kestävän kasvun näkökulmasta. Olemme tutkineet johtamisen ja kannattavuuden yhteyttä Aalto-yliopiston kanssa teollisuuden yrityksissä vuosien 2009-2016 aineistossa ja vuonna 2018 laajemmin viidellä toimialalla. Näiden molempien tutkimusten päätulos oli sama: vasta hyvä johtaminen tuo selkeästi lisää kannattavuutta!

​Kuva 4. Johtamisen taon yhteys kannattavuuteen, Aura ym. Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018.

Kuvassa 4 kannattavuus on laskettu käyttökatteen erona toimialan käyttökatteen mediaaniin. Voidaan sanoa, että luku vertaa yritystä kilpailijoiden kannattavuuteen. Tulos on selkeä – parhaiten johdetuissa yrityksissä käyttökate on 3,0 %-yksikköä korkeampi kuin kilpailijoilla. Heikoimmin johdetuilla yrityksillä käyttökate on taas 2,4 %-yksikköä kilpailijoita heikompi.

Ero on selkeä – olemme laskeneet, että kaikkien yritysten kehittyminen johtamisessa parhaiden tasolle heijastuisi 9,4 mrd€:n kasvuun käyttökatteissa (Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 laaja tulosraportti, sivu 104).

To conclude: johtaminen on kehittynyt – mutta paljon on vielä kehitettävää

Sekä EVA:n analyysi, että tutkijatiimimme tulokset osoittavat suomalaisen johtamisen kehittymisen vuodesta 2013. Eteenpäin on menty, mutta lähinnä kehittymällä heikosta keskitasolle. Kannattavuuden kannalta kriittinen hyvä johtamisen taso on pysynyt lähes samassa vuodesta 2013 vuoteen 2018. Ja kuten kuva 4 osoitti, vasta erinomaisella johtamisella on selkeä yhteys parempaan kannattavuuteen.

Tulkitsen asiaa vahvan tahtotilani kautta seuraavasti: vaikka johtaminen – liikkeenjohdon toimintatavat ovat varsin hyvällä mallilla, ei se riitä. Johtamisen tason tavoitteeksi tulee asettaa erinomainen – koska vasta se tuo taloudellista lisäarvoa! Asiaan kannattaa paneutua sekä strategiatyössä että johtoryhmän operatiivisessa työssä – miten kehitämme johtamistamme entistä paremmaksi?

Esimiestyöstä – tuosta mystisestä leadershippistä – keskustellaan paljon asiantuntijoiden keskusteluissa. Erityisesti sosiaalisessa mediassa käydyt keskustelut pureutuvat leadershipin hienoihin nyansseihin. Viimeisen vuosikymmenen aikana tehdyt kansallisen tutkimukset kertovat kuitenkin totuuden – esimiestyön päätökset ovat suurelta osalta yrityksistä vielä kokonaan tekemättä.

Minulla on ollut mahdollisuus tutkia asiaa vuodesta 2009 alkaen – aika rientää! Esimiehen roolin on päättänyt 35 – 58 % yrityksistä eri vuosina. Isoissa yrityksissä tuo päätös on tehty useammin (77 %) kuin pienissä (27 %). Eroja on myös toimialojen välillä, aktiivisin on liike-elämän palvelut (43 %) ja passiivisin rakentamisen toimiala (26 %). Yhteenvetotiedot löytyvät Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen laajasta tulosraportista sivuilta 57-63 osoitteesta www.ossiaura.com/htj2018

Nyt olen tutkinut teollisuuden pk-yritysten esimiehiä

Osana Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanketta kartoitin esimiestyötä neljän suurennuslasin avulla. Miten esimiestyötä johdetaan, miten esimiehet itse kokevat oman johtajuutensa, miten henkilöstö arvioi esimiestyötä ja miten esimiestyön aktiivisuus heijastuu yrityksen kannattavuuteen. Nostan tähän muutaman tuloksen – koko raportti löytyy julkaisuistani tämän LINKIN takaa.

Lähtökohtana tietoinen päätös esimiehen roolista ja vastuusta

Päätös esimiesroolista on tärkeä. Hankkeen 35 yrityksestä 55% oli määrittänyt esimiehille vastuun henkilöstötuottavuuden johtamisessa. Tämä on selkeästi enemmän kuin teollisuudessa samassa kokoluokassa yleensä (33%). Esimiesten aktiivisuus eri osa-alueilla nähdään oheisesta kuvasta.

​Kuva 1. Esimiesten toiminnan aktiivisuus yrityksissä, joissa esimiesrooli oli päätetty.

Kuva 1 osoittaa, että esimiehet toimivat – ja heitä johdetaan – aktiivisimmin työturvallisuuden ja työkykyjohtamisen alueilla. Hyvä niin, mutta vastaavasti aktiivisuus osaamisen ja motivaation johtamisessa on melko vähäistä. Tässä siis selkeä kehityskohde.

Mitä paremmin esimiehiä johdetaan sitä aktiivisemmin he johtavat

Johtamisen auditoinnissa laskettiin esimiestyön johtamisen aktiivisuus ja kun se ristiintaulukoitiin esimiesten oman aktiivisuuden kanssa, löydettiin selkeä korrelaatio.

​Kuva 2. Yritystason esimiestyön johtamisen aktiivisuuden yhteys esimiesten aktiivisuuteen. Kuvassa jokainen piste edustaa yhtä yritystä.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun esimiehiä johdetaan hyvin, hekin johtavat hyvin. Tällöin pelkkä roolin (ja vastuun) päättäminen ei riitä, esimiehille on myös varmistettava riittävä osaaminen ja tuki. Esimiehen oma esimies johtaa esimiestä – aika monimutkaisesti sanottu selkeä asia.

Hyvä esimiestyö näkyy sitoutumisessa ja motivaatiossa

Yksi Työkaari kantaa hankkeen analyyseja oli työhyvinvointikysely, johon koko henkilöstö vastasi. Tämä antoi mahdollisuuden yritysten välisiin analyyseihin. Analyysin mukaan koettu esimiestyö (sekä esimiehen tuki että antama palaute) korreloi vahvimmin työn organisoinnin kanssa. Kun esimies toimii hyvin, sujuvat siis työtkin – erinomaisen selkeä tulos.
​
Esimiestyön kokemus oli yhteydessä vahvasti myös työhön sitoutumiseen ja työmotivaatioon kuvan 3 mukaan.

​Kuva 3. Koetun esimiestyön yhteys sitoutumiseen ja työmotivaatioon. Kuvassa jokainen piste edustaa yhtä yritystä.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun esimies tukee sinua, olet sitoutunut – ja kun esimies ei tue sinua, sitoutumisesi on heikko. Vastaavasti esimiehen antama palaute on yksi työmotivaation rakentajista.

Esimiehen osaamisessa – ja roolissa paljon kehitettävää

Osana esimieskyselyä kartoitettiin myös esimiesten henkilöstötuottavuutta. Tulosten mukaan esimiehet olivat motivoituneita ja sitoutuneita ja hallitsivat omaa työaikaansa hyvin.

Mutta oma osaaminen – siis osaaminen esimiestyössä – paljastui melko heikoksi. Vain hieman yli puolet esimiehistä kokivat osaavansa työnsä hyvin, vastasivat kysymykseen ”Hallitsen nykyisen tehtäväni kaikki osa-alueet erittäin hyvin” ”täysin samaa mieltä” tai ”samaa mieltä”. Tämä on huolestuttavaa, teollisuusyritysten esimiehistä 44 % ei osaa työtään hyvin – se heijastuu puutteina eritoten työn ja osaamisen johtamisessa. Henkilöstötasolla esimiesten huono osaaminen näkyi toimintakyvyn ja työkyvyn alhaisempana tasona. Osaamisella on siis todella väliä!

Niin – ja mikä tärkeintä – hyvä esimiestyö näkyy euroissa!

Esimiestyö ei ole tärkeää sen takia että se on tärkeää. Hyvä esimiestyö näkyy myös euroissa! Tutkimuksen yksi tärkeimmistä tuloksista oli hyvän esimiestyön yhteys kannattavuuteen. Esimiestutkimuksen muuttujista muodostettiin korrelaatioanalyysin tulosten ja päättelyn perusteella johtajafaktori, joka koostui johtajuuden (suunnitelmallisuus, alaisten näkökulmat huomioon ottava sekä myönteinen suhtautuminen alaisten kehitysideoihin) ja johtamisen (talouden ja toiminnan suunnittelu) osaamisesta.
​
Johtajafaktorin tasolla oli erittäin suuri merkitys kannattavuuteen; alimman tason yrityksissä kannattavuus oli 3,9 %-yksikköä alle, ylimmän tason yrityksissä taas 2,7 %-yksikköä yli toimialan mediaanin.

​Kuva 4. Johtajafaktorin tason yhteys kannattavuuteen hankkeen yrityksissä.
Kuvan 4 tulos on niin selkeä, että eipä sitä tarvitse juuri tulkita!

Askelmerkit parempaan johtajuuteen

Työkaari kantaa hankkeen alkuanalyysien tulosten tulkinta esimiestyön kehittämiseksi on selkeä. Tarvitaan päätöksiä, aikaresursseja ja osaamisen vahvistamista.

1. Päätös esimiesten roolista – nyt päätöksen tehneitä oli 55 %
2. Päätös esimiesten riittävästä ajankäytöstä ihmisten tukemiseen – nyt esimiesten aikaresurssit olivat keskitasoiset 27 %:lla yrityksistä, lopuille ne olivat heikot tai välttävät. Yhdelläkään yrityksellä aikaresurssit eivät olleet hyvät tai erinomaiset.
3. Päätös esimiesten osaamisen kehittämisestä – vain pitkäjänteinen koulutus ja valmennus kehittää osaamista. Tähän motivoi myös tulos, jonka mukaan esimiesten koulutuksen vahva työhyvinvointipainotus näkyy esimiesten osaamisena mm. osaamisen ja talouiden johtamisessa!

Lataa tutkimusraportti – ja muitakin raportteja sivuiltani tämän LINKIN takaa.

Työkaari kantaa - tuottavaa työhyvinvointia on hanke työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kehittämiseksi. Teknologiateollisuus ry on hankkeesta päävastuussa, Teollisuusliitto ry, Ammattiliitto Pro ry ja Ylemmät toimihenkilöt YTN ry ovat tärkeitä kumppaneita. Hankkeen kuvaus löytyy kotisivulta 

Laajat alkuanalyysit toivat paljon tietoa

Minulla oli mahdollisuus tehdä hankkeen 35 yritykselle laajat alkuanalyysit, joissa pääsin hyödyntämään viime vuosien tutkimustyön menetelmiä. Analyyseissa edettiin Johtamisen ketjun mukaan ja kartoitettiin seuraavat osa-alueet:

• henkilöstötuottavuuden johtaminen auditointikyselyn avulla;
• johtajuus, esimiesten osaamista ja toiminnan aktiivisuutta kaikille esimieskuntaan kuuluville kohdennetulla esimiestutkimuksella;
• henkilöstötuottavuus koko henkilöstön vastaaman Yksilötutka – työhyvinvointikyselyn avulla; sekä
• kannattavuus yrityksen tuloslaskelman pohjalta lasketulla ja toimialan mediaanitasoon verratulla käyttökatteella mitattuna

Hanke on kaksivuotinen ja kaikki analyysit toistetaan syksyllä 2020. Silloin nähdään, miten johtamisen kehittyminen on vaikuttanut esimiesten osaamiseen ja aktiivisuuteen. Vastaavasti voidaan analysoida, miten esimiesten johtajuuden muutos heijastuu henkilöstötuottavuuteen ja kannattavuuteen.

Odotan seurantaa suurella mielenkiinnolla, mutta toki jo alkuanalyysi toi esiin paljon mielenkiintoista tietoa. Analyysien yhteenvetoraportti on ladattavissa ENSI VIIKON ALUSSA (10-11.7.2019) hankkeen kotisivulta

Tärkeimpien tulosten kooste

Teen tässä bloggauksessa koosteen alkuanalyysien tärkeimmistä tuloksista, seuraavan parin viikon aikana pureudun tarkemmin esimiestyöhön, motivaatioon ja teollisuuden kannattavuuden taustoihin.

Johtaminen

​Henkilöstötuottavuuden johtaminen oli hankeyrityksissä parempaa kuin vertailuyrityksissä, vuosina 2014-2018 tutkituissa saman kokoisissa teollisuusyrityksissä. Silti johtamisen kehittyminen tuo ison taloudellisen kasvupotentiaalin. Selkeitä kehityskohteita ovat johtamisen tavoitteellisuus ja suunnitelmallisuus, sekä esimiesten roolin päättäminen. Myös monissa kehittämisprosesseissa oli paljon potentiaalia, mm. osaamisen kehittämisen kohderyhmiä voisi laajentaa ja jatkuvan kehittymisen aktiivisuutta lisätä.

Yhtenä yksittäisenä johtamisen tuloksena nostan esiin eri osa-alueiden johtoryhmäraportoinnin aktiivisuuden.

​Kuva 1. Eri mittareiden raportoinnin aktiivisuus hankkeen yrityksissä.

Kuva 1 osoittaa johtoryhmäraportoinnin olleen yleisintä talouden tunnuslukujen ja tuotannon laadun suhteen. Toiseksi aktiivisin mittaristo liittyi työkykyyn. Henkilöstötuottavuuteen liittyvien mittareiden raportointi oli erittäin passiivista. Pelkistetysti voidaan sanoa, että yritysten johto ei saanut tietoa henkilöstön osaamisesta ja motivaatiosta juuri lainkaan.

Määritelmällisesti raportointi tarkoittaa numeraalisen tiedon esittämistä. Tämän rinnalla eri ilmiöiden havainnointi ja havainnoista keskustelu on hyvä toimintatapa johtoryhmille. Johtoryhmä pysyy ns. ajan tasalla ja voi tehdä päätöksiä toiminnan kehittämiseksi

Johtajuus – esimiestyö

​Johtajuutta kartoitettiin koko esimieskunnalle kohdennetulla tutkimuksella, johon saatiin 300 vastausta 32 yrityksestä. Tavoitteiden konkretisointi ja esimiehen osaamisen vahvistaminen olivat esimiestutkimuksen tärkeimmän johtopäätökset.

Analyysin mukaan erittäin vaativa esimiesosaaminen koostui kyvykkyyksistä toiminnan suunnittelussa, alaisten osaamisen tuntemisessa, käytännön työn organisoinnissa, alan kehityksen seurannassa, sekä oman esimiestoiminnan suunnitelmallisuudessa. Esimiestyö on kokonainen työ, jota ei voi menestyksekkäästi tehdä ”oman toimen ohella”. Esimiehiä on tuettava ja valmennettava johtajuuden kehittämiseksi.

Henkilöstötuottavuus

Henkilöstötuottavuus oli hankeyrityksissä pääosin hyvällä tai keskitasolla. Ammatillinen osaaminen koettiin hyväksi, mutta 24 % vastaajista koki puutteita uuden oppimisen mahdollisuuksissa. Työmotivaatio oli hyvä tai kohtalainen 81 %:lla ja työnantajaan sitoutuminen 88 %:lla vastaajista. Työkykynsä koki heikoksi tai välttäväksi 18 % työhyvinvointikyselyyn vastanneesta yli 2300 henkilöstä.

Henkilöstötuottavuuden tasoon vaikuttivat analyysin mukaan oikeudenmukainen kohtelu, koettu terveys, työjärjestelyt, voimavarat ystäviin ja harrastuksiin, esimiehen antama tuki, sekä luottamus työnantajaan. Tämä kokonaisuus kuvastaa henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisvaltaisuutta.

Kannattavuus

Hankkeen yritysten kannattavuus käyttökatteella mitattuna oli keskimääräistä tasoa, tosin vaihtelu oli varsin suurta. Kannattavuus analysoitiin käyttökatteen erona toimialan mediaaniin verrattuna, tässä hyödynnettiin Bisnode Finland Oy:n laajaa tilinpäätöstietokantaa.
Analyyseissa mielenkiinto kohdistui johtamisen, esimiestyön ja henkilöstötuottavuuden yhteyksiin kannattavuuden kanssa.

Johtamisen yhteys kannattavuuteen on positiivinen; hyvä johtaminen siis lisää kannattavuutta ja sen kautta myös kestävän kasvun perustaa. Hyvin johdetuissa yrityksissä käyttökate oli reilu 2%-yksikköä parempi kuin toimialalla, ja huonosti johdetuissa yrityksissä käyttökate oli vastaavasti 2%-yksikkö alempi kuin kilpailijoilla.
​
Johtajuudella, esimiesten osaamisella ja aktiivisuudella on myös selkeä yhteys kannattavuuteen. Analyysin perusteella muodostettu johtajafaktori koostui koetusta johtajuudesta (suunnitelmallisuus, alaisten näkökulmat huomioon ottava ja myönteinen suhtautuminen alaisten kehitysideoihin) sekä johtamisen (talouden ja toiminnan suunnittelu) osaamisesta. Käyttökate-ero parhaiden ja heikkojen yritysten välillä oli peräti 6,6 %-yksikköä. 

​Kuva 2. Johtajafaktorin tason yhteys kannattavuuteen hankkeen yrityksissä.

Henkilöstötuottavuuden taso ei alkuanalyyseissa korreloinut kannattavuuden kanssa. Yksi yritys saavutti erinomaisen kannattavuuden heikolla henkilöstötuottavuuden tasolla ja vastaavasti muutama yritys jäi kannattavuudessa heikolle tasolla hyvällä henkilöstötuottavuudella.

​Yrityskohtaiset tulkinnat toivat esiin syitä oletettua heikompaan kannattavuuteen. Joissakin yrityksissä kyse oli ulkoisista tekijöistä, mutta pääsääntöisesti syynä oli heikko työn kokonaisorganisointi ja kehittämistoimintojen toteuttaminen ilman henkilöstön osaamisvalmiuksien varmistamista.

Mielenkiintoinen projekti – lisää tuloksia tulossa

Teknologiateollisuuden hanke on ollut todella mielenkiintoinen – 35 yritystä, neljä analyysia jokaiselle yritykselle ja 35 kahden tunnin tuloskokousta Skypen/Teamsin kautta. Noissa tuloskokouksissa on tuloksia tulkittu avoimen rehellisesti, paljon on hyvää johtamista, mutta paljon on vielä kehitettävääkin.

Yhteenvedon raportti julkaistaan tosiaan ensi viikon alussa ja lisää blogitekstejä on tulossa! Seurataan tilannetta – informoin tuotoksista Twitterissä, Linkedinnissä ja Facebookissa.