Kesä on kauneimmillaan, kesäloma menossa – ja silti altistuin ”komiasti” johtamisen ja johtajuuden ilosanomalle 29.6.2017. Sain osallistua Into Seinäjoen järjestämään Into Business Stage tilaisuuteen ja sen yhteydessä Provinssifestareille  Into Seinäjoki oli kutsunut paikalle sata kuulijaa ja neljä todella rokkaavaa yritystä!

M-Files Oy - Sytyttävällä visiolla maailman huipulle

Into Business Stagen pääesintyjä oli M-Files Oy:n toimitusjohtaja – tilaisuuteen soveltuen seinäjokelaislähtöinen Miika Mäkitalo, joka kertoi johtamisesta, johtajuudesta ja sytyttävästä visioista. M-Files Oy on yksi maailman johtavista tiedonhallintaratkaisuja tarjoavista yrityksistä, jossa tällä hetkellä työskentelee n. 350 henkilöä kuudessa maassa.

Mäkitalon ydinkysymys oli: ovatko ihmiset töissä vai liekeissä? Yrityksissä on hienot strategiat, hyvät prosessit – mutta toiminnan tehokkuuden avain ovat ihmiset. Ihmisten arvostamisesta ja palvelevasta johtajuudesta syntyy hyvä yrityskulttuuri. ”Kulttuuria voidaan johtaa – mutta sitä ei tee pelkästään johto. Kulttuuri syntyy kaikkien tekemänä, joka päivä. Kulttuuri luo hyvän työpäiväkokemuksen, joka heijastuu asiakaskokemukseen – joka taas varmistaa liiketoiminnan menestyksen!”

Kulttuurin johtaminen ei ole Mäkitalolle sanahelinää; se on selkeää ja määrätietoista työtä. Ensin on kiteytettävä innostava visio ja siihen liittyen yrityksen päätehtävä. Toiseksi varmistetaan tekemisen vauhti – tässä tiukan motivoivat tavoitteet ovat konkreettinen väline. Ja kolmanneksi on oivallettava, että esimiestyö on palvelutehtävä! Esimiehen on palveltava jokaista alaistaan yksilöllisellä tavalla – ei samaa esimiestyötä kaikille, vaan sopivaa johtajuutta jokaiselle.

Mäkitalon menestyksen resepti

Esityksensä lopuksi Mäkitalo kertoi yritystoiminnan menestyksen reseptin, jonka tässä hänen luvallaan jaan kaikille blogini lukijoille

1. Keksi loistava idea, jolla on kysyntää
2. Suunnittele tuote tai ratkaisu, joka ratkaisee asiakkaan ongelman ja joka on parempi kuin kilpailijoilla
3. Investoi markkinointiin ja myyntiin. MYYNTI on matematiikkaa!
4. Varmista skaalautuvuus – ilman sitä ei voi kasvaa suureksi
5. Rakenna ja johda se paras YRITYSKULTTUURI – koska ihmiset tekevät tuloksen

Motivaation kautta maailmalle

Into Business Stagessa kuultiin M-Filesin lisäksi kolmea hyvin erilaista yritystä, joilla kuitenkin oli samat pohjalaiset periaatteet – kovalla työllä ja määrätietoisuudella maailmalle! Kovan työn ohella kaikki korostivat kuitenkin omaa ja henkilöstön intoa – juuri sitä intoa, jolla rakentuu hyvä asiakaskokemus.

Loota Percussion on Mika Liljan yritys, joka valmistaa koivusta akustiseen soitantaan soveltuvaa rumpusettiä. Näppärästi laukkuun sopiva, pehmeästi soiva rumpusetti on syntynyt Mikan omista tarpeista ja nyt yritys laajentaa Suomen ja Ruotsin markkinoiden lisäksi koko maailmaan. Strategiana on tulla maailman parhaiden rumpaleiden kautta tunnetuksi ja ostetuksi kaikkialla!

Kati Aurasen ja Anna Koskimäen vetämä Huttaroo Oy  tekee teräksestä uniikkeja koruja, jotka valmistetaan mallikuvaa mukaillen tai elämän kauneimpia sanoja muotoillen. ”Se on koru täynnä tunnetta ja muistoja. Koru, joka tästä hetkestä eteenpäin kulkee aina mukanasi. Koska parhaat muistot on tehty kestämään.”

Ossi Viljanen PRP Oy:stä (Pohjanmaan Rakennuspelti) kertoi oman ja yrityksensä tarinan. Viljanen vaihtoi 12 vuotta sitten ravintola-alalta täysin erilaiselle rakennusalalle. Muutos oli työn kannalta suuri, mutta yksi asia pysyi: ihmiset tekevät tuloksen kaikilla toimialoilla. Yritystä johdetaan vahvalla visiolla, tiukoin tavoittein – mutta tiiviisti yhdessä henkilöstön kanssa. Asiakas on kuitenkin tärkein – asiakas saa PRP:ltä maailman parhaat rakennukset!

Ihmiset tekevät tuloksen

Into Business Stagen kaikki esitykset korostivat vahvan motivaation ja osaamisen merkitystä liiketoiminnan tuloksellisuudelle. Sytyttävä visio on tärkeä – on sitten kyse globaalista M-Files Oy:stä tai maailmalle lähtevästä Loota Percussion Oy:stä. Oma tekeminen ja henkilöstön osallistaminen - siis vahva yrityskulttuuri - huokuivat kaikista esityksistä. Nämä viestit välittyivät Business Stage tilaisuuden kautta sadalle yritysjohtajalle – ja oli paikalla myös Seinäjoen kaupungin ylin johto. Innostuksen ja hyvän johtajuuden periaatteet soveltuvat erinomaisesti myös julkiselle sektorille!

Kiitos Into Seinäjoki!

Näin blogitekstin kautta haluan kiittää Into Seinäjokea mielenkiintoisesta ja komiasta tilaisuudesta, joka päättyi Provinssiin. Pääsinpä minäkin vihdoin Provinssiin – suosikkini oli Haloo Helsinki! Ja kiitos tietysti myös henkilökohtaiselle kutsujalleni Mirjami Kirjoselle, joka raivaa Etelä-Pohjanmaalla tietä hyvälle johtajuudelle ja henkilöstötuottavuudelle Evica Oy:ssä.

Blogitekstin loppuun vielä kuvalliset terveiset Seinäjoelta - ja hyvän kesän toivotukset!

Viime viikon perjantaina, 16.6.2017 järjestettiin Kuopiossa neljäs Minna Canth Foorumi. Foorumin teema oli tällä kertaa Kilpailukykyä strategisella työhyvinvoinnin johtamisella. Hannu Laakkosen moderoimassa Foorumissa aihetta käsiteltiin monesta näkökulmasta, yksilön näkökulman muuttamisen taitoa valotti maagisen elinvoimainen 80 vuotias Seela Sella ja yhteistyötä työterveyshuollon kanssa linjasi Työterveyshuolto Helsingin johtava lääkäri Ritva Teerimäki. Oman johtamis- ja johtajuustarinansa kertoi Musti ja Mirri Oy:n toimitusjohtaja Mika Sutinen, jonka ajatuksia peilaan tässä oman esitykseni sisältöihin. Olin Sutisen esityksestä todella innoissani, ajatuksemme kohtasivat monessa oleellisessa kohdassa. Lisäksi opin häneltä paljon – sehän on aina hyvän seminaarin tarkoitus.

Johtamisen ketju

Olen viime aikojen blogiteksteissäni esitellyt johtamisen ketjun moneen kertaan, mutta pohjaksi jatkolle käyn sen nytkin läpi.

Johtamisen ketju lähtee organisaation strategiasta ja sen kautta asetettavista isoista tavoitteista – mitä urotekoja organisaatio haluaa saada aikaan? Ihmisten johtamisessa nämä tavoitteet otetaan fokukseen – mitä kyvykkyyksiä ihmisiltä ja työyhteisöiltä vaaditaan, että strategiset tavoitteet toteutuvat? Näille osa-alueille – yleensä osaamiseen, työyhteisön toimivuuteen ja motivaatioon liittyen asetetaan tavoitteet, päätetään vastuut ja prosessit ja luodaan mittarit. Organisaation eri tasoilla johtajuus, leadership on väline ihmisten kyvykkyyksien kehittämiseen. Johtamisen ketjussa nämä kyvykkyyden kulminoituvat motivaation, osaamisen ja työkyvyn muodostamaan henkilöstötuottavuuteen, jolla on selkeä yhteys asiakaskokemukseen, taloudellisiin tuloksiin ja uudistumiskykyyn.

Sutisen opit strategiasta ja johtamisesta

Sutinen korosti Musti ja Mirrin toimivan intohimobusineksessa, heillä on missiona muuttaa lemmikkien, sekä tietysti myös heidän emäntien ja isäntien elämää paremmaksi. Tämä vaatii henkilöstöltä omaa intohimoa lemmikkeihin, motivaatiota ja osaamista auttaa asiakkaita. Näitä kyvykkyyksiä johdetaan aktiivisesti ja toki asiat tulevat esiin jo rekrytointivaiheessa.

Strategian viemisestä käytäntöön Sutisella oli selkeä näkemys: toistoja, toistoja ja toistoja. Hän kertoi pitävänsä vuosittain n. 80 henkilöstötilaisuutta, jossa strategiasta puhutaan ymmärrettävästi – kaikille samoilla viesteillä. On vain yhtä strategiaviestintää, samat sanat ja sama tarina niin henkilöstölle, johdolle, kuin sidosryhmillekin.

Muutosjohtamisesta Sutisella oli selkeä näkemys: ei ole muutosjohtamista, on vain johtamista. Johtaminen on helpompaa, kun on jatkuvassa muutoksessa – on aktiivinen ja reagoi muutoksiin.

Johtamiseen liittyvät mittarit Sutinen tiivisti kolmeen osaan: nykytilaa kuvaavat taloudellinen kannattavuus ja asiakastyytyväisyys, sekä tulevaisuutta kuvaava henkilöstötyytyväisyys. Ulkoisen asiakastyytyväisyyden lisäksi kartoitetaan sisäistä asiakastyytyväisyyttä, esimerkiksi sisäisestä asiakaspalvelusta markkinoinnin ja myynnin välillä. Nämä kaikki ovat kehittyneet vuosien varrella; mitäpä tuohon olisi lisäämistä – täydellinen paketti.

Sutisen opit johtajuudesta

Johtajien työn, jota tässä kuvaan johtajuus -termillä, ydin on Sutisen mukaan työtyytyväisyyden tukeminen. Työtyytyväisyyden perusta on työn merkityksellisyys, työn merkitys suhteessa omaan arvomaailmaan. Esimies voi pilata motivaation, mutta harvoin pystyy luomaan sitä, jos työ ei vastaa työntekijän arvomaailmaa. Vertauksena urheiluun Sutinen totesi: ”Hyvä valmentaja parantaa peliä, parantaa halua harjoitella – mutta ei saa rakastamaan lajia”. Tässä nousee esiin rekrytoinnin tärkeys – töihin on hyvä ottaa jo valmiiksi lemmikkeihin rakastuneita!

Sutisella oli jämäkkä mielipide johtajuudesta: suomalaiset eivät uskalla johtaa – vaikka johtaminen on ammatti ja siitä maksetaan palkkaa. Liian paljon annetaan asioiden vain mennä eteenpäin – tai siis alaspäin. Ei uskalleta puuttua epämiellyttävin asioihin riittävän ajoissa – välitön puuttuminen tuottaa parhaat tulokset ja vähiten vahinkoa.

Johtajuudella viedään strategisia tavoitteita eteenpäin, johtajan tehtävä on tehdä vaikeista asioista ymmärrettäviä. Musti ja Mirri on Euroopan parhaita yrityksiä Great Place ro Work kilpailussa yhdessä kysymyksessä, joka on ”Johdolla on selkeä näkemys siitä, mihin suuntaan organisaatio on menossa ja miten sinne päästään”. Tähän on päästy tekemällä toistoja, toistoja ja taas toistoja. Ja tuloksena on se, että ihmisten energia suuntautuu samaan suuntaan – asiakkaiden palvelemiseen ja liiketoiminnan kehittämiseen.

Johtajuuden osalta Musti ja Mirri toimii ”oppien mukaan” – esimiehet osaavat, osallistavat ja kannustavat. Lisäksi toiminnassa on tekemisen meininki – aktiivisuutta, toistoja ja tuloksellisuutta! Kuvassa moderaattori Hannu Laakkonen (oik) kuuntelee Mika Sutisen (vas) alustusta.

Johtamisen ja johtajuuden tuloksia Musti ja Mirrissä

Musti ja Mirrin tuloksia Sutinen sivusi alustuksessaan kuvailevalla tasolla, käyttökate on noussut reilusti vuosien varrella ja asiakastyytyväisyys on huipputasoa. Vilkaisu sosiaaliseen mediaan osoittaa, että yrityksen Facebooktilillä on yli 86000 seuraajaa ja Instragamissakin yli 13000. Asiakkaita siis sitoutetaan ja palvellaan silläkin puolella aktiivisesti.

Seminaarin teeman mukaan tuloksissa korostui luonnollisesti henkilöstötyytyväisyys, motivaatio ja sitoutuminen. Musti ja Mirri on menestynyt hyvin Great Place to Work kilpailussa sekä Suomen että Euroopan tasolla. Lisäksi henkilöstön sitoutuminen on hyvä, vaihtuvuus on selkeästi alempi kuin kaupan alalla yleensä. Musti ja Mirriin tullaan töihin, viihdytään töissä ja pysytään töissä. Yhteinen intohimo, selkeät tavoitteet (”Meillä ei eletä pumpulissa, tavoitteet ovat kovat” – suora sitaatti Sutiselta), sekä hyvä johtajuus ovat avainasemassa näihin saavutuksiin.

Mikä voisi olla vielä paremmin?

Musti ja Mirrillä menee kaikilla mittareilla tarkasteltuna hyvin – se on selvä asia. Mutta tietysti tutkijan ja alan kehittäjän päässä herää otsikon kysymys: ”Mikä voisi olla vielä paremmin?” Johtamisen mittareiden osalta kehityskohde on selkeä: henkilöstötuottavuutta voitaisiin mitata useammin kuin kerran vuodessa. Vuosittainen mittaus ei pääse samaan rytmiin talous- ja asiakasmittareiden kanssa – riskinä on myös se, että ”asioiden vain annetaan olla”. Ongelmat jäävät pinnan alle ja liiketoiminnan edellytyksen heikkenevät. Tietysti myös hyvät asiat jäävät pinnat alle – kun siis kokonaisuutta tarkastelee koko yrityksen kannalta.

Yleisiä kehittämisajatuksia

Henkilöstötuottavuuden (motivaatio, osaaminen, työkyky), johtajuuden ja työyhteisön toimivuuden mittaamisen rytmi on yleensäkin vuosittainen, ei se ole sitä pelkästään Musti ja Mirrissä. Toin tämän kehityskohteen esiin esityksessäni; nyt taloutta / myyntiä mitataan jopa päivittäin, asiakastyytyväisyyttä viikoittain – ja henkilöstötuottavuutta vuosittain! Tällä toimintatavalla henkilöstön kehittäminen säilyy muusta johtamisesta erillisenä projektina, josta vuosittain saadaan kymmenien kalvojen esitys johtoryhmässä. Henkilöstötutkimuksen tulosten mukaan pohditaan kehittämisprojektit (sinne missä on punaista!) ja niitä sitten toteutetaan. Oikeastihan henkilöstötutkimuksen tulisi toimia päätettyjen tavoitteiden seurannan välineenä. Henkilöstötuottavuuden muutoksista on välttämätöntä saada tietoa usein, vain niin voidaan reagoida nopeasti – sitähän se johtaminen on.

Henkilöstötutkimuksen vuosittainen tekeminen on iso projekti, sitä ei käy kieltäminen. Jotenkin minusta kuitenkin tuntuu siltä, että se on jäänne ”paperivastausten” aikakaudelta. Vanhaan hyvään aikaan – ennen internettiä – tutkimuksiin vastattiin paperilomakkeilla, joiden jakelu, täyttäminen ja vastausten tallentaminen olivat työläs ja aikaa vievä prosessi. Tuloksia oli luvassa 2-3 kuukauden päästä kyselyn toteuttamisesta. Nykyisin prosessi on pääosin täysin sähköinen ja tulostenkin osalta automatisoitu. Valmiudet nopeaan kyselyn toistamiseen ovat siis olemassa. Kaikkea ei tietenkään kannata aina kysyä – minun ratkaisuni on henkilöstötuottavuus, johtajuus ja työyhteisön toimivuus 5+2+2 kysymyksellä kolmen kuukauden välein. Vastaaminen vie aikaa kolme minuuttia ja tuottaa riittävästi tuloksia johtamisen tarpeisiin.

Lataa strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden julkaisuja

Arvot ovat olleet esillä viime aikoina (kesäkuun 10-14 päivinä 2017) eritoten valtakunnanpolitiikassa – kiitos Sipilän, Orpon ja Perussuomalaisten välisen keskustelun. Onpa arvoista puhuttu myös Perussuomalaisten – uusien ja vanhojen – kesken! Tämä innoitti minua tutkailemaan, miten arvot heijastuvat johtamiseen. Analyysin pohjaksi kaivoin esiin strategisen hyvinvoinnin johtamisen tietokannan vuosilta 2010-2016 ja sieltä löytyvät kaksi tuhatta organisaatiota.

Jos asia on tärkeä – on se arvojen mukainen

Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa keräämäni tutkimusaineisto perustuu organisaatioiden johdon ja henkilöstövastaavien antamiin vastauksiin. Ensimmäinen tutkimuskysymys oli ”Onko yrityksessänne määritelty mitä työhyvinvoinnin kokonaisuuteen sisältyy?” Vastausvaihtoehdot olivat kyllä ja ei. Ne vastaajat, jotka vastasivat ”kyllä” saivat toisen kysymyksen vastatakseen: ”Miten työhyvinvoinnin SISÄLTÖ on määritetty yrityksessänne virallisissa dokumenteissa ja miten olette priorisoineet eri osa alueita?” Tässä vastausvaihtoehtoja oli viisi ”ei lainkaan tärkeästä” ”erittäin tärkeään”. Tärkeys osoittaa, miten vahvasti eri asiat kuuluvat organisaation arvoihin. Tutkimuksessa ei siis kysytty organisaatioiden arvoja suoraan, vaan nyt tulkitsen asian tärkeyden heijastavan, miten vahvasti se liittyy organisaation arvoihin.

Tarkastelukohteeksi henkilöstötuottavuuden osa-alueet

Henkilöstötuottavuus on oikein sopiva tarkastelukohde tähän arvoanalyysiin. Henkilöstötuottavuushan koostuu osaamisen, motivaation ja työkyvyn tulona ja kehittyäkseen tulee näitä kaikkia johtaa määrätietoisesti. Johtamisen (managementin) perusasioita ovat tavoitteen asettaminen ja suunnitelman tekeminen. Näitä analysoin – miten konkreettisia tavoitteita oli asetettu ja miten perusteellisia suunnitelmia tehty.

Osa-alueiden tärkeys heijastuu tavoitteisiin

Osaamisen, työkyvyn ja motivaation koettu tärkeys näkyy tavoitteen konkreettisuuden nousuna. Kuva 1 osoittaa, että osaamisen kohtalaisen tärkeäksi määrittäneistä organisaatioista 9 % oli asettanut määrällisen tavoitteen. Osaamisen tärkeäksi määrittäneillä luku oli 14 % ja erittäin tärkeäksi määrittäneillä 29 %. Selkeät askelmat: mitä tärkeämpi osaaminen oli, sitä paremmin tavoite päätettiin. Toki määrällisen (mitattavan) tavoitteen asettaneita pitäisi olla 100%.

Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden koetun tärkeyden merkitys tavoitteen konkreettisuudelle.

Työkyvyn osalta trendi oli saman tyyppinen, kuin osaamisessa – tärkeyden kasvu heijastui tavoitteen konkreettisuuden kasvuna. Motivaation osalta mitattava tavoite oli kaikissa tärkeysryhmissä kymmenen prosentin luokkaa, tärkeyden kasvu heijastui laadullisen tavoitteen asettaneiden organisaatioiden osuuden lisääntymisenä.

Tärkeys näkyy myös suunnitelmien tasossa

Eri osa-alueiden koettu tärkeys (arvo) näkyy luonnollisesti myös tehtyjen suunnitelmien tasossa; mitä tärkeämpi asia on, sitä enemmän tehdään perusteellisia suunnitelmia. Osaamisen ja työkyvyn erittäin tärkeäksi määrittäneistä organisaatioista lähes puolet tekevät perusteellisen suunnitelman – hyvä homma!

Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden koetun tärkeyden merkitys suunnitelman tasolle.

Toisin kuin osaamisen ja työkyvyn osalta, motivaation suunnitelmissa on suuria puutteita – vain muutama organisaatio sadasta tekee motivaation kehittämiseksi perusteellisen suunnitelman. Tämä kaipaa parannusta – ja paljon!

Henkilöstötuottavuuden johtamisessa on tosi hyviä erittäin vähän

Kun kuvien 1 ja 2 tulokset yhdistetään, päästään kiinni parhaisiin organisaatioihin. Nämä organisaatiot asettavat mitattavan tavoitteen ja tekevät perusteellisen suunnitelman – mikä yhdistelmänä kuvaa parasta toimintatapaa. Eri osa-alueiden tärkeyden mukaan saadut tulokset ovat melko heikot.

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden koetun tärkeyden yhteys määrällisen tavoitteen päättäneiden ja perusteellisen suunnitelman tehneiden organisaatioiden %-osuuteen.

Kuva 3 osoittaa, että osaamisen erittäin tärkeäksi määrittäneistä organisaatioista 8% on päättänyt mitattavan tavoitteen ja tehnyt perusteellisen suunnitelman. Työkyvyn osalta luku on 7% ja motivaation osalta pyöreä nolla!

Arvot heijastuvat johtamiseen – mutta paljon on vielä kehitettävää

Analyysin tulokset antavat aiheen tulkita, että arvot ohjaavat johtamista. Mitä tärkeämmäksi asia koetaan, sitä paremmin sitä johdetaan. Mutta samalla täytyy todeta, että paljon on vielä kehitettävää. Jos joku asia on erittäin tärkeä – arvojen mukainen – tulee sen kehittämiseen tehdä perusteellinen suunnitelma, jonka tuloksia mitataan numeraalisesti tavoitteiden toteutumisen selvittämiseksi.  

Siis istutaan alas, otetaan organisaation strategiset päämäärät ja arvot käsittelyyn ja tehdään niiden kehittämiseksi selkeä suunnitelma. Ei sen kummempaa – vain kovaa työtä!