OSSI AURA – HUMAN PRODUCTIVITY
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT

Miten tärkeää motivaatio on?

24/6/2016

0 Comments

 
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimuksessa kartoitimme tänä vuonna myös ihmisten motivaation johtamista. Kyselypatteristossa kartoitettiin motivaation tärkeyttä, motivaation kehittämisen tavoitteita ja suunnitelman tasoa. Vuodesta 2009 alkaen tehty tutkimussarjamme sai siis lisää sisältöä! Siitä olemme koko porukka (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) kovin ylpeitä ja motivoituneita!

Kirjoitan tätä (ehkä kevätkauden viimeisintä) blogitekstiä Kuortaneella lomatorpallani ja bittiavaruuteen ammun tämän Kuortaneen urheiluopiston wifin kautta. Kuortanehallin aulassa juttelin juuri mestarikeihäsvalmentaja Petteri Piirosen (Jego, Abdelrahman) kanssa. Hänelle ja kaikille muille huippu-urheilussa toimiville tiukka tavoitteellisuus on itsestään selvää. Palaan blogitekstin lopussa, miten selvää se on organisaatioille ihmisten motivaation kehittämisen osalta. 


Motivaatio on tärkeää pienissä yrityksissä!

Ensimmäinen vaihe motivaation johtamista oli sen tärkeyden arviointi. Kysymys eteni kaksivaiheisesti, ensin kysyttiin, onko organisaatiossa päätetty strategisen hyvinvoinnin kehitettävät sisällöt – 55 % organisaatiosta oli tämän päätöksen tehnyt. Tämän jälkeen pyydettiin vastaajia määrittämään eri osa-alueiden tärkeys; tärkeimmiksi kehittämisalueiksi koettiin esimiestyö, johtaminen, osaaminen ja ilmapiiri. Motivaation kehittämisen tärkeys oli keskitasoa ja se vaihteli organisaation koon mukaan seuraavasti.

Picture
Kuva 1. Ihmisten motivaation kehittämisen tärkeys eri organisaatiokokoluokissa.

Kuvan 1 tulos on mielenkiintoinen – onko tosiaan näin, että motivaatio on tärkeää pienissä organisaatioissa (=yrityksissä)? Ja vastaavasti, eikö motivaatio ole tärkeää isoissa organisaatioissa? Hukkuuko pieni ihminen (motivaatioineen) ison organisaation syövereihin – ja pienessä yrityksessä jokaisen panos on ratkaiseva. Näin itse tulkitsen tulosta.

Kauppa ja liike-elämän palvelut tarvitsevat motivaatiota – kunta-ala ei

Motivaation kehittämisen tärkeys vaihtelee suuresti eri toimialojen välillä, tärkeimmäksi motivaatio koetaan kaupan alalla ja vähiten tärkeäksi kunta-alalla. Muutenkin ero yksityisen ja julkisen sektorin välillä on huikea; kun kaupan alalla 55 % yrityksistä kokee ihmisten motivaation kehittämisen erittäin tärkeäksi, on vastaava luku kunta-alalla 19 % ja valtion virastojen keskuudessa 17 %.
Picture
Kuva 2. Ihmisten motivaation kehittämisen tärkeys eri toimialoilla.

Kuvaa 2 voidaan tulkita myös siten, että motivaatio (ja sen kehittäminen) on tärkeintä palvelualoilla, keskitasoa tuotantotyössä ja vähiten tärkeää julkisella sektorilla. Aika vahvaa tulkintaa, johon tulokset antavat tosin hyvät perusteet. Jos tarkastellaan motivaatiota henkilöstötuottavuuden näkökulmasta, on sen tärkeys yhtä suuri kaikilla toimialoilla – motivaatio on vahva henkilöstötuottavuuden ajuri!

Johdon strategiatyöstä motivaatiokin lähtee!

Motivaation kehittämisen tärkeys vaihteli suuresti organisaatioiden välillä, joten tein analyysin mitkä johtamisen osa-alueet siihen vaikuttavat. Ja tärkeimmäksi organisaatioiden eroja selittäväksi tekijäksi nousi työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä.

Picture
Kuva 3. Ihmisten motivaation kehittämisen tärkeys johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuvan 3 viesti on selkeä – motivaatiota ei korosteta vahingossa, vaan johdon strategiatyön ihmispainotuksen kautta! Mikä vankemmin hyvinvointi on johdon agendalla, sitä tärkeämmäksi motivaation kehittäminen koetaan – tuohan on selvä homma. Tavoitetta on tosin siinä, että vain joka kuudennessa organisaatiossa hyvinvointi on otettu huomioon ”paljon” johdon strategiatyössä.

Motivaation tavoitteellinen johtaminen kaipaa potkua!

Motivaation kehittämisen tärkeyden ohella kartoitimme tutkimuksessamme strategisen hyvinvoinnin tavoitteita ja niiden yhteydessä myös motivaation kehittämisen tavoitteita. Nämä tulokset ovat melko tylyjä. Kun 43 % organisaatioista oli yleensä asettanut strategiselle hyvinvoinnin kehittämiselle tavoitteet, oli näiden joukossa 7 % asettanut motivaation kehittämiselle kunnollisen, numeraalisen tavoitteen. Kaikista organisaatioista tämä oli 3,3 %. Voisi sanoa, että hyvä alku, josta täytyy ponnistella ylöspäin. Tässä on siis hyvä alku suomalaiselle huippu-urheilu-motivaatio-uralle!

Olen useampaan kertaan korostanut tavoitteen konkreettisuutta, näkemykseni mukaan se tuo toimintaan jämäkkyyttä ja mahdollistaa myös oikeaoppisen mittaamisen. Yhdessä Guy Ahosen kanssa kirjoittamassani kirjassa (Strategisen hyvinvoinnin johtaminen 2016, Talentum Pro), esitimme motivaation kehittämiselle numeraalisen tavoitteen seuraavasti: ”työhön motivoituneiden osuus kasvaa 65 %:sta 75 %:iin”. Tämä on selkeä tavoite, jonka toteutumisen voi henkilöstötutkimuksen avulla myös todentaa.

Ottakaa motivaatio ja sen kehittäminen johdon agendalle ja kehittämisen kohteeksi


Tuossa kiteytyy tämän blogitekstin oleellinen viesti - ei se motivaatiokaan kehity, jos sitä ei tavoittele. Ja tavoitteen asettaminen tarkoittaa tietysti vastuiden määrittämistä ja kehittämistoimien mallintamista. Mutta tavoitteesta kaikki alkaa!

Strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden aineistoja
0 Comments

Johtaminen mennyt eteenpäin!

18/6/2016

0 Comments

 
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimus on tehty vuodesta 2009 alkaen, aluksi vuosittain ja vuoden 2012 jälkeen kahden vuoden välein. Tutkijatiimin jäsenet ovat Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tämän vuoden aineisto on saatu kerättyä lähes 400 organisaatiolta ja on aika jatkaa perustulosten esittelyä. Ja yksi hyvä perustulos on johtamisen kehittyminen!

Johdon strategiatyö on kehittynyt

Johdon strategiatyöstä olemme kartoittaneet sen hyvinvointipainotusta ja siinä on menty eteenpäin hienosti vuodesta 2009 alkaen. Tämä on tärkeä tulos, koska analyysimme ovat osoittaneet johdon strategiatyön tärkeyden koko ilmiön kannalta. Kun asiaa käsitellään strategiatyössä, asetetaan tavoitteet paremmin ja kaikki prosessit sujuvat tehokkaammin.
Picture
Kuva 1. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä vuosina 2009-16.

Kuva 1 osoittaa, että ”kohtalaisesti” ja ”paljon” vastausten summa on noussut vuosien 2009-10 45 %:n tasolta vuosien 2014-16 63 %:n tasolle. Ihan hyvä harppaus, tosin tänä vuonna havaittiin pieni prosentin lasku. Kokonaisuudessaan suunta on oikea ja sen toivoisi jatkuvan. Avain tämän kehittymiseen on strategisen hyvinvoinnin kytkeminen yhä tiiviimmin liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseen, siis osaksi liiketoiminnan johtamista.

Esimiesten vastuu lisääntynyt

Toinen johtamiseen (management) liittyvä positiivinen tulos on esimiesroolin lisääntyminen vuodesta 2009 alkaen. Tutkimuksessa asia kysyttiin tarkasti kirjattuna näin: ”Onko organisaatiossanne esimiehille määritetty rooli alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä?” Kyllä -vastausten osuudet esitetään kuvassa 2.
Picture
Kuva 2. Esimiehille roolin määrittäneiden organisaatioiden %-osuudet vuosina 2009-16 eri kokoluokissa. Kuvan katkoviiva osoittaa kaikkien vastaajien trendiä.

Kehitys esimiesten vastuullisessa roolissa on ollut erittäin positiivinen; vuoden 2009 37 %:sta on noustu tänä vuonna 58 %:iin. Erot organisaatioiden kokoluokissa ovat melko selkeät, tänä vuonna pienissä organisaatioista 36 %, keskisuurista 56 % ja suurista organisaatioista 83 % oli määrittänyt esimiehille roolin alaisten hyvinvoinnissa.

Esimiesten vastuullinen rooli on yksi strategisen hyvinvoinnin johtamisen tärkeimmistä elementeistä. Ilman selkeää vastuuta asiat jäävät ikään kuin ilmaan – kukaan ei tartu toimeen ja asiat eivät etene. On selvää, että vastuu alaisten hyvinvoinnista edellyttää esimiehiltä osaamista ja heidän johtamistaan. Esimiestä johtaa oma esimies, jota puolestaan johtaa oma esimies. Näin ketju päättyy kulmahuoneeseen – toimitusjohtajalla on tässäkin asiassa lopullinen vastuu.

Vastuu, osaamisen kehittäminen ja varhainen tuki

Esimiesroolia on tutkimuksissamme selvitetty edellisessä kappaleessa esitetyn kokonaisvastuun lisäksi lukuisten osa-alueiden suhteen. Näistä osa-alueista parhaiten käytännön tasolla ovat edenneet vastuun ottaminen, osaamisen johtaminen ja varhainen tuki.

Esimiesroolin osa-alueilta kysyttiin kolmiosaisella kysymyksellä seuraavasti: Esimies vastaa (on vastuussa) alaistensa hyvinvoinnista – vastausvaihtoehdot: 1. roolia ei määritetty, 2. rooli määritetty, toteutetaan satunnaisesti, 3. rooli määritetty, toteutetaan järjestelmällisesti. Näistä vastausvaihtoehdoista kolmas oli luonnollisesti paras ja se valittiin tulosmuuttujaksi.
Picture
Kuva 3. Esimiesten järjestelmällisesti toteuttama rooli vastuunotossa, osaamisen kehittämisessä ja varhaisen tuen aloittamisessa kaikkien suomalaisten organisaatioiden suhteen.

Kuvassa 3 on vastaukset laskettu kaikkien suomalaisten organisaatioiden suhteen siten, että on yhdistetty esimiesroolin %-osuus (vrt kuva 2) eri osa-alueiden järjestelmällisesti toteuttamien organisaatioiden osuuteen. Näin vuonna 2009 16 %:ssa suomalaisista organisaatioista esimiehet olivat vastuussa alaisten hyvinvoinnista – luku vuonna 2016 oli 38 %. Osuus on siis reilusti tuplaantunut – tämä on erittäin hyvä suunta!

Osaamisen kehittämisessä trendi on samanlainen kuin vastuunotossa, muutos on hieman alle kaksinkertainen. Varhaisen tuen aloittamisessa luvut ovat suurimmat, onhan siinä kyse sairauspoissaolojen hallinnan 30-60-90 lain organisaatioille asettamasta lakisääteisestä vastuusta. Tietysti voidaan olla myös kriittisiä, täysin lain kirjaimen mukaan toimii nyt 43 % organisaatioista. Eteenpäin on menty, mutta vielä on askelia otettavana.

Mitä opimme tästä?

Kysynpä taas tämän blogitekstin opeista – ja kyllähän niitä löytyy. Ensinnäkin on erittäin hyvä, että sekä johdon strategiatyön hyvinvointipainotus että esimiesten rooli ovat menneet eteenpäin. Tämä kertoo minulle strategisen hyvinvoinnin johtamisen perusedellytysten kehittymisestä. Kehitystä voidaan nopeuttaa tuomalla hyvinvointityöhön selkeät liiketoiminnalliset periaatteet ja mittarit.


Kun hyvinvointi tukee liiketoimintaa, on kyse henkilöstötuottavuuden kehittämisestä. Silloin hyvinvointityön mittareina voivat olla käyttökate, asiakaskokemus tai työn laatu - henkilöstötuottavuuden mittarien ohella. Ja voisihan mittaristossa säilyä silti myös sairauspoissaolo-% ja työeläkkeen työkyvyttömyysmaksuluokka.

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen vuoden 2016 raportti valmistuu syksyllä.
Vuosien 2009-14 raportit löydät täältä


0 Comments

Mittari ja tavoite ovat yhtä

15/6/2016

0 Comments

 
Työelämän asiantuntija Pauli Forma piti esitelmän työhyvinvointikyselyistä viime viikolla ja vakiintuneeseen tapaansa kirjoitti siitä blogitekstin. Paulin kirjoitus on erittäin asiantunteva ja tuli monelle organisaatiolle tarpeeseen, perusasioissa on paljon kehitettävää.

Forman blogi


Forman blogiteksti sai aikaa sopivan pöhinän sosiaalisessa mediassa, ihmisten mielenkiinnon kohteena oli eri asioiden mittaaminen työhyvinvointikyselyissä. Itse pääsin seuraamaan some-keskustelua, jossa keskusteltiin innokkuuden mittaamista – ja hyviä kyselyjä siihenkin löytyi.

Kaikki lähtee organisaation perustehtävästä

Korostan vielä kerran, että Pauli Forman esitys ja blogiteksti työhyvinvointikyselyiden hyödyntämisestä oli raikas ja tarpeellinen. Itse tiivistäisin kyselyjen merkityksen kuitenkin siten, että niillä mitataan organisaation perustehtävän toteutumista. Tarkemmin sanottuna perustehtävän toteutumisen edellytyksiä.

Olen tähän kokonaisuuteen liittyen kirjoittanut lukuisia blogitekstejä – ja myös kirjan yhdessä Guy Ahosen kanssa. Tiivistetysti näkemykseni etenee kuvan 1 mukaan.
Picture
Kuva 1. Strategiasta käyttökatteeseen viiden askeleen kautta.

Kuva 1 tiivistää strategisen hyvinvoinnin ydinasiat, joihin sitten mittarit liittyvät aivan oleellisesti. Organisaation strategia ja strategiset valinnat kertovat pelkistetysti ”mitä haluamme saada aikaan”, mitä arvoa (tai lisäarvoa) tuotamme asiakkaillemme. Nämä asiat määrittävät täysin sen, mitä asioita johto johtaa – minkälaiset tavoitteet he asettavat, minkälaisia prosesseja pyöritetään ja minkälaisia mittareita käytetään.

Kuva 1 etenee ”managementin” jälkeen johtajuuteen, esimiesten tulee olla kyvykkäitä viemään asioita eteenpäin henkilöstöön päin. Valintani henkilöstön osalta on henkilöstötuottavuus, joka on motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulo. Tutkimuksemme (www.etera.fi/henkilostotuottavuus) mukaan henkilöstötuottavuus on tärkeä osa yrityksen tuloksellisuuden muodostumista.

Motivaatio tavoitteena – motivaatiota mitataan

Olemme Guy Ahosen kanssa kirjoittaneet kirjassamme strategisen hyvinvoinnin johtamisen ohjeistoa noin sadan sivun verran. Pauli Forman ansiokkaan blogin nostaman innostuneisuuskeskustelun innoittamana nostan kirjastamme esiin motivaation johtamisen. Kuten edellä totesin, motivaatio on näkemyksemme mukaan yksi henkilöstötuottavuuden osa-alue. Niinpä valitsimme sen yhdeksi johdettavaksi ja kehitettäväksi asiaksi laajassa strategisen hyvinvoinnin kokonaisohjelmassa.
Picture
Kuva 2.  Motivaation kehittämisen johtaminen osana strategisen hyvinvoinnin kokonaisuutta. Lähde Aura & Ahonen 2016 Strategisen hyvinvoinnin johtaminen, Talentum Pro.

Kuva 2 esittää siis näkemyksemme motivaation kehittämisestä – ja siinä kaikki lähtee tavoitteesta. Johdon päättämä tavoite on kuvassa 2 esitetty selkeästi ja numeraalisesti ”työhön motivoituneiden osuus kasvaa 65 %:sta 75 %:iin”. Omassa ajattelussani tämä tarkoittaa työhön innostuneisuutta, vaikka olen tietoinen lukuisista motivaatioteorioista ja niiden tuomista vivahde-eroista tässä asiassa. Kun tavoite on selkeästi asetettu, on mittari itsestään selvä – henkilöstötutkimuksen vastaavan kysymyksen 4 ja 5 vastanneiden %-osuus. Näin koostettu tunnusluku on kaikille selkeä (65 %:sta 75 %:iin), paljon kuvaavampi kuin keskiarvomuutos 3,55 – 3,98 olisi.

Kuva 2 jakaa motivaation kehittämisen neljään osa-alueeseen, jotka kaikki osaltaan tukevat tavoitteen toteutumista. Valintamme olivat omaan työhön vaikuttaminen, hyvä esimiestyö, oikeudenmukainen palkitseminen ja yhteisöllisyyttä kehittävät henkilöstöedut. Näille osa-alueille voidaan löytää omat mittarinsa, kolmen ensimmäisen osalta henkilöstötutkimuksesta ja henkilöstöetujen osalta toimintojen toteutumisen ja palautteen mittarina.

Lisäksi kuva 2 korostaa motivaation ja sen osa-alueiden jatkuvaa raportointia ja kehittämistä johtoryhmässä, esimiesten kyvykkyyksien kehittämistä ja vastuiden määrittämistä, jossa perinteiset toimenkuvat ovat hyvä väline.

Miksi tartuin innokkaana innokkuuteen?

Blogitekstini tässä vaiheessa lukija varmaan ihmettelee, miksi näin innokkaasti kirjoitan innokkuuden johtamisesta? Syy on se, että kysymys mittarista (mitataanko innostusta?) on mielestäni väärä! Oikea kysymys liittyy tavoitteisiin ja voisi kuulua näin: ”Onko ihmisten motivaatiolla merkitystä liiketoiminnan tulokselle?” Ja jos vastaus on ”kyllä”, otetaan asia mukaan ohjelmaan, johdetaan sitä, kehitetään sitä ja luonnollisesti myös mitataan sen muutoksia. Ja mitataan samalla monia muitakin asioita – henkilöstötuottavuuden näkökulmasta ainakin osaamista ja työkykyä ja niihin vahvasti vaikuttavia esimiestoiminnan ja työyhteisön toimivuuden tasoja.

Innokkuuteni taustalla vahva tutkimustulos!

Kuvien 1 ja 2 juoksutukset ovat mielestäni kovin loogisia ja hyväksyttäviä, näinhän se menee. Ainakin jos yrityksissä kaiken toiminnan tavoitteena on kestävällä tavalla tuottaa asiakkaille paljon hyvää. Vuosina 2009-14 tekemämme Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarja osoittaa, että tämä selkeä logiikka toteutuu vain 1/10-osassa organisaatioista.
Picture
Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tasoluokkien osuudet vuosina 2009-14.

Kuva 3 on mainitsemani innostuneisuuden syy! Olemme tutkijatiimillä jakaneet organisaatiot viiteen tasoluokkaan ja ylin tasoluokka johtaa kokonaisuutta kuvien 1 ja 2 mukaan. Näitä organisaatioita on siis 10 %, isoissa toki 25 % ja vastaavasti pienissä organisaatioissa muutama prosentti. Tätä osuutta haluan nostaa kaikella toiminnallani – siihen liittyy tämäkin blogitekstini.

Mitä opimme tästä?

Perinteiseen tapaani päätän blogini kysymykseen ”Mitä opimme tästä?”. Oma oppini on kirkas:
  • strateginen hyvinvointi (työhyvinvointi, työelämän laatu) tukee yrityksen liiketoimintaa
  • liiketoimintaa tukevia osa-alueita kannattaa johtaa ja kehittää
  • johdettuja asioita tulee mitata – ja yhdistää mittaustulokset liiketoiminnan tunnuslukujen kanssa

Aineistoja:

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kirjan kaikki kuvat ja taulukot
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen tutkimusraportit

0 Comments

SHJ 2016 ensituloksia

11/6/2016

0 Comments

 
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimus tältä vuodelta on paketissa! Siis vastaukset on saatu kerättyä – lähes 400 organisaatiota vastasi tutkimukseemme kevään aikana. Kiitos siitä näiden organisaatioiden johdolla ja HR-ihmisille, heitähän vastaajat pääosin ovat. Ja kiitos myös Työsuojelurahastolle, joka tukee tutkimusta tutkimusapurahalla.

Picture
Tässä iloinen tutkijaryhmämme talvella Jokeripelissä selfie-kuvattuna. vasemmalta oikealle Juhani Ilmarinen, Tomi Hussi, Guy Ahonen ja Ossi Aura.

Vastaajia taas lähes 400 – teollisuus on ahkerin vastaaja

Tutkimussarjaan on valittu vastaajiksi seitsemän toimialan eri kokoisia organisaatioita ja vastausprosentissa on liikuttu 50 %:n tienoilla. Tänä vuonna vastaajia oli 392. Oheisessa taulukossa on yhteenveto vastaajamääristä vuosien 2009-14 aikana.
Picture
Yksi mielenkiintoinen tarkastelukohta taulukossa on eri toimialojen vastausaktiivisuus. Tutkimukseen on aina valittu satunnaisotannalla sama määrä organisaatioita eri toimialoille. Seitsemän vuoden yhteenveto osoittaa, että ylivoimaisesti aktiivisin toimiala on teollisuus 441 vastaajalla. Julkisella sektorilla vastaajia on reilut 300 ja rakentamisen ja kaupan aloilla 250 paikkeilla. Mitään akateemista vastausta teollisuuden aktiivisuuteen en osaa sanoa, ehkä insinöörejä kiinnostaa johtaminen ja tutkimus yleensä.

Johtamisen peruselementeissä hyvää ja huonoa

Kirjoitin vuosien 2009-14 tutkimusaineistosta reilut 80 blogitekstiä ja myös kirjan yhdessä Guy Ahosen kanssa. Nyt aineistoa on seitsemän vuoden ajalta ja blogeja tulee paljon lisää – tuleeko 80, sen aika näyttää. Aineisto vaatii vielä paljon analysointia, mutta tiettyjä ”on / off” vastauksia on helppo etsiä nopeasti.

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementteihin kuuluvat sisällön määrittäminen (mitä johdetaan?), tavoitteen asettaminen (mihin halutaan päästä?), suunnitelman tekeminen (miten tavoitteeseen päästään?), vastuiden määrittäminen (tässä tapauksessa esimiehille), sekä mittarit (mihin päästiin?). Näihin kaikkiin kysymyksiin tutkimuksen vastaajat ovat vastanneet ensin kyllä tai ei ja sitten (kyllä vastauksen jälkeen) antaneet vastaukset tarkentaviin kysymyksiin.

Picture
Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementtien yleisyys 2009-16 kaikkien vastaajien joukossa.

Kuvassa 1 on seitsemän vuoden tulosten ensimmäinen makupala! Kaikkien vastaajien vastausten mukaan voidaan tulkita strategisen hyvinvoinnin johtamisen trendejä Suomessa.

Sisältö – tavoitteet – suunnitelma – onko taso vakiintunut?

Ensimmäinen mielenkiintoinen tulkinta kuvan 1 tuloksista on sisällön määrittämisen, tavoitteiden asettamisen ja suunnitelman tekemisen tasanne. Sisällön määrittäneiden osuus on kasvanut huikeasti vuodesta 2009 vuoteen 2012, mutta onko nyt tasaannuttu vuosien 2012-14 tasolle? Siltä näyttäisi.

Tavoitteet asettaneiden osuus on kasvanut vuoden 2009 kolmanneksesta 43 %:iin vuonna 2014 ja 2016. Onko tässäkin kehitys loppunut ja saavutettu tuo 43 %:n taso. Hyvä, että ollaan samassa kuin 2014 – huono, ettei asia ole edennyt!

Suunnitelmien (siis oikein kirjallisten) tekeminen on aina ollut vähäisempää kuin sisältömääritys ja tavoiteasetanta. Niin nytkin – 55 % määritti sisällöt, 43 % asetti tavoitteet ja 36 % teki suunnitelman. Jotenkin epäloogista ja ehkä organisatorista laiskuutta kuvaavaa.

Esimiesten vastuu lisääntynyt – hienoa!

Niiden organisaatioiden osuus, jotka ovat määrittäneet esimiehille selkeä vastuun strategisessa hyvinvoinnissa on lisääntynyt jatkuvasti. Vuonna 2009 näitä organisaatioita oli 37 % ja nyt 58 %. Laskin muuten – ihan huvikseni – että tällä kasvuvauhdilla kaikki organisaatiot ovat esimiesvastuun määrittäneet vuonna 2033. Selkeästi määritetty vastuu esimiehille on tärkeä osa strategisen hyvinvoinnin johtamista, hienoa että siinä on menty eteenpäin!

Mitataan enemmän kuin asetetaan tavoitteita

Mittareiden käyttö on tärkeä osa johtamista – niillä nähdään mihin on päästy ja miten tavoitteet on saavutettu. Strategisen hyvinvoinnin johtamisessa mittarit ovat kautta vuosien olleet paljon yleisemmin käytettyjä, kuin mitä on asetettu tavoitteita. Vähän epäloogista tämäkin on, mitataan vaikka ei ole tavoitteita. Mutta hyvä, että mitataan – ehkä tulosten tarkastelu tuo johtamiseen luontaista tavoitteellisuutta.

Tutkimusraportti valmistuu syksyllä – osatuloksia jo ennen sitä

Tämän vuoden tutkimusraportti kirjoitetaan syksyllä, kunhan kaikki analyysit on tehty ja tulokset yhdistetty vuosien 2009-14 tuloksiin. Joitain mielenkiintoisia osatuloksia tulen bloggaamaan ennen raportin valmistumista, joten ole kuulolla!

0 Comments

    Kirjoittaja

    Ossi Aura, PhD
    Johtamisen ja henkilöstö-tuottavuuden tutkija, kehittäjä ja konsultti. Ennen 26.9.2015 julkaistut blogitekstit: ossiaura.blogspot.fi

    Categories

    All
    Aivot
    Arvot
    Asiakashyöty
    Asiakaskokemus
    Budjetointi
    Digitalisaatio
    Esimiestuki
    Esimiestyö
    Etätyö
    Hallitus
    Henkilöstö Ja Eurot
    Henkilöstöjohtaminen
    Henkilöstökokemus
    Henkilöstötuottavuus
    HR
    Hyvinvointi
    Ihmisten Johtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ilmapiiri Johtaminen
    Ilmapiiri - Johtaminen
    INNOVAATIO
    Innovaatiojohtaminen
    Itseohjautuvuus
    Jatkuva Parantaminen
    Johtajuus
    Johtaminen
    Johtamisen Johtaminen
    Johtamisen Ketju
    Johtoryhmä
    Kannattavuus
    Käyttökate
    Käyttökate
    Käyttökate
    Knowledge Management
    Koronakriisi
    Kunnat
    Leadership
    Liikunta
    Luottamus
    Motivaatio
    Motivaation Johtaminen
    Muutosjohtaminen
    Osaaminen
    Osaamisen Johtaminen
    Osaamispääoma
    Päätökset
    Palkitseminen
    Raportointi
    Sairauspoissaolot
    Sitoutuminen
    Strategia
    Stressi
    Tavoite
    Tietojohtaminen
    Toimialat
    Tulevaisuus
    Tuloksellisuus
    Tuottavuus
    Työhön Vaikuttaminen
    Työhyvinvointi
    Työkyky
    Työkykyjohtaminen
    Työn Johtaminen
    Työn Kehittäminen
    Työn Kehittäminen
    Työpaikkakiusaaminen
    Työterveyshuolto
    Työterveyshuolto
    Uudistumisanalyysi
    Vaihtuvuus
    Viestintä
    Yhteiskunnallinen
    Yrityskulttuuri
    Yrityskuva

    Arkisto

    January 2021
    December 2020
    November 2020
    October 2020
    September 2020
    August 2020
    June 2020
    May 2020
    April 2020
    March 2020
    February 2020
    January 2020
    December 2019
    November 2019
    October 2019
    September 2019
    August 2019
    June 2019
    May 2019
    April 2019
    March 2019
    February 2019
    January 2019
    December 2018
    November 2018
    October 2018
    September 2018
    August 2018
    June 2018
    May 2018
    April 2018
    March 2018
    February 2018
    January 2018
    December 2017
    November 2017
    October 2017
    September 2017
    August 2017
    June 2017
    May 2017
    April 2017
    March 2017
    February 2017
    January 2017
    December 2016
    November 2016
    October 2016
    September 2016
    August 2016
    June 2016
    May 2016
    April 2016
    March 2016
    February 2016
    January 2016
    December 2015
    November 2015
    October 2015
    September 2015

    RSS Feed

Proudly powered by Weebly
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT