Kuva 2. Ihmisten motivaation kehittämisen tärkeys eri toimialoilla.

Kuvaa 2 voidaan tulkita myös siten, että motivaatio (ja sen kehittäminen) on tärkeintä palvelualoilla, keskitasoa tuotantotyössä ja vähiten tärkeää julkisella sektorilla. Aika vahvaa tulkintaa, johon tulokset antavat tosin hyvät perusteet. Jos tarkastellaan motivaatiota henkilöstötuottavuuden näkökulmasta, on sen tärkeys yhtä suuri kaikilla toimialoilla – motivaatio on vahva henkilöstötuottavuuden ajuri!

Johdon strategiatyöstä motivaatiokin lähtee!

Motivaation kehittämisen tärkeys vaihteli suuresti organisaatioiden välillä, joten tein analyysin mitkä johtamisen osa-alueet siihen vaikuttavat. Ja tärkeimmäksi organisaatioiden eroja selittäväksi tekijäksi nousi työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä.

Kuva 3. Ihmisten motivaation kehittämisen tärkeys johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuvan 3 viesti on selkeä – motivaatiota ei korosteta vahingossa, vaan johdon strategiatyön ihmispainotuksen kautta! Mikä vankemmin hyvinvointi on johdon agendalla, sitä tärkeämmäksi motivaation kehittäminen koetaan – tuohan on selvä homma. Tavoitetta on tosin siinä, että vain joka kuudennessa organisaatiossa hyvinvointi on otettu huomioon ”paljon” johdon strategiatyössä.

Motivaation tavoitteellinen johtaminen kaipaa potkua!

Motivaation kehittämisen tärkeyden ohella kartoitimme tutkimuksessamme strategisen hyvinvoinnin tavoitteita ja niiden yhteydessä myös motivaation kehittämisen tavoitteita. Nämä tulokset ovat melko tylyjä. Kun 43 % organisaatioista oli yleensä asettanut strategiselle hyvinvoinnin kehittämiselle tavoitteet, oli näiden joukossa 7 % asettanut motivaation kehittämiselle kunnollisen, numeraalisen tavoitteen. Kaikista organisaatioista tämä oli 3,3 %. Voisi sanoa, että hyvä alku, josta täytyy ponnistella ylöspäin. Tässä on siis hyvä alku suomalaiselle huippu-urheilu-motivaatio-uralle!

Olen useampaan kertaan korostanut tavoitteen konkreettisuutta, näkemykseni mukaan se tuo toimintaan jämäkkyyttä ja mahdollistaa myös oikeaoppisen mittaamisen. Yhdessä Guy Ahosen kanssa kirjoittamassani kirjassa (Strategisen hyvinvoinnin johtaminen 2016, Talentum Pro), esitimme motivaation kehittämiselle numeraalisen tavoitteen seuraavasti: ”työhön motivoituneiden osuus kasvaa 65 %:sta 75 %:iin”. Tämä on selkeä tavoite, jonka toteutumisen voi henkilöstötutkimuksen avulla myös todentaa.

Ottakaa motivaatio ja sen kehittäminen johdon agendalle ja kehittämisen kohteeksi

Tuossa kiteytyy tämän blogitekstin oleellinen viesti - ei se motivaatiokaan kehity, jos sitä ei tavoittele. Ja tavoitteen asettaminen tarkoittaa tietysti vastuiden määrittämistä ja kehittämistoimien mallintamista. Mutta tavoitteesta kaikki alkaa!

Strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden aineistoja

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimus on tehty vuodesta 2009 alkaen, aluksi vuosittain ja vuoden 2012 jälkeen kahden vuoden välein. Tutkijatiimin jäsenet ovat Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tämän vuoden aineisto on saatu kerättyä lähes 400 organisaatiolta ja on aika jatkaa perustulosten esittelyä. Ja yksi hyvä perustulos on johtamisen kehittyminen!

Johdon strategiatyö on kehittynyt

Johdon strategiatyöstä olemme kartoittaneet sen hyvinvointipainotusta ja siinä on menty eteenpäin hienosti vuodesta 2009 alkaen. Tämä on tärkeä tulos, koska analyysimme ovat osoittaneet johdon strategiatyön tärkeyden koko ilmiön kannalta. Kun asiaa käsitellään strategiatyössä, asetetaan tavoitteet paremmin ja kaikki prosessit sujuvat tehokkaammin.

Kuva 1. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä vuosina 2009-16.

Kuva 1 osoittaa, että ”kohtalaisesti” ja ”paljon” vastausten summa on noussut vuosien 2009-10 45 %:n tasolta vuosien 2014-16 63 %:n tasolle. Ihan hyvä harppaus, tosin tänä vuonna havaittiin pieni prosentin lasku. Kokonaisuudessaan suunta on oikea ja sen toivoisi jatkuvan. Avain tämän kehittymiseen on strategisen hyvinvoinnin kytkeminen yhä tiiviimmin liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseen, siis osaksi liiketoiminnan johtamista.

Esimiesten vastuu lisääntynyt

Toinen johtamiseen (management) liittyvä positiivinen tulos on esimiesroolin lisääntyminen vuodesta 2009 alkaen. Tutkimuksessa asia kysyttiin tarkasti kirjattuna näin: ”Onko organisaatiossanne esimiehille määritetty rooli alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä?” Kyllä -vastausten osuudet esitetään kuvassa 2.

Kuva 3. Esimiesten järjestelmällisesti toteuttama rooli vastuunotossa, osaamisen kehittämisessä ja varhaisen tuen aloittamisessa kaikkien suomalaisten organisaatioiden suhteen.

Kuvassa 3 on vastaukset laskettu kaikkien suomalaisten organisaatioiden suhteen siten, että on yhdistetty esimiesroolin %-osuus (vrt kuva 2) eri osa-alueiden järjestelmällisesti toteuttamien organisaatioiden osuuteen. Näin vuonna 2009 16 %:ssa suomalaisista organisaatioista esimiehet olivat vastuussa alaisten hyvinvoinnista – luku vuonna 2016 oli 38 %. Osuus on siis reilusti tuplaantunut – tämä on erittäin hyvä suunta!

Osaamisen kehittämisessä trendi on samanlainen kuin vastuunotossa, muutos on hieman alle kaksinkertainen. Varhaisen tuen aloittamisessa luvut ovat suurimmat, onhan siinä kyse sairauspoissaolojen hallinnan 30-60-90 lain organisaatioille asettamasta lakisääteisestä vastuusta. Tietysti voidaan olla myös kriittisiä, täysin lain kirjaimen mukaan toimii nyt 43 % organisaatioista. Eteenpäin on menty, mutta vielä on askelia otettavana.

Mitä opimme tästä?

Kysynpä taas tämän blogitekstin opeista – ja kyllähän niitä löytyy. Ensinnäkin on erittäin hyvä, että sekä johdon strategiatyön hyvinvointipainotus että esimiesten rooli ovat menneet eteenpäin. Tämä kertoo minulle strategisen hyvinvoinnin johtamisen perusedellytysten kehittymisestä. Kehitystä voidaan nopeuttaa tuomalla hyvinvointityöhön selkeät liiketoiminnalliset periaatteet ja mittarit.

Kun hyvinvointi tukee liiketoimintaa, on kyse henkilöstötuottavuuden kehittämisestä. Silloin hyvinvointityön mittareina voivat olla käyttökate, asiakaskokemus tai työn laatu - henkilöstötuottavuuden mittarien ohella. Ja voisihan mittaristossa säilyä silti myös sairauspoissaolo-% ja työeläkkeen työkyvyttömyysmaksuluokka.

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen vuoden 2016 raportti valmistuu syksyllä.
Vuosien 2009-14 raportit löydät täältä

Kuva 2.  Motivaation kehittämisen johtaminen osana strategisen hyvinvoinnin kokonaisuutta. Lähde Aura & Ahonen 2016 Strategisen hyvinvoinnin johtaminen, Talentum Pro.

Kuva 2 esittää siis näkemyksemme motivaation kehittämisestä – ja siinä kaikki lähtee tavoitteesta. Johdon päättämä tavoite on kuvassa 2 esitetty selkeästi ja numeraalisesti ”työhön motivoituneiden osuus kasvaa 65 %:sta 75 %:iin”. Omassa ajattelussani tämä tarkoittaa työhön innostuneisuutta, vaikka olen tietoinen lukuisista motivaatioteorioista ja niiden tuomista vivahde-eroista tässä asiassa. Kun tavoite on selkeästi asetettu, on mittari itsestään selvä – henkilöstötutkimuksen vastaavan kysymyksen 4 ja 5 vastanneiden %-osuus. Näin koostettu tunnusluku on kaikille selkeä (65 %:sta 75 %:iin), paljon kuvaavampi kuin keskiarvomuutos 3,55 – 3,98 olisi.

Kuva 2 jakaa motivaation kehittämisen neljään osa-alueeseen, jotka kaikki osaltaan tukevat tavoitteen toteutumista. Valintamme olivat omaan työhön vaikuttaminen, hyvä esimiestyö, oikeudenmukainen palkitseminen ja yhteisöllisyyttä kehittävät henkilöstöedut. Näille osa-alueille voidaan löytää omat mittarinsa, kolmen ensimmäisen osalta henkilöstötutkimuksesta ja henkilöstöetujen osalta toimintojen toteutumisen ja palautteen mittarina.

Lisäksi kuva 2 korostaa motivaation ja sen osa-alueiden jatkuvaa raportointia ja kehittämistä johtoryhmässä, esimiesten kyvykkyyksien kehittämistä ja vastuiden määrittämistä, jossa perinteiset toimenkuvat ovat hyvä väline.

Miksi tartuin innokkaana innokkuuteen?

Blogitekstini tässä vaiheessa lukija varmaan ihmettelee, miksi näin innokkaasti kirjoitan innokkuuden johtamisesta? Syy on se, että kysymys mittarista (mitataanko innostusta?) on mielestäni väärä! Oikea kysymys liittyy tavoitteisiin ja voisi kuulua näin: ”Onko ihmisten motivaatiolla merkitystä liiketoiminnan tulokselle?” Ja jos vastaus on ”kyllä”, otetaan asia mukaan ohjelmaan, johdetaan sitä, kehitetään sitä ja luonnollisesti myös mitataan sen muutoksia. Ja mitataan samalla monia muitakin asioita – henkilöstötuottavuuden näkökulmasta ainakin osaamista ja työkykyä ja niihin vahvasti vaikuttavia esimiestoiminnan ja työyhteisön toimivuuden tasoja.

Innokkuuteni taustalla vahva tutkimustulos!

Kuvien 1 ja 2 juoksutukset ovat mielestäni kovin loogisia ja hyväksyttäviä, näinhän se menee. Ainakin jos yrityksissä kaiken toiminnan tavoitteena on kestävällä tavalla tuottaa asiakkaille paljon hyvää. Vuosina 2009-14 tekemämme Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarja osoittaa, että tämä selkeä logiikka toteutuu vain 1/10-osassa organisaatioista.

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimus tältä vuodelta on paketissa! Siis vastaukset on saatu kerättyä – lähes 400 organisaatiota vastasi tutkimukseemme kevään aikana. Kiitos siitä näiden organisaatioiden johdolla ja HR-ihmisille, heitähän vastaajat pääosin ovat. Ja kiitos myös Työsuojelurahastolle, joka tukee tutkimusta tutkimusapurahalla.