Johtaminen on taas mielessäni tätä blogitekstiä kirjoittaessa, siis sanan englanninkielissä management -mielessä. Koko ajanhan se mielessä on – mutta viime viikon työpaja antoi mahdollisuuden keskinäiseen sparraukseen asiasta.

Sosiaali- ja terveysministeriö järjesti nimittäin 24.5.2017 työpajan joulukuussa 2016 pidetyn Kestävä työelämä, tuottavuus ja menetetyn työpanoksen kustannukset -työpajan tulosten jatkotyöstämiseksi. Tilaisuus keräsi yhteen suuren määrät työelämän eri osa-alueiden asiantuntijoita. Työpajaa alusti upealla alustuksellaan (linkki) Pauli Forma, jonka esityksen kalvo 28 veti yhteen vanhan ja uuden johtamisen luonnehdinnat työkyvyn ja työhyvinvoinnin alueilla. Forman näkemykset saivat täyden tukeni!

Työskentelyvaiheessa pääsin pohtimaan kokonaisuuden johtamista Riitta Saunin fasilitoimana yhdessä Pauli Forman, Tomi Hussin ja Krista Pahkinin kanssa. Keskustelu oli vilkasta ja viralliset yhteenvedot niistä tulevat aikanaan. Nostan tässä esiin muutaman oman ajatukseni, joita työpaja herätteli. Korostan, että alla kirjaamani mietteet ovat minun – aktiivinen ryhmä herätteli ajatuksiani.

Olemmeko me asiantuntijat liian vaikeaselkoisia?

Työelämän kehittämistä niin kansallisella tasolla kuin organisaatioissakin kuvastaa monen asiantuntijuuden kokonaisuus. Erittäin positiivisella tavalla Suomessa on kovia asiantuntijoita osaamisen kehittämisessä, työkyvyssä, muutosjohtamisessa, coachingissa, rekrytoinnissa, jne. Ja hyvä niin – kova asiantuntemus on hyvä ja välttämätön asia! Isoissa organisaatioissa tämä heijastuu usein eri toimintojen eriytymiseen; on HRM-yksikkö, on HRD-tiimi, on työsuojelutoimikunta ja -vastaavat, on laaturyhmä, jne, jne.

Nämä kaikki asiat ovat tärkeitä, ja niitä tulee johtaa – kuvassa 1 alla kooste eri osa-alueiden johtamisteemoista. Voi kai rehellisesti kysyä – myös itseäni peiliin katsoen – olemmeko me asiantuntija tehneet omasta asiastamme niin tärkeän ja vaikeaselkoisen, ettei siitä ota selvää, kuin toinen huippuasiantuntija. Asioillemme kasvaa pikkuhiljaa elämä, joka tangeeraa liiketoimintaa usein hyvin hipaisten. Perustelumme asiamme edistämiselle ovat timanttiset alan käytännön kokemuksen, tutkimuksen tai alaa linjaavan lain kautta. Mutta miten ne tukevat ja kehittävät liiketoimintaa, se meidän kannattaisi aina selkiyttää.

Johtoa ei voi sitouttaa!

Johdon sitouttaminen on vanha suosikkiteemani – se nimittäin nousee esiin kaikkien seminaarien ja kongressien loppuyhteenvedoissa. ”Tämä asia etenisi paremmin, kun vaan johto sitoutuisi siihen” – näinhän se lause menee. Ja kuitenkin johdon tehtävän on johtaa organisaatiota kestävään menestymiseen. Johtajat ovat aktiivisia ja eteenpäin pyrkiviä – ei heitä tarvitse sitouttaa -ei ainakaan työelämän eri osa-alueiden asiantuntijoiden toimesta.

Johdon ykkösvastuusta strategisen hyvinvoinnin johtamisessa olen blogannut vuosi sitten - linkki. Pelkistetysti voi sanoa, että isoissa organisaatioissa, joissa ykkösvastuu on toimitusjohtajalla, panostetaan enemmän liiketoiminnan vaatimiin asioihin, kun taas HR-johtajan johtamissa panostus on enemmän työhyvinvoinnin ja työkyvyn alueilla.

Oma lähtökohtani on tuottaa johdolle selkeää tietoa eri työelämän osa-alueiden merkityksestä liiketoiminnan tuloksellisuudelle ja kestävälle kehittymiselle. Lähden näissä perusteluissa henkilöstötuottavuuden ja liiketoiminnan tunnuslukujen analyysista – ihmiset tekevät tuloksen. Ja tietysti henkilöstötuottavuuden taustalla on hyvä johtajuus ja kokonaisuuden tavoitteellinen johtaminen.

On vain yhtä johtamista

Takaisin tämän bloggauksen otsikkoon – on vain yhtä johtamista. Tämä oli lausahdukseni työpajan ryhmätyön lopussa. Organisaatioita johdetaan johtoryhmässä ja sen kokousten agenda määrittää johtamisen sisällön. Jos johtoryhmän agendalla on vakiona myynnin ja liikevaihdon tunnusluvut – silloin niitä johdetaan. Jos agendalla on jatkuvasti osaamisen, motivaation ja vaikkapa tuotekehityksen raportit – silloin niitäkin johdetaan. Olen tässä analyysissani erittäin rehellinen ja jopa tyly – vain jatkuva raportointi – seuranta – ohjaus on todellista johtamista. Kaikki muu on projektien raportointia tai satunnaista asioiden esiin nostamista.

Kuva 1. Otos työhön, työelämään ja liiketoimintaan liittyvistä johtamistermeistä.

Kuva 1 syntyi viiden minuutin pohdinnan ja kymmenen minuutin googlauksen (hakusana ”johtaminen”) tuloksena. Kuvassa on lähes 30 erilaista johtamista – ja siitä puuttuu varmaan vielä toinen mokoma. Kaikki ovat tärkeitä asioita organisaation toiminnan eri vaiheissa – haasteena on rakentaa kaikesta tästä yksi johtaminen.

Merkittävin yhden johtamisen innovaatio maailmassa on ollut Kaplan & Nortonin Balanced Scorecard, joka 1990-luvun puolivälissä levisi Suomeenkin kulovalkean tavoin. BSC:ssa tiivistyy yhteen talous-, asiakas-, prosessi-  sekä osaamisen / kasvun näkökulmat johdolle helposti seurattavaan ja analysoitavaan muotoon.

BSC on hyvä konsepti, jonka toteuttamisessa vain on kokemukseni mukaan kaksi ”valuvirhettä”. Ensinnäkin jokaiseen neljään boxiin tungetaan liikaa mittareita ja toiseksi eri osa-alueiden seurannan (johtamisen) rytmi on liian erilainen. Taloutta ja asiakasmittareita seurataan jopa päivittäin, prosesseja silloin tällöin ja henkilöstön osaamista ja kasvun elementtejä vuosittain. Tähän ”eritahtisuuteen” muuten Pauli Formakin kiinnitti huomiota työpajan alustuksessaan.

Johtamisen ketju on yksi vaihtoehto

Johtamisen ketju on yksi vaihtoehto johtamisen selkeyttämiseksi – ainakin ihmisten johtamisen näkökulmasta. Olen rakentanut johtamisen ketjua innovoinnin ja tutkimustulosten kautta – niitä olen saanut vuosina 2009 – 2016 yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. Kuten kuva 2 osoittaa, kaikki lähtee organisaation strategiasta ja sen toteuttamisen edellyttämistä ihmisten kyvykkyyksistä. Näitä johdetaan ja viedään käytäntöön johtajuuden avulla. Ihmisten osalta henkilöstötuottavuus on se juttu, se ratkaisee tulokset – olivat tulokset sitten asiakaskokemukseen tai talouteen liittyviä. Ja yksi tulos on myös ihmisten ja organisaation uudistumiskyky, joka turvaa organisaation tulevaisuuden.

Kuva 2. Johtamisen ketju - perehdy lisää oheisen tutkimusraportin sivuilta 71-72.

Henkilöstötuottavuuden ja sen johtamisen julkaisuja - lataa tästä

Kesäkuun puolivälissä, 16.6.2017 minulla on kunnia luennoida Kuopiossa Minna Canth -foorumissa. Aiheenani on strategisen hyvinvoinnin johtaminen ja sen vaikutus henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta organisaation taloudelliseen suorituskykyyn. Tässä blogitekstissä käyn läpi aiheeni perusteita – näistä syvennämme sitten kesäkuussa! Jäsennän tekstini johtamisen ketjun mukaan – se on oivallinen tapa hahmottaa kokonaisuutta!

Johtamisen ketju
 
Organisaation strategia on lähtökohta strategisen hyvinvoinnin johtamiselle

Yrityksen (ja julkisen tai järjestösektorin organisaation) strategia määrittää aikaansaamisen tavoitteet. Strategia yksinkertaisuudessaan kuvaa, mitkä ovat ne yrityksen suuret urotyöt, jotka se haluaa toteuttaa. Strategisia tavoitteita voivat olla taloudelliseen menestykseen, asiakashyötyyn, vastuullisuuteen ja myös henkilöstöön liittyvät asiakokonaisuudet.
Strategian rinnalla yrityksen toimiala määrittää paljon strategisen hyvinvoinnin johtamisen sisältöjä. Jos työ on intensiivistä asiakaspalvelua, tuetaan asiakaspalvelun vaatimia asioita, jos työ vaatii tiimityötä ja fyysistä kuntoa, tuetaan niitä.

Ihmisten johtamiselle tulee päättää sisällöt, tavoitteet, vastuut ja mittarit

Strategian ja sen toteuttamisen (=työn) vaatimukset määrittävät ihmisten johtamisen sisältöalueet ja tavoitteet. Yrityskohtaisesti sisällöt voidaan pohtia pelkistetyn kysymyksen kautta: ”Mitä työn laadukas ja tuloksellinen tekeminen edellyttää ihmisiltä ja työyhteisöltä?” Asiaa kannattaa lähestyä asiakkaitten näkökulmasta, heillehän työtä tehdään.

Tavoitteiden päättämisen jälkeen oleellista on pohtia yhdessä, miten ne saavutetaan. Tällöin voidaan samalla sopia eri ihmisten rooleista ja vastuista; johdolla, esimiehillä ja henkilöstöllä on jokaisella oma erilainen rooli kokonaisuuden kehittämisessä. Roolien määrittämisessä on hyvä vastata kysymykseen: ”Mitä minä voin omalla toiminnallani tehdä tavoitteen saavuttamiseksi?”

Hyvä esimiestyö – johtajuus tukee ihmisten aikaansaamista

Hyvä johtaminen – siis myös esimieheen kohdistuva johtaminen ja tuki – ovat tärkeä askel kohti henkilöstötuottavuutta ja asiakashyötyjä. Kannustava, osallistava, mutta myös oikeudenmukaisesti jämäkkä esimies saa porukkansa tekemään työnsä motivoituneesti ja laadukkaasti. Erityisesti motivaatio ja sen tukeminen ovat asioita, joista kannattaa keskustella ihmisten kanssa sekä kahden kesken, että tiimeissä. Luottamus ja avoimuus ovat näiden keskustelujen elinehto.

Henkilöstötuottavuus tekee tuloksen

Henkilöstötuottavuus on osaamisen, motivaation ja työkyvyn yhdistelmä. Osaamisessa voidaan erotella alan yleinen ammattitaito ja se asiakkaan kaipaama pieni extra, joka tekee asiakaskokemuksesta täydellisen. Monessa ammatissa se tarkoittaa työn hyvän teknisen suorittamisen rinnalla aikataulujen pitämistä, luontevaa asiakaspalvelua ja asiakkaan puolesta toiminnan kehittämistä.

Motivaatio ja sitoutuminen työhön ovat edellä mainitun ”asiakasextran” mahdollistajia. Motivoituneena teemme kaiken hyvin ihan luonnostaan. Motivaation kehittämiseen kannattaa panostaa kaikin keinoin; motivaation esteet (turhat ärsytykset) tulee poistaa ja tuoda esiin työn asiakashyöty.

Työkyky on pitkän työuran perusedellytys, ilman työkykyä työnteko loppuu! Jokainen työtehtävä määrittää pitkälti sen vaatiman työkyvyn, ja sitä voidaan hahmottaa työn fyysisten, psyykkisten ja sosiaalisten vaatimusten mukaan. Työkyvyn osalta en haluaisi puhua perinteisestä työkykyä ylläpitävästä toiminnasta, vaan työkyvyn kehittämisestä. Työn edellyttämiä kyvykkyyksiä pitää harjoitella!

Asiakas saa hyvää palvelua ja yritys tulosta – julkisella sektorilla palvelulla on vaikuttavuutta

Johtamisen ketju kulminoituu asiakashyötyyn ja sen kautta yrityksen saamaan taloudelliseen tulokseen. Hyvä työ tuo mukanaan hyvän asiakaskokemuksen ja -tyytyväisyyden ja niiden kautta asiakkaan sitoutumisen. Pitkäkestoiset asiakassuhteet ovat sekä kestävän kehityksen, että hyvän taloudellisen tuloksen edellytys.

Palataan näihin ja jatketaan syvemmälle Kuopiossa 16.6.2017

Minna Canth -foorumi järjestetään siis 16.6.2017 Kuopiossa, tervetuloa mukaan. Paikalla on minun lisäksi muitakin asiantuntijoita ja yritysesimerkkien kertojia. Musti ja Mirri Oy:n toimitusjohtaja Mika Sutinen kertoo johtajan roolista työkykyjohtamisessa. Helsingin kaupungin Työterveyshuolto Helsingin ylilääkäri Ritva Teerimäki opastaa työterveyshuoltopalvelujen ostamisessa – miten palvelua kannattaa tilata. Mukana on myös taiteellisia elementtejä – asian ohella saamme energiaa ja esteettisiä kokemuksia.

Lisätiedot Minna Canth -foorumista tämän linkin kautta.

Miksi johtaminen – tai johtamiskokonaisuuden rakentaminen – on niin vaikeaa? Tämä kysymys on vaivannut minua viimeisen vuoden ajan aina silloin tällöin, yleensä lyhyiden koulutusrupeamien jälkeen. Muutaman tunnin koulutuksissa olen kokenut kyvyttömyyttä saada asiaani ilmaistua. Vika on aina kouluttajassa, mutta toisaalta myös oppilaiden ”mindset” voi olla uuden luomista jollain tavalla rajoittava. Työhyvinvointiin kouluttautuvat ajattelevat asioita ”työhyvinvointitavalla” ja HR-osaajiksi opiskelevat ehkä liikaa ”HR-tavalla”. Tällä viikolla Seinäjoella oppilaina oli porukka, josta suuri osa oli yritysten johtoa ja kolmannes yrittäjiä. Ja tällä porukalla rokkasi!

Työhyvinvoinnilla tuottavuutta seminaari

Seinäjoella oli tosiaan 16.5.2017 Työhyvinvoinnilla tuottavuutta seminaari, joka toi paikalle lähes sata innokasta oppijaa. Seminaari oli osa Tyhyverkosto-X:n  toimintaa ja sen järjesti Työterveyslaitoksen vetämän verkoston paikallisina toimijoina Ari Koivuniemi Siipipyörä Oy:stä ja Seinäjoen Ammattikorkeakoulu. Tilaisuuden osallistujista lähes 40 % oli toimitusjohtajia ja johtoryhmän jäseniä, kolmannes yrittäjiä ja loput asiantuntijoita ja henkilöstön edustajia. Tosi hyvä porukka miettimään työhyvinvoinnin – ja eritoten henkilöstötuottavuuden johtamista.

Johtamisen mindset aloitettiin esikyselyllä

Seminaaria edelsi strategisen hyvinvoinnin johtamiseen pureutunut esikysely, johon osallistujista reilu puolet vastasi – ja loputkin kävivät kurkistamassa kyselyä siihen vastaamatta. Kyselyn tarkoituksena oli nostaa osallistujien tietoisuutta seminaarin aiheista ja samalla kartoittaa johtamisen käytänteitä. Varsin valikoituneen vastaajakunnan tulokset olivat hyviä – 60 % oli määrittänyt työhyvinvoinnille sisällöt, tavoitteet ja mittarit. Reilun viidenkymmenen vastaajan tuloksista löytyi kuitenkin selkeä johtamisen logiikka – kun sisältö ja tavoitteet on päätetty, on työhyvinvointi vahvasti johdon strategiatyössä – ja kun asia on johdon agendalla, tehdään paljon hyviä asioita. Tästä esimerkkinä kuvan 1 tulokset.

Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys jatkuvan parantamisen mallin käytön säännöllisyyteen (vas) ja hyvinvointiprojektien aktiivisuuteen (oik).

Seminaarissa rakennettiin johtamisen ketjua

Valmistelin seminaariin 12 sivuisen työkirjan, jonka mukaan edettiin organisaation strategiasta johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden osa-alueiden pohdintaan. Johtamisen ketju päättyy asiakashyötyyn, taloudellisiin tuloksiin ja uudistumiskykyyn.

Kuva 2. Johtamisen ketju.


Ihmisten johtamiselle päätettiin sisällöt, tavoitteet, vastuut ja mittarit

Strategian ja sen toteuttamisen (=työn) vaatimukset määrittävät ihmisten johtamisen sisältöalueet ja tavoitteet. Yrityskohtaisesti sisällöt voidaan pohtia pelkistetyn kysymyksen kautta: ”Mitä työn laadukas ja tuloksellinen tekeminen edellyttää ihmisiltä ja työyhteisöltä?” Asiaa lähestyttiin asiakkaitten näkökulmasta, heillehän työtä tehdään.

Tavoitteiden päättämisen jälkeen oleellista on pohtia yhdessä, miten ne saavutetaan. Tällöin voidaan samalla sopia eri ihmisten rooleista ja vastuista; johdolla, esimiehillä ja henkilöstöllä on jokaisella oma erilainen rooli kokonaisuuden kehittämisessä. Roolien määrittämisessä on hyvä vastata kysymykseen: ”Mitä minä voin omalla toiminnallani tehdä tavoitteen saavuttamiseksi?”

Seminaarissa pohdittiin myös henkilöstötuottavuuden viemistä osaksi johdon strategiatyötä, esimiesten koulutusta ja kehityskeskusteluja. Samoin pohdittiin esimiesten roolia – mitä he tekevät ja mitkä ovat heidän nykyiset resurssit osaamisen ja ajankäytön osalta. Näitä keskusteluja kannustin jatkettavaksi työpaikoilla seminaarin jälkeen.

Mittareista käytiin muutamia selkeyttäviä keskusteluja – mittari sanana tässä yhteydessä ei ole kovin tuttu. Mutta nyt se tuli tutuksi, mittari löytyy monesti henkilöstötutkimuksesta ja sen vastausten jakaumista. Itse kannustin kuvaamaan mittaria ”hyvän ja erinomaisen” vastauksen antaneiden %-osuuksina – se on mielestäni selkeä esitystapa. 60 % motivoituneita on helpompi käsittää, kuin motivaatiokysymyksen keskiarvo 3,58.

Etelä-pohjalaiset jatkavat johtamisen kehittämistä!

Seminaari oli tosiaan vajaan tunnin alustuksen jälkeen reilun kahden tunnin aktiivinen työskentelyjakso, jossa johtamisen perusasioita pohdittiin – ja varmasti monessa organisaatiossa jo päätettiinkin. Kannustin kovasti porukkaa jatkamaan työtä omilla työpaikoillaan, kaikkien osallistaminen on tulosten kannalta ensisijaisen tärkeää. Toiminta jatkuu tietysti myös yhteisillä kokoontumisilla, mutta tärkein työ tehdään jokaisella työpaikalla erikseen.

Miksi johtaminen on joskus vaikeaa?

Bloggauksen lopuksi palaan alkujuonnon tuskaan – miksi johtamissysteemin rakentaminen on joskus niin vaikeaa. Onko tosiaan niin, että ihmisen ennakkokäsitys asiasta (esim. työhyvinvointi) rajoittaa hänen luovuuttaan. Asiantuntija ehkä rajaa ajatteluaan oman asiantuntemuksensa alueelle, kun taas johtaja katsoo kokonaisuutta rajoitteista vapaana. Tätä avointa kokonaisvaltaisuutta koin Seinäjoen tapahtumassa, ja samaan törmäsin myös Etelä-Savon työhyvinvointiakatemiassa vuosina 2015-2016. Tuolloin kuntien johtoryhmät pohtivat työhyvinvointia kuntastrategian kautta ja päätyivät tosi kokonaisvaltaisiin ratkaisuihin – niistä olen blogannut mm. Kangasniemen  osalta aikaisemmin.

Johtamisen ketju antaa hyvän kehyksen henkilöstötuottavuuden johtamiskokonaisuuden rakentamiselle. Organisaation strategia ja asiakkaalle tuotettu lisäarvo ohjaavat toimintaa – niiden mukaan päätetään sisällöt, tavoitteet ja eri toimijoiden roolit. Johtaminen on päätöksiä, seurantaa, muutoksia ja tukea esimiehille ja heidän kauttaan henkilöstölle. Näistä rakentuu henkilöstötuottavuus, joka tuottaa tulokset. Jokaisella työpaikalla ihmiset tekevät tulokset!

Lataa julkaisuja
Lataa johtamisen kehittämisen työkaluja
Lisää henkilöstötuottavuudesta

Osallistuin viime viikolla (10.5.2017) Helsingin Yrittäjien Digiopisto- ja XL-Knowhow -hankkeiden huippuseminaariin. Pääsin alustamaan osaamisen, motivaation ja työkyvyn merkityksestä tuottavuudelle. Henkilöstötuottavuudesta oli siis jälleen kyse! Inspiraation tähän blogitekstiin sain kuitenkin työn tuunaamisesta ja Leanista käydyistä käytäväkeskusteluista. Näiden keskustelujen ydin voidaan kiteyttää yhteen kysymykseen:

Onko tuunaus aina hyvä?

Olin alustuksessani sitä mieltä, että ei se aina hyvä ole -palaan näkemykseeni kolmen kuvan jälkeen. Ensin esitän tuloksia tuunauksen ja soveltaen myös Leanin johtamisesta Suomessa.

Johtamisen tiedot strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjasta 2009-2016

Olen tutkinut Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa strategisen hyvinvoinnin johtamista (SHJ) kuuden tutkimuksen ja 2300 organisaation aineistolla. Tutkimusten kyselylomakkeessa olemme kartoittaneet mm. SHJ:n tavoitteiden päättämistä ja suunnitelmien tekemistä – siis onko mietitty mitä kehitetään, mihin halutaan päästä ja miten. Vuosien kuluessa tavoitteista päättäneiden osuus on kasvanut 30 %:sta 43 %:iin. Luvut kirjallisen suunnitelman tehneistä ovat vastaavasti 28 – 36 %. Sekä tavoitepäätöksen että suunnitelman tehneitä oli 2009-2016 28 % - joka on muuten erittäin vähän! Lukuisat analyysit ovat osoittaneet näiden peruspäätösten tärkeyden; kun ne on tehty, sujuu loppukin paremmin! Tutkiakseni tuunausta valitsin kohderyhmäksi nämä parhaat SHJ-organisaatiot – silloin tulkintani ovat aivan varmasti totta!

Työn sisällön ja osaamisen kehittämisestä on kyse

Tutkimussarjan kyselylomakkeessa emme ole kysyneet erikseen tuunaamisesta emmekä Leanista. Mutta työn sisällön ja osaamisen kehittämisestä olemme kysyneet. Minkälaisilla tavoitteilla niitä kehitetään (johdetaan) ja miten perusteellisia suunnitelmia tehdään.

Kuva 1. Työn sisällön kehittämisen tavoitteet ja suunnitelmat parhaiden SHJ-organisaatioiden joukossa.

Kuva 1 osoittaa, että tavoitteissa on paljon parannettavaa – alle 10 % on päättänyt työn sisällön kehittämiselle (tuunaamiselle) konkreettisen, mitattavan tavoitteen. Perusteellisen suunnitelman tehneitä oli 9 %, jostain syystä eniten keskisuurissa organisaatioissa. On myös mielenkiintoista havaita, että tuunaamisen johtamisen tavoitteellisuus oli pienissä organisaatioissa paremmassa tilassa, kuin suuremmissa.

Kun yhdistetään työn sisällön kehittämisen tavoitteet ja suunnitelmat, saadaan timanttinen kolmen prosentin ryhmä, jossa tuunaamisella on määrälliset tavoitteet ja perusteellinen suunnitelma! Siis 3 % parhaista SHJ-organisaatioista – koko työnantajakentässä luku on tasan YKSI PROSENTTI!

Osaamisen kehittäminen on työn sisällön kehittämistä paremmassa tilassa

Osaamisen kehittämisen tavoitteellisuus ja suunnitelmallisuus olivat parhaiden SHJ-organisaatioiden joukossa paremmassa tilassa, kuin työn sisällön kehittäminen.

Kuva 2. Osaamisen kehittämisen tärkeys ja tavoitteet parhaiden SHJ-organisaatioiden joukossa.

Kuva 2 osoittaa, että konkreettinen, mitattava tavoite osaamisen kehittämiselle on 18 %:lla organisaatioista. Vastaavasti perusteellisen suunnitelman on tehnyt 35 % organisaatioista – siis niistä parhaista! Määrällinen tavoite & perusteellinen suunnitelma yhdistelmä löytyy 11 %:lta organisaatioista.
Joka kymmenes parhaista SHJ-organisaatioista johtaa osaamista timanttisesti – koko työnantajakentässä luku on tasan KOLME PROSENTTIA!

Tuunaamista ja Leania johdetaan heikosti

Kyseiset tulokset työn sisällön ja osaamisen kehittämisestä osoittavat, että tuunaamista ja Leania johdetaan heikosti. Tästä päästään arvioimaan tuunaamisen hyötyjä – onko henkilökohtaisesta työn tuunaamisesta hyötyä, kun koko ilmiötä ei johdeta lainkaan?

Tuunaamisen hyödyt

Tuunaaminen tai työn muokkaaminen ovat tärkeä juttu meille jokaiselle. Omaan työhön vaikuttaminen tekee työstä mielekästä ja motivoivaa. Näin omaan työhön vaikuttaminen (tuunaaminen) on tärkeä tekijä henkilöstötuottavuuden ja sen kautta tuottavuuden kasvattamisessa. Rakennusalan tutkimus (Aura ym 2015) ja lukuisat organisaatiokohtaiset analyysit ovat osoittaneet omaan työhön vaikuttamisen olevat oleellinen osa henkilöstötuottavuuden kasvua! Siis tuunaamisesta on hyötyä!

Tuunaamisen haitat

Voiko edellisen kappaleen viimeisen huutomerkin jälkeen sanoa, että tuunaamisesta on haittaa? Jos työtä tuunaa itsenäisesti, ilman esimiehen ja työtovereiden kanssa käytyä keskustelua, voi se olla haitallista. Kun työn kehittämistä ei juurikaan johdeta koko organisaation tasolla, nousee kunkin oma lähipiiri tärkeäksi. Oman esimiehen lupa on tuunaamisen ehdoton edellytys – silloin työtä kehitetään koko tiimin kannalta hyvään suuntaan. Itsenäinen tuunaaminen voi viedä asiakaspalvelun heikommaksi – palvelu eroaa työn tekijästä riippuen. Tuunaaminen voi myös tarkoittaa sovituista työn prosesseista luopumista – kehno homma sekin.

Nostetaan työn sujuvuus koko organisaation tavoitteeksi!

Ratkaisu työn tuunaamisen lisäämiseksi on selkeä: nostetaan työn sujuvuus koko organisaation tavoitteeksi. Asetetaan työn sujuvuudelle tavoite, joka on selkeä ja mitattava. Tämän tavoitteen rinnalla on tärkeä seurata liiketoiminnan talouslukujen kehittymistä – nehän ovat se lopullinen tavoite. Olen vakuuttunut työn muokkaamisen hyödyistä – toisaalta tutkimussarjamme tulokset osoittavat suuria puutteita tuunaamisen johtamisessa. Tavoitteista päättäminen, eri toimijoiden vastuiden määrittäminen, sekä asianmukaiset mittarit ovat avain asian kokonaisvaltaisessa edistämisessä.

Henkilöstötuottavuus on ihmisten osaamisen, motivaation ja työkyvyn yhdistelmä – henkilöstötuottavuus tutkitusti parantaa liiketoiminnan tulosta (Linkki tutkimusraporttiin). Henkilöstötuottavuuden hyvä taso luo edellytykset myös hyvälle asiakaskokemukselle, mikä kiinnittää luontevasti asiakkaat pitkään asiakassuhteeseen.

Lähtökohtana liiketoiminnan vaatimukset

Johtamisen ketjun lähtökohtana on tukea ihmisiä liiketoiminnan vaatimissa kyvykkyyksissä. Jos työ on intensiivistä asiakaspalvelua, tuetaan asiakaspalveluun tarvittavia kykyjä. Jos työ vaatii tiimityötä tai fyysistä kuntoa, tuetaan niitä. Työn vaatimukset määrittävät henkilöstötuottavuuden johtamisen sisältöalueet ja tavoitteet. Yrityskohtaisesti tavoitetta voidaan lähestyä pelkistetyn kysymyksen kautta: ”Mitä työn laadukas ja tuloksellinen tekeminen edellyttää ihmisiltä ja työyhteisöltä?” Asiaa kannattaa tarkastella asiakkaitten näkökulmasta, heillehän työtä tehdään.

Johtamisen selkeys mahdollistaa hyvät tulokset

Tavoitteiden asettamisen jälkeen oleellista on suunnitella yhdessä, miten ne saavutetaan. Tällöin voidaan samalla sopia ihmisten rooleista ja vastuista; johdolla, esimiehillä ja henkilöstöllä on jokaisella oma, erilainen roolinsa kokonaisuuden kehittämisessä. Rooleja määriteltäessä löydetään vastaus kysymykseen: ”Mitä minä voin omalla toiminnallani tehdä asetetun tavoitteen saavuttamiseksi?”

Hyvä työ tehdään osaamisen, motivaation ja työkyvyn avulla

Johtamisen ketjun tavoitteet ihmisten johtamisessa määritellään tarkasti, työn tekemisen ydinasioihin pureutuen. Yleisellä tasolla voidaan kuitenkin puhua osaamisen, motivaation ja työkyvyn kehittämisestä ja tukemisesta. Osaaminen tarkoittaa hyvän teknisen suorittamisen rinnalla mm. sovittujen aikataulujen noudattamista, luontevaa asiakaspalvelua ja toiminnan kehittämistä asiakkaan puolesta – juuri sitä extraa, joka sitouttaa asiakkaan yritykseenne. Kehittämisen pienet purot löytyvät käytännön työssä ja ihmisiä on kannustettava näiden virtojen äärelle. Jokainen on oman työnsä paras asiantuntija!

Motivaatio kasvaa asiakashyödyn ja avoimen keskustelun kautta

Motivaatio ja sitoutuminen työhön ovat edellä mainitun ”asiakasextran” mahdollistajia. Motivoituneena teemme kaiken hyvin ihan luonnostaan. Motivaation kehittämiseen kannattaa panostaa kaikin keinoin. On poistettava motivaation esteet ja korostettava työn asiakashyötyä. Tasapuolinen, oikeudenmukainen ja kannustava esimiestyö ovat osaltaan tärkeitä motivaation tukijoita – samaa voidaan sanoa myös hyvästä työyhteisöstä. Motivaatio ja sen tukeminen ovat asioita, joista kannattaa keskustella sekä kahden kesken että tiimeissä. Luottamus ja avoimuus ovat näiden keskustelujen elinehto.

Työkykyyn kannattaa panostaa sekä työssä että vapaa-ajalla

Työtehtävät määrittävät työkykyä ja sitä voidaan arvioida työn fyysisten, psyykkisten ja sosiaalisten vaatimusten mukaan. Työkyvyn osalta en haluaisi puhua perinteisestä työkykyä ylläpitävästä toiminnasta, vaan työkyvyn kehittämisestä. Psyykkisesti kuormittavissa tehtävissä on selvää, että työkykyongelmien välttämiseksi on vahvistettava henkistä hyvinvointia. Vastaavasti fyysisesti kuormittavissa tehtävissä on panostettava kehon kuntoon – sekä treenaten että aktiivisesti palautuen.

Johtamisen ketjuun energiaa mittareista

Henkilöstötuottavuuden kehittäminen on jatkuva prosessi. Kehittäminen vaatii tuekseen tietoa: miten osaaminen on parantunut, miten motivaatio muuttunut ja minkälaista palautetta asiakkailta on saatu. Tietoa tarvitaan esimiesten johtajuudesta, työyhteisön toimivuudesta ja työn sujuvuudesta. Oleellista on myös analysoida, miten positiiviset henkilöstötulokset heijastuvat liiketoiminnan tunnuslukuihin.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen edellyttää ajantasaista tietoa päätöksenteon perusteiksi. Tarvittava tieto kerätään joustavasti toteutettavan henkilöstökyselyn avulla. Informaatio yhdistetään työn laadun, asiakaspalautteen ja talouden tunnuslukuihin – näin ollaan henkilöstötuottavuuden johtamisen ytimessä.
Kehittäminen palvelee sekä henkilöstöä että työnantajaa. Mutta ennen kaikkea se palvelee asiakkaita ja vie kohti täydellisempää asiakaskokemusta.

Mittaristosta muodostuvan Dashboardin päävalikko voisi teknisesti näyttää tältä - tuosta olisi upeaa nähdä kokonaisuus reaaliajassa kaikkien osa-alueiden osalta!

Perehdy asiaan HMP Dashboard Oy:n sivuilla