Blog Archives

Johtajan merkitys strategisessa hyvinvoinnissa

28/5/2016

Päättyvä viikko (23.5 – 27.5.16) on ollut minulle jälleen täynnä mielenkiintoisia HR:ään ja johtajuuteen liittyviä tilaisuuksia. Maanantaina HENRY ry:n hallituksen kokous, tiistaina Strategisen hyvinvoinnin johtamisen koulutuksen päätösseminaari, keskiviikkona HENRY:n ja Helsingin Kauppakamarin Henkilöstöpäivät 2016 seminaarin luento, torstaina HR-Viestin paneelikeskustelu ja perjantaina HENRY:n Kaakkois-Suomen alueverkoston kokous. Vauhtia ja vaarallisia tilanteita – ja joka paikassa pohdittiin jollain tavalla HR:n roolia ihmisten, henkilöstön ja työhyvinvoinnin johtajina. Eri tilaisuuksissa oli mukana kymmeniä ihmisiä - kiitos teille kaikille ajatuksia virittäneistä näkemyksistä!

Kuka johtaa ihmisiä – HR vai toimitusjohtaja?

Tuo väliotsikon kysymys on melkoisen filosofinen ja täydellistä vastausta on vaikea löytää. Mutta faktaa vastaamisen pohjaksi löytyy – datana on luonnollisesti Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarja vuosilta 2009-14. Yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin päävastuullista – siis tässä suhteessa ihmisten johtajaa management mielessä.

Isot organisaatiot (250-1000 henkilöä) fokuksessa

Valitsin analyysien kohteeksi isot organisaatiot, 250-1000 henkilöä työllistävät. Aineistossamme on toki myös yli 1000 henkilön organisaatioita, mutta niistä kuntatyönantaja on yliedustettuna. Valittu kohderyhmä kattaa tasaisesti eri toimiala. Näitä organisaatioita vajaa 400 kappaletta.

Toimitusjohtaja asettaa tavoitteet paremmin

Kun analysoidaan päävastuullisen (siis toimitusjohtaja vai HR-johtaja) eroja, löytyy ensimmäinen aivan strategisen hyvinvoinnin perusteista, tavoitteiden konkreettisuudesta. Kuva 1 osoittaa, että eritoten liiketoimintaa tukevissa tavoitteissa toimitusjohtajat ovat määrätietoisempia – toki heilläkin on vielä paljon parannettavaa.

Kuva 1. Määrällisen tavoitteen asettaneiden organisaatioiden %-osuudet SHJ:n päävastuullisen aseman mukaan - kokoluokka 250-1000 työntekijää.

Kuvan 1 määrällinen tavoite tarkoittaa numeraalista tavoitetta, jonka kehittymistä voidaan mittareilla seurata tarkasti – ja jonka kehittymistä voidaan analysoida, ei pelkästään arvioida. Tässä tavoitteiden konkreettisuudessa toimitusjohtajat ovat siis parempia kuin HR-johtajat. Huomionarvoisaa on toki se, että liiketoimintaa tukevien tavoitteiden konkreettisuuden taso on paljon alhaisempi, kuin työhyvinvointiin perinteisimmin liittyvissä tavoitteissa on. Tässä on hyvä ottaa kunnon kehitysloikka!

Toimitusjohtajat panostavat enemmän osaamiseen

Toinen mielenkiintoinen tulos löydetään strategisen hyvinvoinnin resursoinneista – toimitusjohtajajohtoiset organisaatiot panostavat ihmisten osaamisen kehittämiseen paljon enemmän kuin HR-johtajavetoiset organisaatiot. Muilla SHJ:n osa-alueilla eroa ei ole.

Kuva 2. SHJ:n resursoinnit päävastuullisen mukaan - kokoluokka 250-1000 työntekijää.

Kuvan 2 tulkinnassa täytyy muistaa, että ”toimarivetoisissa” organisaatioissa osaamisen kehittämisen tavoitteet olivat konkreettisemmat ja se varmaan on osasyy korkeimpiin euroihin. Keskiarvot ovat siis vuosien 2009-14 ajalta.

Miten eri prosessit sujuvat toimitusjohtaja- ja HR-johtajavetoisissa organisaatioissa?

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimuksissa on kartoitettu lukuisia eri toimintoja ja laskettu niille numeraalinen arvio. Seuraavassa analyysissa vertaan toimitusjohtajavetoisten organisaatioiden arviota HR-johtajavetoisten ”putiikkien” arvioihin. Tämä antaa hyvän kuvan johtamisen painotusten eroista.

Kuva 3. SHJ:n eri toimintojen arvioiden vertailu - HR päävastuullisena verrattuna toimitusjohtajaan päävastuullisena.

Kuvan 3 idea on siis verrata HR-johtajien johtamisen organisaatioiden arvioita toimitusjohtajavetoisten organisaatioiden arvioihin. Kuvassa tulos 0 % tarkoittaa siten sitä, että arviot ovat yhtä suuret, miinusmerkkiset arviot taas sitä, että HR-vetoisten organisaatioiden arvio on huonompi kuin toimitusjohtajavetoisten organisaatioiden. Onpas monimutkaisesti sanottu – mutta kuvan viesti on selkeä!

Toimitusjohtajavetoisissa organisaatioissa painotus on johtamisen elementeissä – HR-johtajavetoisissa organisaatioissa taas työhyvinvointiprosessit ovat paremmalla mallilla.

Mielenkiintoinen pohdinta kuvan 3 tuloksesta on se, että onko tulos itsestään selvä – näinhän se pitääkin olla – vai onko tulos huolestuttava? Itse rohkenisin olla sitä mieltä, että kuvan 3 pylväät pitäisi olla näkymättömiä – sekä johtamisen että työhyvinvoinnin prosessien tulisi olla tasapainossa oli päävastuullinen toimari tai HR-pomo!

Nyt tulkintani päätyy siihen, että strategista hyvinvointia johdetaan johtajan (päävastuullisen) omilla vahvuuksilla – toimitusjohtaja johtaa johtamisen keinoin ja HR-johtaja prosessiosaamisensa kautta.

HR-prosesseissa HR-johtoiset organisaatiot ovat hyviä!

Loppuun on pakko todet, että HR-johtoiset organisaatiot ovat omalla osaamisalueellaan tosi hyviä. Siitä esimerkkinä kuva 4, jossa on muutaman HR-prosessin työhyvinvointipainotus.

Kuva 4. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen HR-prosesseissa - kokoluokka 250-1000 työntekijää.

Kuva 4 osoittaa, että HR-vetoisissa organisaatioissa työhyvinvointi on mukana paljon paremmin verrattuna toimarivetoisiin organisaatioihin esimieskoulutuksessa, työaikojen joustavuudessa ja työn ja perheen yhteensovittamisessa. Näistä voisi kaikki ottaa oppia!

Mitä opimme tästä?

Pitkä tarina, mitä jäi käteen? Rohkenen tehdä seuraavat kokonaistulkinnat kohderyhmänä olleista isoista organisaatioista:

strategisen hyvinvoinnin päävastuullinen johtaa kokonaisuutta omilla vahvuuksillaan – toimitusjohtaja johtamisen elementeillä, HR-johtaja prosessien avulla
toimitusjohtajavetoisuus varmistaa koulutuksen eurot paremmin kuin HR-vetoisuus
elävässä elämässä tarvitaan molempia kyvykkyyksiä – sekä johtamisen osaamista että prosessien taitamista

Strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden aineistoja

0 Comments

Mistä ne henkilöstötuottavuuden eurot tulevat?

25/5/2016

0 Comments

Henkilöstötuottavuus tukee liiketoimintaa kestävällä tavalla. Henkilöstötuottavuus koostuu osaamisesta, motivaatiosta ja työkyvystä.

Tuossa tämän blogitekstin perustat, faktat pohjautuvat Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa tekemääni Eteran tutkimukseen Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala. Esitän tässä tutkimuksen päätuloksen ja valotan sitten, miten henkilöstötuottavuus kehittyy. Ihmisistä se tulee!

Henkilöstötuottavuus tukee taloudellista tulosta

Kuvassa 1 on tutkmuksen päätulos esitettynä henkilöstötuottavuuden ja käyttökatteen yhteytenä. Kuvan katkoviiva osoittaa tarkan riippuvuuden näiden kahden asian välillä.

Kuva 1. Henkilöstötuottavuusindeksin (HTI) ja käyttökatteen yhteys rakennusalan pk-yrityksissä.

Kuvassa 1 on esitetty pelkistetty skenaario käyttökatteen kasvattamiseksi henkilöstötuottavuuden kautta. Skenaariossa HTI nousee 50:stä 60:een, joka heijastuu käyttökatteen nousuun 5,9 %:sta 10 %:iin. Neljän prosenttiyksikön nousu on rakennusalalla melkoisen kova harppaus! Kuvassa ja Excelissä hyppäys on helppo tehdä, mutta kysymys kuuluu: mitä se ihmisiltä vaatii!

Osaamisen ero HTI-tasoilla 50 ja 60 on melko pieni

Henkilöstötuottavuuden yksi elementti on osaaminen, jota Eteran tutkimuksessa kartoitettiin ammatillisen osaamisen riittävyytenä nykyisessä tehtävässä. Kysymykseen vastattiin viiden vaihtoehdon kautta (täysin eri mieltä … täysin samaa mieltä). Poimin Eteran rakennusalan aineistosta lähes tuhat henkilöä, joiden HTI:n keskiarvo oli 50, vaihteluväli oli tällöin 35 – 55. Tämä ryhmä edustaa tasoa HTI 50. Toinen ryhmä, HTI 60, edustaa sekin lähes tuhatta henkilöä, joiden vaihteluväli HTI:ssa oli 55-70 ja keskiarvo siis 60.

Kuva 2. Osaamisen vastausten jakaumat HTI 50 ja HTI 60 ryhmissä.

Kuvassa 2 on esitetty osaamisen kysymyksen jakaumat HTI 50 ja HTI 60 ryhmissä ja erot ovat melko pieniä. TI 60 ryhmässä on enemmän täysin osaamiseensa tyytyväisiä (41 vs 29 %). Kokonaisuudessaan heikkoja arviota omasta osaamisesta on erittäin väähän, alle 10 %.

HTI:n ero kahden ryhmän välillä on osaamisessa pieni – osaamisen kehittämisellä ei siis suurta tuottavuusloikkaa tehdä.

Motivaatio on se juttu!

Motivaatiota kartoitettuun työn innostavuuden kautta saman tyyppisesti kuin osaamista. Tein HTI 50 ja HTI 60 ryhmistä jakauma-analyysin, joka on kuvassa 3.

Kuva 3. Motivaation vastausten jakaumat HTI 50 ja HTI 60 ryhmissä.

Motivaation osalta ryhmät erosivat todella paljon. HTI 50 ryhmässä 40 % ihmisistä oli kehnohkosti motivoituneita, osuus HTI 60 ryhmässä oli 14 %. Vastaava ero oli HTI 60 ryhmän eduksi kaikkein motivoituneimpien osuudessa.

Motivaation kehittäminen tuo siis suuren osan tuottavuusloikasta – ja sehän on helppoa kuin heinänteko! Jos asia ilmaistaan sarkasmin kautta – oikeassa elämässä motivaatiota voidaan johtaa ja kehittää, mutta helppoa se ei ole. Palaan ratkaisuvaihtoehtoon blogin lopussa.

Työkyvyssäkin oli suuria eroja

Henkilöstötuottavuuden kolmannen elementin, työkyvyn suhteen HTI 50 ja HTI 60 ryhmät erosivat melko paljon. Jakaumat esitetään kuvassa 4.

Kuva 4. Koetun työkyvyn jakaumat HTI 50 ja HTI 60 ryhmissä.

Koettua työkykyä kartoitettiin kuuluisalla Juhani Ilmarisen 0 – 10 kysymyksellä, jossa siis pyydettiin ihmisiä arvioimaan tämän hetkine työkykynsä tuolla 0 – 10 skaalalla; 0 tarkoittaisi työkyvyttömyyttä ja 10 elinikäistä parasta työkykyä.

Matalamman HTI:n ryhmässä oli 20 % välttäviä arvioita (6 – 7) ja prosentin verran heikkoja (0 – 5) arvioita. Paremmassa HTI-ryhmässä välttäviä arvioita oli 7 % - ero oli siis melko suuri. Myös täyden kympin antaneiden osuuksissa löytyi merkittävä ero.
Johtopäätös tästä on se, että työkykyäkin tulee johtaa ja kehittää. Koko toiminta alkoi 1990-luvun alussa työkykyä ylläpitävänä toimintana – minä kannatan termiä (ja toimintaa) työkyvyn kehittäminen!

Mitä sitten tulee tehdä?

Henkilöstötuottavuutta – ja sen kautta taloudellista tulosta voidaan kehittää määrätietoisen johtamisen avulla. Olen jo lukuisissa blogiteksteissäni esittänyt tutkimustuloksia henkilöstötuottavuuden johtamisen ketjusta, riittäkööt tässä blogissa kuvan 5 askellus.

Kuva 5. Henkilöstötuottavuus kasvaa johtamisen ja johtajuuden kautta.

Kuvan 5 perusta on strategisen hyvinvoinnin johtaminen – organisaatiossa tulee määrittää liiketoimintaa tukevat tavoitteet ja selkeät vastuut. Eri osa-alueiden prosessit täytyy fiilata sujuviksi – yksi osaprosessi voi olla esimiesten osaamisen kehittäminen. Mittaaminen ja kehittäminen ”people analytics” metodiikalla varmistaa toiminnan kokonaisvaltaisen kehittymisen.

Johtajuus tukee (tai tuhoaa) henkilöstötuottavuutta – se on todistettu tutkimuksen keinoin. Käytännössä siis esimies tukee ihmisten motivaatiota, osaamista ja työkykyä. Esimies poistaa motivaatiota nakertavat asiat ja fasilitoi positiivisia asioita. Työyhteisölläkin on toki motivaation suhteen suuri merkitys. Esimies tukee ja opastaa osaamisessa, ja esimies vastaa ihmisten työkyvystä. Ei ole esimiehen rooli helppo!

Niin, mistä ne eurot tulevat?

Yhteenvetona blogista voisi tiivistää: eurot eivät tule Ecxeleistä – eurot tulevat ihmisten motivaatiosta, ihmisten työkyvystä ja ihmisten osaamisesta. Tässä järjestyksessä!

Lataa Eteran henkilöstötuottavuustutkimus
Strategisen hyvinvoinnin aineistoja

0 Comments

TyhyverkostoX kehittää tuottavuutta

21/5/2016

0 Comments

Maassamme on alkanut Työterveyslaitoksen johdolla iso työhyvinvointia kehittävä TyhyverkostoX hanke. Eilen (20.5.2016) oli hankkeen ohjausryhmän ensimmäinen kokous, johon minulla oli ilo ja kunnia osallistua HENRY ry:n edustajana.

TyhyverkostoX tähtää verkostoitumisen kautta siihen, että ”työpaikoilla osataan omatoimisesti ylläpitää ja edistää työterveyttä, työturvallisuutta ja työhyvinvointia” – tämä sitaatti suoraan hankkeen esitteestä. Kohderyhmänä ovat yritykset ja muut työorganisaatiot, erityisesti yrittäjät ja pienet yritykset. Toimijoina näiden rinnalla ovat alueellisissa ja valtakunnallisissa verkostoissa TTT-alojen palvelutuottajat. Ja TTT viittaa työterveyteen, työturvallisuuteen ja työhyvinvointiin.

Lisätietoa hankkeesta löytyy Työterveyslaitoksen sivuilta ja Facebookista
TTL-nettiin
Facebooksivu

Hankkeen lähtötila SHJ:n kannalta

Hankkeen tavoitteena on siis kehittää TTT-toimintaa laadukkaaseen ja ”omatoimiseen” suuntaan – vähän tuo omatoimisuus tavoitteena särähtää hieman korvaani. Pidän itsestään selvänä, että yritykset hoitavat tämän(kin) asian ihan itse – toki osaamista asian hoitamiseen tarvitaan lisää.

No, oli sitten omatoimista tai ei, tein muutaman analyysin strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjan aineistosta. Miten ilmiötä johdetaan nyt ja millä mallilla on jatkuvan kehittämisen toimintamallit eri yrityskokoluokissa – siis eritoten hankkeen ydinkohderyhmissä pienissä yrityksissä. Tätä varten jaoin lähes 2000 organisaation joukon kuuteen kokoluokkaan.

SHJ:n kypsyystasot

Olemme tutkijaporukalla Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen mallintaneet strategisen hyvinvoinnin johtamiselle viisi kypsyysluokkaa, joiden perustelut ovat seuraavat:

Alin, työterveyshuollon ja työsuojelun toimintatavat alle keskitason
Toiseksi alin, työterveyshuolto keskitasoa, liikuntaetu
Keskimmäinen, työterveyshuolto keskitaso, terveyden edistämisen projektit
Toiseksi ylin, toiminnan sisältö ja tavoitteet määritetty
Ylin, toiminnan sisältö, tavoitteet ja strategisen mittarit määritetty

Näiden tasoluokkien jakaumat eri kokoluokissa esitetään kuvassa 1.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen kypsyysluokkien jakauma eri organisaatiokokoluokissa.

Kuvan viesti on melkoisen selkeä – paljon on vielä tekemistä ihan pienimmissä organisaatioissa. Mikroyrityksissä 63 % hoitaa työterveyshuollon ja työsuojelun kehnosti – niistä kannattaa varmasti aloittaa ja lisätä sitten työhyvinvointia ”päälle”, kun ne ovat kunnossa.

Hankkeen tavoitteena on, hankesuunnitelman mukaan, aktiivisesti osallistaa 300 mikroyritystä ja 70 pientä yritystä hankkeen aikana. Tämä tarkoittaa mielestäni sitä, että palvelutuottajien verkoston aktiivisuus suhteessa pk-yrityksiin tulee olemaan kriittisin menestystekijä hankkeen loputtua. Voisi olla paikallaan tehdä tälle verkostolle yhteinen liiketoimintasuunnitelma – miten verkosto ja siinä toimivat palvelutuottajat saavat pikkufirmat mukaan toimintaan siten, että se on palvelutuottajille liiketaloudellisesti kannattavaa? Tämä on mielestäni se kuuluisa miljoonan euron kysymys!

Oma reseptini mikro- ja pk-yritysten aktivointiin TTT-toimintaan on selkeä: näillä tuetaan liiketoimintaa henkilöstötuottavuuden kehittymisen kautta. Tästä aihepiiristä olen jo kymmeniä blogitekstejä kirjoittanut, joten ei siitä tässä yhteydessä enempää.

JAKE tilanne eri kokoluokissa

TyhyverkostoX hankkeen yhtenä tavoitteena on tukea pk-yritysten kehittämistoiminnan parantamista. Hankkeessa parannetaan työturvallisuuteen tai työhyvinvointiin liittyviä asioita, mutta samalla mekanismilla voidaan kehittää muitakin yrityksen toimintoja. Yksi ilmaisu tämän tyyppiselle toiminnalle on jatkuvan kehittämisen malli (JAKE), jota olemme SHJ:n tutkimussarjassa kartoittaneet. Olemme kysyneet organisaatioilta JAKE:n käytön säännöllisyyttä työsuhde- ja henkilöstöasioissa, työhön ja työn kehittämiseen liittyvissä asioissa, työkykyyn liittyvissä asioissa, sekä osaamisen kehittämiseen ja jakamiseen liittyvissä asioissa. Vastausvaihtoehtoja oli kolme: ei käytössä, käytössä satunnaisesti ja käytössä säännöllisesti. Kuva 2 vetää yhteen tuon parhaan vaihtoehdon toteumat eri yrityskokoluokissa.

Kuva 2. Jatkuvan kehittämisen mallin säännöllinen käyttö eri osa-alueilla eri organisaatiokokoluokissa.

Kuvan 2 tulkinta on saman tyyppinen, kuin kuvan 1 – paljon on tekemistä! Mielenkiintoista on jatkuvan kehittämisen mallin varsin heikko hyödyntäminen yleensäkin, isoista organisaatioista vain kolmannes käyttää JAKE:a säännöllisesti. Eniten JAKE on käytössä työn ja osaamisen kehittämisessä – hyvä niin!

JAKE:n käytön aktivointiin pätee mielestäni sama kuin TTT-toiminnan aktivointiin yleensäkin – liiketoiminnan kehittämisen kautta! JAKE:n osalta aito kytkeytyminen liiketoiminnan kehittymiseen on paljon selkeämpi verrattuna TTT-toimintoihin.

Olisiko näistä opiksi?

Kuvissa 1 ja 2 esitin siis lähtökohtia strategisen hyvinvoinnin johtamisen ja jatkuvan kehittämisen osalta. Kysymys kuuluu, olisiko näistä opiksi TyhyverkostoX hankkeelle? Hankesuunnitelmassa ei sanaa ”johtaminen” esiinny muuten, kuin tekijöiden ansioluetteloissa. Hankkeen tekijöinä on muuten erittäin ammattitaitoinen ja hyvä porukka! Mutta johtamisestakin voisi mielestäni olla kyse – ja TTT-johtamisesta kirkkain liiketoiminnallisin tavoittein.

TyhyverkostoX hankkeen toimintatapa on pitkälti ”bottom up”, perinteisen keskusohjatun ”top down” mallin sijasta. Tämä mahdollistaa erinomaisesti liiketoiminnallisten tavoitteiden mukaan ottamisen hankkeen tavoitevalikkoon. Jäämme mielenkiinnolla seuraamaan hanketta ja sen aikaansaannoksia!

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimusraportit löytyvät täältä

0 Comments

Vapaus asiantuntijatyössä nostaa tuottavuutta

17/5/2016

0 Comments

Työajan ja työn tuottavuuden yhteydestä on keskusteltu paljon viimeisen vuoden aikana osana Suomen kilpailukykyä. Sipilän hallituksen linjaus on työvoimakulujen vähentäminen työajan pidentämisen kautta. Monet asiantuntijat ovat sitä mieltä, että eritoten asiantuntijatehtävissä työajan pidentäminen ei ole tuottavuuden kehittymisen tae. Puhutaan enemmänkin osaamisesta, innovaatioista ja omaan työhön vaikuttamisesta. Aikaansaavuus ja vapaus tehdä omaa työtä omalla tavalla on yksi avain tuottavuuteen.
Tein Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa tutkimuksen henkilöstötuottavuudesta rakennusalalla. Tämä tutkimus, ja Eteran aineisto laajemmin tarjoaa hyvän datan ilmiön analysoimiseen ja laajempaan tulkintaan.

Henkilöstötuottavuus syntyy osaamisesta, motivaatiosta ja työkyvystä Tutkimuksemme ensimmäinen vaihe oli henkilöstötuottavuuden mallintaminen ja sen kautta sen ”numerisointi”. Akateemis-käytännöllisen pohdinnan ja osin poissulkemisen kautta päädyimme siihen, että henkilöstötuottavuus koostuu ihmisten kyvykkyyksistä osaamisen, motivaation ja työkyvyn tulona. Visuaalisesti asia voidaan ilmaista kuutiolla, jossa nämä kolme tekijään muodostavat kuution sivut.

Kuution mukaan, henkilöstökyselystä saaduilla arvoilla, voitiin muuttujista laskea henkilöstötuottavuusindeksi (HTI), jonka keskiarvo oli yritystasolla 49. HTI:n vaihteluväli on 0 – 100.

Henkilöstötuottavuus vaikuttaa merkittävästi yritysten tulokseen

Rakennusalan tutkimus osoitti, että henkilöstötuottavuusindeksi selitti yritysten käyttökatteiden vaihtelusta 31 %. Käytännössä tämä tarkoitti, että hyvän HTI:n yrityksissä käyttökate oli 9,1 % liikevaihdosta (14000€/henkilö/v), kun käyttökate huonon HTI:n yrityksissä oli 3,0 % (5000€/henkilö/v). Puhutaan siis lähes 10000 euron erosta käyttökatteessa henkilöä kohden vuodessa. Erottavana tekijänä on siis henkilöstötuottavuus – ihmisten osaaminen, motivaatio ja työkyky.

Työhön vaikuttaminen ja vapaus työssä on osa henkilöstötuottavuutta

Omaan työhön vaikuttaminen on osa osaamisen kokonaisuutta ja siten henkilöstötuottavuutta. Eteran iso aineisto mahdollistaa työhön vaikuttamisen ja työssä koetun vapauden tason vaikutuksen analysoimisen osana henkilöstötuottavuutta ja sen kautta käyttökatetta. Kuvassa 2 on yhdistetty rakennusalan HTI:n ja käyttökatteen yhteys ja työn vapauden taso yritystason tunnuslukujen avulla.

Kuva 2. Työn vapauden vaikutus henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta käyttökatteeseen rakennusalalla.

Kuvan 2 kolme pistettä, A, B ja C kuvaavat työn vapauden tasoja. Piste A kuvaa yrityksiä, joissa työn vapausaste on matalin, piste B kuvaa keskitasoa ja piste C yrityksiä, joissa henkilöstö kokee vapauden työssä parhaaksi. Nämä pisteet on määritetty tilastoanalyysin kautta yritystason jakauman mukaan.

A-pistettä edustavissa yrityksissä vapaus työssä on matala ja henkilöstötuottavuus heikko, HTI on 42. Tätä HTI:ta vastaava käyttökate rakennusalalla on 2,9 % liikevaihdosta. Pisteen B yrityksissä vapaus työssä on keskitasoa, HTI 48 ja sitä vastaava käyttökate 5,6 % liikevaihdosta. C-pisteen yrityksissä vapaus työssä on korkea, HTI 57 ja käyttökate 8,5 % liikevaihdosta. Rakennusalan tutkimuksemme keskiarvoyrityksessä (liikevaihto 10,9M€) nuo käyttökate-%:t vastaavat 300t€:n, 600t€:n ja 900t€:n summia. Erot ovat todella merkittäviä.

Miten rakennusalan tuloksia tulkitaan asiantuntijatyöhön?

Kilpailukykyratkaisun yhteydessä keskustelu työajan nostamisesta on saanut erityisesti asiantuntijoita edustavien tahojen tyrmäyksen. Uskon vahvasti henkilöstötuottavuuden merkitykseen taloudellisen tuloksen muodostumisessa. Jos rakennusalan tuloksia sovelletaan esimerkiksi ITC-toimialalle, voidaan kuvan 2 käyttökateprosentit kertoa kolmella, sen verran suurempi arvonluonti henkilöä kohden ICT-alalla on verrattuna rakentamiseen. Vuonna 2014 informaatio- ja viestintäalalla liikevaihto oli 228000€ henkilöä kohden vuodessa. Vastaavasti käyttökatteen keskiarvo oli 16,2 % liikevaihdosta. Näillä tunnusluvuilla päädytään seuraavan taulukon tuloksiin.

Taulukko 1. Laskelma henkilöstötuottavuuden kasvun vaikutuksesta käyttökatteeseen, sekä työajan lisäyksen vaikutus liikevaihtoon ja käyttökatteeseen ICT-alalla.

Taulukon 1. viesti on selkeä: henkilöstötuottavuus on talouden kasvun ydin, ei pelkkä työajan pidentäminen. Henkilöstötuottavuuden kehittyminen huonolta tasolta keskitasolla tarkoittaa 18 tuhannen euron lisäystä käyttökatteeseen. Vastaavasti kolmen päivän työajan lisäys tuo lisää liikevaihtoa 3000€ ja käyttökatetta 504€. Kasvu keskitasolta huipulle tuo lisää käyttökatetta 20 t€ ja vastaavalla käyttökate-%:lla kolmen päivän työajan lisäys kasvattaa käyttökatetta 765€.

Henkilöstötuottavuuden kehittyminen tuo 30-kertaisen edun työajan lisäämiseen verrattuna!

Mitä opimme tästä?

Perinteisen blogikysymykseni vastaus on tällä kertaa sarkastinen – emme mitään!? Kuvan 2 tulokset ovat totta rakennusalalla – niitä tulkitsen kolminkertaisina paljon enemmän arvoa luovalla ICT-alalla taulukossa 1. Ja henkilöstötuottavuuden kasvuloikan ja kolmen työpäivän aikalisäyksen ero on 30-kertainen. Jos olisin varovainen ja tulkitsisin ICT-alan tuloksia suoraan rakennusalan tunnuslukujen kautta, olisi ero silloin 10-kertainen.

Sarkastinen vastaukseni ”emme mitään” johtuu siitä, että hyvää henkilöstötuottavuutta ei voi määrätä lailla eikä työehtosopimuksella! Hyvä henkilöstötuottavuus voidaan rakentaa yhdessä omistajien, johdon ja henkilöstön kesken. Ja tietysti hyvä henkilöstötuottavuus vaatii positiivisen markkinatilanteen – tavaran tai palvelun tulee mennä kaupaksi.

Opimmeko edes henkilöstötuottavuuden mekanismin perusteet?

Minimioppi tästä blogista voisi olla henkilöstötuottavuuden kasvun suuri merkitys taloudellisille tuloksille. ja sen jälkeen paluu henkilöstötuottavuuden ytimeen – se rakentuu osaamisen, motivaation ja työkyvyn kautta. Näitä kaikkia voidaan johtaa ja kehittää – osaaminen kehittyy osaamista johtamalla; motivaatio kehittyy motivaatiota johtamalla ja työkyky kehittyy työkykyä johtamalla. Ja kohderyhmänä on koko henkilöstö, ei pelkästään talentit, ei pelkästään ongelmaiset. Mekanismin lyhyt oppimäärä on kuvassa 3, jota olen jo käsitellyt blogissani aikaisemmin toukokuussa 2016.

Linkki blogiin
Lataa tutkimus

0 Comments

Yrittäjän uniongelmat alkavat liiasta työstä ja päätyvät tehottomuuteen

14/5/2016

0 Comments

Unta ja erityisesti sen puutetta pidetään nykyisen työelämän uutena vitsauksena. Uniongelmat yleistyvät koko ajan, syynä sekä kiihtyvä työelämä, että omien elämäntapojen heikkeneminen. Mukanaan uniongelmat tuovat väsymyksen ohella tehottomuutta, virheitä ja pitkällä aikavälillä myös sairastumisia.

Tein vuonna 2010 Excenta Oy:ssä työskennellessäni yhteistyössä Elisan ja Suomen Yrittäjien aluejärjestöjen kanssa tutkimuksen yrittäjien hyvinvoinnin tilasta. Saimme kyselytutkimukseen 970 vastaajaa, jotka edustivat hyvin yrittäjäkuntaa maassamme iän, sukupuolen ja yrityskoon suhteen. Vaikka tutkimustieto on kuusi vuotta vanhaa, uskon sen tulosten ja uneen liittyvien perusmekanismien olevan ennallaan tänäänkin.

Unen määrä ja väsymysongelmat yhdistettiin uniluokkiin

Tutkimuksessa kysyttiin, siis monen muun asian ohella, unen määrää ja koettuja väsymysoireita. Näistä muodostettiin neljä uniluokkaa, jotka kuvattiin värein oheisen kuvan mukaan.

Kuva 1. Uniluokkien muodostumisen periaatteet ja jakaumat yrittäjillä.

Kuva 1 osoittaa, että uniluokat muodostuvat unen määrän ja väsymysoireiden mukaan; periaatteella mitä enemmän unta ja mitä vähemmän väsymysoireita, sitä parempi. Edelleen kuva 1 osoittaa, että vihreässä uniluokassa oli 18% yrittäjissä, keltaisessa 27%, oranssissa 29% ja punaisessa 26%. Reilusti yli puolet yrittäjistä kärsi siis vuonna 2010 jonkinlaisista uniongelmista.

Kuva 1 on hyvä itsetutkiskelun väline – oma nukkuminen ja väsymysoireet paljastavat sinun uniluokan. Jos päädyt punaiseen, kannattaa vakavasti pohtia unta elämäntapana – tähän palaan blogini lopussa.

Uniongelmat aiheutuvat paljosta työstä - siis yrittäjillä

Tutkimusaineiston analysointi nosti uniongelmien tärkeimmäksi syyksi suuren työmäärän. Eihän tuo ikään yllätys ollut, siitä esitys kuvassa 2.

Kuva 2. Viikkotyöajan merkitys uniongelmiin.

Kuva 2 osoittaa ensinnäkin yrittäjien viikkotyöajan luokat – niistä vain kaksi alinta sisältyy ”normaaliin työaikaan”. Näihin alle 47 h/viikko ryhmiin kuuluu muuten 23 % yrittäjistä. 48-64 h/vk ryhmässä on 53 % yrittäjistä ja yli 65 h/vk työtä tekee joka neljäs yrittäjä. Tämä tulos antaa osviittaa yrittäjyydestä.

Kuva 2 osoittaa, että uniongelmat yleistyvät suuresti, kun viikkotyöaika ylittää 65 tuntia. Tuohan tarkoittaa muuten kuutena päivänä 11 tuntia päivässä!

Syy pitkiin työpäiviin on toimimaton yrittäjäinfra

Selvitimme tutkimuksessa hyvinvoinnin ohella myös useita yrittäjän perusinfraan kuuluvien toimintojen sujuvuutta. Työpäivien pituutta lisäsivät ongelmat viestinnässä, taloushallinnossa ja markkinoinnissa. Käytännössä tämä tarkoitti esimerkiksi sähköisen viestinnän kömpelyyttä, asiakashallinnan puutteita, talousseurannan heikkoutta ja markkinoinnin ajankäyttöä. Nämä ovat asioita, joista kärsii erityisen moni mikroyrittäjä.

Mitä unen puute ja väsymys tuovat mukanaan?

Seuraava askel uni-analyysissani oli selvittää, miten uniongelmat liittyivät muihin tutkittuihin muuttujiin. Analyysi nosti esiin kaksi tärkeää asiaa, jotka esitetään kuvassa 3.

Kuva 3. Unen määrän ja väsymyksen yhteydet koettuun stressiin ja työtehokkuuteen.

Kuvan 3 ensimmäinen tulkinta on selkeä: uni on stressin peili. Mitä enemmän on uneen liittyviä haasteita (mitä punaisempi arvio on), sitä enemmän koetaan stressiä. Kysymys kuuluu, kumpi oli ensin. Ja vastaus on jokaisen osalta yksilöllinen. Itse arvioin, että stressi aiheuttaa pitkään jatkuessaan uniongelmia, mutta kyllä myös huono unikäyttäytyminen voi altistaa stressille. Unikäyttäytymisellä tarkoitan tietoista valintaa vähälle unelle – mennään nukkumaan liian myöhään tai aivot kemiallisesti huumattuina.

Kuvan 3 oikeanpuoleinen tulos on dramaattinen: kun uniongelmat yleistyvät, työtehokkuus romahtaa! Vähän nukkuvista ja paljon väsymystä kokevista (punainen uniluokka) 80 %:lla työtehokkuus on huono. Vastaava luku vihreässä uniluokassa on 33 %. NUKKUKAA ENEMMÄN!

Mitä on tehtävissä – uni elämäntapana

Pohdimme usein Excentassa, onko uni elämäntapa vai ovatko uniongelmat seurausta kaikesta muusta. Varmaan sekä että. Joka tapauksessa omat valinnat voivat varmistaa hyvän unen ja sen kautta vähentää uniongelmia ja sen mukanaan tuomia ongelmia.

Unen laadun parantamisessa yksi mahdollisuus on päättäväisesti säännöllistää unirytmiä - siis nukkumaan menoaikaa ja sitä edeltäviä rutiineja. Nukkumaan riittävän aikaisen – se on sääntö nro 1. Turhaa kahvin ym. elimistöä kiihdyttävien tuotteiden nauttimista kannattaa välttää, samoin alkoholin juomista. Varsin yleinen sanonta parin viinilasillisen rentouttavasta vaikutuksesta on puppua – se tuhoaa syvän unen. Myös kaikkea intensiivistä tekemistä kannattaa välttää muutaman tunnin ajan ennen nukkumaan menoa.

Työ- ja viihde-elektroniikan käyttö loppuillasta on mielenkiintoinen juttu. Itsestään selvää on, että työsähköposteja ei saa lukea enää klo 20 jälkeen (tai klo 18). Mutta kännykän, pädin ja tietokoneen käyttö viihde-, tai vaikka uutistarkoitukseen on myös harkinnan alla. Silmille ja sen kautta aivoille on aivan eri asia lukea nettilehteä kuin paperista lehteä. Pädi rasittaa paljon enemmän – mutta siihenhän tämä maailma on menossa.

Yrittäjätutkimus löytyy täältä

0 Comments

Henkilöstötuottavuus lähtee strategiasta ja päätyy euroihin!

5/5/2016

0 Comments

Istuin eilen (4.5.2016) kahden työelämän ja johtajuuden gurun kanssa. Esa Lehtisen kanssa juteltiin pari tuntia ja Aki Ahlroth tangeerasi meitä vartin verran. Keskustelumme pyöri – yllättäen – johtamisen, johtajuuden, henkilöstötuottavuuden ja HR-toiminnan ympärillä. Sen verran inspiroivaa se oli minulle, että tartuin taas blogi-kynääni!

Henkilöstö tekee eurot – mutta vasta ketjun 4. askelmalla

Olen viime aikoina luennoinut ja alan gurujen kanssa keskustellut strategisesta hyvinvoinnista, henkilöstötuottavuudesta ja euroista käyttökatemielessä. Muutamassa alustuksessakin olen asiaa sivunnut, viimeksi Kemianteollisuuden Hyvää huomista seminaarissa. Hahmotelmani, joka on muuten mennyt ehkä piirun eteenpäin sitten Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kirjan ilmestymisen, on esitetty kuvassa 1.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen ketju yrityksen strategiasta käyttökatteeseen.

Kuva 1 esittää selkeän etenemisen yrityksen strategiasta ja sen asettamista tavoitteista johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden kautta taloudelliseen tulokseen. Tuskin kukaan voi olla eri mieltä siitä, että yrityksen strategisen tavoitteet heijastuva (=vaikuttavat) strategisen hyvinvoinnin johtamiseen. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että strategisen hyvinvoinnin tavoitteet palvelevat liiketoiminnan tavoitteita, toiminnan kehittämisellä on selkeät prosessit ja vastuut ja toiminnan tuloksia mitataan asianmukaisella mittaristolla.

Toisessa vaiheessa strategisen hyvinvoinnin hyvä johtaminen (siis management) tukee esimiesten toimintaa, siis johtajuutta (leadership). Hyvin johdettuina esimiesten johtajuus kukoistaa, se voi ilmentyä esimerkiksi kompetenssina, kunnianhimona ja kannustavuutena. Oikealla tavalla esiintyessään nämä kaikki ovat kovin positiivisia elementtejä.

Kolmas vaihe on seurausta toisesta, hyvä johtajuus kannattaa ja kehittää ihmisten henkilöstötuottavuutta. Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa tekemäni määritelmän mukaan tällöin ihmisten motivaatio, osaaminen ja työkyky ovat hyvällä tasolla.

Neljäs vaihe on tärkein – ihmiset tekevät tuloksen. Rakennusalan tutkimuksemme mukaan hyvä henkilöstötuottavuuden taso vaikutti merkittävästi yrityksen käyttökatteeseen. Hyvän henkilöstötuottavuuden yrityksissä käyttökate oli 2-3 kertaa suurempi kuin huonon käyttökatteen yrityksissä. Hyvissä firmoissa jäi rahaa yritystoiminnan kehittämiseen ja yrittäjän kunnon palkkaan.

Tutkimus osoittaa ketjun toimivan

Kuvan 1 esittämän ketjun alkuosan tutkimuksellinen todiste tulee strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjasta. Ne organisaatiot, joissa hyvinvointi on vahvasti johdon strategiatyössä asettavat paremmin tavoitteet ja määrittävät paremmin mittarit. Ero tavoitteiden asettamisen osalta oli 4-kertainen ja mittareiden osalta 3-kertainen.

Toisen askelman tulos löytyy niin ikään strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjasta. Johdon strategiatyön hyvinvointipainotus määrittää pitkälti esimiesten toimintatapojen tasoa.

Kuva 2. Johdon strategiatyön hyvinvointipainotuksen merkitys johtajuudelle.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: mitä vahvemmin hyvinvointi on johdon agendalla, sitä paremmin esimiehet toimivat ja sen paremmat ovat johtajuuden edellytykset.

Johtajuus tukee henkilöstötuottavuutta

Ihmisten kokemus johtajuudesta heijastuu vahvasti henkilöstötuottavuuteen. Tämä kuvan 1 kolmas askelma näkyy kuvan 3 tuloksessa, joka on yli 200 yrityksen aineistosta Eteran henkilöstötuottavuustutkimuksen aineistosta.

Kuva 3. Johtajuus vaikuttaa henkilöstötuottavuuteen.

Kuvan 3 tulos on erittäin selkeä: hyväjohtajuus kannattaa henkilöstötuottavuutta. Kuvan 3 aineisto on poikkileikkausaineisto, jolloin voidaan sanoa, että näillä asioilla on positiivinen yhteys. Eteran aineistossa oli paljon seuranta-aineistoja, jotka todensivat muutoksen: johtajuuden kehittyminen vaikutti henkilöstötuottavuuden nousuun. Vastaavasti löytyi toki myös yrityksiä, joissa johtajuuden heikkeneminen vaikutti henkilöstötuottavuutta alentavasti. Ei aina mene kuin Strömsöössä.

Henkilöstötuottavuus tuo euroja

Kuvan 1 neljäs askelma on se tärkein – henkilöstötuottavuus tuo euroja. Tämä oli jo mainitun rakennusalan tutkimuksemme päätulos, joka esitetään kuvassa 4.

Kuva 4. Käyttökate-%:n keskiarvot henkilöstötuottavuuden tasoluokissa rakentamisen toimialalla.

Kuva 4 todentaa yhdellä toimialalla (talonrakentaminen, pk-sektorin yritykset) sen, että motivoitunut, osaava ja työkykyinen henkilöstö tekee parempaa tulosta kuin epämotivoitunut, osaamaton ja työkyvyltään kehno henkilöstö. Erot käyttökatteessa ovat selvät, mutta henkilöstötuottavuuden osalta numeraaliset erot eivät kauhean suuria ole. Henkilöstötuottavuus määritetään kyselyn avulla ja tässä suhteessa ao. henkilöstötutkimuksen tulkinta vaatii erityistä tarkkuutta. Tavallisesti käytetyillä kysymyksillä (vastausten vaihteluväli 1 – 5) ero ala- ja ylätason yritysten keskiarvoissa oli 0,3 – 0,6 luokkaa. Ei siis kovinkaan paljoa, saattaa olla, että nämä muutokset jäävät huomaamatta, ellei niihin erityisesti kiinnitä huomiota.

Askeleet toimivat – miten kokonaisuus Suomessa?

Kuvissa 2-4 olen esittänyt tutkimustuloksia strategisen hyvinvoinnin johtamisen, johtajuuden, henkilöstötuottavuuden ja käyttökatteen välillä. Tulokset ovat johdonmukaisia ja rohkaisevia. Seuraavaksi herää kuitenkin kysymys, miten moni organisaatio toimii esitetyllä tavalla? Siihen löytyy vastaus kuvan 5 kautta.

Kuva 5. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen askelmien ”oikein tekevien” organisaatioiden %-osuudet.

Kuvan 5 tulos on näkökulman valiten joko haasteellinen tai kauhea. Vain 11 % organisaatioista käsittelee työhyvinvointia johdon strategiatyössä ”paljon” – siis riittävästi. Neljännes yrityksistä kuuluu joukkoon, jossa johtajuus toteutuu hyvin. Ja joka kuudes yrityksistä on henkilöstötuottavuuden ylätasolla. Tiedämme vielä, että kyse ei aina ole samoista yrityksistä, joten ”priima-yritysten” osuus jää alle 10 %:n. ja siinä on paljon kirittävää ylöspäin.

Mikä tässä on HR:n rooli?

Kun lyhyesti keskustelin Aki Ahlrothin kanssa, on pakko pohtia HR:n rooli esittämässäni strategisen hyvinvoinnin ketjussa. Akihan ajaa HR:lle ketterää, ihmisläheistä toimintatapaa, itse korostan HR:n roolia liiketoiminnan edellytysten luojana – varmaan molemmilla päästään samaan, hyvään lopputulokseen. Vaihtoehtoja HR:n roolille on luonnollisesti lukuisia, listaan tähän mielestäni parhaan HR:n toimintatavan tässä laajassa asiakokonaisuudessa.

Mahti-HR toimii näin:

on mukana johdon strategiatyössä varmistamassa strategisen hyvinvoinnin johtamisen perustaa liiketoiminnan tavoitteista ponnistaen
luo ja sparraa muulle johdolle strategisen hyvinvoinnin johtamismallin – numeraaliset tavoitteet, jämäkät vastuut ja oikein valitut mittarit, jotka niputetaan luontevasti tuloskorttiin
varmistaa esimiesten osaamisen ja johtajuuden kehittymisen liiketoiminnan ja strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden toteuttamiseksi
luo mallit ihmisten motivaation, osaamisen ja työkyvyn kehittämiselle esimiestyön kautta, huolehtii myös työkyvyltään alentuneiden ihmisten pelastamisprosesseista
analysoi henkilöstötuottavuuden tilaa ja siihen vaikuttavia muita tekijöitä ja analysoi eritoten henkilöstötuottavuuden merkitystä yrityksen tuloksellisuuden kehittymisessä

Siinähän ne viisi askelmaa ovat, ei muuta kuin toteuttamaan!

Blogin aineistot
Eteran henkilöstötuottavuustutkimus
Strategisen hyvinvoinnin tutkimusraportit

0 Comments

Johtajan merkitys strategisessa hyvinvoinnissa

Mistä ne henkilöstötuottavuuden eurot tulevat?

TyhyverkostoX kehittää tuottavuutta

Vapaus asiantuntijatyössä nostaa tuottavuutta

Yrittäjän uniongelmat alkavat liiasta työstä ja päätyvät tehottomuuteen

Henkilöstötuottavuus lähtee strategiasta ja päätyy euroihin!

Kirjoittaja

Categories

Arkisto