Koronakriisin erityisaika on kestänyt nyt 6-7 viikkoa. Yrityksissä johtaminen on muuttunut paljon, osalla yrityksistä helpolla, osalla vaikeammin. Eritoten etäjohtamisessa päätöksenteko muuttuu, ihmisille ja tiimeille annetaan (tai on annettava) entistä enemmän valtaa. Ja tietysti vastuuta.

Teemme parhaillaan Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa. Aineiston keruu on edennyt hyvin ja nyt meillä on tietokannassa 180 yrityksen vastaukset. Aineisto painottuu edelleen pk-sektoriin, alle 50 henkilön yrityksiä aineistossa on 30 %, 50-249 henkilön yrityksiä 50 % ja isoja, 250-1000 henkilön yrityksiä 20 %. Isojen yritysten buukkaus on edelleen menossa.

Mikä tukee kriisiajan itsenäistä päätöksentekoa?

Itsenäinen päätöksenteko on itseohjautuvuuden ytimessä. Kuten jo mainitsin, kriisiaikana päätöksentekoa hajautetaan normiaikaa enemmän. Tutkimusaineisto antaa vastauksia siihen, mikä tukee (edeltää, ennustaa...) kriisiajan itsenäistä päätöksentekoa.

Normaaliaikana henkilöstö osallistuu tavoitteiden päättämiseen vahvasti 17 %:ssa yrityksistä, työnjaon päätöksiin henkilöstön sallitaan osallistua 21 %:ssa yrityksistä. Kriisiaikana sen sijaan päätöksenteko omasta työstä sallitaan 36 %:ssa yrityksistä. Ero on kaksinkertainen – vaikkakin tuo 36 %:kin on melkoisen pieni luku!

Kriisiajan itsenäisen päätöksenteon taustalla ovat päätösvalta tavoitteista sekä esimiesten tietoinen kannustus itseohjautuvuuteen. Aika selkeätä – jopa itsestään selvää!

Tavoitteiden päättäminen on yksi itseohjautuvuuden perustaTutkimuksessa kartoitimme tavoitteiden päättämistä kysymyksellä, jossa vastausvaihtoehtojen ääripäät olivat: ”Johto määrittelee keskeiset tavoitteet - Henkilöstöllä oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan”. Näiden vastausvaihtoehtojen suhteen korona-ajan itseohjautuvuus vaihteli kuvan 1 mukaan.

​Kuva 1. Tavoitteiden päätöstavan yhteys korona-ajan itsenäiseen päätöksentekoon.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä, mitä suurempi päätösvalta henkilöstöllä on oman työnsä tavoitteista, sitä enemmän heitä on kannustettu itsenäiseen päätöksentekoon kriisiaikana. Tulkitsisin tätä vielä siten, että päätösvalta tavoitteista sitoo sisälleen itseohjautuvuuden kyvykkyyksiä, henkilöstö on valmis omiin tavoitteisiin ja omatoimiseen työhön.

Kuvan 1 tulos tarkoittaa sitä, että niistä yrityksistä, joissa johto yksin päättää tavoitteet 31 % on kannustanut henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon korona-aikana ”paljon tai erittäin paljon”. Vastaavasti yrityksistä, joissa henkilöstöllä on oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan 72 % on kannustanut itsenäiseen päätöksentekoon. Osuus on yli kaksinkertainen – tavoitteiden päättämisen tavalla on siis todella iso merkitys.

Esimiesten kannustus omatoimisuuteen on iso mahdollistaja kriisiajan itsenäisyyteen

Tutkimuksessa kartoitimme esimiesten sovittuja toimintatapoja itseohjautuvuuden suhteen usealla kysymyksellä. Jos ”Esimiehet kannustavat henkilöstöä oma-aloitteesuuteen ja omien päätösten tekemiseen työssään” normaalitilassa hyvin, heijastuu se luonnollisesti kriisiajan itsenäiseen päätöksentekoon positiivisesti. Tämä nähdään kuvasta 2.

​Kuva 2. Esimiesten kannustamine oma-aloitteisuuteen heijastuu itsenäiseen päätöksentekoon kannustamiseen kriisiaikana.

Kuva 2 tuntuu niin itsestään selvältä, että herää kysymys onko se nollatutkimusta? No, on ja ei ole! Minulle kuvan tulos kertoo sen, että kun normaaliaikana toimitaan itseohjautuvuutta tukien, toimitaan niin tehokkaasti myös kriisiaikana. Sitä osaat, mitä harjoittelet.

Erot ennen-jälkeen toimintatavoissa ovat huikeat. Jos normitilassa henkilöstöä kannustetaan oma-aloitteisuuteen ”silloin tällöin”, tehdään sitä kriisitilassa 12 %:ssa näistä yrityksistä. Vastaava luku ”aina” yrityksissä on 69 % - siis lähes 6-kertainen!

Kaiken taustalla strategiset linjaukset

Monen toimintatavan taustalla on yrityksen strategia ja sen linjaukset, niin tässäkin. Määrittelimme itseohjautuvuuden johtamisen strategisiksi perustuksiksi näkemyksen johtaja vs henkilöstö (Johtajavetoinen (top-down)  - Henkilöstöä osallistava (down-up)) sekä asia- vs ihmisjohtamisesta (Asioiden, työn johtaminen - Ihmisten johtaminen). Näistä muodostettiin summamuuttuja, joka jaettiin neljään tasoluokkaan.
​
Kuvassa 3 on esitetty itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan yhteys kaikkiin kolmeen tässä blogissa esitettyyn muuttujaan (kysymykseen). Ja onhan strategisella linjauksella – tai yritysjohdon mindsetilla suuri merkitys toimintatapojen aktiivisuuteen.

Kuva 3. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan tason yhteys itseohjautuvuuden toimintatapoihin normaali- ja kriisiaikana.

Kuvan 3 tulkinta on selkeää ja kirjaan sen lukemisen helpottamiseksi luettelomuotoon:

• kun henkilöstön osallistamisen ja ihmisjohtamisen painotus on päätetty, on henkilöstöllä oikeus luoda ja määrittää tavoitteita omassa työssään
• kun henkilöstön osallistamisen ja ihmisjohtamisen painotus on päätetty, kannustavat esimiehet kunnolla ihmisiä oma-aloitteellisuuteen normaaliaikana
• kun henkilöstön osallistamisen ja ihmisjohtamisen painotus on päätetty, kannustetaan ihmisiä itsenäiseen päätöksentekoon kriisiaikana

Eihän tuo tuon monimutkaisempaa ole. Ensin tietysti pitää tehdä päätös, ollaanko henkilöstöä osallistavia ja ihmisiä johtavia oikein kunnolla. Ja nyt tuon päätöksen (vastaukset 5 ja 5 tai vähintään 4 ja 5 ao kysymyksiin) on tehnyt 9,2 % yrityksistä. Hyvä alku!

​To conclude!

Kirjaan tähän johtopäätökseni hieman normaalia ärhäkämmin – mitäs sitä silottelemaan.

Me kaikki tiedämme – on jopa itsestään selvää – että ihmisten osallistaminen ja ihmisjohtamisen painottaminen ovat tärkeitä asioita. Totta kai, nehän paitsi lisäävän työviihtyvyyttä ja fiilista, myös mahdollistavat itseohjautuvuuden toteutumisen. Totta kai näin on! Ja kuitenkin vain 9,2 % yrityksistä on näin PÄÄTTÄNYT.

Joten mikään asia, hyväkään ei ole olemassa, ellei sitä ole selkeästi yrityksissä päätetty. Ei ole olemassa mitään salaperäistä, maagisen ihanaa yrityskulttuuria, joka tulee jostain ja on olemassa joissain yrityksissä – ja joissakin ei. On vain hyvää johtamista. On vain päätöksiä, jotka mahdollistavat uudet toimintatavat. Päätöksiä, vastuita, resursointia. Ei tässä mitään maagista ole – tämä on rationaalista, kovaa työtä. Johtaminen siis.

Ja niin kuin tämän tulosblogin tulokset osoittivat, viisaat päätökset ja hyvät toimintatavat normaaliaikana helpottavat toimintaa kriisiaikana. Eihän siinä mitään uutta ole – pitää vain toimia hyvin normaaliaikana.

Kriisiajan johtamiseen työväline

Lopuksi pieni mainospala, joita en aikaisemmin ole koskaan blogiini liittänyt. Mutta kriisiaikana haluan auttaa yrityksiä ja siihen olen yhdessä Mikko Ruokojoen kanssa viritellyt remote-palvelun kriisiajan johtamisen välineeksi. Sillä voi joustavasti kartoittaa ihmisten työnhallintaa, motivaatiota ja työkyky, niin kuin myös heidän kokemaa leadershippiä. Linkki palvelun esittelyyn on tässä: remote-palvelu

Olemme tutkijatiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen keräämässä parhaillaan vastaajia ”Itseohjautuvuuden johtaminen 2020” tutkimukseen. Buukkausfirma rekrytoi vastaajat satunnaisotannan mukaan viideltä toimialalta aloittaen pk-sektorin yrityksistä.

Nyt olemme saaneet 120 yrityksen vastaukset, joten tulosnäkymät alkavat hahmottua. Yksi mielenkiintoinen iso kysymys on itseohjautuvuuden johtamisen strategiset linjaukset; mitä ne ovat ja mistä ne kumpuavat?

Ihmiset vai asiat – ja ihmiset vai johto ensin?

Osana henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimusta kartoitimme yritysten strategisia painopisteitä ja linjauksia (raportti s 19-28). Tämä kokemus rohkaisi meitä toistamaan tietyt strategiaan liittyvät kysymyksen; toisaalta muokkasimme tiettyjä kysymyksiä itseohjautuvuusaiheeseen paremmin sopiviksi.

Itseohjautuvuuden strateginen pohja on tukevasti henkilöstön, ihmisten arvostuksen varassa. Sanatarkasti asiaa kysyttiin kahdella kysymyksellä seuraavasti:

1. Mikä on yrityksenne strateginen perusorientaatio? Kumpi seuraavista pareista kuvaa parhaiten yrityksenne toiminnan perusluonnetta? Johtajavetoinen (top-down)  - Henkilöstöä osallistava (down-up).
2. Miten henkilöstöön ja sen johtamiseen liittyvät asiat painottuvat yrityksessänne. Valitse kunkin vastausparin parhaiten yrityksenne toimintatapoja vastaava vaihtoehto. Asioiden, työn johtaminen - Ihmisten johtaminen.

Näiden kysymysten vastauksista muodostettiin summamuuttuja, jonka arvo vaihteli 2-10 välillä; 2 kuvaisi täydellistä asia/johtajapainotusta ja 10 täydellistä henkilöstö/ihmispainotusta. Tämän jälkeen summamuuttuja suhteutettiin 0-100%.n muuttujaksi. Tässä blogissa kutsun tuota pelkistetysti ”Itseohjautuvuustrategia”:ksi.

Miten yrityksen kasvuhakuisuus heijastuu itseohjautuvuuden strategiseen pohjaan?

Kasvuhakuisuutta tai tietoista nykytilan säilyttämistä kartoitettiin strategisena perusorientaationa ”Kasvuun tähtäävä - Nykyisen tason varmistaminen”. Kysymyksessä oli viisi vastausvaihtoehtoa ja itseohjautuvuusstrategia vaihteli niiden suhteen kuvan 1 mukaan.

​Kuva 1. Kasvu- ja nykytasostrategian yhteys itseohjautuvuusstrategiaan pk-sektorin yrityksillä.

Kuvan 1 tulos on ERITTÄIN MIELENKIINTOINEN. Olisin olettanut, että itseohjautuuteen painottaminen olisi korkealla kasvuhakuisissa yrityksissä – ja matalalla nykytasoon tyytyväisillä. Mutta eihän se niin mennyt, ainakaan siis pk-sektorin yrityksillä (yli 250 ihmisen firmojen dataa kerätään juuri nyt).

Olisiko asia siten, että kun olet päättänyt selkeästi kasvun tai nykytilan, johdat itseohjautuvuutta paremmin, kuin sekä-että arvuuttelijat.
​Itseohjautuvuus palvelee kasvua, mutta kyllä se palvelee myös nykytilan säilyttämistä. Mutta epävarmuus yritystoiminnan kannalta fundamentaalisessa asiassa heijastuu johtamisen ison mindsetin epäselvyytenä.

Entäs uudistumishakuisuus / vakaus – miten se heijastuu itseohjautuvuuteen?

Kasvuhakuisuuden lisäksi kartoitimme yritysten strategista orientaatiota uudistumisen vs vakauden suhteen. Kysymyksessä ääripäät olivat ”Uudistushakuinen - Vakaa” ja tulokset suhteessa itseohjautuvuusstrategiaan nähdään kuvassa 2.

​Kuva 2. Uudistumis- ja vakausstrategian yhteys itseohjautuvuusstrategiaan pk-sektorin yrityksillä.

Jos kuvan 1 tulos oli yllätys, oli kuvan 2 tulos odotusteni mukainen.
Kun halutaan strategisesti uudistua, annetaan ihmisille tilaa ja valtaa tehdä sitä. Ja kun halutaan vakautta, johtajat tekevät sen johtamalla asioita.
​Jos siis tulosta tulkitsee mustavalkoisesti – mitä se ei tienkään ole. Mutta painotukset ovat selkeät.

Itseohjautuvuuden alku on yrityksen strategisissa päätöksissä!

Tämä bloggaus on toinen juuri meneillään olevasta tutkimuksesta. Kuvien 1 ja 2 tulokset on laskettu 120 pk-sektorin yrityksen vastausten mukaan. Saamme lisää vastauksia eritoten isoilta yrityksiltä ja odotan mielenkiinnolla niiden eroja pk-sektorin vastauksiin. Toisaalta saamme vielä lisää vastauksia myös pk-sektorilta, mutta oletan aikaisemman kokemuksen mukaan, että isoissa linjoissa ei suurta muutosta tapahdu.

Joten itseohjautuvuuden JOHTAMISEN tärkeimmät linjaukset tehdään yrityksen strategisissa linjauksissa. Ja näitä ovat mm. kasvuhakuisuus, uudistumishalu ja ihmisten merkityksen korostaminen. Onhan niitä strategisia painotuksia muitakin, mutta tuossa oleelliset itseohjautuvuuden johtamisen kannalta.

Tämän bloggauksen tulosten tulkinta on mielestäni hyvin selkeä:

• tehkää päätökset kasvuhaluisuudesta tai nykytilan säilyttämisestä
• tehkää päätös uudistumisesta
• tehkää päätös henkilöstön ja henkilöstöjohtamisen painottamisesta

Näiden päätösten jälkeen löydätte varmasti lukuisia hyviä käytäntöjä itseohjautuvuuden johtamiseen ja sen kautta ihmisten osaamisen täydelliseen hyödyntämiseen. Mutta ilman strategisia päätöksiä nämä keinot jäävät usein hyödyntämättä – olen nimittäin analysoinut tämän tutkimuksen tuloksia jo laajemminkin ja uskallan näin sanoa!

Bloggasin Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen tuloksista yli 50 kertaa. Teen saman tämänkin tutkimuksen tuloksista, tavoitteena tuoda uutta tietoa ja ajatuksia itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuuteen.

Itseohjautuvuutta on kirjallisuudessa käsitelty pääosin henkilöstön kokemusten ja esimiestyön laadun suhteen, nyt on hyvä antaa oma input johtamisen osalta. Joten pysy kanavalla! 

Aikaisempien tutkimuksien raportit osin esityskalvoineen löytyvät tämän LINKIN takaa. Sinne tämänkin tutkimuksen raportti päätyy vuoden lopussa, ehkä vasta tammikuussa 2021. Mutta blogeja syntyy paljon ennen sitä.

Olemme tutkimustiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen  tekemässä paraikaa tutkimusta ”Itseohjautuvuuden johtaminen 2020”. Tietojen keruu on menossa ja olemme saaneet pk-sektorin yrityksistä vajaa sata vastausta laajahkoon nettikyselyymme. Jatkamme firmojen buukkaamista pk-sektorin ohella myös isoista yrityksistä. Tutkimusta rahoittaa Työsuojelurahasto, josta sille iso kiitos!

Keräämme datan koronakriisin aikana

Koronakriisi aiheuttaa tutkimuksemme datan keruulle paljon haasteita, mutta samalla se tuo myös mahdollisuuksia. Yksi mahdollisuus on kartoittaa kriisin aikaisia johtamisen muutoksia. Kartoitamme niitä kuudella kysymyksellä, joista kahta avaan tässä tutkimuksen ensimmäisessä tulosblogissa!

Itseohjautuvuus on tutkimuksen fokus ja sitä kartoitamme kymmenen kysymyksen kautta. Lisäksi kartoitamme henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätökset ja toiminnot. Näin voimme asemoida itseohjautuvuuden johtamisen yleisempään henkilöstöjohtamiseen. Toisaalta näin saamme myös arvokasta trenditietoa vuonna 2009 alkaneeseen tutkimussarjaamme.

Tuoko kriisi lisää itsenäistä päätöksentekoa vai johdolle keskitettyä päättämistä?

Yllä oleva väliotsikko kuvaa kysymysparia, jolla kartoitamme kriisitilanteen aiheuttamaa muutosta johtamiskäytänteissä.
​
Taulukko 1. Vastausten jakautuminen itsenäisen ja johdolle keskitetyn päätöksenteon painotuksista - alustava, vajaan sadan yrityksen tulos.

​Oheisessa taulukossa 1 on vastausten jakauma, joka osoittaa itsenäiseen päätöksentekoon kannustavia yrityksiä olevan 40 %. Vastaavasti keskitettyyn päätöksentekoon fokusoivia yrityksiä on 23 % vastanneista.

Mikä tukee itsenäistä päätöksentekoa – siis itseohjautuvuutta kriisin aikana

Tutkimuksen laaja aineisto antaa mahdollisuuden analysoida, mitkä johtamisen päätökset ovat yhteydessä itsenäisen päätöksenteon aktiivisuuteen. Tein lukuisia analyyseja ja tärkeimmäksi itsenäisen päätöksenteon eroja selittäväksi muuttujaksi nousi johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus.

Johdon strategiatyön ”ihmispainotus” on noussut aikaisempien vuosien analyyseissa tärkeäksi muuttujaksi, työhyvinvointipainotuksen intensiivisyys on yhteydessä tavoitteiden ja mittareiden päättämiseen, sekä esimerkiksi jatkuvan parantamisen, osaamisen johtamisen sekä ikäjohtamisen aktiivisuuteen.
​
Tämän tutkimuksen ensimmäisen pk-sektorin yrityksistä koostuvan aineiston antama tulos on kuvassa 1. 

Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys itsenäisen päätöksenteon aktiivisuuteen.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: mitä vahvemmin henkilöstöasiat ovat johdon strategiatyön agendalla, sitä rohkeammin ihmisiä kannustetaan itsenäiseen päätöksentekoon myös kriisin aikana.

Johdon aktiivisesti johtama ihmisten johtaminen kantaa siis kriisinkin aikana!

Strategiatyössään ”paljon” ihmisasioihin paneutuvista yrityksistä lähes 70 % kannusti henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon. Vähän työhyvinvointia strategiatyössä käsittelevissä yrityksissä luku oli 17 %.

Aikaisemmista tutkimuksista tiedämme, että mitä enemmän johto ottaa strategiatyössään työhyvinvoinnin huomioon, sitä paremmat ovat myös ihmisten kyvykkyydet itsenäiseen päätöksentekoon. Strategiatyön ihmispainotteisuus aktivoi esimiestyötä, sekä työn ja osaamisen kehittämistä ja niiden kautta henkilöstön kyvykkyyksiä.

Mikä sitten vaikuttaa päätöksenteon keskittämiseen johdolle?

Taulukko 1 osoitti, että 23 % yrityksistä on painottanut päätöksentekoa johdolle. Analyysi toi esiin varsin loogisen, jopa odotetun tuloksen – taloudellisen tilan. Mitä kehnommaksi yrityksen taloudellinen tilanne koetaan, sitä vahvemmin päätöksenteko keskitetään (tai otetaan) johdolle.

Kuva 2. Korona-ajan taloudellisen tilanteen yhteys päätöksenteon keskittämiseen johdolle.

Kuvan 2 tulosta voidaan tulkita kahdella tavalla. Voidaan sanoa, että on erittäin hyvä, että johto ottaa tilanteen haltuunsa, kun yrityksellä menee heikosti. Tai sitten voidaan todeta täysin päinvastoin, että eritoten, kun menee heikosti päätösvaltaa kannattaisi jakaa tasaisesti johdon ja henkilöstön kesken. Näin saataisiin kaikkien panos käyttöön tilanteen parantamiseksi.

Oikeassa elämässä, tilanteen mukaan kumpi tahansa tulkinnoista voi olla oikein. Jokainen aika tarvitsee omanlaistaan johtamista ja johtajuutta.

Tutkimuksen tiedonkeruu jatkuu huhtikuun loppuun

Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen yritykset valitaan aikaisempien tutkimusten mukaisesti satunnaisotannalla. Käytännössä kattava yritysrekisteri satunnaistetaan ja buukkausfirma soittaa mahdollisille vastaajille. ja kun yritys / vastuuhenkilö suostuu mukaan tutkimukseen, minä lähetän hänelle nettikyselyn seuraavana päivänä. Tavoitteena on saada 500 yrityksen suostumus, jonka kautta saanemme tutkimukseen mukaan 250 yritystä.

Tutkimuksen tuloksista saamme ”alustavan lopullisia” toukokuun loppuun mennessä. Kun johtamiskäytänteisiin liitetään tilinpäätöstiedot, ollaan syksyssä. Joten ihan lopulliset tulokset valmistuvat vuoden loppuun mennessä ja raportti on painettu tammikuussa 2021. Sitä kohti mennään – bloggaan aina välillä alustavia tuloksia!

Tutkimussarjan aikaisemmat raportit voi ladata tästä
​

Henkilöstötuottavuus koostuu ihmisten motivaatiosta, osaamisesta ja työkyvystä. Motivaation ohessa on sitoutuminen ja osaamiseen liittyy vahvasti oman työn hallinta, työhön vaikuttaminen. Tämä kokonaisuus on vahva tuloksellisuuden tekijä: kun henkilöstötuottavuus on kunnossa, heijastuu se kannattavuuteen useita prosenttiyksiköitä parempana käyttökatteena. Katso ilmiön perusteet tästä.

Kriisiaikana korostuvat motivaatio ja koettu työn hallinta

Henkilöstötuottavuuden vaihtelussa suurimmat erot yritysten välillä aiheutuvat motivaation ja työn hallinnan eroista. Nämä erot korostuvat kriisiaikoina, joten nyt niihin tulee kiinnittää erityistä huomiota. Oheinen kuva on koostettu 220 yrityksen aineistosta. Kuvassa sekä motivaatio että työhön vaikuttaminen on jaettu viiteen tasoryhmään, joiden suhteen on laskettu henkilöstötuottavuusindeksin, HTI:n keskiarvo.
​
Kuvan pystyakseli kuvaa HTI:n tasoa, arvot alle 36 on heikko, 36-45 välttävä, 45-54 keskitaso, 54-63 hyvä ja yli 63 erinomainen. Mutta minulle perinteisen grafiikan jälkeen ohjeisiin!

​Ratkaiskaa yhdessä motivaation ydin!

Motivaatio työssä koostuu lukemattomista asioista, joista oleellisimmat ovat työn merkityksellisyys ja henkinen palkitsevuus, aikaansaamisen tunne sekä asiakaspalaute. Jokaisessa työssä nämä muodostuvat omalla tavallaan ja lisäksi jokaisessa työssä ja työyhteisössä on muita motivaatioon vaikuttavia tekijöitä.

Näitä motivaatiotekijöitä kannattaa miettiä yhdessä johdon, esimiesten ja henkilöstön kesken. Miten etätyössä ”saadaan aikaiseksi”, miten etätyössä näkee asiakkaan reaktiot, miten kriisityössä kokee palkitsevuutta, jne. Miettikää, tunnistakaa ja sopikaa yhdessä keinot motivaation tukemiseen. Aikaan saamisen huomioiminen, vaikka kolme kertaa päivässä, kiitos hyvästä työstä, jne ovat tehtävissä olevia tärkeitä tekoja!

Oman työn hallinta haltuun!

Kokemus oman työn hallinnasta on tärkeä osa henkilöstötuottavuutta ja sen kautta tuloksellista liiketoimintaa. Kriisiolot ovat työn hallinnan suhteen todella kriisioloja sekä etätyössä kotona, että eritoten työssä paineessa tartuntauhan alla.

Etätyössä työn hallintaa voidaan tukea aikataulujen ja työn organisoinnin selkeydellä. Kannattaa ehkä tehdä jopa lukujärjestyksen tapainen aikataulutus omalle ja tiimin työlle, silloin ”homma on hallussa”. Työn olosuhteet ja välineet ovat luonnollisesti työn hallinnan perusta, silloin tarkistuslistalla ovat työpiste kotona, tietoliikenneyhteydet ja toimivat järjestelmät. Olosuhteissa työnantajan mahdollisuudet ovat rajalliset, työpiste on kotona. Toki esimerkiksi lisänäyttö läppäriin voisi olla hyvä ergonomian parannus.

Koronauhan alla työtä tekevillä tärkeintä on turvata ihmisten terveys. Terveydenhuollossa tämä on itsestään selvyys, mutta monilla muilla toimialoilla terveysturvallisuuteen ei ole aikaisemmin tarvinnut panostaa. Nyt pitää ja niinpä suojavarusteet, roiskesuojat, jne kannattaa ottaa käyttöön – koronavirus on todella herkästi tarttuva.

Toinen osa työn hallintaa kriisitöissä on tietenkin aikaan saaminen ja tunne siitä. Sen varmistaminen on pitkälti johdon ja esimiesten vastuulla jatkuvan palautteen kautta. Nyt kannattaa kiittää ja tukea jokaista ihmistä koko ajan, kannustusta ei voi nyt olla liikaa.

Työkyky ja terveys ovat henkilöstötuottavuuden kivijalka

Nyt jos koskaan työkyvyn turvaaminen on tärkeää. Terveysturvallisuudesta jo mainittiin aikaisemmin, mutta toinen oleellinen työkyvyn osa-alue on työn kuormituksen hallinta. Jos vain on mahdollista, tulisi työtaakkaa jakaa tasaisesti ja työvuorot rakentaa palautumista mahdollistaviksi. Vahvakaan sitoutuminen ei mahdollista pitkään jatkuvan ylisuuren kuormituksen sietämistä.

Työkuorman hallinnassa on itsensäjohtaminen tosi tärkeää. Etätyössä on helppo tehdä liikaakin, ihan huomaamatta. Tässä vasstuu on jokaisella itsellä.