OSSI AURA – HUMAN PRODUCTIVITY
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT

Henkilöstöasioiden raportointi - missä mennään?

26/4/2019

0 Comments

 
Eilen 25.4.2019 osallistuin Linkedinnissä keskusteluun työkyvyn ja työhyvinvoinnin vaikuttavuudesta ja raportoinnista. Keskustelun lomassa Firstbeat Oy:n Juho Tuppurainen heitti minulle kysymyksen, johon ajattelin vastata bloggauksen kautta.

10 vuoden tutkimussarja antaa dataa

Olen päässyt asiaa tutkimaan tiimillä, jossa ovat mukana Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen ja Tomi Hussi. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen on ollut teemana vuosina 2009-2016 ja viime vuonna teimme tutkimuksen nimikkeellä Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018. Osana laajaa aineistoa olemme kartoittaneet mittareiden käyttöä, viime vuonna kartoitimme asiaa tarkemmin johtoryhmän aktiivisuuden kautta. Koko aineisto, raportit ja kalvot on ladattavissa kotivisuiltani.

Miten paljon mitataan?

Tein analyysin mittareiden yleisyydestä ja tarkemmista sisällöistä alle 1000 henkilöä työllistävissä yrityksissä. Tämä sen takia, että viime vuonna päädyimme tuohon rajaukseen, kun halusimme liittää tutkimusaineistoon myös tilinpäätöstiedot. Kuvassa 1 esitän mittareita käyttäneiden yritysten osuudet eri kokoluokissa.
Picture
Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden / strategisen hyvinvoinnin mittareiden yleisyys eri yrityskokoluokissa vuosina 2009-2018.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä, isoista yrityksistä 80-90 % käyttää mittareita, keskisuurista reilu 60 % ja pienistä n. 20 %. Muutokset vuosien välillä ovat melko pieniä kuitenkin siten, että vuosina 2014-2018 mittareiden käyttö oli tilastollisesti aktiivisempaa kuin vuosina 2009-2012.

Mitä mitataan?

Kartoitimme mittareita tutkimussarjassa kaksivaiheisella kysymyksellä; ensin kysyttiin onko mittareita (vrt. kuva 1) ja sen jälkeen pyydettiin vastaajia kirjoittamaan käytetyt mittarit. Näin saatiin kuvan 2 tulos.
Picture
​Kuva 2. Mittareiden käytön yleisyys vuosina 2009-2018.

Kuva 2 osoittaa, että selkeästi yleisimmät mittarit ovat sairauspoissaolojen seuraaminen ja henkilöstötutkimus. Juho Tuppuraisen kysymykseen kuva 2 antaa vastauksen, kyllä – työhyvinvoinnin mittaaminen on yleistynyt noin 5 %:n tasolta noin 10 %:n tasolle. Sehän on kaksinkertaistunut, vaikka toki 10 % yrityksistä on vielä melko pieni osuus. Sairauspoissaolojen seurannasta voidaan spekuloida, että vuonna 2012 voimaan tullut 30-60-90 Kelalaki on aktivoinut sairauspoissaolojen seurantaa yrityksissä.

Henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittely aktivoituu, kun menee heikosti?

Vuoden 2018 tutkimuksessa kartoitimme varsin laajasti henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittelyä. Tulosten kooste on tutkimuksen laajassa tulosraportissa sivuilla 27-28. Sivulla 28 esitetään henkilöstöasioiden raportoinnin sekä kannattavuuden ja sairauspoissaolojen yhteys. Sen mukaan henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittely aktivoituu, kun menee heikosti! Tein tästä uuden analyysin kannattavuustason mukaan, tulos kuvassa 3.
Picture
Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäkäsittely yritysten kannattavuustason mukaan.

Kuvassa 3 yritykset on jaettu kahteen kannattavuusluokkaan, heikkoon ja hyvään. Heikossa luokassa on kunkin toimialan heikoin 50% ja vastaavasti hyvässä luokassa paras 50% käyttökatteen mukaan. ja tuloshan on melkoisen selkeä - kun menee heikosti, henkilöstöasioissa ollaan johtoryhmässä aktiivisia!

Miten tätä pitää tulkita?

Kuvan 3 tuloksen tulkinta on mielenkiintoinen. Onko niin, että heikon kannattavuuden tilanteessa syytä etsitään henkilöstöstä ja vastaavasti hyvän kannattavuuden tilanteessa henkilöstöasiat jäävät vähemmälle huomiolle. Osaamisen osalta ero on joka tapauksessa tilastollisesti merkitsevä. Edelleen vastaajien arvioima henkilöstön osaaminen on heikon kannattavuuden yrityksissä tilastollisesti heikompi kuin hyvän kannattavuuden firmoissa. Onko osasyy heikkoon kannattavuuteen siis osaamisessa ja siihen sen takia kiinnitetään paljon huomiota – näin voidaan tulkita.

Kasvua henkilöstötuottavuuden kautta

Kuvan 3 tulokset ovat hämmentäviä, henkilöstö nousee johtoryhmän agendalle aktiivisemmin silloin, kun menee huonosti. Oikeasti asian tulisi olla tasan päinvastoin. Selkeä liiketoimintaan sidottu suunnitelma henkilöstötuottavuuden kehittämiseksi on avain kestävään kasvuun. Tämä aktivoi mittaamista ja raportointia – on hyvä tietää ajantasaisesti missä mennään. 
0 Comments

Lisää vientiä johtamisen kautta

15/4/2019

0 Comments

 
Kirjoitan tätä tekstiä eduskuntavaalien jälkeisenä päivänä 15.4.2019. Eduskunnan koostumuksesta viis, Suomen taloudellisen hyvinvoinnin selkäranka on vienti. Ja viennissä paalupaikalla on teollisuus, palvelualoja, matkailua ja peliteollisuutta ja muita toimialoja unohtamatta. Palataan niihin myöhemmin.

Miten teollisuus voi generoida lisää taloudellista hyvää aineettomin keinoin?

Miten johtaminen, johtajuus ja henkilöstötuottavuus tukevat teollisuuden kannattavuutta? Siinä tämän tulosblogin kysymys.
Teollisuuden faktat Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksestaViime vuonna keräsimme satunnaisotannalla 44 teollisuusyrityksen johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden tiedot. Yhdistimme nämä yritysten tilinpäätöstietoihin Bisnodelta  saamiemme toimialakohtaisten tietojen mukaan. Tutkimus on laajasti raportoitu (katso tästä), tässä tulosblogissa tein pelkistetyn jatkoanalyysin: Miten johtaminen, johtajuus ja henkilöstötuottavuus vaikuttavat yritysten kannattavuuteen teollisuudessa?

Hyvä on parempi kuin huono!

Otsikon viesti on pelkistetyn yksinkertainen. Niinhän se menee, että hyvä johtaminen tuottaa parempaa tulosta, kuin huono. Edelleen huono johtajuus tuottaa parempaa tulosta, kuin huono johtajuus. Ja sama on tilanne henkilöstötuottavuuden suhteen. Yhteenveto kuvassa 1.
Picture
​Kuva 1. Johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden tason vaikutus kannattavuuteen (käyttökate-%) teollisuudessa.

Kuva 1 esittää mielenkiintoisen kannattavuuden kasvun ”ihmislähtöisyyden” lisääntyessä. Johtamisen toimintatapojen merkitys on 3,1 %-yksikköä, johtajuuden 7,0 %--yksikköä ja henkilöstötuottavuuden jopa 11,4 %-yksikköä. Tilastollisesti johtajuuden tason merkitys oli melkein merkitsevä, henkilöstötuottavuuden tason merkitys oli tilastollisesti merkitsevä (p<0,01).
​
Kuvan 1 tulokset voidaan tulkata euroiksi, kun laskennan pohjaksi otetaan tutkimuksen keskimääräisen teollisuusyrityksen liikevaihto 39 M€ vuodessa. Johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden tason aiheuttamat erot käyttökatteessa olivat kuvan mukaisia.
Picture
​Kuva 2. Johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden tason vaikutus kannattavuuteen (käyttökate euroina) teollisuudessa.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä:
  • hyvän ja huonon johtamisen tuoma ero käyttökatteessa on 1,2 M€/v
  • hyvän ja huonon johtajuuden tuoma ero käyttökatteessa on 2,7 M€/v
  • hyvän ja huonon henkilöstötuottavuuden tuoma ero käyttökatteessa on 4,4 M€/v
nämä kaikki siis yrityksellä, jolla liikevaihto on 39 M€ vuodessa
Oheinen listaus on vakuuttava – eurot puhuvat.

Mitä hyvä ja huono johtaminen sitten on?

Hyvän ja huonon johtamisen ero suhteessa kannattavuuteen on siis selkeä, joten kysymys herää mitä se hyvä johtaminen oikein on? Siihen antavat vastauksen seuraavat kaksi kuvaa.

​Ensimmäisessä kuvassa (kuva 3) selviää johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten osuudet hyvän ja huonon johtamisen ryhmissä. Pelkistetysti hyvä johtaminen on päätöksiä, päätöksiä ja vielä kerran päätöksiä. Johdon strategiatyön suhteen kuvan %-osuus kuvaa ”kohtalaisesti” tai ”paljon” työhyvinvoinnin huomioon ottaneiden yritysten osuutta.
Picture
Kuva 3. Johtamisen peruselementit päättäneiden yritysten osuudet hyvän ja huonon johtamisen ryhmissä teollisuudessa.

Huonon johtamisen voisi kiteyttää: ei päätetä tavoitteita eikä esimiehille vastuuta henkilöstötuottavuuden johtamisessa!
​
Kuva 4 on mielenkiintoinen ja nivoo kuvien 1 ja 2 tuloksia yhteen. Hyvään johtamiseen liittyy oleellisesti esimiestyön resurssit, joista kuvassa 3 on yksi tärkeä – esimiesvastuun päättäminen. Kuvassa 4 esitetään seuraavan askeleen tulokset, esimiesten resurssien taso hyvän ja huonon johtamisen yrityksissä.
Picture
​Kuva 4. Esimiesten resurssien riittävä taso (hyvä tai erinomainen) hyvän ja huonon johtamisen ryhmissä teollisuudessa.

Kuva 4 osoittaa, että hyvä johtaminen luo pohjan esimiestyön resursseille. Erot esimiesresursseissa hyvän ja huonon johtamisen ryhmissä on selkeä ja tilastollisesti melkein merkitsevä, osaamisen suhteen se on tilastollisesti merkitsevä. Tämä tarkoittaa, ettei ero ole sattumaa – vaan hyvän johtamisen tuotosta.

Hyvä johtaminen tarkoittaa myös parempaa osaamisen johtamista

Viimeinen todiste hyvän johtamisen eduista on osaamisen johtaminen. Ilman grafiikkaa voin sanoa, että paremman johtamisen yrityksissä osaamista kartoitetaan perusteellisemmin – tämä koskee sekä alan perusosaamista että yrityksen strategista osaamista. Strateginen osaaminen kartoitetaan koko henkilöstöltä 40 %:ssa hyvän johtamisen yrityksistä, kun luku huonon johtamisen yrityksissä on 5c %. Myös jatko- ja täydennyskoulutus on hyvän johtamisen yrityksissä aktiivisempaa kuin huonommin johdetuissa yrityksissä.

Mitä opimme tästä?

On tullut tavakseni kysyä tuo väliotsikon kysymys -mitähän tästä voisi oppia? No nyt oppien ketju on selkeä:
  • päättäkää tavoitteet, vastuut ja mittarit
  • varmistakaa esimiesten motivaatio, osaaminen ja ajankäyttö ihmisten johtamiseen
  • nauttikaa tuloksista

Haluatko testata yrityksesi esimiestyön tasoa – tee se tästä

0 Comments

Hyvä johtajuus toimii kaikilla kannattavuustasoilla

5/4/2019

2 Comments

 
Bloggasin reilu viikko sitten teemalla Esimiestyön koko kuva. Bloggaus herätti kovasti keskustelua sekä Twitterissä että Linkedinnissä, joten jatkoin aiheen analysointia. Keskustelujen pohjalta innostuin analysoimaan mikä yhteys yrityksen kannattavuustasolla on esimiestyön vaikuttavuuteen. Tuoko hyvä esimiestyö tulosta vain silloin, kun firmalla menee hyvin – vai tukeeko se kannattavuutta myös silloin kun menee huonommin?

Yrityksen jakaantuvat hyvän ja huonon kannattavuuden ryhmiin

Yritysten kannattavuus jakaantuu luontevasti hyvään ja huonoon ryhmään. Tutkimusaineistossani Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 -tutkimus  on viiden toimialan yrityksiä, jotka jaoin tarkkojen toimialojen mukaan noihin kahteen ryhmään käyttökatteiden mediaanin mukaan. Heikon kannattavuuden yrityksiin tuli siis heikompi 50 % ja hyvän kannattavuuden yrityksiin paras 50 % kunkin toimialan yrityksistä.

Hyvä esimiestyö tukee kannattavuutta molemmilla kannattavuustasoilla

Kuva 1 osoittaa, että esimiestyön hyöty toteutuu sekä heikon, että hyvän kannattavuuden yrityksissä. Heikon kannattavuuden yrityksissä huono esimiestyö syö katteen todella miinukselle. Hyvän kannattavuuden yrityksissä esimiestyön tason nousu nostaa käyttökatetta tasaisesti.
Picture
​Kuva 1. Esimiesten osaamisen merkitys kannattavuuteen hyvän ja heikon kannattavuuden yrityksissä.

Kuvasta 1 nähdään selkeästi myös kannattavuusjako; heikon kannattavuuden yritysten käyttökate oli 6 %-yksikköä alle toimialan mediaanin, hyvä kannattavuuden yrityksillä taas 7,5 %-yksikköä yli toimialan mediaanin.

Miten teillä?

Blogissani 18.3.2019 totesin viitaten Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimukseen kovan väitteen. Esimiestyöllä on todella kovat vaikutukset henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta kannattavuuteen, mutta vain 20 %:lla esimiehistä on aikaa tähän vaikuttamistyöhön!
​
Olen saanut blogiini uuden ominaisuuden ja pääsen testaamaan sitä nyt ensimmäisen kerran. Voin tehdä aktiivisia kyselyjä ja jopa keskusteluja ja vastaajana Sinä saat palautetta oman toimialasi mukaan. Mukaan pääset alla olevan painikkeen kautta.
2 Comments

    Kirjoittaja

    Ossi Aura, PhD
    Johtamisen ja henkilöstö-tuottavuuden tutkija, kehittäjä ja konsultti. Ennen 26.9.2015 julkaistut blogitekstit: ossiaura.blogspot.fi

    Categories

    All
    Aivot
    Arvot
    Asiakashyöty
    Asiakaskokemus
    Budjetointi
    Digitalisaatio
    Esimiestyö
    Etätyö
    Hallitus
    Henkilöstö Ja Eurot
    Henkilöstöjohtaminen
    Henkilöstökokemus
    Henkilöstötuottavuus
    HR
    Hyvinvointi
    Ihmisten Johtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ilmapiiri Johtaminen
    Ilmapiiri - Johtaminen
    INNOVAATIO
    Innovaatiojohtaminen
    Itseohjautuvuus
    Jatkuva Parantaminen
    Johtajuus
    Johtaminen
    Johtamisen Johtaminen
    Johtamisen Ketju
    Johtoryhmä
    Kannattavuus
    Käyttökate
    Käyttökate
    Käyttökate
    Knowledge Management
    Koronakriisi
    Kunnat
    Leadership
    Liikunta
    Luottamus
    Motivaatio
    Motivaation Johtaminen
    Muutosjohtaminen
    Osaaminen
    Osaamisen Johtaminen
    Osaamispääoma
    Päätökset
    Palkitseminen
    Raportointi
    Sairauspoissaolot
    Sitoutuminen
    Strategia
    Stressi
    Tavoite
    Tietojohtaminen
    Toimialat
    Tulevaisuus
    Tuloksellisuus
    Tuottavuus
    Työhön Vaikuttaminen
    Työhyvinvointi
    Työkyky
    Työkykyjohtaminen
    Työn Johtaminen
    Työn Kehittäminen
    Työn Kehittäminen
    Työpaikkakiusaaminen
    Työterveyshuolto
    Työterveyshuolto
    Uudistumisanalyysi
    Vaihtuvuus
    Viestintä
    Yhteiskunnallinen
    Yrityskulttuuri
    Yrityskuva

    Arkisto

    January 2021
    December 2020
    November 2020
    October 2020
    September 2020
    August 2020
    June 2020
    May 2020
    April 2020
    March 2020
    February 2020
    January 2020
    December 2019
    November 2019
    October 2019
    September 2019
    August 2019
    June 2019
    May 2019
    April 2019
    March 2019
    February 2019
    January 2019
    December 2018
    November 2018
    October 2018
    September 2018
    August 2018
    June 2018
    May 2018
    April 2018
    March 2018
    February 2018
    January 2018
    December 2017
    November 2017
    October 2017
    September 2017
    August 2017
    June 2017
    May 2017
    April 2017
    March 2017
    February 2017
    January 2017
    December 2016
    November 2016
    October 2016
    September 2016
    August 2016
    June 2016
    May 2016
    April 2016
    March 2016
    February 2016
    January 2016
    December 2015
    November 2015
    October 2015
    September 2015

    RSS Feed

Proudly powered by Weebly
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT