Bloggasin jokunen päivä sitten ”Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018” tutkimukseen alustavien tulosten pohjalta pk-yritysten strategisesta orientaatiosta ja painopisteistä. Tämä tutkimus on jatkoa vuonna 2009 alkaneelle yhteistyölle, jota olen päässyt tekemään Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa. Nyt olemme saaneet kasaan lähes 150 pk-yrityksen vastausta ja on aika tarkastella, miten osaamista johdetaan suomalaisissa pk-yrityksissä. Pk-yrityksen rajana on tässä alle 250 työntekijää.

Onko osaamisvaatimusten määrittely ensimmäinen askel?

Osaamisen johtamisesta on kirjoitettu paljon ja monia eri malleja on esitelty. Tässä tutkimuksessa emme sitoutuneet mihinkään erityiseen malliin, olimme pelkistetysti sitä mieltä, että osaamisvaatimusten kartoittamisesta koko homma alkaa! Kysyimme vastaajilta, miten laajasti osaamisen vaatimukset oli kartoitettu henkilöstön keskuudessa. Kysymyksiä oli kaksi, toinen kartoitti toimialan osaamisvaatimuksia, toinen yrityksen strategisten tavoitteiden vaatimaa osaamista. Ristiintaulukoidut tulokset kuvassa 1.

Kuva 1. Osaamiskartoitusten perusteellisuus pk-yrityksissä.

Kuvan 1 tulokset ovat mielenkiintoisia, osin karuja. Toimialan yleisiä osaamisvaatimuksia ei kartoiteta lainkaan 29 %:ssa yrityksistä; strategisten tavoitteiden vaatima osaaminen jää kartoittamatta 25 %:lla yrityksistä. Ja kuten kuvan 1 vasen ylänurkka osoittaa, 19 % yrityksistä jättää tekemättä molemmat.

Positiivisessa päässä (kuvan oikea alanurkka) on taas 12 % yrityksistä, niissä tehdään koko henkilöstölle sekä toimialan että oman yrityksen strategian vaatimusten mukaiset osaamiskartoitukset.

Olen jakanut kuvan 1 tulokset neljään tasoluokkaan, parhaasta vihreästä heikoimpaan punaiseen. Näin päädyttiin siihen, että osaamiskartoitusten suhteen hyvään vihreään tasoluokkaan kuului 38 % yrityksistä, kun taas punaiseen tasoluokkaan kuului 32 %. Pikkuista polarisoitumista on havaittavissa, joka näkyy myös toimialakohtaisessa tarkastelussa.

Osaamiskartoitusten taso vaihtelee eri toimialojen välillä​

Eri toimialoista parhaat osaamiskartoitusten suhteen olivat teollisuus ja kuljetus ja heikoimmat rakentaminen ja liike-elämän palvelut.

Kuva 2. Osaamisvaatimusten kartoittamisen tila eri toimialoilla.

Kuvan 2 mukaan kaikilla toimialoilla on parantamisen varaa, mutta erityisesti silmään pistää liike-elämän palvelujen 45 %:n punainen palkki. On peräti huolestuttavaa, että lähes puolet liike-elämän palveluja tuottavista yrityksistä hoitaa osaamisen johtamisen perustan noin kehnosti.

Osaamiskartoitukset heijastuvat kehittämisaktiivisuuteen​

Kartoittaminen => tarpeet => kehittäminen on se luonteva ketju, joka tämänkin tutkimuksen tulosten mukaan toimii. Kuvassa 3 on esitetty jatko- ja täydennyskoulutuksen ja työssä oppimisen aktiivisuus osaamiskartoituksen eri tasoluokissa.

Kuva 3. Osaamiskartoitusten tason yhteys jatko- ja täydennyskoulutuksen ja työssä oppimisen aktiivisuuteen.

Kuva 3 osoittaa selkeästi, että hyvä osaamiskartoitusten tekeminen heijastuu aktiivisuuteen jatko- ja täydennyskoulutuksessa; vihreän osaamiskartoitusluokan yrityksistä 60%:ssa koulutukseen osallistuu lähes kaikki tai koko henkilöstö. Yrityksistä, joissa osaamiskartoitukset tehdään heikommin, hyvä koulutukseen osallistumisaktiivisuus on vain 20 %:lla. Työssä oppimisen suhteen erot eivät ole näin selkeitä.

​Mielenkiintoista on havaita, että muodollinen jatko- ja täydennyskoulutus on suositumpaa, kuin työssä oppimisen menetelmät. Jatko- ja täydennyskoulutuksen kohderyhmiin ”lähes kaikki” ja ”koko henkilöstö” päästiin 38 %:ssa pk-yrityksistä, kun luku työssä oppimisen menetelmissä oli 30 %.

Johdon strategiatyö on muuten osaamisen johtamisenkin perusta

Johdon strategiatyö – tarkemmin työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä on paljastunut varsin monen asian lähtökohdaksi. Niin on asia myös osaamisen johtamisen perusteissa; osaamiskartoitusten laajuudessa. Kuva 4 koostaa tulokset – mitä vahvemmin työhyvinvointi on johdon agendalla, sitä paremmin osaamisen johtamisen perusasiat tehdään.

Kuva 4. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys osaamiskartoitusten tasoon.

Kuvan 4 viesti on selkeä: kun ihmiset ovat johdon strategiatyön agendalla vahvasti, on siellä mukana myös osaaminen. Ja kun ei, niin ei! Edellä mainittua ketjua voisi täydentää seuraavasti: Strategiatyö => kartoittaminen => tarpeet => kehittäminen.

Miten ihmiset pääsevät strategiapöytään?

Ison pohdinnan paikka on se, miten ihmiset pääsevät johdon strategiatyön agendalle? Siis jokaisessa yrityksessä, joka kerta – ja perustellusti liiketoiminnan näkökulmasta. Oma missioni pohjaa henkilöstötuottavuuteen ja sen merkitykseen liiketoiminnan tuloksellisuuteen ja myös asiakashyötyyn. Siinä lienee varmin tapa edetä yksi yritys kerrallaan – vain yrityskohtaiset analyysit tuovat riittävän faktan johdon pöydälle.

Olen taipuvainen uskomaan, että hyvää tarkoittavat, yleiset lainalaisuudet ja totuudet eivät ole vaikuttavuudeltaan lähellekään oman yrityksen analyysien verrattavissa. Tästä olen blogannut hengästyttävän monta kertaa; yksi teksti löytyy täältä 

Olen blogannut pontevasti strategisen hyvinvoinnin johtamisesta vuosien 2009-2016 tutkimusten pohjalta. Nyt olemme saamassa uutta aineistoa – tietojen keruu ”Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018” tutkimukseen on menossa! Tutkimusta tehdään ”samalla vanhalla jengillä”, mukana ovat allekirjoittaneen ohella Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen ja Tomi Hussi. Työsuojelurahasto tukee tutkimusta taloudellisesti – siitä heille suuri kiitos! Vastaajien buukkaus ja kyselyjen lähettäminen on alkanut pk-sektorin yrityksistä, joten niistä on myös ensimmäisiä tuloksia!

Strateginen orientaatio

Tämänvuotisessa tutkimuksessa kysymme yritysten toimitusjohtajilta mm. strategista orientaatiota. Orientaatiossa kartoitimme uudistumista, kasvua, arvopohjaa ja johdon / henkilöstön painotusta. Kysymyksissä oli viisi vastausvaihtoehtoa, joista esimerkiksi kasvun osalta 1 ja 2 tulkittiin kasvuun tähtääviksi ja 4 ja 5 nykytasoa varmistaviksi.

Kuva 1. Pk-yritysten strategian orientaatiot kasvun, uudistumisen, ihmispainotuksen ja arvopohjan suhteen.

Kuvassa 1 on hyviä uutisia suomalaisen yritystoiminnan osalta: 63 % pk-yrityksistä tähtää kasvuun ja 51 % uudistumiseen! Lisäksi 51 % osallistaa henkilöstöä johtajavetoisuuden sijaan, mikä tukee nykyisin vallalla olevaa johtajuuden suositusta. Arvopohjassa lähes puolet toimitusjohtajista valitsevat vaihtoehdon ”sekä voitto että muut arvot”; 33 % korostaa voiton maksimointia ja 23 % muiden arvojen saavuttamista.
​
Strategian orientaatiossa on melko paljon eroja eri toimialojen välillä; siinä missä liike-elämän palvelut painottavat kasvua ja muita arvoja, korostavat kuljetusyritykset nykytason varmistamista ja voiton maksimointia.

Kuva 2. Strategian orientaatio eri toimialoilla pk-sektorilla.

Kasvuun tähtää siis 63 % pk-yrityksistä, kasvuhakuisimmat yritykset tulevat liike-elämän palveluista ja nykytilaa säilyttävimmät kuljetuksesta. Uudistumishalussa erot ovat saman suuntaiset. Henkilöstön osallistavuudessa nousevat kärkeen kaupan ja liike-elämänpalvelujen yritykset, eniten ”pomotetaan” kuljetuksessa. Voiton sijasta muut arvot korostuvat selkeästi eniten liike-elämän palveluissa.

Mitkä ovat yritysten strategian painopisteet​

Tutkimuskyselyssä kartoitimme strategisen orientaation ohella myös liiketoimintastrategian painotuksia. Strategian painopisteiden osalta päädyimme kysymään kuutta osa-aluetta ja niiden priorisointia; ”Mikä on tärkein, toiseksi tärkein, jne”. Kooste reilun sadan yrityksen vastauksista kuvassa 3.

Kuva 3. Liiketoimintastrategian osa-alueiden priorisointi pk-sektorin yrityksissä.

Liiketoimintastrategiassa painottuvat liiketoiminnallinen kilpailukyky, asiakkaat ja henkilöstö. 42 % toimitusjohtajista linjasi liiketoiminnallisen kilpailukyvyn olevat tärkein prioriteetti liiketoimintastrategiassa. Asiakkaat koki tärkeimmäksi 28 % vastaajista ja henkilöstön 8 %.

Voisiko tätä tulkita, että yrityksen kilpailukyky muodostuu asiakkaista henkilöstön avulla? Niin minä tätä tulkitsen.

Toimialoilla painottuvat eri asiat​

Eri toimialojen välillä oli hyvin luontevia strategian painotuseroja. Selkeillä B2B -toimialoilla (teollisuus, kuljetus, rakentaminen) korostuu liiketoiminnallinen kilpailukyky, kun taas enemmän B2C -toimialoilla (liike-elämän palvelut, kauppa) korostuvat asiakkaat ja heidän tarpeisiinsa vastaaminen.

Kuva 4. Taloudellisen tuloksellisuuden ja asiakastyön strategisen painotuksen erot eri toimialoilla. Palkit kuvaavat vastausvaihtoehdon ”Tärkein strategian painopiste” vastanneiden toimitusjohtajien osuutta eri toimialoilla.

Tämä oli vasta alkua!​

Esittämäni tulokset ovat tämänvuotisen tutkimuksemme ensimmäiset, vaan eivät viimeiset! Jatkossa analysoimme, miten strategian orientaatio ja strategiset painopisteet heijastuvat henkilöstötuottavuuden johtamiseen, johtajuuteen ja henkilöstötuottavuuteen. Aineiston keruu on siis meneillään ja se on valmis toukokuun loppuun mennessä. Silloin voimme esittää tuloksia eri yrityskokoluokkien välillä.

Tästä LINKISTÄ saat tietoa Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksesta, sekä voit ladata aikaisempien tutkimusten pdf-raportit.

Olin eilen 10.4.2018 kuuntelemassa Evan  Työn uudet ehdot -tilaisuudessa Matti Apusen  vetämää vilkasta ja viihdyttävääkin paneelikeskustelua. Keskustelijat olivat valtakunnan huippua; EK:n puheenjohtaja Veli-Matti Mattila, SAK:n puheenjohtaja Jarkko Eloranta, sekä poliittisista puolueista Kokoomuksen Elina Lepomäki, SDP:n Antti Rinne, Keskustan Mauri Pekkarinen ja Vihreiden Touko Aalto. Kova jengi, joka hyvällä fiiliksellä linjasi suomalalaisen työelämän tulevia haasteita.

Paneelin päätteeksi osallistujat linjasivat omat tärkeimmät pointit Suomen tulevaisuuden kannalta. Tässä jokainen nosti tärkeimmäksi osaamisen – osaamisella Suomi menestyy ja osaamisella Suomi vastaa maailman muutoksiin. Siitä oltiin liikuttavan yksimielisiä.

Miten osaamista johdetaan nyt – miten siitä ponnistetaan kohti tulevaisuutta?

Keskustelua kuunnellessani pohdin osaamista ja sen johtamisen tilaa nykyään. Ja koska minulla on – siis tutkimusaineistoa – tein analyysin asiasta. Yhdessä Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa olemme osana strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa vuosina 2009-2016 kartoittaneet organisaatioiden kokonaistavoitteita ja suunnitelmia, ja niiden osana osaamisen kehittämisen tavoitteiden ja suunnitelmien tasoa. Tavoite ja suunnitelma – niitä voidaan pitää johtamisen ihan peruselementteinä!
​
Koostin tavoitteista ja suunnitelmista taulukon 1, jota tässä selkeytän.

Taulukko on koostettu vuosien 2010-2016 aineistosta, jossa on lähes 2000 organisaatiota jakaantuen tasaisesti kolmeen eri kokoluokkaan. Johtamisen systemaattisuus kasvaa yrityskoon kasvaessa; kokonaistavoitteen on asettanut 21 % pienistä organisaatioista, 41 % keskisuurista ja 62 % isoista organisaatioista. Kirjallisen suunnitelman tekemisen suhteen luvut ovat 19 %, 36 % ja 50 %.

Näiden kokonaislukujen rinnalla mielenkiintoista on nähdä osaamisen kehittämisen tavoitteiden ja suunnitelman taso. Kokonaistavoitteen asettaneista 16-20 % on määrittänyt (päättänyt) osaamisen kehittämiselle määrällisen (numeraalisen), siis mitattavan tavoitteen. Kokonaisuudessaan pienistä organisaatioista 4 % (21 % x 20 %) on päättänyt mitattavan tavoitteen osaamisen kehittämiselle. Keskisuurissa organisaatioissa luku on 6 % ja suurissa 11 %. Ei mitenkään liian systemaattista!

Suunnitelmien perusteellisuuden suhteen tilanne hieman parempi, kuin tavoitteiden mitattavuuden. Kokonaissuunnitelman tehneistä organisaatioista 19 – 30 % on tehnyt perusteellisen suunnitelman osaamisen kehittämiseksi. Kun lasketaan kokonaissuunnitelman tehneet ja perusteellisen osaamissuunnitelman tehneet yhteen, päädytään pienissä organisaatioissa jälleen 4 %:iin, keskisuurissa 11 %:iin ja suurissa 13 %:iin. Luvut vaikuttavat jälleen melko vaatimattomilta!

Eikä tässä vielä kaikki...

Kun yhdistetään taulukon 1 tulokset, päästään kuuluisaan myyjien ”eikä tässä vielä kaikki” veitsisettiin! Tavoitteiden päätökset ja suunnitelman systemaattisuus eivät nimittäin osu kaikki samoihin organisaatioihin, vaan lukusarjat 4 – 6 – 11 % ja 4 – 11 – 13 % pienenevät.

Organisaatioita, joilla on sekä määrällinen tavoite, että perusteellinen suunnitelma on pienessä kokoluokassa 2 %, keskisuuressa 3 % ja isoissa 5 % - siis kaikista tutkimukseen vastanneista organisaatioista. Tämä edustaa erittäin hyvin suomalaisia organisaatioita, joten tulos on vähintäänkin huolestuttava. Miten ihmeessä osaaminen voi kehittyä liiketoiminnan vaatimusten mukaan, kun suunnitelmallisuus on tällä tasolla?

Osaamisen johtamisen taso lähtee johdon strategiapöydältä​

Johdon strategiatyö – tarkemmin työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä on paljastunut varsin monen asian lähtökohdaksi. Niin on asia myös osaamisen johtamisen perusteissa. Kuva 1 koostaa tulokset – mitä vahvemmin työhyvinvointi on johdon agendalla, sitä paremmin osaamisen johtamisen perusasiat päätetään.

Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus määrittää osaamisen johtamisen tasoa.

To conclude – paluu johtamisen ketjuun!​

Liittäisin koko osaamiskeskustelun ja sen yhteydessä osaamisen johtamisen ihmettelyn isompaan kokonaisuuteen, jota kutsun johtamisen ketjuksi. Ketjussa lähdetään liiketoimintastrategiasta, jonka määrittävät asiakkaat ja heidän tarpeet.

​Strategisten urotekojen tekeminen edellyttää ihmisiltä tiettyjä kyvykkyyksiä, joista osaaminen on yksi tärkeimmistä. Näitä kyvykkyyksiä tulee johtaa, manageerata – siis päättää mm. mitattavat tavoitteet ja tehdä perusteellinen suunnitelma.

Esimiehet – ja kaikki johtajuutta harrastavat voivat omalla toiminnallaan tukea henkilöstöä ja heidän osaamisen hyödyntämistä. Henkilöstötuottavuudessa osaamiseen yhdistyy motivaatio ja työkyky, jotka kokonaisuudessa luovat timantin paketin asiakkaan palvelemiseksi.

Kuva 2. Johtamisen ketju.

Johtamisen ketju tarjoaa hyvän yleisraamin osaamisen tarpeiden hahmottamiseen; strategiasta ja asiakkaiden tarpeista se lähtee. Henkilöstön osaamista tulee kehittää sen mukaan. Ja kuten johtajuus -boxissa kirjoitetaan, myös esimiesten (ja johdon) osaamista tulee kehittää – osaamista ihmisten tukemisessa, motivoinnissa ja myös osaamisen johtamisessa.

Lataa tutkimusraportteja henkilöstötuottavuudesta ja strategisen hyvinvoinnin johtamisesta tästä linkistä