Raha on aina mielenkiintoinen keskustelunaihe – myös yritysten henkilöstöasioissa. Palkoista Suomessa ei juuri puhuta, keskustelu tiivistyy yleensä työkyvyn puutteiden kustannuksiin. Itse olen nostanut esiin henkilöstötuottavuuden ja sen mittaamisen – ihmiset tekevät tuloksen ja sillä on euromääräinen arvo!

Henkilöstötuottavuus tuottaa tulosta

Pääsin kaksi vuotta sitten tutkimaan rakennusalan henkilöstötuottavuutta yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa. Eteran isojen aineistojen kautta pääsimme yhdistämään henkilöstötuottavuuden yritysten tuloslaskelman tietoihin. Kolmenkymmenenkolmen rakennusalan pk-yrityksen aineisto (lue raportti) tuotti selkeän tuloksen: heikon henkilöstötuottavuuden yrityksissä käyttökatetta kertyi 5000€ henkilöä kohden vuodessa, keskitason yrityksissä summa oli 9000€ ja erinomaisen henkilöstötuottavuuden firmoissa käyttökatetta kertyi 14000€ /henk/v! Johtopäätöksemme oli selkeä

Kun ihmisten osaaminen, motivaatio ja työkyky ovat hyvällä tasolla, tekevät he lähes kolminkertaisen käyttökatteen!

Miten henkilöstötuottavuus heijastuu sairauspoissaoloihin?

Sairauspoissaolot ovat työkyvyn mittari ja oleellinen osa työkykyjohtamista. Pitkissä sairauspoissaoloissa on aina kyse sairaudesta ja sen tehokkaasta hoitamisesta ja ennaltaehkäisemisestä. Lyhyiden, muutaman päivän sairauspoissaolojen suhteen moni on epäileväinen -niistä osa saattaa johtua työhön, johtamiseen ja motivaatioon liittyvistä seikoista. Tällöin olisi luontevaa, että hyvissä työyhteisöissä sairauspoissaoloja on vähemmän, kuin kehnosti toimivissa.

Testasin tätä ajatusketjua Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimuksen 400 organisaation aineistolla. Tutkimuksessa vastaajat kertoivat henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn tilan, sekä kirjasivat organisaationsa sairauspoissaoloprosentin. Kun vastaajat jaettiin kolmeen ryhmään, oli tulos selvä – henkilöstötuottavuus vähentää sairauspoissaoloja.

Kuva 1. Sairauspoissaoloprosentti henkilöstötuottavuuden mukaan jaetuissa organisaatioryhmissä.

Kuvan 1 tulos oli selkeä ja hyvin looginen
Kun ihmisten osaaminen, motivaatio ja työkyky ovat hyvällä tasolla, sairastavat he 40 % vähemmän, kuin heikon osaamisen, motivaation ja työkyvyn omaavat ihmiset!

Tulos on selvä – ja itsestään selvä!

Tutkimuksen tulos on selkeä ja tilastollisesti merkitsevä. Kun asiaa pohtii henkilöstötuottavuuden määritelmän kautta, on se itsestään selvä: hyvä osaaminen, motivaatio ja työkyky kannattavat ihmistä ja hänen terveyttään. Huono osaaminen, motivaatio ja eritoten työkyky altistavat ja jopa aiheuttavat sairauksia.

Makrolukujen laskentaaTein laskentaa sairauspoissaolojen vähenemisen vaihtoehdoilla ja 350 euron päivähinnalla. Jos kävisi niin, että kaikkien organisaatioiden sairauspoissaolot kohenisivat parhaiden tasolle – siis 3,0%:iin – saataisiin säästöjä 1 mrd euroa! Tämä on kuitenkin varsin epätodennäköinen skenaario.

Toisessa laskuharjoituksessa oletin, että keskitason firmat pääsevät hyvien tasolle (4,1 % - 3,0 %) ja vastaavasti heikon henkilöstötuottavuuden firmat keskitasolle (4,7 % - 4,1 %). Tällöin kustannuksia säästettäisiin 635 M€ - ihan iso summa sekin. Ja kova, mutta realistinen tavoite yrityksille.

Henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaalin laskenta tuo näihin makrolukuihin mielenkiintoisen lisän. Kun sovelsin rakennusalan tutkimuksen tuloksia koko yrityskuntaan SH 2016 tutkimuksen jakaumilla ja henkilöstötuottavuustuloksilla, pääsin koviin lukuihin. Ensimmäinen skenaario (kaikki kehittyvät parhaiden tasolle) tuottaisi 6,4 mrd€, kun taas toisen skenaarion (heikot keskitasolle ja keskitaso hyvälle tasolle) loppusumma oli 4,5 mrd€. Ero sairauspoissaolojen kustannussäästöihin on yli 6-kertainen.

Henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaali on 6-kertainen verrattuna sairauspoissaolojen kustannussäästöjen potentiaaliin – mutta nehän voivat toteutua molemmat!

Niin tosiaan – molemmat voivat toteutua hyvän johtamisen ja johtajuuden kautta!

Tekemäni laskelmat perustuvat henkilöstötuottavuuden kasvuun ja sen mukanaan tuomiin taloudellisiin hyötyihin. Jos henkilöstötuottavuus kehittyisi tosi huimasti, saisimme 1 mrd€:n kustannussäästöt vähentyneiden sairauspoissaolojen kautta – ja samalla 6,4 mrd€ lisän yritysten käyttökatteisiin. Perinteisen Elon laskuopin mukaan tuo tekee yhteensä 7,4 mrd€. Realistisilla, mutta toki kovilla tavoittella voidaan saavuttaa 635 M€:n kustannussäästö ja 4,5 mrd€:n kasvu käyttökatteisiin. Olisihan tuokin 5,1 mrd€ - melkoinen ruiske Suomen elinkeinoelämälle.

Makroluvut ovat teoriaa – käytäntö tehdään jokaisessa yrityksessä erikseen!

Esittämäni tutkimustulokset ja niistä johdetut laskelmat ovat täysin oikeita, mutta toki teoriaa. Käytäntöön tämä teoria saadaan yrityksissä hyvän johtamisen ja johtajuuden kautta. Asioille pitää päättää tavoite ja toimintavastuut, asioita pitää mitata ja analysoida. Itse puhun johtamisen ketjusta ja sen jokaisen askelman hyvästä toteuttamisesta. Strategian vaatimusten mukaiset tavoitteet ihmisten johtamiselle, hyvät esimiehet ja osaavat ja motivoituneet ihmiset tuottavat tulosta.

Työvälineitä henkilöstötuottavuuden johtamiseen voit ladata tästä
Henkilöstötuottavuuden ja strategisen hyvinvoinnin johtamisen julkaisuja löydät täältä

Tämän viikon torstaina (20.4.2017) singahdin Mikkeliin, jossa järjestettiin Innostuksen iltapäivä tilaisuus. Tavoitteena oli saada Etelä-Savon työpaikat hyvästä paremmaksi – ja siihen saatiin hyvä alku! Tilaisuus oli osa TYHY-verkostoX:n toimintaa ja sen järjestäjinä olivat verkoston paikalliset dynamot Minna Lehesvuori ja Tarja Kyllönen, tietysti Työterveyslaitoksen tuella. Tilaisuuden innostavan hengen viimeisteli juontaja Tuulevi Aschan.

Innostavia yritystarinoita

Tärkein osa tilaisuutta oli paikallisten yritysten tarinat innostuksesta ja työhyvinvoinnista. Mölnlycken HSE Specialist Jarkko Tujula kertoi terveysjohtamisesta ja siihen liittyvistä ihmisten aktivoinneista. Hyviä kokemuksia laajasta tarjonnasta ja asiantuntijayhteistyöstä, esimerkkeinä InBody -mittaukset ja liikuntakokeilut ja -kampanjat. Haasteitakin toki on, aktiiviset ihmiset osallistuvat aina ja ne passiivisemmat jäävät kotiin. Kommentaattorina toin esiin henkilökohtaisen terveystilin, joka olisi terveyden ja hyvinvoinnin ammattilaisten kanssa luotava elinikäinen urakka oman terveyden edistämiseksi. Terveystilin puitteissa ihminen pysähtyisi aina muutaman vuoden välein pohtimaan omaa terveyttään ja etsisi siihen ratkaisuja ja tukea asiantuntijoilta.

Etelä-Savon työterveys Oy:n palvelupäällikkö Ulla Honkamaa kertoi palvelevasta johtamisesta, jonka ideana on tukea kokonaisvaltaisesti palvelutyötä tekevää henkilöstöä. Kuudella paikkakunnalla toimivan, noin 50 henkilön yrityksissä tehdään paljon yhdessä sekä töissä, että vapaa-ajalla. Panostaminen toisten tuntemiseen ja hyvän yhteishengen luomiseen tuo tulosta laadukkaan asiakastyön ja asiakastyytyväisyyden kautta.

Marski Data Oy:n markkinointipäällikkö Marjo Rietz kertoi hyvän työn arjesta. Marski Data on kutsunut itseään työrauhanturvaajaksi, he varmistavat, että asiakkaiden IT-ratkaisut toimivat. Tämän toteuttamiseksi oma toiminta on tiimeittäin itseohjautuvaa ja avointa. Perheenomaisuus ja hyvä fiilis kuvaavat Marski Datan yrityskulttuuria. Kulttuurin tukemissa tärkeää on ensiaskel, eli rekrytointi – töihin halutaan hyvin porukkaan sopivia ammattilaisia. Ihmisten palkitseminen tukee osaltaan yrityskulttuuria, henkilöstö äänestää keskuudestaan vuoden työntekijän.

Tutkittua tietoa Etelä-Savosta

Omassa alustuksessani toin esiin innostuksen merkityksen henkilöstötuottavuudelle ja sen kautta taloudelliselle tulokselle. Innostus (=motivaatio) on yksi osa henkilöstötuottavuuden kaavassa: henkilöstötuottavuus = motivaatio x osaaminen x työkyky.
Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimus kartoitti vastanneiden organisaatioiden henkilöstötuottavuutta ja Etelä-Savostakin vastaajia löytyi riittävä määrä. Kuvassa 1 esitetään tulokset, joissa Etelä-Savon ja Uudenmaan lisäksi olen yhdistänyt muut maakunnat Etelä-Savosta etelään ja pohjoiseen sijoittuviin ryhmiin.

Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden keskiarvot eri alueilla.

Kuvan 1 mukaan henkilöstötuottavuus oli Etelä-Savossa hieman alhaisempi, kuin muilla alueilla. Ei mitenkään paljon, mutta hieman. Syy tähän paljastuu kuvasta 2.

Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden sekä ilmapiirin ja esimiestyön keskiarvot alueilla.

Kuva 2 sen siis kertoo: motivaatio on Etelä-Savossa kehnompi, kuin muilla alueilla. Innostuksen iltapäivä tuli siis ihan tarpeeseen! Muilla osa-alueilla eteläsavolaiset organisaatiot olivat samalla tasolla, kuin muut – työkyvyssä ja esimiestyössä jopa parhaita.

Miten motivaatio saadaan nousemaan?

Tilaisuuden yritysesimerkit antoivat innostuksen – motivaation kehittämiselle hyvän näkökulman: kyse on kokonaisvaltaisesta toiminnasta rekrytoinnista alkaen. Avoimuus, luottamus ja ihmisten osallistumisen mahdollistaminen ovat organisaatiotasolla innostuksen kehittämisen kulmakiviä. Kävin asiasta myös muutamia henkilökohtaisia keskusteluja ja voin nuo keskustelut tiivistää kuvaan 3, joka on Guy Ahosen kanssa kirjoittamastani Strategisen hyvinvoinnin johtaminen -kirjasta.

Kuva 3. Esimerkki motivaation kehittämisen kokonaisuudesta johtamismatriisin muodossa.

Kuva 3. kertoo motivaation kehittämisen tavoitteen, mittarin ja prosessin omistajan. Toiminnassa tärkeintä on poistaa ihmisiä harmittavat ja häiritsevät turhat asiat. Erittäin pitkäjänteisessä johtamistyössä motivaation kehittämisen osa-alueita voivat olla omaan työhön vaikuttaminen, hyvä esimiestyö, oikeudenmukainen palkitseminen ja yhteisöllisyyttä kehittävät henkilöstöedut. Nämä valinnat kuvaavat hyvin sitä, että motivaatio ei kehity yksittäisillä tempuilla, vaan pitkäjänteisellä työllä. Tärkeää on myös varmistaa johdon ja esimiesten osaaminen motivaation johtamisessa.

Innostuksen iltapäivästä innostuneeseen arkeen

Tilaisuus Mikkelissä onnistui todella hyvin, porukka oli innolla mukana! Haasteena on viedä innostus ja sen kehittäminen työpaikoille. Oma näkemykseni tässä tiivistyy kuvan 3 johtamismatriisiin – motivaatiota voidaan johtaa, kunhan se paloitellaan konkreettiseksi tekemiseksi.

Tähän työhön löytyy työvälineitä kotisivuiltani
Alan julkaisuja löytyy täältä

Seinäjoella järjestetään 16.5.2017 Työhyvinvoinnilla tuottavuutta- seminaari OmaSp-stadionin kokoustiloissa. Olen mukana tapahtumassa ja se innoitti minua analysoimaan pohjalaisten yritysten ja julkisen sektorin organisaatioiden toimintatapoja työhyvinvoinnin ja tuottavuuden johtamisessa. Tässä esimakua asiasta – perusteellisempaa tarinaa sitten toukokuussa!

Olen tutkinut strategisen hyvinvoinnin johtamista vuodesta 2009 alkaen Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa. Seitsemän toimialan organisaatiot on valittu mukaan satunnaisotannalla ja mukaan on tullut työpaikkoja eri puolelta Suomea. Pohjanmaan alueelta vastaajia on lähes 200, joten se antaa hyvän pohjan vertailuun Uuttamaata ja muuta Suomea vasten.

Kokonaisjohtamisessa Uusimaa kärjessä, Pohjanmaalla kirittävää

Yksi tapa arvioida strategisen hyvinvoinnin (liiketoimintaa tukevan työhyvinvoinnin) johtamista on tiettyjen peruspäätösten vertailu. Näitä peruspäätöksi ovat sisältö (mitä kehitetään?), tavoitteet (mihin pyritään?), suunnitelma, mittarit, sekä esimiehille määritetty rooli alaisten tukemisessa.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruspäätösten osuudet Uudenmaan, Pohjanmaan ja muun Suomen organisaatioissa.

Kuva 1 osoittaa, että pohjalaisilla organisaatioilla on vielä paljon parannettavaa johtamisen perusasioissa. Kehitettävää on tosin kaikilla – kun tavoitteen asettaa 40 % organisaatioista, niin suunnitelman tekee 34% - ja mittareita käyttää 48 %! Mitä ne 14 % mittaa, kun suunnitelmaa ei ole? Eli hieman tavallaan epäloogista on tuottavuuden kehittäminen.  Mutta palataan tähän 16.5. Seinäjoella – asia saadaan kyllä kuntoon!

Tavoite ja suunnitelma tekee tulosta myös euroissa

Tuottavuutta tukevan strategisen hyvinvoinnin peruspäätösten merkitys toiminnan taloudellisiin tuloksiin on suuri. Tästä todisteena kuva 2, jossa asiaa on analysoitu pohjalaisten organisaatioiden osalta.

Kuva 2. Tavoite ja suunnitelma tuo taloudellista tulosta.

Fakta nro 1: päätä tavoite ja tee suunnitelma – saat hyviä taloustuloksia!

Kuvan 2 tulkinta on selkeä – kun asetat tavoitteen ja teet suunnitelman, saat myös tuloksia. 2/3-osaa näin tehneistä organisaatioista kertoi taloudellisten tulosten olleen hieman tai erittäin positiivisia. Vastaavasti tavoitteen asettamattomista ja suunnitelman tekemättömistä organisaatioista vain 28 % kertoi taloudellisten tulosten olleen hieman positiivisia.

Hyvä johtaminen tuo tullessaan vahvan esimiesroolin

Taloudellisten tulosten ohella tuottavuuden johtamisen peruspäätökset vaikuttavat paljon myös esimiesten vastuisiin ja rooliin. Kun toiminnalle on päätetty tavoitteet ja mietitty mittarit, on esimiesten rooli vahva. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että esimiehille päätetty vastuu alaisten työhyvinvoinnin johtamisesta nousee ja esimiesten aktiivisuus eri tuottavuuden prosesseissa nousee. Tällöin esimies vastaa yhä useammin osaamisen kehittämisestä, kiusaamisen estämisestä ja työn kuormittavuuden tasapainosta. Hyvin johdettuna esimies toimii paremmin.

Kuva 3. Tavoitteista päättämisen ja mittareiden käytön merkitys esimiesten toimintatavoille Pohjanmaalla.
 
Fakta nro 2: esimiesten merkitys tuottavuudelle on tosi tärkeä!

Esimiesten rooli työhyvinvoinnin ja tuottavuuden johtamisessa on mielenkiintoinen. Työhyvinvoinnin näkökulmasta varsinkin isommissa organisaatioissa esimiehet monesti kokevat, että joku muu (päätoiminen työhyvinvointipäällikkö) hoitaa asiaa. Mutta näinhän asia ei ole – varsinkaan tuottavuuden kannalta. Työn tuottavuudessa esimies ja hänen tiiminsä on se aktiivinen porukka, joka tekee tuloksen. Ja tästä on näyttöä myös pohjalaisissa organisaatioissa. Tästä tulos kuvassa 4.

Kuva 4. Esimiestyön tuloksellisuus tukee taloudellisen tuloksen syntymistä.'

Kuvassa 4 yritykset ja organisaatiot jaettiin taas neljään osaan esimiestyön tuloksellisuuden suhteen. Ne organisaatiot, jotka saavuttivat erittäin positiivisia tuloksia esimiestyössä, saavuttivat hyviä tuloksia myös talouden kautta. Ja vastaavasti kuvan vasemman laidan organisaatiot, joissa ei osattu arvioida esimiestyön tuloksellisuutta, eivät saavuttaneet juurikaan taloudellisia tuloksia.

Jatketaan livenä 16.5.2017 Seinäjoella!

Jatkamme asian pohtimista toukokuussa Seinäjoella (LINKKI). Mukaan tulevat saavat ennakkoon vastata kyselyyn, jossa kartoitetaan heidän oman organisaation tuottavuuden johtamisen perusasioita. Näistä vastauksista koostetaan seminaariin työkirja, jonka mukaan edetään ja pohditaan oman organisaation henkilöstötuottavuuden kehittämistä.

Pelolla johtaminen on jälleen ajankohtainen, kiitos Pelolla johtaminen on perseestä kirjan ja näytelmän. Näytelmä sai ensi-iltansa 29.3.2017 ja olin mukana katsomossa. Näytelmä toi esiin useita tosielämän kohtauksia lähtien parvekejohtamisesta päätyen etusormijohtamiseen. Aihe oli esillä myös radiossa tällä viikolla Mikä maksaa ohjelmassa Maarika Mauryn  ja Jyri Kansikkaan  haastattelun kera – haastattelu on muuten kuultavissa YLE Areenassa (linkki).

Mitä pelolla johtaminen maksaa?

Juho-Pekka Rantalan haastattelussa pohdittiin pelolla johtamisen hintaa ja asiaan toi oman näkemyksensä Mauryn ja Kansikkaan ohella myös TEM:n strategiajohtaja Antti Joensuu. Arviot liikkuivat miljardien, ehkä kymmenien suuruusluokassa ja perusteena oli lähinnä pelolla johtamisen aiheuttamat ongelmat sairauspoissaolojen muodossa. Toki esiin tuli myös työteho, johon itse kohdistin analyyttisen sormeni.

Vuonna 2015 tein yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa Eteran aineiston pohjalta tutkimuksen Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala, jossa mallinsimme henkilöstötuottavuuden ja löysimme sille myös vahvan yhteyden yritysten talouslukuihin. Kun rakennusalan tulokset suhteutettiin kaikkien toimialojen yrityksiin, voitiin laskea henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaaliksi 9 mrd€:n käyttökatteiden lisäys.

Rakennusalan tutkimuksesta hintalapun suuruusluokka

Tutkimusraportin tärkein tulos pelolla johtamisen teeman suhteen on esimiesten tunnejohtamisen yhteys henkilöstötuottavuuteen (Raportti, sivu 10). Tulos osoittaa, että huono tunnejohtaminen puolittaa henkilöstötuottavuuden ja erinomainen tunnejohtaminen nostaa sitä kolmanneksella. Tunnejohtaminen koostui esimiehen kuuntelun ja keskustelun, kannustamisen, oikeudenmukaisuuden kyvyistä sekä tyytyväisyydestä esimiehen johtamistapaan. Oman tulkintani mukaan näin määritelty tunnejohtaminen on parhaimmillaan hienoa ihmisten tukemista ja heikoimmillaan pelolla johtamista.

Kun henkilöstötuottavuus suhteutetaan käyttökate-euroihin, päästään käsiksi pelolla johtamisen talousvaikutuksiin. Kuvassa 1 on yhteenveto tunnejohtamisen tasoluokkien vaikutuksesta yritysten käyttökatteisiin, siis niiltä osin mitä henkilöstötuottavuudella käyttökatteisiin vaikutetaan.

Kuva 1. Tunnejohtamisen yhteydet käyttökatteisiin henkilöstötuottavuuden kautta.

Kuva 1 osoittaa, että suora negatiivinen hintalappu pelolla johtamiselle on 3 mrd€ vuodessa. Jos tähän lisätään hyvin realistinen kasvupotentiaali, päästään yhteensä 8 miljardiin euroon. Tuo 5 mrd€ koostuu siitä, että kaksi alinta tunnejohtamisen tasoa kehittyisi keskitasolle ja sen kautta käyttökatteet nousisivat.

Pelolla johtaminen maksaa 3 mrd€ vuodessa – ilolla johtaminen tuottaa 20 mrd€!Kuvan 1 laskelma pohjautuu vuoden 2014 koko yrityskannan eri toimialojen tilinpäätöstietoihin ja se ottaa huomioon henkilöstötuottavuuden merkityksen tuloksen muodostumisessa. Ja onhan tulos aika tyly – heikoin kolmannes aiheuttaa kolmen miljardin menetykset. Mutta jos asiaa katsotaan positiivisilla silmälaseilla, tuottaa paras 2/3-osaa yrityksistä 20 mrd€ hyvää!

Nämä kansalliset tunnusluvut voisivat olla hyvä pohja suomalaisen johtajuuden kehittämiselle – ei sitä huvin vuoksi tehdä, vaan taloudellisen tuloksen takia!

Henkilöstötuottavuus koostuu motivaatiosta, osaamisesta ja työkyvystä

Henkilöstötuottavuuden laskukaava on motivaatio x osaaminen x työkyky ja sen yksikkö on nollasta sataan vaihteleva henkilöstötuottavuusindeksi, HTI. Kuva 1 osoittaa, että tunnejohtamisen alimmalla tasolla HTI oli arvoltaan 26 – kun yritysten keskiarvo on 49. Tuo 26 tarkoittaa käytännössä sitä, että 30 % ryhmään kuuluvista on motivoituneita työhönsä – luku ylimmässä ryhmässä on 80 %. Vastaavasti omaan työhönsä kykenee vaikuttamaan 40 % alimman ryhmän ihmisistä – luku ylimmässä ryhmässä on 80 %. Nämä luvut konkretisoivat hyvin huonon tunnejohtamisen – siis pelolla johtamisen – vaikutukset työyhteisössä. Pelolla johtaminen on todella perseestä – myös eurojen näkökulmasta.

Lataa tutkimusraportteja henkilöstötuottavuudesta ja strategisen hyvinvoinnin johtamisesta TÄMÄN LINKIN KAUTTA