OSSI AURA – HUMAN PRODUCTIVITY
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT

Kriisiajan ja uuden ajan ihmisten johtaminen

28/3/2020

6 Comments

 
Tämän aamun (28.3.2020) #lauantaipöhinä keskustelussa Twitterissä pyöri aktiivisesti Antti Palkenin postauksen Are You Leading Through the Crisis … or Managing the Response? ympärillä.

Eritoten iso #V, eli Ville Tolvanen oli vauhdissa – niin kuin muukin jengi. Ja Ville se haastoi minut bloggaamaan – ja minä otin näppikisen esiin. Täältä pesee. Tekstissä on paljion vaikutteita tämän ajan keskusteluista, eritoten kriisiajan johtamisen osalta. Uuden ajan johtamisen mallinnus pohjautuu pitkälti tutkimusryhmämme tuloksiin.
 
Taustaa 

Historiankirjoitus tulee toteamaan, että olemme työelämässä eläneet kolmea aikakautta, aikaa ennen koronaa, korona-aikaa ja aikaa koronakriisin jälkeen. Nämä kolme aikaa ovat vahvasti yhteydessä toisiinsa ihmisten johtamisessa; mitä paremmin olet johtanut ihmisiä ennen koronakriisiä, sitä paremmin selviät siitä ja sitä paremmin johdat jatkossakin.
 
Tiedän tutkimussarjamme (Aura, Ahonen, Ilmarinen, Hussi v 2009-2018, linkki) 2500 organisaation tuloksista, että ihmisten johtamisen erot eri organisaatioiden välillä ovat suuria. Viidesosa johtaa hyvin, puolet keskitasoisesti ja kolmannes huonosti.

Parhaat ovat päättäneet tavoitteet ja eri toimijoiden vastuut, kehittävät asioita tehokkaasti ja mittaavat muutoksia tarkasti. Heikoimmilla nämä kaikki on tekemättä ja johtaminen on poukkoilevaa, pääosin ongelmiin vastaavaa. Keskitason firmoissa nämä ääripäät sekoittuvat lukemattomilla yhdistelmillä.
Picture
Kuvassa meidän jengi- yli 100 vuotta tutkimuskokemusta! Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen istuen, Ossi Aura ja Tomi Hussi  seisten

Kriisin aikana 

Kriisin aikana pääset nauttimaan aikaisemman johtamisen luomasta pohjasta: Hyvä ihmisten johtaminen ja esimiesten kehittäminen on nyt kullan arvoista. Ja valitettavasti välinpitämättömyys ihmisistä voi nyt kostautua.
 
Mutta nytkin on mahdollista ottaa iso askel, kriisissä kaikki selkeytyy – pikkuasiat voidaan siirtää syrjään. Keskitytään oleelliseen. Tässä askelmani parempaan johtamiseen:
 
1. Johda ihmisten kautta – älä keskity vain asioihin
Johtajana joudut keskittymään lukuisiin asioihin, se on selvä. Mutta muista, että sinun ihmisesi tekevät ne kaikki puolestasi. Mieti asiaa, pohdi sitä tiimisi kanssa ja ratkaisen se ihmistesi kanssa.
 
2. Päätä ja kommunikoi tavoitteet selkeästi – vaikka vain päivä kerrallaan
Tulevaisuus on usvainen ja epävarmuus on pahinta, joten anna ihmisille selkeyttä, vaikka vain päiväksi kerrallaan. Ole rehellinen, tämän päivän päätös voi olla väärä, mutta huomenna voidaan tehdä oikea päätös. Kommunikoi – luo tarvittaessa koko firman Whatsup-ryhmä nopeaa informointia varten.
 
3. Anna vastuuta – luota ihmisiin
Ihmiset tekevät työsi – luota heihin. Ihmiset tuntevat vastuualueensa työt parhaiten, joten anna heille päätösvaltaa nopeasti esiin tulevissa asioissa. Joskus alaisen päätös voi olla väärä – niin kuin Sinullakin joskus, mutta siitä jatketaan oikealla päätöksellä. Ison kuvan kautta aitoa vastuuta porukalle!
 
4. Palkitse aina kun on mahdollista – nyt jos koskaan julkinen kiitos kantaa ihmistä
Palkitseminen ruokkii meidän kaikkien motivaatiota, kyllähän se hyvää tekee! Kriisissä palkitseminen pitää olla välitöntä ja sopivasti julkista – palkittavan oman viiteryhmän tietoon tulevaa. Kaikki ymmärtävät, että juuri nyt ei ole ruhtinaallisen rahallisen palkitsemisen paikka, mutta sanoja, eleitä ja hyvää fiilistä kannatta nyt tuhlata. Tietysti asiaperusteisesti.
 
Kriisin jälkeen on uuden johtamisen aika 

Kaikki kriisit päättyvät ja niin koronastakin päästään. Johtaminen kriisin aikana virtaviivaistuu ja siitä on hyvä siirtää oikeat opit myös tulevaisuuteen. Ne ovat sopiva yhdistelmä jämäkkää päätöksentekoa, vastuun jakamista ja jatkuvaa seurantaa.
 
1. Strategian kautta ihmisten johtamisen tavoitteisiin
Koronakriisi opettanee yrityksiä siihen, että monivuotiset, jopa vuosikohtaiset liiketoiminnan strategiat jäävät historiaan. Samalla se opettaa sitä, että keskitytään niihin kyvykkyyksiin, joilla strategian tavoitteet toteutetaan. Pohtikaa nämä kyvykkyydet ja päättäkää niille tavoitteet. Ehdottomasti mitattavat, numeraaliset tavoitteet.
 
2. Päättäkää selkeät, mutta joustavat vastuut kaikille
Vastuu liiketoiminnassa ja vastuu ihmisten johtamisessa on aktiivisen toiminnan edellytys. Päättäkää siis jokaiselle vastuu ihmisten johtamisessa, jokaiselle esimiesasemalle olevalle ja myös henkilöstölle itsejohtamisen näkökulmasta. Kun vastuut on päätetty ja ne on otettu, voidaan myös olla joustavia – autetaan kaveria tarvittaessa.
 
3. Päättäkää kehittää strategian kannalta oleellisia kyvykkyyksiä
Varsinkin isoimmissa yrityksissä on paljon kehittämisprosesseja, joista osa on lakisääteisiä, osa perinteisiä ja osa tärkeitä. Uudessa ajassa lakisääteiset hoidetaan ammattitaidolla, perinteiset unohdetaan ja tärkeisiin keskitytään. Listatkaa kaikki prosessit ja arvioikaa henkilöstön kautta johtoryhmässä, mihin keskitytään kunnolla – liiketoiminnan edistämisen varmistamiseksi.
 
4. Antakaa ihmisille aivan liian paljon vastuuta omassa työssään
Meidän jokaisen täysi potentiaali tulee käyttöön, kun meille annetaan niin paljon valtaa, että esimies on kauhuissaan! Ihmiset ovat oman työnsä parhaita – joskus ainoita asiantuntijoita, annetaan heidän olla. Taustalla tietysti yrityksen liiketoiminnan tavoitteet ja yksikön / tiimin todellisuus. Ei hörhöillä liian vapauden kanssa, ja ei pakoteta kaikkia täyteen itseohjautuvuuteen, ei se kaikille sovi.
 
5. Seuratkaa johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden muutoksia aivan kriisiajan intensiteetillä
Koronakriisi opettaa yrityksiä nopeaan ilmiöiden mittaamiseen ja muutosten tulkintaan. On syntynyt uusi, tärkeä kyvykkyys! Älkää hukatko tätä kyvykkyyttä, seuratkaa, mitatkaa, arvioikaa johtajuutta ja henkilöstötuottavuutta koko ajan. Miten sujuvasti asiat etenevät, miten alaiset kokevat johtajuuden? Mikä on ihmisten motivaatio tänään, miten sitoutunutta porukka on?

Uusi ihmisten johtaminen on siis...
 
Uusi johtaminen on siis liiketoiminnan tavoitteita tukevaa, jämäkkää päättämistä, selkeästi ja paljon vastuuta antavaa. Annetaan ihmisille vastuuta omassa työssään, annetaan tiimeille vastuuta. Tiedetään roolit, tiedetään johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden taso koko ajan – osataan tehdä oikeita päätöksiä niidenkin suhteen tarvittaessa päivittäin.  Ehkä kuitenkin kuukausittain tai kvartaaleittain.

Kiitos Ville vielä kerran haasteesta - tunnustan toki, että olin jo aloittanut tämän kirjoituksen ennen haastettasi... Tämä on muuten ensimmäinen bloggaus ilman Excel-grafiikkaa! Siis piti odottaa 260 bloggaukseen, että se ihme tapahtuisi;)
6 Comments

Etätyötä johdetaan ihminen ihmiselle

15/3/2020

0 Comments

 
Koronaviruksen aiheuttama etätyöaalto on kaikkien huulilla juuri nyt (15.3.2020). Eri toimijoiden, niin asiantuntijoiden kuin teleoperaattoreiden sivuilta olemme päässeet lukemaan hyviä ohjeita etätyön johtamisesta. Minäkin tartuin tutkimustietokantoihini ja tutkailin asiaa. Aineistona minulla oli 1500 esimiehen ja yli kymmenen tuhannen työntekijän ja toimihenkilön vastaukset reilusta kahdesta sadasta yrityksestä.

Etätyön yksi haaste on tiedonkulku organisaation eri tasojen välillä. Analyysissa etsin ensin johdon toimintatavoista niitä, jotka eniten heijastuivat tiedonkulun tasoon. Sitten analysoin, miten tiedonkulun aktiivisuus vaikutti työntekijöiden ja toimihenkilöiden henkilöstötuottavuuteen.

Johdon suunnitelmallisuus ja viestintä varmistavat tiedonkulun tason

Tein regressioanalyyseja siitä, mitkä tekijät vaikuttivat esimiesten kokemaan tiedonkulun sujuvuuteen. Tuloksissa nousi esiin kaksi johdon koettua toimintaa, johtaja toimii suunnitelmallisesti sekä johtaja tiedottaa riittävästi. Muodostin näistä summamuuttujan ja jaoin sen keskiarvon ja -hajonnan mukaan kolmeen tasoluokkaan. Kuva 1 esittää tiedonkulun sujuvuuden näissä tasoluokissa.
Picture
​Kuva 1. Johdon suunnitelmallisuuden ja viestinnän tason yhteys tiedonkulun sujuvuuteen esimiesten kokemana.
​
Kuvan 1 tulkinta on selkeä: kun johto toimii suunnitelmallisesti ja viestii riittävästi, niin tieto kulkee. Ei todellakaan yllättävä tulos. 
Tämä tutkimuksen tulos testataan tänään 15.3.2020 sunnuntai-iltana sadoissa yrityksissä. Johtoryhmät pohtivat huomista ja viestivät omille alaisilleen ja he puolestaan omille alaisilleen, jne. Todellinen johtamisen johtamisen supertesti

​Tiedonkulku on tärkeää henkilöstötuottavuuden takia!

Tiedonkulun sujuvuudella on iso itseisarvo, mutta tärkeintä on sen yhteys henkilöstön suorituskykyyn, henkilöstötuottavuuteen. Kuva 2 esittää tulokset 10000 henkilöstöön kuuluvan vastauksista.
Picture
​Kuva 2. Tiedonkulun sujuvuuden yhteys henkilöstötuottavuuteen.
​
Kuvan 2 tulkinta on todella tyly: kun tieto ei kulje, on henkilöstötuottavuus surkealla tasolla! Henkilöt, jotka arvioivat työyksikön sisäisen tiedonkulun sujuvan erittäin heikosti tai heikosti, ovat henkilöstötuottavuudeltaan heikolla tasolla. Toinen ääripää ovat ihmiset, jotka kokevat tiedonkulun sujuvan erittäin hyvin – heillä henkilöstötuottavuus on hyvällä tai erinomaisella tasolla.
Mitä opimme tästä: puhelin käteen ja soittorumba pystyyn! Sähköpostien ohella ihmiset kaipaavat nyt ihmisen ääntä!

​Ai että miksi henkilöstötuottavuus on tärkeää?

Henkilöstötuottavuuden tärkeys pohjautuu siihen, että sen taso määrittää hyvin paljon kannattavuuden tasosta.

Kaava on tosi selkeä:
hyvä henkilöstötuottavuus = hyvä kannattavuus
TAI toisinpäin esitettynä:
​huono henkilöstötuottavuus = huono kannattavuus!


Olen tutkinut henkilöstötuottavuuden ja kannattavuuden yhteyttä vuodesta 2015 alkaen, ohessa linkit kahteen tutkimukseen:
Rakennusalan tutkimus, sivu 12
Arjessa yhtiöiden seurantatutkimus, sivu 17
0 Comments

Motivoitunut ja osaava esimies on hyvä muutosjohtaja

6/3/2020

0 Comments

 
Bloggasin muutama päivä sitten (3.3.2020) muutosjohtamisen mallista ja muutosjohtamisen kehästä (linkki). Totesin silloin analyysin perusteella, että esimiehen omalla henkilöstötuottavuudella oli suuri merkitys muutosjohtamisen aktiivisuuteen. Nyt palaan tähän aiheeseen tarkempien analyysien kera.

Esimiehen oma henkilöstötuottavuus on muutosjohtamisen ekologista energiaa!

Kirjoitin kolme päivää sitten ”Henkilöstötuottavuuden vaikutus koostuu sen kaikista osa-alueista, toki suurimmat painotukset ovat motivaatiolla ja osaamiselle, oman työn kaikkien osa-alueiden osaamisella”. Nyt pureudun motivaatioon ja johtajan osaamiseen tarkemmin. Miten ne vaikuttavat muutosjohtamisen aktiivisuuteen, mitkä tekijät vaikuttavat niihin ja mitkä johtamisen elementit ovat tämän kaiken taustalla.

Lyhyenä kertauksena todettakoon, että mallintamani muutosjohtamisen faktori koostui tavoitteellisuuden, kommunikoinnin ja johtamisen aktiivisuuden elementeistä.

Selvähän se on – motivaatio ja osaaminen ovat muutosjohtamisen kivijalka

On selvää, että esimiehen hyvä motivaatio ja osaaminen johtajan työssä on perusta muutosjohtamiselle. Varmuuden vakuudeksi piirsin ilmiöstä 3D kuvan.
Picture
​Kuva 1. Osaamisen ja motivaation yhteys muutosjohtamisen aktiivisuuteen.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä, parhaan motivaation ja parhaan osaamisen yhdistelmä tuottaa aktiivisimman muutoksen johtamisen.

Seuraava kysymys onkin sitten mielenkiintoinen, mitkä tekijät ovat yhteydessä esimiehen hyvään motivaatioon ja mitkä tekijät tukevat esimiehen osaamista.

Motivaation ja osaamisen taustalla yksilöllisiä ja työhön liittyviä tekijöitä

Lähdin analysoimaan esimiehen motivaatioon ja osaamiseen vaikuttavia tekijöitä kahden ison kyselyaineiston pohjalta. Molemmissa aineistoissa on yli tuhat esimiesten ja johtajien vastausta. Muodostin datoista myös yrityskohtaisiin tunnuslukuihin pohjautuvat aineistot ja analysoin molempia.
Picture
​Kuva 2. Muutosjohtamisen aktiivisuutta selittävä kokonaisuus.

Kuvan 2 tulokset olivat mielestäni loogisia, sekä osaamiseen että motivaatioon oli yhteydessä koettu esimiestyö ja työyhteisön toimivuus. Lisäksi osaamisen tasoa selitti työn, toimenkuvan ja vastuiden selkeys sekä osaamisen kehittämisen aktiivisuus. Motivaation tasoa selitti lisäksi työn merkityksellisyys ja esimiehen oma energisyys.

Koettu esimiestyö – siis oman esimiehen johtajuus on vahvasti sekä osaamisen että motivaation taustalla – ja niiden kautta siis muutosjohtamisen aktiivisuuden buustaajana. Tullaan siis taas ”johtamisen johtamiseen”, joka tuntuu olevan selittävä tekijä melko monessa johtamisen ”lopputuloksen” analyysissa.

Mielenkiintoista oli myös se, että esimiehen energisyys nousi tärkeäksi motivaation tasoa selittäväksi tekijäksi. Energia on energiaa! Ja sen lisäämiseen on monta tuttua keinoa: liiku säännöllisesti, syö hyvin ja nuku riittävästi!

Miten johtaminen vaikutti osaamisen ja motivaation tasoon?

Kuvassa 2 on alimmaisena henkilöstötuottavuuden johtamisen ydinasiat esimiehen motivaation ja osaamisen taustalla. Tämä analyysi perustui vuosien 2016 ja 2018 henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimuksiin, joissa kartoitettiin johtamiskäytänteiden lisäksi esimiesten motivaatiota ja osaamista. Aineistossa 550 organisaatiota, joten tulokset eivät ole sattumaa.

Analyysi nosti esiin pelkistetysti johdon päätösten tason: kun on päätetty esimiehille rooli ja vastuu henkilöstötuottavuudessa, kun on tehty päätös tehdä kirjallinen suunnitelma; kun on tehty päätös työhyvinvoinnin suuresta painoarvosta johdon strategiatyössä ja kehityskeskusteluissa, niin silloin esimiesten motivaatio ja osaaminen ovat hyvällä tasolla. Eivät siis sattumalta, vaan päätösten kautta.

On tietysti selvä, että pelkät päätökset eivät riitä – tarvitaan myös toimintaa. Vuonna 2009 alkanut tutkimussarja on osoittanut, että päätökset ovat toiminnan aktiivisuuden ydin. Päätöksillä luodaan aktiivinen kulttuuri, jossa etsitään ratkaisuja tavoiteltuihin asioihin. Voisikin sanoa, että johdon päätökset ovat paras (ja ainoa!) tapa kehittää aktiivista yrityskulttuuria. Toisin päin asian voi ilmaista siten, että ilman päätöksiä prosessit pyörivät tehottomina – jos pyörivät lainkaan.

Tähän voisi pyöräyttää muutosjohtamisen kehän!

Edellisessä bloggauksessani piirsin muutosjohtamisen kehän, mutta on ihan perusteltua uudistaa se tähänkin. 
Picture
​Kuva 3. Muutosjohtamisen kehä.
​
Tässä bloggauksessa käsittelin siis tarkemmin kahta alinta laatikkoa, esimiehen henkilöstötuottavuutta ja sen yhteyttä muutosjohtamisen aktiivisuuteen.
0 Comments

Muutosjohtaminen on tavoitteita, kommunikointia ja aktiivisuutta

3/3/2020

2 Comments

 
Muutosjohtaminen on ollut viime vuosina johtamisen ismien kärjessä. Hyvän johtajan pitäisi olla hyvä muutosjohtaja. Olen eri mieltä – hyvän johtajan tulee olla hyvä johtaja. Hyvän johtamisen (management) ytimeen sitoutuu kaikki muutosjohtamisen elementit jo itsestään; ei tarvita erillistä muutosjohtamista. Tarvitaan päätöksiä tavoitteista, avointa kommunikointia ja johtamistyön aktiivisuutta.

Muutosjohtaminen on normaalia hyvää johtamista

Olen jo kauan kipuillut muutosjohtamisesta ja sen erityisestä asemasta – miksi ihmeessä organisaation toiminnasta tulee erotella joku asia ihan muutoksen alle? Eikö hyvä johtaminen nykymaailmassa ole jatkuvaa muutoksiin reagointia ja niiden mukaan toiminnan ohjaamista?

Tietysti jos johtaminen on huonoa– tavoitteetonta, vastuuttamatonta, laiskaa ja seuraamatonta, tarvitaan johonkin asiaan erillinen muutosprojekti johtamisineen. Hyvä johtaminen, ainakin henkilöstötuottavuuden suhteen on järjestelmällisen jämäkkää: päätetään tavoitteet, vastuut ja roolit, toimitaan aktiivisesti ja mitataan muutoksia riittävän usein, jotta liiketoiminnan ja ympäröivän maailman muutoksiin voidaan reagoida nopeasti. Ja strategisen viisauden tai intuition kautta ennakoidaan tulevat muutokset muita paremmin.

Muutosjohtamisen mallin sisältö johtajuustutkimuksesta

Olen viimeisen kahden vuoden aikana tehnyt yritysten esimieskuntaan kuuluville johtajuustutkimuksia, joilla olen kartoittanut tavoitteiden konkreettisuutta, johtamisen osaamista, toimintatapoja ja aktiivisuutta, koettua omaa ja oman esimiehen johtajuutta sekä henkilöstötuottavuutta. Tästä aineistosta olen blogannut mm. johtamisen johtamisen ja esimiesten motivaation johtamisen osalta.

Mallinsin johtajuustutkimuksen aineistosta muutosjohtamisen faktorin kolmen osa-alueen yhdistelmänä seuraavasti:
  1. Tavoitteellisuus: tavoitteiden konkreettisuus henkilöstötuottavuudessa (motivaatio, osaaminen, työkyky), ilmapiirissä, työturvallisuudessa, työn sujuvuudessa ja liiketoiminnan tuloksellisuudessa
  2. Kommunikointi: keskustelu alaisten kanssa tavoitteista, osaamisesta, työvastuista, uusista työasioista ja kehittämisideoista, palautteen antaminen, aktiivinen motivointi sekä alaisten aktiivinen kuuntelu
  3. Johtamisen aktiivisuus: aktiivisuus työn organisoinnin ja työtapojen kehittämisessä, oman toimialan kehityksen seuranta, asiakastarpeiden tunteminen ja asiakaspalautteeseen reagointi, liiketoiminnan tuloksellisuuden seuranta.

Kommunikointi aktiivisinta, tavoitteissa eniten parannettavaa

Mallintamassani muutosjohtamisen faktorissa suhteessa parhaassa tilassa oli kommunikointi ja tavoitteiden konkreettisuudessa oli eniten parannettavaa. Kokonaisuudessaan muutosjohtamisen faktorin keskiarvo oli 68,6 ja vaihteluväli 50 – 85. Jakauma on kuvassa 1.
Picture
​Kuva 1. Muutosjohtamisen faktorin jakauma.

Kuva 1 osoittaa, että 84 % esimieskuntaan kuuluvista sijoittuu muutosjohtamisen faktorissa välille 60 – 80. Keskiarvon ja keskihajonnan mukaan viitearvoiksi muodostuu seuraava: heikko alle 58, välttävä 58-65, keskitaso 65-72, hyvä 72-80, ja erinomainen yli 80.

Esimiesten henkilöstötuottavuus tukee muutosjohtamista!

Muutosjohtaminen on siis tavoitteita, kommunikointia ja aktiivisuutta. Seuraavaksi testasin, miten esimiesten ja johtajien oma henkilöstötuottavuus heijastuisi muutosjohtamisen tasoon. Ja heijastuihan se!
Picture
​Kuva 2. Johdon ja esimiesten henkilöstötuottavuus heijastuu muutosjohtamisen tasoon.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: erinomaisen henkilöstötuottavuuden johtajat ovat hyviä muutosjohtajia, heikon henkilöstötuottavuuden johtajat taas huonoja muutosjohtajia. Ollaan johtajan oman hyvinvoinnin, vireen ja dynaamisuuden ytimessä! Henkilöstötuottavuushan koostuu motivaation ja sitoutumisen, osaamisen ja oman työn hallinnan sekä työkyvyn yhdistelmästä. Henkilöstötuottavuuden vaikutus koostuu sen kaikista osa-alueista, toki suurimmat painotukset ovat motivaatiolla ja osaamiselle, oman työn kaikkien osa-alueiden osaamisella.

Jos henkilöstötuottavuus on tärkeä muutosjohtamisen polttoaine, miten sitä kehitetään?

Kuva 2 visualisoi henkilöstötuottavuuden suuren merkityksen johtajien muutosjohtamisen aktiivisuudelle. Siitä herää luonteva kysymys, miten johdon ja esimiesten henkilöstötuottavuutta kehitetään? Ja vastaus on sama kuin henkilöstöllä: oman esimiehen tuella, luottamuksella ja kannustuksella!
Picture
​Kuva 3. Esimiehen koetun luottamuksen ja positiivisen palautteen tason yhteys henkilöstötuottavuuteen esimiehillä ja johdolla.

Esimiehen antama luottamus ja palaute koostuu kuvan 3 esimerkissä kahden kysymyksen summasta, joka on keskiarvon ja -hajonnan mukaan jaettu kolmeen tasoluokkaan. 9-10 tasolla olevalla esimiestuen ryhmässä 77 % kuuluu henkilöstötuottavuudessa ylimpään luokkaan. Heikon luottamuksen ja palautteen ryhmässä vastaavasti 53 % johtajista kuuluu henkilöstötuottavuuden alimpaan luokkaan. Niin vahva on oman esimiehen syvällinen tuki myös esimiesasemassa oleville!

Käsittelin samaa ilmiötä aikaisemmin ”johtamisen johtamisen” perusartikkelin kuvassa 2. (linkki). Samassa bloggauksessa (kuva 1) esitin, miten vahvasti henkilöstötuottavuuden johtaminen esimiestyön osalta vaikuttaa johtajuuden tasoon.

Eikä tässä vielä kaikki - muutosjohtamisen aktiivisuudella on myös yhteys kannattavuuteen!

Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hankkeen 35 pk-yritystä tarjoaa hyvän testiryhmän muutosjohtamisen taloudellisen vaikuttavuuden analysoimiseen. Ja onhan sillä, heikoimmassa muutosjohtamisen ryhmässä kannattavuus oli 3,0 %-yksikköä alle toimialan mediaanin, keskitason ryhmässä -1,4 %-yksikköä alle ja parhaassa ryhmässä 1,0 %-yksikköä yli toimialan mediaanin, eli kilpailijoiden.

Muutosjohtamisella – osana hyvää johtamista oli siis myös taloudellista merkitystä! Jos nyt halutaan erikseen muutosjohtamisesta puhua.

Hyvän ja huonon muutosjohtamisen heijastama ero kannattavuuteen oli pk-sektorin teollisuusyrityksissä 4 %-yksikköä – aika paljon siis!

To conclude – muutosjohtamisen lyhyt oppimäärä

Tekemäni määritelmä sekä analyysini tulokset antavat selkeät johtopäätökset
  • ei tarvita erillistä muutosjohtamista – tarvitaan hyvää johtamista, jossa luontevasti reagoidaan muutoksiin ja johdetaan ihmisiä muuttuvassa ympäristössä
  • johdetaan henkilöstötuottavuutta hyvin, se varmistaa johtajuuden hyvät toimintatavat
  • johdetaan esimiehiä ja johtajia henkilöinä hyvin, varmistetaan heidän kokema hyvä johtajuus, tässä ollaan ns. johtamisen johtaminen ytimessä
  • esimiesten ja johdon henkilöstötuottavuuden hyvällä tasolla on positiivinen yhteys muutosjohtamisen aktiivisuuteen
  • muutosjohtaminen on hyvää johtamista, jossa yhdistyvät tavoitteellisuus, hyvä kommunikointi ja johtamisen aktiivisuus
  • hyvä muutosjohtaminen heijastuu kannattavuuteen ja sen kautta kestävään kasvuun

Näistä tulkinnoista ja taloudellisesta vaikuttavuudesta voisi piirtää vaikka kehän kuvan 4 tapaan!
Picture
​Kuva 4. Muutosjohtamisen kehä – osana hyvää johtamista.
2 Comments

    Kirjoittaja

    Ossi Aura, PhD
    Johtamisen ja henkilöstö-tuottavuuden tutkija, kehittäjä ja konsultti. Ennen 26.9.2015 julkaistut blogitekstit: ossiaura.blogspot.fi

    Categories

    All
    Aivot
    Arvot
    Asiakashyöty
    Asiakaskokemus
    Budjetointi
    Digitalisaatio
    Esimiestyö
    Etätyö
    Hallitus
    Henkilöstö Ja Eurot
    Henkilöstöjohtaminen
    Henkilöstökokemus
    Henkilöstötuottavuus
    HR
    Hyvinvointi
    Ihmisten Johtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ilmapiiri Johtaminen
    Ilmapiiri - Johtaminen
    INNOVAATIO
    Innovaatiojohtaminen
    Itseohjautuvuus
    Jatkuva Parantaminen
    Johtajuus
    Johtaminen
    Johtamisen Johtaminen
    Johtamisen Ketju
    Johtoryhmä
    Kannattavuus
    Käyttökate
    Käyttökate
    Käyttökate
    Knowledge Management
    Koronakriisi
    Kunnat
    Leadership
    Liikunta
    Luottamus
    Motivaatio
    Motivaation Johtaminen
    Muutosjohtaminen
    Osaaminen
    Osaamisen Johtaminen
    Osaamispääoma
    Päätökset
    Palkitseminen
    Raportointi
    Sairauspoissaolot
    Sitoutuminen
    Strategia
    Stressi
    Tavoite
    Tietojohtaminen
    Toimialat
    Tulevaisuus
    Tuloksellisuus
    Tuottavuus
    Työhön Vaikuttaminen
    Työhyvinvointi
    Työkyky
    Työkykyjohtaminen
    Työn Johtaminen
    Työn Kehittäminen
    Työn Kehittäminen
    Työpaikkakiusaaminen
    Työterveyshuolto
    Työterveyshuolto
    Uudistumisanalyysi
    Vaihtuvuus
    Viestintä
    Yhteiskunnallinen
    Yrityskulttuuri
    Yrityskuva

    Arkisto

    January 2021
    December 2020
    November 2020
    October 2020
    September 2020
    August 2020
    June 2020
    May 2020
    April 2020
    March 2020
    February 2020
    January 2020
    December 2019
    November 2019
    October 2019
    September 2019
    August 2019
    June 2019
    May 2019
    April 2019
    March 2019
    February 2019
    January 2019
    December 2018
    November 2018
    October 2018
    September 2018
    August 2018
    June 2018
    May 2018
    April 2018
    March 2018
    February 2018
    January 2018
    December 2017
    November 2017
    October 2017
    September 2017
    August 2017
    June 2017
    May 2017
    April 2017
    March 2017
    February 2017
    January 2017
    December 2016
    November 2016
    October 2016
    September 2016
    August 2016
    June 2016
    May 2016
    April 2016
    March 2016
    February 2016
    January 2016
    December 2015
    November 2015
    October 2015
    September 2015

    RSS Feed

Proudly powered by Weebly
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT