Nykyään kirjoitetaan paljon esimiestyöstä ja johtajuudesta. Aika usein myös siteerataan kansainvälisiä, lähinnä amerikkalaisia kirjoituksia – hyvä niin! Yhteenvetona näistä kirjoituksista voidaan sanoa, että esimiestyö (leadership) koetaan erittäin tärkeäksi. Toisaalta keskustelussa keskitytään usein – ihan sallitusti – pelkkään esimiestyöhön.

Tässä yhteenvetoblogissa – tai oikein artikkelissa vedän yhteen viimeisen kahden kuukauden aikana julkaistujen tutkimustemme tulokset. Toivon, että tilanne katsaus selkeyttää keskustelua – mikä on esimiestyön tilanne Suomessa juuri nyt?

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus tutki esimiestyö monelta kantilta

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa (kuvaus) analysoimme ja teemoitimme esimiestyötä tiimillä, jossa olivat Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Teemassa (laaja tutkimusraportti sivulla 60) juonsimme asiaa seuraavasti: Esimiehet ovat henkilöstötuottavuuden johtamisen ydintoimijoita, he tavallaan vievät johdon linjaukset käytäntöön omissa tiimeissään.

Esimiehille päätetty vastuu on hyvä leadershipin alku

Yksi HTJ-tutkimussarjan 2009-16 tärkeimmistä tuloksista on esimiesvastuun kasvaminen. Esimiehille päätetty vastuu on lisääntynyt vuosien 2009-16 aikana 35 %:sta 58 %:iin, kun tunnuslukuna on esimiehille vastuun päättäneiden organisaatioiden osuus. Nyt tämä hyvä kehitys kääntyi laskuun vuonna 2018. Esimiesvastuun päättäneitä yrityksiä oli vain 39 %.

Henkilöstötuottavuuden johtamisen yhteys esimiesroolin tasoon

Henkilöstötuottavuuden johtamisen, HTJ:n kokonaistaso heijastuu vahvasti esimiesroolin tasoon, kuten Kuva 1 alla osoittaa. Kun kokonaisuutta johdetaan huonosti (alin ja 2. alin taso; HTJI-arvot alle 37), ei esimiesroolia käytännössä ole. Kun taas johtaminen on kahdella ylimmällä tasolla (HTJI-arvot yli 54), on esimiesten rooli lähes täydellinen.
Kokonaisuus siis ratkaisee ja siinä käytännössä johdon päätökset.

​Mainittakoon, että kokonaisjohtamisen suhteen hyviä (2. ylin ja ylin taso) yrityksiä oli 29 % yrityksistä – tässä on huikea kehittymismahdollisuus. Esimiesten rooli ja vastuu kehittyy vain kokonaisjohtamisen kautta, ei irrallisina projekteina.

Kuva 1. HTJI:n tason yhteys esimiesroolin.

Kuvan 1 tulkinnassa kannattaa kiinnittää huomiota yrityskokoon – ei sillä ole mitään merkitystä tässä asiassa. Hyvä johtaminen varmistaa johtajuuden perustan niin pienessä kuin isossakin yrityksessä! Ja toisinpäin sanoen, ei se johtajuus kasva pienessä yrityksessä ilman kokonaisjohtamista.

Esimiesten resurssit

Vuodesta 2014 alkaen olemme kartoittaneet esimiesten motivaatiota, osaamista ja aikaresursseja oman tiiimin työhyvinvoinnin johtamisessa. Tulokset vuosina 2014-2016 olivat identtiset, mutta paranivat vuonna 2018. Motivaatiota on siis hyvin, lähes 60 %:ssa yrityksistä, osaamista kohtuullisesti, vajaa 40 % ja aikaresursseja edelleen heikosti, n. 20 %:ssa yrityksistä. Tässä esimiestyön kokonaisresurssit – kehitettävää on paljon.

​Aikaresursseissa toteutuu legendaarinen 80-20 sääntö – mutta valitettavasti väärin päin! Kun vain 20 %:lla esimiehistä on riittävästi aikaa varsinaiseen esimiestyöhön (=ihmisten johtamiseen ja tukemiseen), eivät mitkään uudet johtajuuden mallit tuo tulosta.

​Kuva 2. Esimiesten motivaatio, osaamisen ja aikaresurssien tasot vuosina 2014-2018.

Esimiestyö tukee eritoten motivaatiota ja ilmapiirin kannustavuutta

Vuosina 2016 ja 2018 kartoitimme yritysten tilaa henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn, esimiestoiminnan tason ja ilmapiirin kannustavuuden osalta. Näistä motivaatio, osaaminen ja työkyky muodostavat henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden.

​Kuva 3 esittää esimiestoiminnan tason yhteydet henkilöstön ja työyhteisön tilaan. Esimiestoiminta vaikuttaa kaikkeen, mutta erityisen selkeät yhteydet esimiestoiminnan tasolla on henkilöstön motivaatioon ja työyhteisön ilmapiirin kannustavuuteen.

Kuva 3. Esimiestoiminnan tilan yhteys henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn sekä työyhteisön ilmapiirin kannustavuuden tilaan vuoden 2018 aineistossa.

Kun tarkastellaan kuvan 3 tuloksia, tulee muistaa, että henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaistaso heijastuu vahvasti esimiestyön tasoon. Tämä korostaa HTJ:n ketjutusta, jossa esimiestyö ja sen kehittäminen ei ole erillinen ilmiö, vaan osa kokonaisuutta. Asiasta tarkemmin kotisivuillani teemassa Johtamisen ketju (linkki).

Esimiestyön taso vaikuttaa henkilöstötuottavuuden osa-alueiden tilaan ja sen kautta luonnollisesti henkilöstötuottavuusindeksiin, HTI:hin. Esimiesten osaamisella on myös selkeä yhteys HTI:n tasoon. Erinomaisen esimiesosaamisen ryhmän HTI-tulokset olivat oletuksen mukaan tilastollisesti merkitsevästi parempia, kuin muissa ryhmissä. Mielenkiintoista oli se, että myös hyvän ja välttävän esimiesosaamisryhmän HTI:n ero oli tilastollisesti melko merkitsevä. 

Kuva 4. Esimiesten osaamisen yhteys henkilöstötuottavuusindeksiin, HTI:hin.

Kuvan 4 tulos on hyvin lähellä henkilöstökyselyn kautta kerätty tulosta, jonka saimme Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa henkilöstötuottavuuden perustutkimuksessamme vuonna 2015 (Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala, linkki, tulos sivulla 10).

Esimiesten osaaminen osana käyttökatteen kasvua

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 -tutkimuksessa kartoitettiin esimiestoimintaa kolmella eri kysymyssarjalla. Ensimmäinen kartoitti esimiehille päätettyä vastuuta henkilöstötuottavuuden kehittämisessä, toinen esimiesten motivaatiota, osaamista ja ajankäyttöä työhyvinvoinnin edistämisessä ja kolmas työurien pidentämistä esimiestyön avulla.

Esimiestoiminnan kehittäminen osana työurien pidentämistä oli yhteydessä kannattavuuteen siten, että vähäinen aktiivisuus oli yhteydessä 4 %-yksikköä toimialaa alempaan käyttökatteeseen. Muilla panostuksen tasoille käyttökate oli 0,9 – 2,4 %-yksikköä toimialaa korkeampi.

Kuva 5. Esimiestoiminnan yhteys kannattavuuteen; panostus työurien pidentämiseen esimiestyön kehittämisen avulla (vasemmalla) ja esimiesten osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä (oikealla).

Esimiesten osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä selitti yritysten kannattavuutta. Niissä yritykset, joissa esimiesten osaaminen arvioitiin heikoksi tai välttäväksi (13 % yrityksistä), käyttökate oli 5,6 %-yksikköä alle toimialan (=kilpailijoiden) mediaanin. Hyvään ja erinomaiseen tasoluokkaan kuuluvissa yrityksissä (37 % yrityksistä) käyttökate oli 2,9 %-yksikköä yli toimialan keskitason.

Lisää tuloksia Johtaminen ja tuottavuus -tutkimuksesta

Helmikuussa 2019 julkaistiin Aalto yliopiston kanssa tehty tutkimus Johtaminen ja tuottavuus – henkilöstön johtaminen menestystekijänä (linkki raporttiin). Tutkijatiimiin kuuluivat Ossi Aura, Juha Eskelinen, Guy Ahonen ja Timo Kuosmanen. Aineistona oli vuosina 2009-2016 kerätty teollisuusyritysten johtamisaineisto ja tilinpäätöstiedot. Johdon päätösten tasolla ja esimiesten motivaation ja osaamisen tasolla oli selkeä yhteys yritysten kannattavuuteen kuvan 6 mukaan.

​Kuva 6. johdon päätösten ja esimiesten työhyvinvoinnin edistämisen osaamisen ja motivaation tason yhteydet käyttökatteeseen.

Kuvan 6 tulkinta on selkeä: kun johto on päättänyt henkilöstötuottavuuden kehittämisen tavoitteet, vastuut, prosessit ja mittarit hyvin ja kun esimiesten motivaatio ja osaaminen ovat kunnossa, on kannattavuus huikeasti parempi, kuin kilpailijoilla. Kuva 6 osoittaa myös, että ilman hyvää päätöksenteon tasoa esimiesten hyvä motivaatio ja osaaminen tukevat kannattavuutta vain hieman. Kokonaisuus ratkaisee!

Mitä opimme tästä – mikä on esimiestyön tila Suomessa?

Olen usein päättänyt bloggaukseni ”mitä opimme tästä” kysymykseen ja niin teen nytkin. Kokonaisuudessaan tilanne on mielenkiintoinen – yhteenveto ja tulkintani on seuraava:

1. Johtamisen kokonaistaso ratkaisee esimiestyön tason – nyt kokonaisjohtaminen on hyvä 29 %:lla yrityksistä. Tässä on huikea kehittymisen mahdollisuus, joka edellyttää johdolta selkeitä päätöksiä
2. Esimiesrooli on päätetty 39 %:ssa yrityksistä – ja se on vähän, vuosina 2014.2016 oltiin yli 50 %:n luvuissa. Tämän kehittyminen vaatii johdon päätöksiä – vrt. edellinen kohta.
3. Esimiesten kyvykkyydet arvioidaan hyviksi tai keskitasoisiksi, mutta aikaresurssi on ongelma. Vain 20 %:ssa yrityksistä – siis 20 %:lla esimiehistä on riittävästi aikaa tukea tiimiä henkilöstötuottavuudessa – siis osaamisessa, motivaatiossa ja työkyvyssä. Tämän kehittyminen se vasta päätöksiä vaatiikin – miten esimiesten ajankäyttö päätetään resursoitavaksi – johtavatko he prosesseja, exceleitä vai ihmisiä?
4. Hyvällä esimiestyöllä on erittäin suuri merkitys henkilöstötuottavuuden ja kannattavuuden tasoon! Se on tärkein tulos tutkimuksissamme, jota tosin kohtien 1-3 puutteet nakertavat. Kuvien 3-6 hyvän ja erinomaisen esimiestyön luokan osuudet vaihtelevat 20-40%:n välillä – joten hyviä tuloksia saavuttaa kiusallisen pieni osa yrityksistä.

Hyvän johtajuuden hyöty voidaan ottaa käyttöön!

Niin, kyllä hyvän johtajuuden hyöty voidaan ottaa käyttöön, jos... Jos tehdään päätöksiä ja toimitaan niiden mukaan. Aloitetaan perusasioista, eikä hypätä suoraan ”super-hyper-leadrship” ohjelmaan.

1. Päätetään kehitettävät asiat – asiat jotka tukevat strategisten tavoitteiden toteutumista
2. Päätetään jokaisen vastuu ao. asioiden kehittämisessä – osallistamalla sitouttaen tietysti
3. Päätetään tavoitteet ao. asioille – mitattavat, numeraaliset tavoitteet
4. Johdetaan aktiivisesti – joka päivä, joka viikko ja koko ajan
5. Seurataan aktiivisesti muutoksia ja tuloksia – niin havainnoinnin kuin mittareiden avulla
6. Yhdistetään mittaritiedot ja analysoidaan toimintojen yhteydet kannattavuuden kasvuun – tätä voidaan kutsua vaikuttavuudeksi

Pelkistetty listaus, joka on hyvin toteuttamiskelpoinen. Mutta ei helppo, tosin missään asiassa huipulle pääseminen ei ole helppoa!

Eilen 13.3.2019 pidettiin Työelämä2020 hankkeen juhlaseminaari, joka samalla oli kahdeksanvuotisen hankkeen päätösseminaari. Upea tilaisuus, jossa suurimmat aplodit sai ansaitusti hankejohtaja Margita Klemetti – tiimeineen, niin kuin hän kiitoksessaan korosti.

Työministerit intohimoisesti mukana työelämän kehittämisessä

Tilaisuuden alussa kuultiin hankkeen vastuuministereitä Lauri Ihalaista ja Jari Lindströmiä. Täytyy sanoa, että harvoin näkee ministereitä niin innostuneina ja sitoutuneina, kuin mitä molemmat herrat tästä asiasta ovat. Ihalainen johti hanketta alussa ja Lindström varmisti sen jatkon toiselle hallituskaudelle.

Ministerit nostivat esiin useita työelämän menestyksen kulmakiviä, joihin muutamaan tartun tutkimustietojen kautta. Ihalainen korosti kehittämistä oivallisin sanoin ”Muutos pitää tehdä turvallisemmaksi kuin paikallaan pysyminen”. Tästä esitän jatkuvan parantamisen trendit vuosilta 2011-2018. Lindström korosti mm. työn ja perheen yhteensovittamista, siitä kerron tilastot vuosilta 2009-2018. Molemmissa asioissa on muuten menty hyvään suuntaan. Mutta paljon on toki vielä työtä jäljellä – sitä korostivat molemmat ministerit.

​Miten työelämän johtaminen on kehittynyt hankkeen aikana?

Aloitan tutkimustietojen purkamisen kuitenkin kokonaisuudesta, koko ilmiön johtamisesta. Itse puhun henkilöstötuottavuuden johtamisesta, mutta aivan hyvin voitaisiin käyttää ilmaisua työelämän johtaminen. Olen vuodesta 2009 alkaen tutkinut ilmiötä strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen viitekehyksessä. Tutkimustiimissäni ovat olleet alan kokeneet osaajat professorit Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen sekä KTT Tomi Hussi.

Kokonaisuus – ilmiön johtaminen

Henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuutta olemme tutkimuksissa ilmaisseet HTJI:llä (henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksi), joka koostuu strategisesta perustasta, johdon päätöksistä, esimiestyöstä ja henkilöstön kehittämistoiminnoista sekä työhyvinvoinnin tukitoiminnoista. HTJI:n lukuarvo vaihtelee nollan ja sadan välillä; parhaat organisaatiot ovat n. 80 paikkeilla ja heikoimmat jäävät alle 20 tulokseen. Tarkemmin voit tutustua kokonaisuuteen uusimmasta laajasta tutkimusraportista, jonka voit ladata tämän LINKIN kautta.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksin keskiarvot julkisella ja yksityisellä sektorilla vuosina  2011-2018.

Kuvassa 1 esitetään henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisindeksin keskiarvot Työelämä 2020 hankkeen ajalta. Julkisella puolella, eritoten valtiotyönantajalla, ihmisiä johdetaan hieman paremmin kuin yrityksissä. Trendi johtamisessa on koko ajan ollut ylöspäin – vähän, mutta pikku hiljaa!

Ihalainen korosti muutosta – miten sujuu jatkuva parantaminen?

Tutkimussarjassa olemme kartoittaneet jatkuvaa parantamista vuodesta 2011 alkaen seuraavasti: "Jatkuvan parantamisen tai yhteistoiminnan toimintatapa. Onko yrityksessänne käytössä jatkuvan parantamisen toimintatapa eri alueilla? Jatkuva parantaminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa parantamisessa tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne." Kuvassa 2 jatkuvan parantamisen trendi.

​Kuva 2. Jatkuvan parantamisen mallin käytön aktiivisuus 2011-2018.

Jatkuvan parantamisen aktiivisuus on kohtuullisella tasolla – noin 40 % organisaatioista käyttää sitä aktiivisesti. Kuvan 2 tulokset analysoitiin neljän osa-alueen aktiivisuuden mukaan, tutkimuksessa kartoitettiin työn, työsuhteiden, työkyvyn ja osaamisen jatkuvaa parantamista.

Onko 40 % tulos sitten hyvä vai huono, on jokaisen arvioitavissa. Minun mielestäni se on huono – eri osa-alueilla 30-40 % organisaatioista ei käytä jatkuvaa parantamista lainkaan. Tämä yhteisen tekemisen malli kannattaa ehdottomasti ottaa muutoksen tekemisen välineeksi. Yhteinen tekeminen tukee muutoksen turvallisuutta!

Lindström korosti työn ohella muutakin elämää – miten työn ja perheen yhteensovittaminen on kehittynyt?

Tutkimussarjassa kartoitimme työn ja perheen yhteensovittamista seuraavalla kysymyksellä: Työhyvinvointi yrityksen prosesseissa. Miten yrityksenne eri kirjatuissa toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon. Vastausvaihtoehdot olivat ”ai lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”. Kuva 3 esittää trendit vuodesta 2009 alkaen.

​Kuva 3. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen työn ja perheen yhteensovittamisessa vuosina 2009-2018.

Työhyvinvointi otetaan huomioon työn ja perheen yhteensovittamisessa melko hyvin – n. 80 % organisaatioista ottaa asian huomioon ”kohtalaisesti” tai ”paljon”. Tietysti tuon ”paljon” vastaajien osuus voisi olla vieläkin korkeampi. Voisi perustellusti sanoa, että kolmannes organisaatioista tekee tämän asian hyvin ja puolet kohtalaisesti. Positiivista on nouseva trendi vuosien varrella.

Mitä on hyvä työelämä?

Työelämä2020 hankkeen visio on ”Suomen työelämä on Euroopan parasta vuonna 2020”. Tämä visio on hyvin lähellä toteutua, hankejohtaja Margita Klemetti kertoi seminaarissa vuoden 2016 analyysista, jossa Suomi oli monella mittarilla kolmen parhaan eurooppalaisen maan joukossa. Hyvään suuntaan siis mennään. Samalla Klemetti korosti työllisyysastetta, joka on hankkeen aikana noussut 68 %:sta nykyiseen lähes 73 %:iin. Tämä on mahtava tulos, jota on toki avittanut talouden yleinen noususuhdanne.

Minun mielestäni hyvä työelämä on hyvin johdettua ja taloudellisesti kannattavaa. Taloudellinen tulos mahdollistaa kasvun ja muuttumisen, kannattavuus tulee olla kaiken tekemisen tavoite.

Tutkimuksessamme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 analysoimme positiivisen yhteyden henkilöstötuottavuuden johtamisen ja kannattavuuden välille. Hyvin johdettu yritys tekee 3 %-yksikköä korkeampaa käyttökatetta, kuin kilpailijansa. Huonosti johdettu yritys taas jää 2,4 %-yksikköä kilpailijoiden tason alle.

​Kuva 4. Henkilöstötuottavuuden johtamisen tason yhteys käyttökatteeseen.

Kuvan 4 prosentit tuntuvat pieniltä, mutta ovat suuria! Laskin kyseisten yritysten tasojakaumien ja %-yksikköerojen pohjalta johtamisen kasvupotentiaalin ja päädyin 9,4 mrd€:oon (linkki) . Tavoite on kova ja perustuu siihen, että alimman ja keskitason yritykset kehittyvät parhaiden yritysten tasolle. Toisin sanoen 71 % yrityksistä kehittyy parhaan 29 %:n tasolle. Kova, muttei mahdoton tavoite.

Seurantatutkimus Arjessa Oy:n kanssa on osoittanut, että tavoite on mahdollinen (linkki). Arjessa on kehittynyt henkilöstötuottavuudessa hyvältä tasolta erinomaiselle tasolle kahdessa vuodessa! Ja tämä on saavutettu määrätietoisen johtamisen avulla. 

Eteenpäin on menty, mutta paljon on työtä jäljellä

Viimeinen otsikko on suora kopio niin Ihalaisen, Lindströmin kuin Klemetinkin puheista. Hanke loppuu ja käytännön työ jatkuu. Tehokkain tapa työelämän kehittämisessä on johtaminen – ja eritoten johdon päätökset. Siitä on vahvaa tutkimusnäyttöä esimerkiksi kuvan 4 mukaan, mutta hyvää näyttöä saatiin myös seminaarin menestystarinoista.

MPY Palvelut Oy:n toimitusjohtaja Pekka Mettälä kertoi johdon päätöksistä – henkilöstö osallistettiin ja yrityksen suunta kääntyi. Etelä-Karjalan Pelastuslaitoksen palopäällikkö Sampsa Lintunen kertoi johdon päätöksistä – henkilöstö osallistettiin ja tuottavuus kasvoi. Verohallinnon henkilöstöpäällikkö Niko Rautio kertoi uuden pääjohtajan päätöksestä – henkilöstö osallistettiin ja osaaminen kehittyy. Ja neljäntenä Skanskan toimitusjohtaja Tuomas Särkilahti johdon päätöksestä – henkilöstö osallistettiin ja työturvallisuuskulttuuri saatiin nykyaikaan.

Kaikissa neljässä menestystarinassa oli sama kaava: johdon päätökset – henkilöstön osallistaminen – tavoitteiden saavuttaminen. Siis johtaminen, tavoitteet, resurssit, toimintatavat, tuloksia! Ihan yksinkertainen resepti, joka lähtee aina johdon päätöksistä. Johtoa ei sitouteta, johto päättää.

Toimitusjohtajan rooli on erittäin tärkeä yrityksen kannattavuuden ja kasvun suhteen, se on selvä. Ja otsikon viesti on itsestään selvä yleisellä tasolla. Tässä yhteydessä otsikolla viitataan erityisesti henkilöstöä ja henkilöstötuottavuutta koskeviin päätöksiin.

Tutkittua taustaa

Johtamisen potentiaali yritysten kannattavuuden kehittämiseen on suunnaton! Laskin taannoin (linkki), että johtamisen kehittämisen kautta yrityksen voisivat saada 9,4 mrd€ lisää käyttökatetta. Kun kaikki yritykset kehittävät johtamisen parhaan kolmanneksen tasolle, on tuo mahdollista.,
Oheinen laskelma perustuu tammikuussa 2019 julkaistuun tutkimukseen Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018, jonka raportit – päätulokset ja laaja – löytyvät täältä. Tutkimuksessa kartoitimme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) johtamiskäytänteitä ja laskimme kattavuuden yritysten tilinpäätöstietojen pohjalta.

Helmikuussa 2019 julkaisimme Aalto yliopiston julkaisusarjassa  Johtaminen ja tuottavuus -tutkimuksen, jonka nimen alaviite kertoo paljon: henkilöstön johtaminen menestystekijänä. Tuossa tutkimuksessa analysoimme 225 teollisuusyrityksen johtamiskäytänteitä ja tilinpäätöksiä vuosien 2009-2016 välillä. Tutkimuksen tulokset korostivat johdon päätösten merkitystä kannattavuuden kasvattamisessa.

Mitä suosittelemme toimitusjohtajalle?

Teimme tuon teollisuusyritysten tutkimuksen raportissa tuloksiin pohjautuvia suosituksia. Me suosittelijat, siis tutkimuksen tekijät olimme kaksi professoria, Guy Ahonen ja Timo Kuosmanen, sekä kaksi tohtoria, Ossi Aura ja Juha Eskelinen. Toimitusjohtajalle suosittelimme näin:

​Toimitusjohtajille antamamme suositukset perustuivat sekä tutkimuksen tuloksiin että kokemukseemme. Suosituksen ydin on varmistaa liiketoiminnan kannalta tärkeimpien kyvykkyyksien taso yrityksessä.

1. Päättäkää henkilöstötuottavuuden kehittämiselle mitattavat tavoitteet

Kohdassa 1. korostamme tavoitteiden päättämisen tärkeyttä. Ilman tavoitteita toiminta on hapuilevaa ja ehkä myös poukkoilevaa. Mitattava tavoite tarkoittaa tavoitteen ja sen mittarin yhdenaikaista päättämistä. Jos tavoitteena on henkilöstön motivaation kehittäminen, niin päätetään samalla millä sitä mitataan. Vuodesta 2009 alkanut tutkimussarjamme on koko ajan korostanut tavoitteen päättämisen tärkeyttä; päätetty tavoite tehostaa toimintaa. Tavoitepäätöksen tehneitä yrityksiä on ollut vuosina 2009-2018 24-32 % kokoluokassa 20-1000 työntekijää.

2. Päättäkää henkilöstötuottavuuden kehittämiselle vastuut

Kohdan 2. keskustelu henkilöstön kyvykkyyksien kehittämisen vastuista on tärkeä, ilman vastuita tavoitteet eivät toteudu. Tutkimuksissa olemme kartoittaneet esimiehille päätettyä vastuuta. Tämän päätöksen tehneiden yritysten osuus on vaihdellut 24-32 %:n välillä vuosittain. Kuva 1 osoittaa, että esimiesvastuulla on myös taloudellista merkitystä.

3. Varmistakaa (=päättäkää) riittävät resurssit henkilöstötuottavuuden kehittämiselle

Resurssit ovat luonnollisesti oleellinen osa kehittämistä. Tutkimussarjamme ja myös kaksi edellä mainittua tutkimusta osoittavat, että resursseista johtaminen on tärkeämpi kuin raha. Hyvä johtaminen ja kehittäminen tuo tuloksia, mutta pelkällä rahalla niitä ei saada. Esimiehen resursseista olemme kartoittaneet osaamista, motivaatiota ja aikaa. Usein tuo aika on kriittinen – vuonna 2018 19 % yrityksistä arvioi esimiesten aikaresurssit hyviksi tai erinomaisiksi ja 49 % keskitasoisiksi, kun asiaa kartoitettiin henkilöstön kehittämisen suhteen.
​
Mikä merkitys toimitusjohtajan päätöksillä on?Yksittäisinä päätöksinä kohtien 1 – 3 päätöksillä on suuri merkitys kannattavuuteen. Kuvassa 1 on yhteenveto tuloksista.

​Kuva 1. Johdon päätösten merkitys kannattavuuteen.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: johdon päätökset heijastuvat käyttökatteen kasvuun 2,0 – 3,5 %-yksikön verran. 10 M€:n liikevaihdolla päätökset tehneen toimitusjohtajan yritysten tekee käyttökatetta 200000-350000€ enemmän, kuin päätöksiä tekemättömän toimarin yritys. 100M€:n liikevaihdolla ero on 2-3,5M€ - siis erittäin merkittäviä summia!
​
Lopuksi oheistan tähän elokuussa 2018 kirjoittamani jokaisen hallituksen päätavoitteen. Voisihan sen näinkin esittää!

Keskusteltaessa johtamisesta yrityksen hallituksen rooli nousee harvoin esiin. Hallitus päättää strategisata, ja valitsee toimitusjohtajan – siinä tärkeimmät. Mutta voisiko hallitus osaltaan tukea yrityksen kannattavuutta ja kasvua, sopivasti hallituksen rooliin liittyen?

Tutkittua taustaa

Johtamisen potentiaali yritysten kannattavuuden kehittämiseen on suunnaton! Laskin taannoin blogissani, että johtamisen kehittämisen kautta yrityksen voisivat saada 9,4 mrd€ lisää käyttökatetta. Kun kaikki yritykset kehittävät johtamisen parhaan kolmanneksen tasolle, on tuo mahdollista. Tulos saatiin viiden toimialan pk-valtaisessa otoksessa, raportti löytyy täältä. 

Julkaisimme hiljattain Aalto yliopiston julkaisusarjassa Johtaminen ja tuottavuus -tutkimuksen, jonka nimen alaviite kertoo paljon: henkilöstön johtaminen menestystekijänä. Tuossa tutkimuksessa (linkki) analysoimme 225 teollisuusyrityksen johtamiskäytänteitä ja tilinpäätöksiä vuosien 2009-2016 välillä. Tutkimuksen tulokset korostivat johdon päätösten merkitystä kannattavuuden kasvattamisessa. Tästä bloggasin jo keväällä ensimmäisiä tuloksia.

Mitä hallitus voisi tehdä?

Teimme tuon teollisuusyritysten tutkimuksen raportissa tuloksiin pohjautuvia suosituksia. Me suosittelijat, siis tutkimuksen tekijät kaksi professoria, Guy Ahonen ja Timo Kuosmanen, sekä kaksi tohtoria, Ossi Aura ja Juha Eskelinen. Omistajille ja hallitukselle suosittelimme näin:

​Hallitukselle antamamme suositukset perustuivat sekä tutkimuksen tuloksiin että kokemukseemme. Suosituksen ydin on varmistaa liiketoiminnan kannalta tärkeimpien kyvykkyyksien taso yrityksessä.

1. Varmistakaa liiketoimintastrategian edellyttämien kyvykkyyksien korkea taso ja tavoitteet

Kohdassa 1. se tarkoittaa liiketoimintastrategian ”suomentamista” henkilöstön kyvykkyyksien kielelle. Mitä perusosaamista ala vaatii ja erityisesti mitä erikoisosaamista asiakkaiden luottamuksen voittaminen joka päivä vaatii? Onko henkilöstö motivoitunut ja tyytyväinen työnantajaansa, onko sitoutuminen riittävällä tasolla? Onko porukka hyvinvoiva ja työkykyinen? Nämä ovat kysymyksiä, joilla hallitus voi tukea toimitusjohtajaa ja hänen johtoryhmäänsä kannattavan kasvun varmistamisessa.

Tässä kuvatut henkilöstön kyvykkyydet voidaan yhdistää yhden termin alle, joka on henkilöstötuottavuus. Siitähän tässä on kyse - ihmisten motivaatiosta, osaamisesta ja työkyvystä.

2. Keskustelkaa jokaisessa hallituksen kokouksessa henkilöstön kyvykkyyksien ja liiketoiminnan kannattavuuden yhteyksistä

Kohdan 2. keskustelu henkilöstön kyvykkyyksien ja liiketoiminnan kannattavuuden yhteyksistä on liiketoiminnan seurannan ydin! Kannattavuutta seurataan jo nyt, joskus jopa liiankin taajaan, mutta miten on ihmisten kyvykkyys sen ohella? Onko kasvua saatu ihmisten liikakuormituksen kautta, mitkä ovat kasvun edellytyksen jatkossa? Missä kunnossa on se todellinen yrityksen ”kone”, löytyykö sieltä tarvittaessa tehoja ja myös riittävää sitkeää taloudellisuutta?

3. Vaatikaa vuosittainen analyysi henkilöstön kyvykkyyksien ja liiketoiminnan tulosten yhteyksistä ja niiden muutoksista

Hallituksen suositusten kolmas kohta konkretisoi edelliset suositukset. Vuosittainen analyysi liiketoiminnan tunnuslukujen ja henkilöstön kyvykkyyksien muutoksista on syvällinen analyysi muutoksista ja niiden yhteyksistä. Minimi tässä on esimerkiksi liikevaihdon ja käyttökatteen muutosten yhdistäminen samaan graafiin henkilöstötyytyväisyyden ja asiakaspalautteen tunnuslukujen kanssa.

Oma näkemykseni on analyyttisempi, haluan tietää miten johtaminen ja sen kautta henkilöstön kyvykkyydet heijastuvat liiketoiminnan kannattavuuteen. Olen näkemykseni esittänyt julkisesti Arjessa yhtiöiden seurantaraportissa  sivuilla 17-18.

Onko näin – voisiko hallitus ottaa aktiivisemman roolin?

Esitimme siis oheiset suositukset, mutta ovatko ne kohdallaan? Voisiko yrityksen hallitus ottaa aktiivista roolia johtamisen ja henkilöstön kyvykkyyksien suhteen. Kun asiaa tarkastellaan yritysten vuosikertomusten kautta, rooli on vaatimaton. Numeroissa esitetään henkilöstökulut ja henkilöstömäärä, teksteissä kuvaillaan keskimäärin koulutustasoa, tasa-arvoa ja ikäjakaumaa.
​
Oheistan tähän elokuussa 2018 kirjoittamani jokaisen hallituksen päätavoitteen. Voisihan sen näinkin esittää!