Viime viikon aikana on käyty kiivasta keskustelua esimiehen huonosta käytöksestä – elokuva-ala on ollut tunnutusti tässä esillä. En pöyhi sitä alaa, vaan teen lyhyen katsauksen, miten työpaikkakiusaamisen johtaminen on muuttunut vuosien 2009-2016 aikana ja mikä on tilanne eri toimialoilla nyt.

Johtamiskäytänteet – päätökset ja toimintojen säännöllisyys

Tietolähteenä tähän bloggaukseen on Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarja 2009-2016, jota olen tehnyt yhdessä professoreiden Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, sekä KTT Tomi Hussin kanssa. Olemme kuuteen kertaan kysyneet satunnaisesti valituilta organisaatioiden toimitusjohtajilta tai henkilöstövastaavilta hyvinvoinnin – siis ihmisten johtamisen toimintatapoja.

Yksi osa-alue on ollut esimiehille päätetty vastuu alaisten johtamisessa ja työpaikkakiusaamisen estäminen osana sitä.
​
Työpaikkakiusaamisen estäminen kehittynyt selkeästi vuodesta 2009. Kuvassa 1 on vedetty yhteen esimiesvastuun ja sen sisällä työpaikkakiusaamisen toimintatapojen muutokset vuosina 2009-2016.

​Kuva 1. Esimiesten toimintatavat työpaikkakiusaamisen estämisessä vuosina 2009-2016.

Tilanne työpaikkakiusaamisen estämisessä on parantunut huimasti vuodesta 2009, jolloin ”järjestelmällisesti” tässä asiassa toimivia organisaatioita oli 22 %. Vuonna 2016 luku oli tuplaantunut 42 %:iin. Tärkein selittävä tekijä muutokselle oli yleisen esimiesroolin päättämisen yleistyminen – vuonna 2009 esimiesten vastuun alaisten hyvinvoinnista oli päättänyt 37 % organisaatioista, vuonna 2016 luku oli 58 %.

Tuon vuoden 2016 tulkinta on mielenkiintoinen – onko 42 % paljon vai vähän. Mielestäni se on vähän – luvunhan tulisi olla tasan 100 %! Laskin joskus, että vuosien 2009-2016 kehityksen jatkuessa on esimiesvastuu päätetty kaikissa organisaatioissa vuonna 2030! Sitä kohti siis.

Miten työpaikkakiusaamista estetään eri toimialoilla?

Tutkimussarjassa olemme tutkineet seitsemän toimialan johtamiskäytänteitä. Työpaikkakiusaamisen suhteen tulokset vuodelta 2016 on esitetty kuvassa 2.

​Kuva 2. Esimiesten toimintatavat työpaikkakiusaamisen estämisessä vuonna 2016 eri toimialoilla.

Erot toimialojen välillä ovat huikeita – kun valtiolla 68 % työpaikoista hoitaa asian kunnolla, on luku rakentamisen toimialalla 19 %. Liekö raksalla vallitsevana edelleen äijäkulttuuri, vai mikä on selitys tuolle heikolle tulokselle?

Kiusaamisen estäminen – osana laajempaa johtamiskulttuuria – on hyväksi taloustuloksille!

Teemme Guy Ahosen ja Aalto-yliopiston tutkijoiden kanssa tutkimusta teollisuuden toimialan johtamiskäytänteiden yhteyksistä yritysten taloudelliseen suorituskykyyn. Kiusaamisen osalta – siis osana laajempaa kehittävää johtamiskulttuuria – tulos on hyvin positiivinen. Kun kiusaamisen estäminen otetaan vakavasti, saadaan parempia tuloksia.
 

Kuva 3. Kiusaamisen estäminen nostaa käyttökatetta – välinpitämättömyys laskee sitä.
​
Kuvan 3. tulos on siis yksi yksityiskohta laajemmassa, positiivisestyi kehittävässä johtamisotteessa. Esimiesroolin selkeys, jatkuvan kehittämisen mallin käyttäminen ja henkilöstön tilan laaja-alainen mittaaminen kuvastavat tätä kokonaisuutta.

Hyvään johtamiseen kuuluu myös kiusaamisen estäminen – ja hyvä johtaminen tuottaa parempaa tulosta, kuin huono johtaminen. Selkeä homma!

Jyväskylässä järjestetään 20-21.3.2018 Liikkuen läpi elämän seminaari, joka kokoaa yhteen lasten, koululaisten, työikäisten ja vanhusten kansallisten liikuntaohjelmien asiantuntijan. Loistava ajatus koota yhteen kaikki samaan paikkaan, samaan aikaa. Kunnossa Kaiken Ikää ohjelma toteutti eilen 20.3.2018 Harva meistä on rautaa – toimintakykyä työelämään session, jonka puheenjohtajana minulla oli kunnia toimia. Tein siis ammatillisen comebackin liikunnan pariin kymmenen vuoden tauon jälkeen!

Huippualustajat kattoivat pöydän!

Iltapäivän sessio rakentui kolmesta huippualustuksesta ja reilun tunnin paneelikeskustelusta. Tulevaisuudentutkija Ilkka Halava aloitti taustoittamalla tulevaisuuden työntekemisen uusia malleja, professori, psykohistorioitsija Juha Siltala jatkoi kertomalla työmarkkinoiden tasapainottomuudesta ja ihmisten tasapainopyrkimyksestä, ja liikuntalääketieteen erikoislääkäri Pippa Laukka päätti kattauksen alustamalla aiheesta: Työuupumus on usein elämänuupumusta – nämä muutokset auttavat.

Valta siirtyy järjestelmiltä ihmisille

Ilkka Halava totesi ihmiskunnan olevan seuraavan 20 vuoden aikana historian suurimpien muutosten kourissa. Työ muuttuu, työpaikat muuttuvat ja koko työn ja ansainnan logiikka muuttuu. Työ ei lopu, mutta työpaikat – siis palkkatyöpaikat vähenevät. Digitalisaatio ja robotisaatio johtavat älykkäisiin ihmisen ja koneen yhdistelmiin, jotka tekevät suuren osan, ellei kaiken rutiininomaisista toimistotöistä ja raskaista ruumiillisista töistä.

Muutos on positiivinen – sitä Halava korosti moneen kertaan. Tulevaisuuden työ ei ole turmioksi, ihmiset eivät jää heitteille. Toki itseohjautuvuus korostuu – ei ole enää vanhanmallisia työpaikkoja, johon mennään tekemään aina samaa, sitä mitä joku käskee tekemään. Ihmiset saavat elantonsa useiden töiden yhdistelmistä projektien ja yrittäjyyden yhdistelminä, lisäksi alustatalous mahdollistaa kaiken tarvittavan joustavan vuokraamisen.

Rahan keräämisen tarve omistamisen takia vähenee. Näiden rinnalla Halava piti itsestään selvänä, että yhteiskunnallisesti tulevaisuuden työ vaatii tuekseen jonkinlaisen kansalaispalkan. Kokonaisuudessaan valta siirtyy järjestelmiltä ihmisille.

Tulevaisuuden työ tuo ihmisille lisää vapaa-aikaa! Tämä on elämän laadun kannalta loistava juttu! Uusi vapaa-aika mahdollistaa itsensä panostamisen, jolloin mm. liikunnan ja kulttuurin harrastaminen lisääntyy. Tämä taas luo uusia markkinoita liikunta- ja kulttuuripalvelujen tuottajille – digitaalisuutta hyödyntäville, henkilökohtaiseen palveluun panostaville uuden työn tekijöille.
​
Halavan alustuksen yksi helmi: ”Montako ongelmaa kuvassa on?” Vastaus: ”Viisi – he tekevät niin kuin aina ennen on totuttu tekemään!”

Murrosten kestäminen vaatii resilienssiä

Juha Siltala kävi alustuksessaan läpi työelämän tilannetta erittäin laajasti sekä historian että nykyhetken kannalta – ja ottipa hän kantaa myös tulevaisuuteen. Suuri, jo meneillään oleva muutos on työelämän vakaan keskiluokan vaiheittainen katoaminen. Ennen – vielä joitakin vuosikymmeniä sitten riitti, kun kouluttautui hyvään ammattiin ja teki työuransa vakaassa keskitason työssä. Nyt tämä vakaus on katoamassa; työelämässä menestyvät huiput ja toisaalta matalapalkka-aloilla on työvoiman tarvetta.

Siltalan kuvaamassa työelämän myllerryksessä ihminen pyrkii tasapainoon. Yksi tasapainoa tukeva tekijä on ihmisten resilienssi – sitko, mukautuvuus, sitkeys ja sinnikkyys voisivat olla resilienssin synonyymeja. Resilientti ihminen pystyy mukautumaan suuriinkin työmäärien muutoksiin – ei toki loputtomaan työmäärän nostoon. Resilienssiä tukee työn ja työtehtävien selkeys ja omiin osaamisalueisiin sopivuus. Työn tavoitteet, saavutetut tulokset ja saatu positiivinen palaute kasvattaa resilienssiä.
​
Liikunnan harrastaminen tukee myös resilienssiä sekä hormonaalisen mekanismien että henkisen mielihyvän kautta. Resilienssin kasvattaminen ei ole varmaan kenellekään liikunnan harrastamisen ydinmotiivi, mutta kyllä liikunnalla on merkitystä. Varsinaista liikunnan harrastamisen motiivia Siltala kuvasi pelkistetysti: ”Siitä tulee hyvä olo!”

Onko työuupumus osin surkea kuntoa?

Pippa Laukka haastoi esityksessään yleisön pohtimaan työuupumuksen ja huonojen elämäntapojen yhteyttä. Puolet suomalaisista on liikunnallisesti passiivisia ja yli puolet ylipainoisia – 600.000 työssä olevalla on jaksamiseen liittyviä ongelmia, voisivatko nämä olla yhteydessä toisiinsa?

Uupumisen oireet ovat varsin hyvin tunnettuja: väsymystä, unettomuutta, keskittymiskyvyn puutetta, unohtelua, sairastelua, jopa vihan tunteita ja eristäytymistä. Työ ja sen liiallinen pitkään jatkuva kuormitus on usein syy uupumukseen, mutta omilla elämäntavoilla ja päivittäisillä valinnoillakin on suuri merkitys.

Toisaalta liikkumattomuus, toisaalta treenaaminen yli voimavarojen voivat tukea uupumusta. Epäselvät odotukset, informaatiotulva ja multitasking kuormittavat. Tärkeää olisi kiinnittää huomiota omiin työskentelytapoihin ja työajan hallintaan – ei työhön liittyen digilaitteiden käyttöä iltaisin, sininen valo kuormittaa. Toki sininen valo kuormittaa myös digilaitteiden viihde- ja somekäytössä.
​
Elämän ja työn tasapainottaminen on tärkein yleisohje uupumuksen estämisessä. Elämän perusasiat on oltava kunnossa: ravintorikas ruokavalio, sopiva liikunta, riittävä uni, päihteiden käytön hallitseminen. Tärkeää on omien voimavarojen tunnistaminen ja uusien toimintamallien opettelu. Esimerkiksi itsevarmuutta ja jämäkkyyttä voi opetella ja positiivinen psykologia, itsemyötätunto harjoitella. Myötätuntopäiväkirja – ”mikä meni tänään hyvin” – on hyvä väline tässä!

Paneelikeskustelu oli session huippu!

Vaikka olen itse paneelin vetäjän jäävi arvioimaan, oli keskustelu paneelissa vilkasta ja mielenkiintoista. Saimme yleisöltä hyviä kysymyksiä ja luonnollisesti panelistin innostivat toinen toisiaan keskustelun kuluessa. Runsaasta aineistosta (1h 15 min paneeli...) nostan esiin kaksi asiaa: mikä luo hyvinvointia työssä sekä aivoliikunnan.

Hyvinvointi työssä oli koko paneelin aihe ja sen kiteyttäisin tiiviisti alustajien kommenttien pohjalta näin: työssä on hyvinvointia, kun omalla työllä on merkitystä, työllä on selkeät tavoitteet ja työssä saadaan aikaan tuloksia. Hyvinvointia tukee oman osaamisen hyödyntäminen ja eritoten oman työn hallinta – silloin työ on mukavaa ja motivoivaa. Silloin on hyvinvointia työssä. Varsin yksinkertainen resepti!

Toinen tiivistys – aivoliikunta – on minun näkökulmastani paneelin ja koko session huippu. Kaikki kolme alustajaa puhuivat omalta näkökulmastaan liikunnan merkityksestä aivoihin. Lisäksi liikunnan merkityksestä jopa aivojen uusiutumiseen on selkeää tieteellistä näyttöä, kuten Pippa Laukka seminaarin avaussession luennossaan totesi. 120 minuuttia viikossa on riittävä määrä - on muuten täysin saavutettavissa kaikille. Niin ja viisi kolmen vartin lenkkiä nostaa vaikutuksen huippuunsa!

Tämä kaikki positiivinen liikunnan vaikutus aivoihin on kirkastunut sitten 2008 päättyneen liikunnan ammattiurani. Toki asiasta puhuttiin ja siihen uskottiin jo silloin, mutta nyt tuntuu, että aivoliikunnasta voisi tulla uusi liikunnan supermotiivi ja liikuntaan resursoinnin tärkein peruste.

Tämän viikon torstaina 15.3.2018 olin puhumassa Work goes happy tapahtumassa johtamisen ketjusta. Alustuksen yhteydessä haastoin kuulijat käymään kotisivuillani (linkki) lataamassa johtamisen ketjun ja henkilöstötuottavuuden aineistoja ja vastaamaan lyhyeen kyselyyn.
​
​Käyntejä sivulla oli muutamia satoja, mutta vastauksia kyselyyn sain vain vajaat 20. Niistä en lupaamaani blogitekstiä saa analysoitua, joten turvaudun tutkimusaineistooni!

Johtamisen ketju kuvaa kestävän ja tuloksellisen liiketoiminnan kokonaisuuden​

Johtamisen ketjun tarkoitus on kuvata menestyksekkään liiketoiminnan kokonaisuutta strategiasta asiakashyötyyn. Asiakkaitten tarpeista kumpuava strategia määrittää ihmisten johtamisen perusvalinnat; johtaminen tukee johtajuutta ja se taas henkilöstötuottavuutta. Ja ihmiset tekevät tulokset! Tässä siis johtamisen ketjun lyhyt oppimäärä.

Kuva 1 Johtamisen ketju.

Tässä blogitekstissä käyttämäni tutkimusaineisto on Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimus, jonka raportti löytyy tämän linkin takaa. Aineistossa on lähes 400 organisaatiota, joiden johtamisen ja johtajuuden tasoa peilaan henkilöstötuottavuuteen.

Johtamisen peruspäätökset tukevat henkilöstötuottavuutta​

Johtaminen on pelkistetyimmillään päätöksiä tavoitteista, suunnitelmasta ja mittareista. Näiden kolmen tärkeän päätöksen tekeminen heijastuu henkilöstötuottavuuden tasoon kuvan 2 mukaan.

Kuva 2. Johtamisen peruspäätösten yhteys henkilöstötuottavuuteen.

Kuvassa 2 nähdään selkeästi päätösten tärkeys; peruspäätöksen tehneistä organisaatioista 36 % kuului henkilöstötuottavuuden parhaisiin; päätökset tekemättä jättäneistä vastaavasti vain 19 %. Tulos kuvastaa johtamisen yksinkertaisuutta: tee päätöksiä!

Johtajuus tukee henkilöstötuottavuutta vielä enemmän​

Johtajuuden, siis esimiestyön – tai leadershipin merkitys henkilöstötuottavuudelle on aivan oleellinen. Work goes happy tapahtuman alustuksessa totesin johtajuuden voimasta seuraavaa: ”huono esimies puolittaa henkilöstötuottavuuden, hyvä nostaa sitä kolmanneksella”! Tämä näkyy myös tutkimusaineistossamme, kuten kuva 3 osoittaa.

​Kuva 3. Esimiesten motivaation ja osaamisen merkitys henkilöstötuottavuudelle.

Kuvan 3 tulkinta on tyly: johtajuudeltaan heikoista organisaatioista vain 9 % kuuluu henkilöstötuottavuuden parhaisiin; hyvän johtajuuden organisaatioissa luku on 46 %. Tämä on siis saatu johtamiskäytänteitä tutkittaessa, vastaava löydön on saatu henkilöstövastausten kautta rakennusalan tutkimuksessa, lataa raportti tästä linkistä  ja tsekkaa sivu 10.

Tietoa on – miten saadaan enemmän yrityksiä tavoitteelliseen henkilöstötuottavuuden johtamiseen

Tutkimustietoa johtamisen ketjusta on jo siis paljon, kiitos kovan tutkijatiimini Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Lähes kymmenen vuoden aikajänteellä, 2009 alkaen johtamisen käytänteet ovat menneet hieman parempaan suuntaan. Kehitys on kuitenkin ollut kiusallisen hidasta.

Johto, siis toimitusjohtaja päättää johtamisen tason ja sen kautta johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden tason. Näin uskon ja näin laaja tutkimusaineistommekin todistaa.

​Minun vinkkini toimitusjohtajille on: miettikää, minkälaisella porukalla saatte palveltua asiakkaat mahdollisimman hyvin? Minkälaisia ihmisiä tarvitsette, mitä kyvykkyyksiä heillä tulee olla? Johda ja kehitä niitä kyvykkyyksiä, niin yksinkertaista tuloksen kehittäminen henkilöstön kanssa on.

Lauantaiaamuni alkoi tänään 10.3.2018 Pauli Forman bloggauksen lukemisella. Blogissaan Forma ihmetteli työelämäkeskustelun ylen negatiivista sävyä, jota kuulemme niin tutkijoitten, päättäjien, edunvalvojien kuin mediankin suunnalta. Sävy on negatiivinen, vaikka työelämä on Suomessa hyvässä mallissa.

Forman bloggaus innosti minua tarttumaan näppikseen ja tekemään analyysia johtamisesta ja työelämän kehittämisestä, joiden hyödyistä (meissä asiantuntijapiireissä)  ollaan yleisesti samaa mieltä – totta kai niistä hyötyä on! Asiasta löytyy kuitenkin varsin vähän tutkittua tietoa, nimenomaan liiketaloudellisesta näkökulmasta. Työn sujuvuus kasvaa, ihmiset voivat paremmin, asiakkaat ovat tyytyväisempiä – mutta jääkö viimeisen viivan alle enemmän euroja? Siitähän johtamisessa on kyse – ja siihen olemme saaneet uutta tutkimustietoa.

Lisää tutkimustietoa teollisuuden toimialalta

Teemme par’aikaa tutkimusta Guy Ahosen kanssa yhdessä Aalto-yliopiston kanssa teollisuuden toimialan johtamiskäytänteiden ja taloudellisen tuloksellisuuden yhteyksistä. Tutkimus on Työsuojelurahaston tukemaa ja siinä on aineistona vuosina 2009-2016 Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaan osallistuneet teollisuusyritykset. Johtamiskäytänteet, nimenomaan ihmisten johtamisen kannalta saadaan SHJ-tietokannasta, taloudellisen tuloksellisuuden muuttujat lasketaan virallisten tilinpäätöstietojen pohjalta.

Jatkuvan kehittämisen mallin käytöllä tulosta

Osana SHJ-tutkimussarjaa olemme kartoittaneet jatkuvan kehittämisen mallin käyttöä yrityksissä. Fokuksessa on ollut neljä osa-aluetta: työn, henkilöstön, työkyvyn ja osaamisen kehittäminen ja aktiivisuutta on kartoitettu kolmelle tasolle: ei käytössä, käytössä satunnaisesti ja käytössä säännöllisesti.

Taloudellista suorituskykyä mittasimme tässä tutkimuksessa siis tuloslaskelmien kautta ja yksi erittäin vertailukelpoinen muuttuja on yrityksen käyttökate suhteessa toimialan mediaanikäyttökatteeseen. Ja toimiala tarkoittaa tässä todella tarkkaa, ”kolmen TOL-numeron” tarkkuutta.
​
Työn kehittäminen kannattaa!

Työn jatkuva kehittäminen tuo tulosta, ja johdettuna tulos on vielä parempi. Kun SHJ:lle – siis ihmisten johtamiselle päätetään tavoitteet ja kun jatkuvaa kehittämistä käytetään säännöllisesti, saadaan hyviä tuloksia.

​Kuva 1. Ihmisten johtamisen (SHJ) tavoitepäätöksen ja jatkuvan työn kehittämisen yhteys yrityksen käyttökatteeseen teollisuuden toimialalla.

Kuvan 1 tulokset ovat erittäin merkittäviä – Guy Ahonen kommentoi niitä sanomalla ”En ole koskaan nähnyt näin rajuja tuloksia työhyvinvoinnin hyödyistä”. Ja tietysti tässä ei ole kyse pelkästään työhyvinvoinnista, vaan johtamisesta laajemmin ja sen rinnalla työn kehittämisestä.

Johtamisella ja JAKE:lla lisää käyttökatetta

Kuvan 1. esittämät käyttökateprosentit voidaan laskea auki tutkimusaineistomme keskiarvoyrityksen tuloslaskelmaan. Aineistossamme keskiarvoyritys on vajaan 300 työntekijän yritys, jonka liikevaihto on 90M€ vuodessa. Käyttökatteen keskiarvo (ja mediaani) on 8%, joten käyttökate euroina on 7,3M€. Kuvan 1 mukaan ”parhaista parhaiden” (tavoite päätetty, säännöllinen JAKE) käyttökate on 3,5%-yksikköä suurempi – se tarkoittaa 10,5M€:a eli 3,15M€ enemmän kuin keskiarvofirmassamme. Vastaavasti kuvan 1 ”huonoimmista huonoimpien” (ei tavoitteita, ei JAKE:a) käyttökate oli 2,6%-yksikköä pienempi kuin keskiarvofirmoissa – se tarkoittaa 5,0M€:n käyttökatetta, joka on muuten 2,3M€ vähemmän, kuin keskimäärin.

Haluaisiko toimitusjohtaja 3M€ lisää käyttökatetta – ihan samalla henkilöstömäärällä? Mitenkähän olisi hallituksen puheenjohtajan kanta – kelpaisiko hänelle 3M€:n kasvu käyttökatteeseen? Kelpais varmasti molemmille!

Parhaat yritykset eivät ole harvinaisuuksia

Yllä olevat laskelmat perustuvat tutkimuksemme tuloksiin, jotka ovat tilastollisesti merkitseviä – eivät siis sattumaa. Mainittakoon vielä, että äsken kuvailtuja ”parhaista parhaita” yrityksiä oli aineistossamme 16 % ja ”huonoimmista huonoimpia” 21 % - muutenkin yritykset jakaantuivat kuvan 1 kuuteen alaryhmään melko tasaisesti. Joten eivät nuo parhaat (tai heikoimmat) tulokset mitenkään harvinaisia ole.

Miten jatkuva kehittäminen saadaan käyttöön?

Jatkuva kehittäminen on henkilöstöä osallistava toimintatapa, jolla haetaan parempia tuloksia. Ihan itsestään tämä ”JAKE” on nouse käyttöön, vaan se vaatii johdon päätöksiä. SHJ-tutkimussarjan laajemmat tulokset (yli 2200 organisaatiota), kuin myös teollisuuden tulokset osoittavat yksinkertaisen kaavan JAKE:n käyttöönotolle. Työhyvinvointi mukaan johdon strategiatyöhön, päätös ihmisten johtamisen tavoitteista ja päätös esimiesten roolista. Nämä kolme asiaa ennustavat JAKE:n käytön säännöllisyyden – ihan loogisesti!

Minun korviini tämä on positiivista työelämäpuhetta!

Palaan vielä blogitekstin alkuun – minun korvissani lause ”Hyvällä johtamisella ja jatkuvalla kehittämisellä 42 %:n kasvu käyttökatteeseen” on mitä positiivisinta työelämäpuhetta! Tuo 3,15M€ ero parhaiden ja keskiarvon välillä käyttökatteessa on muuten 42 %! Ai että kuulostaa positiiviselta!

Suomalainen johtaminen on ollut viime aikoina positiivisesti esillä tutkimusten kautta. Professori Mika Maliranta on ollut mukana kansainvälisessä teollisuuden toimialan johtamisen tutkimuksessa. Uusin HR-Viesti (linkki) kertoo Miltonin ja Workplace Nordicin tutkimuksesta, jossa suomalaisia johtajia verrataan kansainväliseen viiteaineistoon.
​
Mika Maliranta on kirjoittanut kaksikin raporttia johtamisesta, toinen ETLA:n raporttisarjassa  ja toinen Matti Apusen kanssa EVA:n julkaisemana.

EVA:n sivuilla tiivistetään tutkimuksen tulokset seuraavasti: ”Tutkimuksen mukaan johtamiskäytännöt Suomen tehdasteollisuuden toimipaikoilla ovat kansainvälisessä vertailussa erinomaisia. Suomi sijoittui johtamiskäytännöissä juuri Yhdysvaltojen jälkeen toiseksi. Taakse jäivät muun muassa Japani, Saksa, Ruotsi ja Kanada.”

Miltonin ja Workplace Nordicin tutkimuksen mukaan ”Suomalainen johtaja on kansainväliseen kollegaansa verrattuna luontaisesti vähemmän sosiaalinen, uudistajana maltillisempi sekä yleisesti ottaen harmoniahakuisempi.” Lue tästä lisää.

Lisää tutkimustietoa teollisuuden toimialalta

Teemme par’aikaa tutkimusta yhdessä Aalto-yliopiston kanssa teollisuuden toimialan johtamiskäytänteiden ja taloudellisen tuloksellisuuden yhteyksistä (info). Tutkimus on Työsuojelurahaston tukemaa ja siinä on aineistona vuosina 2009-2016 Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaan osallistuneet teollisuusyritykset. Johtamiskäytänteet, nimenomaan ihmisten johtamisen kannalta saadaan SHJ-tietokannasta, taloudellisen tuloksellisuuden muuttujat lasketaan virallisten tilinpäätöstietojen pohjalta. Tutkimuksen analyysivaihe on juuri meneillään, mutta joitakin tuloksia voidaan jo esittää.

Ihmislähtöinen johtaminen tuo tulosta​

Olemme kysyneet vuodesta 2009 alkaen lähes 400 teollisuuden toimialan yritykseltä työhyvinvoinnin huomioon ottamista eri prosesseissa; lähtien johdon strategiatyöstä päätyen henkilöstön palkitsemiseen. Nyt kun näitä vastauksia peilattiin talouden tunnuslukuihin, löytyi selkeä yhteys: kun johtaminen on ihmislähtöisempää, saadaan paremmat tulokset.

Kuva 1. Ihmislähtöisen johtamisen yhteys käyttökatteeseen verrattuna toimialan mediaaniin.

Kuvan 1 tulos on looginen ja kannustava. Johtamiskäytänteillä on merkitystä käyttökatteeseen myös teollisuudessa; mitä vahvemmin työhyvinvointi on otettu huomioon eri prosesseissa, sitä parempi on käyttökate. Tutkimuksessa vertaamme kunkin yrityksen käyttökatetta kyseisen yrityksen alatoimialan käyttökatteeseen, ns. kolmen TOL-numeron tasolla. Tämä vertailu on erittäin relevantti ja kuvaa yrityksen taloudellista suorituskykyä juuri sen kilpailijoihin verrattuna.

Koko teollisuudessa käyttökatteiden mediaani on kahdeksan prosentin luokkaa, siis liikevaihdosta laskettuna. Ihmislähtöisyyden kautta (työhyvinvointi mukana prosesseissa paljon) saadaan tuohon noin kahden prosenttiyksikön hyppäys. Kun taas ihmiset unohdetaan, mennään takapakkia kahden ja puolen prosenttiyksikön verran. Johtamisvalinnoilla käyttökate voidaan jättää 5,5 %:iin tai nostaa 10 %:iin – ei mitenkään vähäinen ero! Koko teollisuuden toimialalla puhutaan 2-3 mrd€:n eroista suuntaan tai toiseen käyttökatteissa.

Organisaatiokulttuuri on osa tuloksentekoa!

Tein SHJ-tutkimuksen ”työhyvinvoinnin huomioon ottaminen” -kysymyksien vastauksista faktorianalyysin, joka ryhmitteli kysymyksen ”work related” ja ”culture related” kokonaisuuksiin. Work related koostui kysymyksistä, joissa työhyvinvoinnin huomioon ottamista kartoitettiin Tasa-arvo-ohjelmassa, Työn ja perheen yhteensovittamisessa, Työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, Työkuormituksen säätelyssä, Ikäjohtamisessa, Henkilöstön palkitsemisessa. Koen näiden kuvaavan vahvasti yrityskulttuuria – tasa-arvoa, työn ja perheen sovittamista, ikäjohtamista, jne. En toki väitä, erttä tämä faktori on ainoa oikea yrityskulttuurin kooste, mutta se on paras, jonka voin SHJ-tietokannasta koostaa.
​
Jatkoanalyysit osoittivat, että tuo Culture related kokonaisuus oli yhteydessä taloudelliseen tuloksellisuuteen. Yritysten jakauman mukaan jaoin ne kolmeen yrityskulttuuriluokkaan ja vertasin (ja myös tilastollisesti testasin) niiden erot.

​Kuva2. Yrityskulttuurin merkitys käyttökatteisiin.

Kuvan 2 tulos on siis hyvin saman suuntainen kuin kuvan 1 tulokset yksittäisten prosessien osalta. Erilaista (ja sen takia hyvää) siinä on kokonaisuus – yrityskulttuuria kuvaava ”Culture related factor” on hyvällä tasolla, kun kaikki sen osa-alueet hoidetaan hyvin.

Johtamisella ja yrityskulttuurilla miljardien mahdollisuus

Tutkimuksemme tulokset osoittavat johtamisella olevan miljardien eurojen mahdollisuus teollisuuden toimialalla. Näkisin, että nämä tulokset ovat hyvin saman suuntaisia, kuin Mika Maliranta on esittänyt – tuloksemme jopa täydentävät suomalaisen (teollisuus)johtamisen kuvaa. Yrityskulttuurin parhaaseen luokkaan kuuluu 1/6-osa yrityksistä; jakauman kautta määritettynä alimpaan luokkaan kuuluu sama 1/6-osa.

​Kasvumahdollisuudet ovat huikeat, jos yrityksiä saadaan nousemaan alimmalta tasolla keskitasolle ja keskitasolta ylimmälle tasolle. Johtamisen (=toimitusjohtajan) kautta se onnistuu – yksi yritys kerrallaan.