Olemme tehneet Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 -tutkimusta nyt kohta vuoden ajan. Tulessa on ollut sama tutkijaporukka, jolla olemme tehneet töitä yhdessä jo vuodesta 2009 alkaen, nimittäin Ossi Aura , Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Nyt olemme saaneet tukea loistavalta asiantuntijajoukolta, alan professoreilta ja kehittäjiltä sekä toimitusjohtajilta.

Asiantuntijoita olivat professorit Pia Heilmann, Pauli Juuti, Liisa Mäkelä, Göte Nyman ja Janne Tienari, sekä alan kehittäjät Jukka Ala-Mutka, Jalmari Eklund, Karoliina Jarenko, Reijo Kangas, Kati Toikka sekä Markus Westerlund. Yritysjohtoa edustivat toimitusjohtajat Stefan Björkman  Konstsamfundet, Jukka Holm Visma Enterprise Oy, Kai Kaasalainen  Tamro Oyj, Raija Tapio  Aava Lääkärikeskus Oy, sekä Jan Wasastjerna  NAPA Oy. Iso kiitos kaikille – teidän avullanne saimme syvyyttä sekä kokonaisuuden mallinnukseen että tutkimuksemme suosituksiin.

Mitä kaikkea itseohjautuvuus on?

Olen blogannut ja somessa keskustellut itseohjautuvuudesta keväästä 2020 alkaen ja ihaillut eri ihmisten kiivasta omien näkemysten puolustamista. Omista lähtökohdista on hyvä pitää kiinni, se on selvä. Mutta joskus oma näkökulma on kapea, joskus ihan taktisestikin.

Itseohjautuvuus -termi on saanut rinnalleen perustellusti sanoja tiimiohjautuvuus, yhteisöohjautuvuus ja parviohjautuvuus kuvaamaan sitä, miten monta ihmistä ja millä kokoonpanolla on kulloinkin ohjautumassa itsenäisesti – siis perinteisen johtajavetoisen toimintatavan sijasta.

Toinen näkökulma keskustelussa on ollut organisaation kuvailuun liittyvät termit, kuten jaettu johtajuus, hajautettu päätöksenteko ja ketterä organisaatio. Näidenkin termien puolustajat ovat olleet näkemyksineen täysin oikeassa!

Kolmas valtavirta keskustelussa ovat olleet asiakkaat – heitä vartenhan organisaatiot toimivat, joko johtajavaltaisesti tai itseohjautuvasti.

Eikä tässä vielä kaikki, eritoten tutkimuksemme sparrausryhmän toimitusjohtajat korostivat itseohjautuvuutta osana yrityksen strategista ja operatiivista johtamista. Yrityksen strategiaahan itseohjautuvuudella tuetaan, se on yksi johtamisen väline monen muiden joukossa.

Niin – itseohjautuvuuden johtaminen on kaikkea tuota!

Tutkimuksemme asiantuntijaryhmän yhteiskokous 17.2.2021 selkeytti asian minulle – itsestään selvää on se, että itseohjautuvuuden johtaminen on kaikkea tuota! Tein asiantuntijaryhmälle äänestyksen termeistä ja äänestyksen tulosten keskustelu kirkasti asian. Kokonaisuuteen sisältyy neljä osa-aluetta, joista kiivaimmin keskusteltu ”itseohjautuvuus” (tiimi-, parvi-, yhteisöohjautuvuus) on yksi osa. Kuvassa 1. on piirretty itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuus.

​Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen viitekehys yritysten liiketoiminnassa.

Mainitsemani 17.2.2021 asiantuntijaryhmän yhteiskokouksen pohjalta syntyi oheinen kokonaisuus. Mallintaminen voidaan ajatella rakentuvat seuraavasti:

• ASIAKKAAT – UUDISTUMINEN; asiakkaiden palvelun jatkuvasta kehittämisestähän tässä on kyse – hyvää nykyistä palvelua / tuotantoa ja tulevien, usein piilevien asiakastarpeiden havaitsemista ja näiden kautta yrityksen liiketoiminnan aktiivista uudistumista
• STRATEGIA; strategisten tavoitteiden toteuttaminen on liiketoiminnan ydin. Itseohjautuvuuden kannalta johdon henkilöstöarvot ovat go – no go -asia; jos johto arvostaa ihmisiä, antaa se heille vastuuta ja valtaa ja itseohjautuvuus voi toteutua.
• JOHTAMISESSA yhdistyvät selkeät johdon päätökset ja organisaation jaettu johtajuus. Liiketoiminnan tavoitteet, toiminnan pelikenttä, eri toimintojen yhteispeli, mahdollistava lähijohtaminen. Itseohjautuvuudessa tarvitaan paljon johtamista!
• TYÖN TEKEMINEN ITSEOHJAUTUVASTI on kokonaisuuden neljäs osa – ei ensimmäinen. Ihmisten omat päätökset tavoitteista, työn tekemisestä ja tuloksista ovat itseohjautuvuuden kovaa ydintä, jotka voidaan tilannekohtaisesti tehdä yksin tai muiden ihmisten kanssa. Ihmisten tukeminen lähijohtajien, ehkä valmentajien kautta mahdollistaa terveen itseohjautuvuuden.

ONKO MALLI KOHDALLAAN?

Ison työn ja isojen oivallusten kautta itseohjautuvuuden johtamisen malli näyttää nyt tuolta. Mutta onko se kohdallaan – mitä puuttuu ja mitä siinä on turhaa? Puutteita on varmaan paljon, jokaiseen neljään osa-alueeseen voitaisiin kirjoittaa lukemattomia yksityiskohtia, se on selvä. 

Yrityksen uudistumiseen liittyy vahvasti oppivan organisaation ideat ja oppimaan oppimisen kyvykkyys. Strategian elementtejä voitaisiin lisätä monia, nyt mallissa on oleellisimmat tämän ilmiön kannalta. Johtamiseen liittyen voitaisiin puhua hajautetusta päätöksenteosta ja työn tekemisen yhteydessä tilannekohtaisesti tiimi- tai yhteisöohjautuvuudesta.

​Tutkimuksen raportti menee painoon kohta

Tutkimus on siinä mielessä loppukirivaiheessa, että raportti menee painoon vielä tällä viikolla – tietenkin perjantaina! Joten vielä voit esittää näkemyksesi – tähän blogiin voit kommentoida. Lisäksi keskustelen asiasta somessa, pääosin Linkedinnissä. Tule mukaan keskusteluun, postaus löytyy tästä: LINKKI LINKEDINNIIN

Eilen (17.2.2021) oli tuplainnostava päivä; aamusta katselin urajohtamiseen liittyvä webinaarin ja iltapäivällä oli Itseohjautuvuuden johtaminen tutkimuksen ison asiantuntijaryhmän Teamskokous. Yhdistävä henkilö näille tilaisuuksille oli Karoliina Jarenko, joka yhdessä Jenni Kankkusen kanssa julkaisi kirjan Ketterän urakehityksen työkirja. Ja Karoliina oli siis mukana iltapäivän pohdinnassakin - palataan siihen tulevina viikkoina.

Keskustelu oman johtajan kanssa on osa urajohtamista

Olen viimeisen kahden vuoden aikana tehnyt reilun kahdenkymmenen organisaation kanssa johtajuustutkimuksen, jossa kartoitetaan johdon ja lähijohdon aktiivisuutta johtamistyössä. Yksi osa tutkimusta on arvio oman johtajan antamasta tuesta palautteen, tavoitteiden, osaamisen ja tulevaisuuden tarkastelun suhteen.
​
Tulevaisuutta – siis osaa urajohtamista – kartoitettiin kahdella aikajänteellä ”tulevien kuukausien” ja ”tulevien vuosien” suhteen. ”Käynyt vuoropuhelua työtehtävistäni tulevien kuukausien aikana” ja ”Linjannut kanssani työtehtävistäni tulevien vuosien aikana” olivat tarkat kysymykset. vastausvaihtoehtoja oli viisi alkaen ”erittäin huonosti” ja päätyen ”eritäin hyvin” vaihtoehtoon.

Tuhannen vastaajan (johtajat – päälliköt – lähijohtajat) vastaukset yhteenveto kuvassa 1.

​Kuva 1. Oman johtajan kanssa käytyjen tulevien työtehtävien keskustelun tasot eri johtajaryhmissä.

Kuva 1 osoittaa, että muutamien kuukausien päähän työtehtävistä keskustellaan riittävästi n. 45 %:n kanssa, eroja johtajatasojen välillä ei ole. Tosi tyytyväisiä vastaajia (”erittäin hyvin”) on joka kuudes – melkoisen vähän!
Edelleen kuva osoittaa, että tulevien vuosien päähän työtehtäviä linjataan selkeästi heikommin ja erot johtajatasojen välillä ovat selkeät. Täysin tyytyväisiä tähän urajohtamisen yhteen elementtiin oli joka yhdeksäs vastaaja.

Saamani tulokset perustuvat siis asiakastyössä kerättyyn aineistoon, jossa on mukana sekä yrityksiä että julkisen sektorin organisaatioita. Erot organisaatioiden välillä ovat tässäkin asiassa melko suuria, ”hyvin” & ”erittäin hyvin” vastausten osuudet vaihtelevat kuudenkymmenen ja nolla prosentin välillä – kun siis tarkastellaan urajohtamiskeskustelua tulevien vuosien päähän.

Mikä selittää urajohtamisen aktiivisuutta

Myönnä, että kirjoittamani väliotsikko on liian laaja, oikeampaa olisi puhua oman johtajan kanssa käydyn keskustelun tasosta. Jarenkon ja Kankkusen webinaarista opin, että urajohtamiseen kuuluu paljon muutakin. Mutta oma aineistoni rajoittuu tähän, ja tuon tulevaisuuskeskustelun tasolle etsin analyysillä selittäviä tekijöitä.

Ja niitähän löytyi kaksi erinomaisen loogista. Kartoitan nimittäin johtajuustutkimuksissa myös vastaajien oman henkilöstötuottavuuden tason ja sieltä löytyi regressioanalyysilla kaksi selittävää muuttujaa.

Nämä olivat vastaajan motivaatio työssä ja omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuus. Kun olet motivoitunut, niin johtajasikin sen huomaa ja keskustelee kanssasi tulevaisuudesta aktiivisesti; ja kun hallitset työsi, johtajasi tietää sen ja keskustelee kanssasi tulevaisuudesta aktiivisesti! Noinhan se menee, ihan inhimillisesti. Hyvä ihminen halutaan pitää organisaatiossa.

​Kuva 2. Oman motivaation yhteys tulevaisuuden keskustelujen tasoon.

Kuva 2 osoittaa yhteyden johtajan oman motivaation ja johtajan kanssa käydyn tulevaisuuskeskustelun (urajohtamisen) välillä. Täysin motivoituneista 64 % kokee muutaman kuukauden päähän ulottuvan keskustelun hyväksi; luku kehnosti motivoituneilla (2) on 16 %.

​Vastaavat luvut muutaman vuoden päähän ulottuvassa keskustelussa ovat 46 % vs. 6 %. Aika huikeita eroja – motivoituneet halutaan pitää talossa! Niin tulosta tulkitsisin.

​Kuva 3. Omaan työhön vaikuttamisen yhteys urajohtamisen tulevaisuuskeskustelujen tasoon.

Kuva 3 osoittaa omaan työhän vaikuttamisen yhteyden tulevaisuuskeskusteluihin – ja trendi on samankaltainen kuvan 2 kanssa. Hyvin työnsä hallitsevista 60 % koki muutamien kuukausien päähän ulottuvan keskustelun positiiviseksi, työssään ”tumpeloista” (vastausvaihtoehto 2) osuus oli 21 %.

Muutamien vuosien päähän ulottuvassa keskustelussa erot olivat tätäkin rajummat – työnsä hyvin hallitsevista puolet koko urajohtamiskeskustelun positiiviseksi, kun luku työnsä huonosti hallitsevissa oli 5 %! Ero oli siis 10-kertainen!

Urajohtamisen keskustelu on kahdensuuntaista

Oheiset tulokset johtajan motivaation ja työn hallinnan yhteyksistä urajohtamisen tulevaisuuskeskusteluihin korostaa johtajan oman kyvykkyyden merkitystä hänen johtajansa aktiivisuuteen.

Johtajuustutkimuksen koko ”oman johtajan koettu tuki” kysymyspatteriston analyysi osoittaa lisäksi sen, että oman johtajan yleinen aktiivisuus korreloi vahvasti urajohtamiskeskustelujen kanssa. Analyysissa korostuvat oman johtajan tuki tavoitteiden saavuttamisessa ja osaamisen varmistamisessa.

Urajohtamisen aktiivisuuteen ovat siis yhteydessä johtajan oma kyvykkyys ja hänen johtajansa aktiivisuus. Tämä positiivinen kierre alkaa – tulkintani mukaan – rekrytoinnista ja jatkuu koko johtajauran ajan. Jokaisen johtajan (lähijohtaja, päällikkö, johtoryhmän jäsen) roolin ja ”toimenkuvan” määrittäminen on tärkeä osa urajohtamistakin.

Henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimuksista tiedämme, että pelkästään vastuullisen lähijohtajan roolin päättäminen on tehty vain puolessa organisaatioista - paljon on siis vielä kehitettävää ihan perusasiassakin.

Urajohtaminen – nimenomaan oman uran johtaminen – on tosi mielenkiintoinen juttu!

Jarenkon ja Kankkusen kirja nostaa urajohtamisen esiin nimenomaan oman työuran kannalta. Omalta osaltani olen aina sanonut, että oma työurani on ollut kiinnostusten ja sattumien summaa. Olen edennyt oman intohimon mukaan mielenkiintoisissa asioissa tutkimuksen, huippu-urheilun, kuntoliikunnan, työhyvinvoinnin ja johtamisen alueilla. Minulla urajohtaminen on siis ollut sattumaa, mutta toki se voi olla suunniteltuakin. Ja siihen Karoliinan ja Jennin kirja antaa hyvää pohjaa.

Henkilöstön motivaatio on tärkeä elementti kestävän itseohjautuvuuden taustalla, sen on uusin tutkimuksemme osoittanut. Mutta miten johdon henkilöstöarvot vaikuttavat asiaan – sitä lähdin selvittämään.

Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimus on kalkkiviivoilla

Olemme tehneet Työsuojelurahaston tukemaa tutkimusta huhtikuusta 2020 alkaen ja raportin viimeistely on meneillään. Tällä viikolla (17.2.2021) pidämme kolmen asiantuntijaryhmän yhteisen Teams-kokouksen, jossa haemme viimeisiä linjauksia raportin sanoitukseen ja erityisesti raportissa esitettäviin suosituksiin.

Tutkijaporukkamme on Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen.

Asiantuntijat edustavat kolmea viiteryhmää, toimitusjohtajista ovat mukana
Stefan Björkman, Jukka Holm, Kai Kaasalainen, Raija Tapio ja Jan Wasastjerna

Professoreista ovat mukana vastaavasti
Pia Heilmann, Pauli Juuti, Liisa Mäkelä, Göte Nyman ja Janne Tienari

Kolmas asiantuntijaryhmä on alan kehittäjät
Jukka Ala-Mutka, Jalmari Eklund, Karoliina Jarenko, Reijo Kangas, Kati Toikka ja Markus Westerlund

Kiitämme jo tässä vaiheessa kaikkia asiantuntijoita - heidän sparraus on ollut erittäin tärkeää! Tutkimuksen suosituksiin tuli paljon syvyyttä asiantuntijaprosessin jälkeen. Ja lisäksi kokouksemme olivat tosi mielenkiintoisia ja hauskojakin!
​
Henkilöstön motivaatiolla yhteys päätöksenteon vastuisiin

Itseohjautuvuuden ytimessä ovat henkilöstön tekemät päätökset työn tavoitteista, työn organisoinnista ja tuloksellisuudesta. Mitä vahvemmin ihmiset tekevät noita päätöksiä, sitä itseohjautuvampia he ovat. Ja tässä kokonaisuudessa henkilöstön motivaatiolla on iso merkitys – kahden suuntainen.
​
Motivoitunut henkilöstö haluaa ottaa vastuuta – ja motivoituneelle henkilöstölle halutaan antaa vastuuta. Tämän näemme oheisessa kuvassa.

​Kuva 1. Henkilöstön motivaation tason yhteydet henkilöstön päätöksenteon vastuisiin yrityksissä.

Kuva 1 osoittaa ensinnäkin henkilöstölle annetun (ja/tai heidän ottamansa) vastuun melko pienen osuuden – vain muutama yritys sadasta antaa ihmisille täyden vastuun työn tavoitteiden päättämisessä, työnjaossa ja tuloksellisuudessa. Vastausvaihtoehdon ”4” vastanneita yrityksiä oli 12-16 % ja kaikkiin kolmeen kysymykseen ”4” tai ”5” vastanneita yrityksiä vain 4,8 %, tästä bloggasin jo aikaisemmin (LINKKI).

Motivaation suhteen kuva 1 osoittaa selkeän trendin, mitä parempi motivaatio, sitä suurempi vastuu ihmisillä. Erinomaisen motivaation yrityksissä edellä mainittu ”kolmen kysymyksen 4 tai 5 vastanneiden” yritysten osuus oli 18 %.

Johdon henkilöstöarvot vaikuttavat vielä enemmän

Henkilöstön motivaatiolla on merkitystä itseohjautuvuuteen, mutta johdon henkilöstöarvoilla on vielä enemmän. Johdon henkilöstöarvoja olen aikaisemmissa bloggauksissani kutsunut johdon arvoperustaksi, mutta tuo muuttui mainitsemani asiantuntijaprosessin aikana. Henkilöstöarvoista on kyse, kun johto arvottaa ihmiset tärkeämmiksi kuin johtajat ja ihmisten johtamisen tärkeämmäksi kuin asioiden ja työn johtamisen.
​
Johdon henkilöstöarvojen ja henkilöstön motivaation vertailemiseksi piirtelin kuvan, jossa muuttujana oli henkilöstön päätöksenteon ylimmän tason yritysten osuudet. Tuo päätöksenteon tason määräytyi kuvan 1 kolmen kysymyksen vastausten mukaan ja ylimpään tasoon vaadittiin 3-5 vastauksia kaikissa kysymyksissä.

​Kuva 2. Johdon henkilöstöarvojen ja henkilöstön motivaation yhteydet henkilöstön päätöksenteon vastuisiin.

Kuva 2 osoittaa tosiaan selkeästi johdon henkilöstöarvojen ylivertaisuuden henkilöstön päätöksen teon vastuisiin. Kun johto arvostaa, saavat ihmiset vastuuta. Näin isossa kuvassa – ja hyvä motivaatio toki auttaa asiassa! Kuvassa on esitetty siis henkilöstön päätöksenteon vastuun ylimmän tason yritysten %-osuudet.

Mitä opimme tästä?

No tästähän opimme sen, että

• ihmisten motivaatiolla on selkeä yhteys heidän päätöksenteon vastuisiin – kyse on yhteydestä jossa motivoituneille annetaan ja motivoituneet ottavat vastuuta oman työnsä päätöksistä
• johdon henkilöstöarvojen merkitys on suurempi – arvot linjaavat valintoja tosi paljon
• eli johtamisesta tämäkin lähtee