Nostin ”johtamisen johtamisen” fokukseen blogissani tammikuun lopussa (Johtamisen johtaminen ratkaisee kaiken). Helmikuun alussa jatkoi pohdintaa teemalla ”Johtaja tarvitsee oman johtajan tukea”. Nyt tanssitan näppäimistölläni luottamusta, miten sen merkitys näkyy esimiehen ja johtajan omassa henkilöstötuottavuudessa. Tuossa ensimmäisessä bloggauksessa todistin, miten tärkeä oma henkilöstötuottavuus on liiketoiminnan aktiivisen johtamisen mahdollistajana. Sen takia fokuksessa on luottamus & henkilöstötuottavuus!

Oman esimiehen luottamus on todella tärkeää

Luottamuksella on kaksi suuntaa, miten kokee toisen ihmisen luottamuksen ja miten itse luottaa häneen. Näistä molemmista löytyy paljon faktaa tutkimustietokannoissani. Oman esimiehen luottamuksen merkitystä pääsemme tarkastelemaan 1400 esimieskuntaan kuuluvan vastausten perusteella. Ja tulos on hämmästyttävän selkeä.

​Kuva 1. Esimiehen luottamuksen yhteys esimiesten omaan henkilöstötuottavuuteen.

Kuvan 1 mukaan erittäin suurta luottamusta nauttivien esimiesten henkilöstötuottavuusindeksi oli 71, kun se todella heikon luottamuksen esimiehillä oli 14! Koko 1400 esimiehen keskiarvo oli 57.

Tulos oli siis selkeä ja mielenkiinnolla analysoin mitkä asiat vaikuttivat koettuun luottamukseen. Regressioanalyysi tuotti hyvin loogisen tuloksen: muiden esimiestyötä kuvaavien muuttujien rinnalla koetun luottamuksen eroja selittivät oman työn arvostus, oma osaaminen ja osaamisen hyödyntäminen.
​Hyvin henkilökohtaisista asioista koostuu esimiehen oma ”hyvinvointi” – tai hyvä olo esimiehenä olemiseen.

Entäs toisinpäin – miten luottamus johtoon heijastuu esimiehen henkilöstötuottavuuteen?

Luottamus johtoon on toinen luottamuksen näkökulma. Tässä analysoin ison yrityksen 250 esimiehen, keskijohtajat ja ylimpään johtoon kuuluvan aineiston. Aikaisemmissa bloggauksissa (mm. linkki) osoitin, että koko henkilöstön luottamuksella oli suuri merkitys koko organisaation henkilöstötuottavuuteen. Mutta tämä analyysi osoitti, että sama pätee myös johtavassa asemassa oleviin.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden ja johtoon luottamisen yhteys eri tason esimiehillä.

Kuva 2 osoittaa selkeän yhteyden johtoon luottamisen ja henkilöstötuottavuuden välillä. Voidaan jopa sanoa, että täysin johtoon luottavien esimiesten henkilöstötuottavuus on todella rautaisella tasolla! Tuolla porukalla saadaan aikaan vaikka mitä! Käytännössä näillä esimiehillä motivaatio ja sitoutuminen ovat tasolla 5, samoin osaaminen ja omaan työhön vaikuttaminen. No yksi näistä neljästä voi olla 4. Ja sitten työkyky on 9. Noista se 80 koostuu.

Tein taas tarkemman analyysin johtoon luottamiseen vaikuttavista tekijöistä. Esiin nousivat regressioanalyysissa omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuus, yrityksen maine, tiedonkulku yksiköiden välillä ja muille avun antaminen.
Kun työt sujuvat ja tieto liikkuu, on johto ansainnut esimiehen luottamuksen.

To conclude!

Tämän tulosblogin yhteenveto on helppo tehdä:

• luottamuksella on todella iso merkitys henkilöstötuottavuuteen
• luottamusta kasvattavat osaaminen, omaan työhön vaikuttaminen ja tiedonkulku – jotka kaikki ovat hyvän johtamisen ja ”johtamisen johtamisen” peruselementtejä

Nuo tulokset ja tulkinnat saatiin dataan pohjautuneen regressioanalyysin kautta. Elävässä elämässä tärkeintä on kuitenkin katse silmiin ja yhteisten tavoitteiden sopiminen. Ja siitä pidetään kiinni, mita sovittiin!

Kirjoitin viime viikolla 27.1.2020 johtamisen johtamisesta (linkki) laajan artikkelin blogissani. Aihe herätti paljon keskustelua sekä Linkedinnissä että Twiterissä – ja tietysti myös kasvokkain. Ajatus johtamisen johtamisen tärkeydestä sai pääosin positiivista kannatusta, joten päätin jatkaa aiheen piirissä. Tällä kertaa vähän lyhyemmällä kaavalla.

Aineistona lähes 1400 esimiestä yli 200 yrityksestä

Urani aikana olen päässyt keräämään ja analysoimaan isoja henkilöstötutkimusten aineistoja. Tässä yhteydessä sukelsin dataan, jossa oli 1387 esimiestä tai johtajaa 216 yrityksestä. Riittävän iso data, joka ei jätä spekuloinneille sijaa.

Tein aineistosta ristiintaulukointeja ja korrelaatioanalyyseja yksilövastausten pohjalta. Lisäksi laskin yrityskohtaiset tunnusluvut eri kysymysten keskiarvoina. Tätä 216 yrityksen dataa käytin korrelaatioanalyyseissa.
Piirtelin tuloksista kolme erilaista tuloskuvaa / ristiintaulukointia. Ainakin itselleni oli mielenkiintoista nähdä esitystapojen vaikutukset tulkintoihin.

Koettu esimiestyö tukee motivaatiota ja omaan työhön vaikuttamista

Ensimmäinen tuloskuva on klassikko, miten koettu esimiestyö heijastuu annettujen vastausten keskiarvoihin.

​Kuva 1. Koetun esimiestyön yhteys motivaatioon ja työhön vaikuttamiseen esimiehillä ja johtajilla.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä – koetun esimiestyön yhteys motivaatioon ja työhön vaikuttamiseen on selkeä. Omaan esimieheensä erittäin tyytymättömien motivaatiokysymyksen vastauksen keskiarvo oli 2,99, kun se esimieheensä erittäin tyytyväisillä oli 4,43. Sama trendi on nähtävissä työhön vaikuttamisen vastauksissa.

Kuvassa 1 on merkittynä myös henkilöstötuottavuuden keskiarvot eri vastausvaihtoehdoissa. Esimieheen erittäin tyytymättömien keskiarvo oli 29 ja erittäin tyytyväisien 70. Erot olivat siis huikeita, kun koko esimieskunnan keskiarvo henkilöstötuottavuusindeksissä oli tässä aineistossa 55. Esimiehilläkin huono johtajuus lähes puolittaa henkilöstötuottavuuden!

Korrelaatiot koetun esimiestyön, motivaation ja työhön vaikuttamisen välillä olivat tilastollisesti merkitseviä. Yksilövastauksissa koetun esimiestyön ja motivaation korrelaatio oli r=0,37, p<0,01, reilun kahden sadan yrityksen aineistossa korrelaatio oli selkeästi vahvempi r=0,88, p<0,001.

Koetun esimiestyön ja työhön vaikuttamisen osalta vastaavat korrelaatiot olivat yksilödatassa r=0,43, p<0,01 ja yritysdatassa r=0,92, p<0,001.

Vastausten jakaumista lisää tulkintaa koettuun johtajuuteen ja motivaatioon

Kuvaan 2 olen piirtänyt koetun esimiestyön ja motivaation jakaumakuvan ja ristiintaulukoinnin. 

​Kuva 2. Koetun esimiestyön yhteys motivaatioon johtajilla ja esimiehillä. Vasemmassa kuvassa motivaation jakaumat koetun esimiestyön tasoluokissa, oikeassa kuvassa johtajuuden ja motivaation tasoluokkien ristiintaulukointi.

Kuvan 2 tulkinta on mielenkiintoinen. Vasemmassa kuvassa nähdään sama ilmiö kuin kuvassa 1 – hyvä johtajuus tukee motivaatiota. Esimiestyöhön erittäin tyytyväisistä 91 %:lla motivaatio oli hyvä, kun luku esimiestyöhön erittäin tyytymättömillä oli 51 %.

Kuvan 2 oikeanpuoleisesta kuvasta nähdään ”totuus” koetun esimiestyön ja motivaation yhteyksistä. Positiivista on se, että puolet (49 %) esimiehistä sekä kokee esimiehensä johtajuuden hyväksi että on hyvin motivoitunut. Lisäksi ”vaaleanvihreään” ryhmään kuului 23 % esimiehistä, joten kokonaisuudessaan tilanne oli riittävän hyvä 73 %:lla esimiehistä.

Todella heikko tilanne oli vain kolmella prosentilla vastaajista, lisäksi ”oranssiin” ryhmään kuului 7 % esimiehistä. Nämä summaantuvat 10 %:iin – se on esimiesryhmä, jolla koettu esimiestyö ja oma motivaatio horjuvat.

Lisäksi kuvasta 2 nähdään, että hyvin motivoituneita esimiehiä oli 74 % (oikeanpuolisen kuvan ylin rivi), ja heikosti motivoituneita 7 %. Pidän tätä tulosta melko hyvänä.

Omaan työhön vaikuttaminen ja koettu johtajuus

Kuvassa 3 on jakauma ja ristiintaulukointi koetun esimiestyön ja omaan työhön vaikuttamisen osalta. Tulokset ovat hyvin samanlaiset, kuin mitä kuvassa 2 motivaation osalta.

​Kuva 3. Koetun esimiestyön yhteys mahdollisuuteen omaan työhön vaikuttamiseen johtajilla ja esimiehillä. Vasemmassa kuvassa työhön vaikuttamisen jakaumat koetun esimiestyön tasoluokissa, oikeassa kuvassa johtajuuden ja työhön vaikuttamisen tasoluokkien ristiintaulukointi.

Kuvan 3 oikeanpuolinen kuva osoittaa, että koetun johtajuuden ja omaan työhön vaikuttamisen kokonaistilanne oli hyvä 47 %:lla esimiehistä, ja sen lisäksi riittävän hyvä 23 %:lla. Kokonaisuudessaan tilanne oli riittävän hyvä 70 %:lla esimiehistä.

Todella heikko tilanne oli seitsemällä prosentilla vastaajista, lisäksi ”oranssiin” ryhmään kuului 6 % esimiehistä. Nämä summaantuvat 13 %:iin – se on esimiesryhmä, jolla koettu esimiestyö ja omaan työhön vaikuttaminen olivat heikolla tasolla.

Lisäksi kuvasta 3 nähdään, että hyvät vaikutusmahdollisuudet oli 72 %:lla esimiehistä (oikeanpuolisen kuvan ylin rivi), ja heikot vaikutusmahdollisuudet 11 %:lla. Tulos on hieman heikompi kuin motivaatiossa.

70 % esimiehistä OK – 10 % heikossa hapessa

Kuvat 2 ja 3 osoittavat, että noin 70 %:lla esimiehistä tilanne on koetun johtajuuden sekä motivaatioin ja omaan työhön vaikuttamisen suhteen kunnossa. Hyvä luku, vaikka 100 % on tietysti tavoite, kun puhutaan erinomaisesta johtamisen johtamisesta.

Mikä on tulkinta heikossa tilassa olevien esimiesten osuudesta, 10-13 %:sta? 13 % vaikuttaa pieneltä, joka kahdeksas tuntuu sen sijaan suuremmalta. Käytännössähän tämä tarkoittaa sitä, että yli 300000 suomalaista työskentelee heikosti voivat esimiehen alaisena. Ja tuo luku on todella iso!

To conclude!

Tämän tulosblogin tulokset ovat järkähtämättömät

• esimies tarvitsee oman esimiehensä tukea
• oman esimiehen tuki luo pohjaa hyvälle motivaatiolle
• oman esimiehen tuki mahdollistaa oman työn paremman hallinnan