Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen yllättävin yksittäinen tulos oli yrityksen henkilöstötuottavuuden tason ja kannattavuuden yhteys. Henkilöstötuottavuudeltaan parhaat yritykset eivät olleet kannattavimpia, vaan paras kannattavuus saavutettiin keskitason henkilöstötuottavuudella.

Tämä tulos oli vahvasti ristiriidassa aikaisempien tulostemme kanssa. Sekä rakennusalalla (lataa raportti), että sote-palveluissa (lataa raportti) parempi henkilöstötuottavuus heijastui parempana kannattavuutena. Miksi nyt ei näin ollut – sitä lähdin syväanalysoimaan.

Lyhyt taustoitus

Teimme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tutkimuksessa kartoitimme yritysten strategisia linjauksia, johtamisen päätöksiä ja laskimme tilinpäätöksistä kannattavuuden suhteessa saman toimialan yrityksiin. Henkilöstötuottavuus kartoitettiin kysymällä henkilöstön osaamisen, motivaation ja työkyvyn taso viisitasoisilla (erittäin heikko – erittäin hyvä) kysymyksillä, joista laskettiin Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI. Menetelmä löytyy tutkimuksen laajasta tulosraportista (lataa) sivulta 79.

Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI oli heikon / välttävän tason yrityksissä keskimäärin 46, keskitason yrityksissä 52 ja hyvän / erinomaisen tason yrityksissä 58. Erot olivat siis vain reilu 10 % suuntaansa keskitasosta laskettaessa. Ilmapiirin kannustavuus vaihteli tasoryhmissä HTI:n suuntaisesti ollen alatasolla keskimäärin 3,29, keskitasolla 3,89 ja ylätasolla 4,18.

Keskitason henkilöstötuottavuus toi parhaan kannattavuuden

Kuvaan 1 kiteytyy tutkimuksemme ristiriitainen tulos, keskitason HTI toi parhaan kannattavuuden. Tähän lähdin etsimään syitä analysoimalla HTI:n kolmen tasoluokan yritysten strategisia linjauksia ja johtamisen käytänteitä.

​Kuva 1. Yritysten kannattavuus henkilöstötuottavuuden HTI:n tasoluokissa.

Yritykset jakaantuivat HTI:n tasoluokkiin tasaisesti, heikkoon / välttävään luokkaan kuului 33 % yrityksistä, keskitasoon 35 % ja hyvään / erinomaiseen luokkaan 32 % yrityksistä. Tämä antoi hyvän pohjan tasoluokkien erojen analysoimiseen. Tutkimusraportissa sivulla 15 (lataa) jaottelimme yritykset viiteen HTI-tasoluokkaa, jolloin erot kannattavuudessa olivat kuvaa 1 suurempia. Nyt tein kolmijaon päästäkseni riittävän suuriin ja tasapainoisiin tasoluokkiin.

Kannattavin tasoluokka painotti liiketoiminnan tuloksellisuutta ja asiajohtamista

Kartoitimme tutkimuksessa yritysten toimitusjohtajilta strategisia priorisointeja sekä liiketoiminnan että henkilöstön johtamisen kannalta. Liiketoimintastrategian linjauksissa keskitason HTI-luokan yritykset erottuivat muista, ne priorisoivat muita enemmän liiketoiminnallista kilpailukykyä ja taloudellista tuloksellisuutta. HTI:n keskitason yrityksistä 63 % nosti kilpailukyvyn tärkeimmäksi liiketoimintastrategian osa-alueeksi, kun luku muissa HTI-tason yrityksissä oli 30 %:n luokkaa.

​Kuva 2. Yritysten tärkeimpien liiketoimintastrategian painopisteiden osuudet HTI:n eri tasoluokkien yrityksissä.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun linjaat kilpailukyvyn tärkeimmäksi strategiseksi asiaksi, saavutat muita paremman kannattavuuden.

Toinen strategiaa kartoittanut kysymyskokonaisuus oli henkilöstön johtamisen painopisteet. Kysymyksessä oli neljä osa-aluetta, jotka yhdistin tässä analyysissä seuraavasti; Henkilöstön osaaminen ja työpaikan ilmapiiri ja  osallistava, henkilöstöä tukeva johtaminen oli ensimmäinen kysymyspari, asioiden johtaminen ja tiukka henkilöstökulujen hallinta oli vastaavasti toinen kysymyspari. Erot HTI:n tasoluokissa nähdään kuvassa 3.

​Kuva 3. Henkilöstön johtamisen strategisten linjausten erot HTI:n mukaan jaetuissa yritysten tasoluokissa.

Kuvan 3 osoittaa, että keskitason HTI-luokka eroaa muista luokista selkeästi; keskitason yritykset painottavat muita enemmän asiajohtamista ja henkilöstökulujen kulukuria ja vastaavasti vähemmän osallistavaa johtamista, osaamista ja ilmapiiriä. HTI:n keskitason yritykset ovat siten vähän ”kovempia” henkilöstön johtamisessa, kuin muut.

Johtamisen peruspäätöksissä on myös eroja

Strategisten linjausten ohella HTI:n tasoluokkien yritykset eroavat henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tekemisessä kuvan 4 mukaan.

​Kuva 4. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tehneet henkilöstötuottavuuden tason mukaan.

Kuva 4 osoittaa, että keskitason HTI-yritykset ovat päättäneet muita tasoluokkien enemmän toiminnan tavoitteet, esimiesten roolin ja mittareiden käytön. Keskitason yrityksissä johtaminen (=management) on siis paremmalla tasolla, kuin henkilöstötuottavuuden ala- tai ylätason yrityksissä on. Erityisen suuri ero oli tavoitteiden päättäneiden yritysten osuudessa. Myös esimiesroolin päätökset olivat mielenkiintoisia; keskitason yrityksistä puolet oli päättänyt esimiehille vastuun, kun luku hyvän HTI-tason yrityksissä oli 30 %.

Mitä opimme tästä

Kuten alussa kirjoitin, oli henkilöstötuottavuuden tason ja kannattavuuden yhteys tutkimuksemme ristiriitaisin tulos. Tämä analyysi toi kokonaisuuteen lisää ymmärrystä, jonka mukaan voisi sanoa:

​Perustana tälle erästä tunnettua lausahdusta muistuttavalle sloganille on kuvan 2 tulokset. Kuva 2 osoitti, että keskitason HTI-yritykset haluavat kilpailukykyä, he haluavat voittaa kilpailijansa. Ja tässä strategia syö hyvän fiiliksen aamupalaksi – HTI:n lisäksi (motivaatio, osaaminen, työkyky) ylätason yrityksissä ilmapiiri oli parempi, kuin keskitason yrityksissä. Mutta kannattavuus kilpailijoihin verrattuna heikompi kuin keskitason HTI-yrityksissä.

Toisaalta tulokset osoittavat, että JOHTAMINEN tuo tulosta. Kuva 4 osoitti, että keskitason HTI-yrityksissä tavoitteen ja esimiesroolin päättäminen on muita tasoluokkia paremmalla tasolla.

Nämä tulokset ovat selkeitä tuloksia – näin satunnaisotannalla valitut toimitusjohtajat vastasivat. Tulkinnat ovat minun kynästäni ja niistä voidaan olla eri mieltä.

Miksi yrityksille riittää vähän parempi tulos, kuin kilpailijoille?

Näiden tulosten mukaan voidaan myös kysyä ”Miksi yrityksille riittää vähän parempi tulos, kuin kilpailijoille?” Mikseivät yritykset tavoittele selkeästi parempaa tulosta? Miksi melko hyvä riittää, kun henkilöstön kyvykkyyksien puolesta voisi saavuttaa enemmän?

Nämä kysymykset kietoutuvat pk-yritysten yleiseen kasvun ja intohimon tasoon – liian monelle riittää ”ihan kiva taso”. Tätä tavoitteellisuutta tulisi kaikin keinoin kehittää, sillä siitä seuraisi parempaa johtamista, parempaa liiketoimintaa ja parempaa tulosta.

Työpaikan ilmapiiri on tärkeä osa hyvää työpaikkaa – sehän on itsestään selvää! Kukapa huonossa ilmapiirissä haluaisi työtä tehdä. Mutta miten ilmapiiri saadaan johtamalla hyväksi ja mikä merkitys ilmapiirillä on kannattavuuteen, sitä lähdin analysoimaan.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus antaa datan

Ilmapiiristä on tehty lukuisia tutkimuksia ja joka vuosi sitä myös kartoitetaan henkilöstökyselyn keinoin. Aika harvoin ilmapiiriä voidaan suhteuttaa johtamiseen ja taloudelliseen kannattavuuteen. Tässä suhteessa Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus on ainutlaatuinen tietopankki, siinä yhdistyy johtamisen kokonaisuus ja tilinpäätöksistä analysoitu yritysten kannattavuus suhteessa kilpailijoihin. Hienommin sanottuna laskimme käyttökateprosentin eron toimialan mediaaniin prosenttiyksikköinä. Voit tutustua tutkimukseen ja sen tekijöihin tämän LINKIN kautta.

Ilmapiiriä kysyimme tutkimuksessa yksinkertaisesti näin: ”Miten arvioit yrityksesi henkilöstön ja työyhteisön tilaa? Käytä arviossasi hyväksesi mahdollisten henkilöstö- tai työtyytyväisyyskyselyjen tuloksia.” Yksi kysyttävä asia oli ”työyhteisön ilmapiirin kannustavuus” ja vastausvaihtoehdot: heikko (1), välttävä (2), keskitasoa (3), hyvä (4), ja erinomainen (5).

Johdon päätökset, ihmisläheiset HR-prosessit ja hyvä esimiestyö luovat hyvän ilmapiirin​

Johtamisen ja kehittämisprosessien analyysi osoitti, että hyvä ilmapiiri rakentuu johdon päätösten, ihmisläheisten HR-prosessien ja ihmiset huomioon ottavan esimiestyön kautta. Alla tulos prosessinomaisena kuvana.

Kuva 1. Ilmapiirin rakentuminen johtamisen ja kehittämistyön kautta.

Johdon päätökset (tavoitteet, mittarit) ja erityisesti johdon strategiatyön ihmispainotteisuus määritti pitkälti ilmapiiriin vaikuttavien prosessien tason. Kun päätökset olivat selkeät ja työhyvinvointi otettu huomioon syvällisesti johdon strategiatyössä, oli työhyvinvointi otettu hyvin huomioon perehdytyksessä, työn ja perheen yhteensovittamisessa, ikäjohtamisessa ja henkilöstön palkitsemisessa perusteellisesti. Samoin esimiestyössä oli hyvä aktiivisuus vastuunotossa, tasa-arvoisessa kohtelussa ja ihmisten motivaation tukemisessa. Ja nämä kaikki heijastuivat sitten hyvään ilmapiiriin.

Kuvan 1 tuloksen mukaan voisi siis sanoa, että hyvä ilmapiiri ei synny sattumalta, se syntyy johdon päätösten ja laadukkaan tekemisen kautta. Tekemisessä esimiesten rooli on johtamisen kannalta oleellinen, käytännössä sitten ilmapiiri on aidosti koko joukkueen ansiota – vastuu siitä on kaikilla.

Miten ilmapiiri näkyy kannattavuudessa?

Ilmapiirin yhteys kannattavuuteen on mielenkiintoinen, onko ilmapiirin hyvä taso itseisarvo, vai onko sillä merkitystä myös taloudellisessa mielessä? Vastaus tähän löytyy tutkimuksen tietokannasta ja se on vahvahko ei.

​Kuva 2. Työpaikan ilmapiirin ja kannattavuuden yhteys.

Kuva 2 osoittaa, että kannattavuuden suhteen ilmapiirissä tärkeintä on välttää huono ilmapiiri! Huonon ilmapiirin yrityksissä (5 % tutkimukseen osallistuneista) kannattavuus oli surkea, lähes 12 %-yksikköä alle kilpailijoiden tason. Oletan, että näissä yrityksissä taloudellinen kaaos tuli ensin ja huono ilmapiiri sen myötä.

Katastrofifirmojen jälkeen muissa yrityksissä ilmapiirin taso ja kannattavuus eivät juuri eronneet. Kuvan 2 mukaan oli jopa niin, että erinomaisen ilmapiirin yrityksissä kannattavuus oli hieman alle toimialan, kun se kohtalaisen ja hyvän ilmapiirin yrityksissä oli vajaa 2 %-yksikköä yli toimialan tason.

To conclude

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen syväanalyysi osoitti seuraavaa:

1. ilmapiiri rakentuu hyvän johtamisen ja ihmisen huomioon ottavan kehittämisen ja esimiestyön kautta
2. ilmapiirin tasolla ei ole yhteyttä kannattavuuteen, paitsi heikon ilmapiirin yrityksissä – jossa talouden katastrofaalinen tila aiheuttanee huonon ilmapiirin
3. kannattavuudelle tärkeää on johtamisen taso ja henkilöstötuottavuus, jotka molemmat ovat yhteydessä ilmapiiriin
4. ilmapiiri itsessään, yksin tai pelkästään ei tuota hyvää taloudellista tulosta

Lataa tutkimus - ja aihepiirin muut tutkimukset tästä LINKISTÄ

Kulmahuoneen kokoukseen kaikki haluavat – siellähän ne päätökset tehdään. Johtoryhmä ja sen raportointi on tärkeä osa systemaattista johtamista – what you measure – you manages. Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa (LINKKI) kartoitimme johtoryhmän aktiivisuutta henkilöstötuottavuuden osa-alueiden käsittelyssä. Vastaajina olivat toimitusjohtajat itse ja aineisto painottui pk-sektorin yrityksiin.

Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäkäsittely oli varsin aktiivista

Kokonaisuudessaan henkilöstötuottavuuden elementtien käsiteltiin johtoryhmissä melko aktiivisesti. Yli 60 % yrityksien johtoryhmistä käsitteli henkilöstön osaamista ja motivaatiota vähintään joka toisessa kokouksessa. Tämä on hämmästyttävän korkea luku, kun muistetaan että vain 2 % yrityksistä oli päättänyt osaamiselle ja 4 % motivaatiolle määrällisen tavoitteen. Asioista siis keskustellaan, mikä on hyvä – vaikka niillä ei mitattavia tavoitteita olekaan. Olisi tosi mielenkiintoista olla kuulemassa, mitä nuo keskustelut pitävät sisällään.

Aktiivisuus kokonaisuudessaan nähdään kuvasta 1., joka muuten löytyy tutkimuksen laajasta tulosraportista sivulta 28, linkki suoraan raporttiin TÄSSÄ.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden johtoryhmäkäsittely.
​
Mikä vaikuttaa henkilöstötuottavuusasioiden käsittelyn aktiivisuuteen

Tutkimuksemme aineisto mahdollistaa analyysin, jolla selvitetään henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäkäsittelyn syitä. Ensiksi henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittelystä muodostettiin summamuuttuja, joka kertoi kokonaisaktiivisuuden tason. Toiseksi tehtiin korrelaatio- ja regressioanalyysit, joiden mukaan tärkeimmäksi tekijäksi nousi johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuus, mutta taloudellisella tilallakin oli merkityksensä.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen ja kannattavuuden tason mukaan. Kuvassa pystyakselin indeksi kuvaa henkilöstöasioiden käsittelyn aktiivisuutta, mitä korkeampi luku, sitä useammin henkilöstöasiat ovat johtoryhmän käsittelyssä.

Kuvan 2 tulos on kaksijakoinen. Ensinnäkin strategiatyön henkilöstöpainotteisuus aktivoi henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittelyä, tämä tuntuu perin loogiselta. Toisaalta taloudellisen tilan heikkous – tilinpäätöksen mukaan suhteessa kilpailijoihin – aktivoi henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittelyä.

Vastavuoroisesti kun taloudellisesti menee hyvin, henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittely on vähäisempää. Tämä ”heikon tilan aktivointivaikutus” näkyy myös sairauspoissaolojen kautta, kuten kuva 3 osoittaa.

​Kuva 3. johtoryhmän henkilöstöasioiden käsittelyaktiivisuuden yhteys kannattavuuteen ja sairauspoissaoloihin.

Kuva 3 antaa perusteet tulkintaan, jonka mukaan henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittely on aktiivisempaa silloin, kun liiketoiminnassa tai henkilöstöllä menee heikosti. Kun henkilöstöasioita käsitellään vähän, on kaikki hyvin – sekä kannattavuus että sairauspoissaolot. Voidaan sanoa, että yritysten johtoryhmissä henkilöstötuottavuuden osa-alueiden laajemman raportoinnin kypsyys on heikko. Tässä tulkinnassa tulee kuitenkin muistaa se, että toimitusjohtajakyselyyn vastasi lähinnä pienten ja keskisuurten yritysten toimitusjohtajat. Vain 14 % vastaajista oli isojen yritysten toimitusjohtajia.

Voidaanko tuloksia tulkita näin?

Tulosten tulkinta on aina tulkitsijan mukainen. Minun tulkintani menee näin:

• osaamien ja motivaation tavoitteellisuus on erittäin heikko, vain muutama prosentti yrityksistä on päättänyt mitattavan tavoitteen näille
• asioista keskustellaan johtoryhmässä melko säännöllisesti
• kun menee heikosti, keskustelu kiihtyy – etsitään selityksiä tai jopa syitä heikkoon tilaan
• keskustelu on aktiivista, mutta tuloksetonta – kun ei ole tavoitteita, eikä siis luultavasti myöskään tietoa alkutilanteesta, ei keskustelussa voida tehdä johtopäätöksiä ja perusteltuja päätöksiä tilanteen korjaamiseksi
• ja keskustelu jatkuu..

Reilu viikko sitten julkaistiin Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus. Tutkimuksen tulokset ovat saaneet hyvin huomiota, ei vähiten niiden konkreettisten talouteen liittyvien tulosten takia. Hyvän johtamisen kasvupotentiaali koko Suomen yrityskunnassa on 9.4 mrd€. Huikea summa, joka saavuttamiseksi on tehtävä kova työ: kaikkien yritysten johtaminen kehitetään parhaiden tasolle. Tästä kirjoitti mm. Kauppalehti hyvän jutun , jonka kysymyksiä tarkensin blogissani.

Johtaminen on siis tärkeää, mutta entäs johtajuus? Englanniksi kysymys voisi kuulua: ”Magament is important, but what about leadership?” Voi olla, että käännökseni (toki googleavusteinen…) on kehno, mutta pointtina on johtamisen ja johtajuuden – managementin ja leadershipin merkityksen arviointi. Ja arviointi, eipäs vaan analysointi nimenomaan suhteessa yritysten kannattavuuteen. Pidän toki hyvää johtamista ja johtajuutta tärkeänä ihan itsessään, mutta kannattavuutta ja kasvuahan yritystoiminnalla tavoitellaan.

Aineistona Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus

Tämän bloggauksen aineistona on Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus, jonka olen tehnyt yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. On muuten kokenut porukkaa, jonka intoa kuvaa Ilmarisen Jussin kysymys julkistustilaisuuden päättyessä: "Koskas tehdään seuraava tutkimus?" Tutkimuksen raportit ja kalvot löytyvä tämän LINKIN takaa.

Johtamisen ja johtajuuden alaryhmät

Tässä analyysissa – joka muuten syventää tutkimusraporttiemme tuloksia – ensimmäinen vaihe on yritysten jakaminen johtamisen ja johtajuuden alaryhmiin. Henkilöstötuottavuuden johtaminen jaettiin kolmeen tasoluokkaan ja johtajuus, esimiestyön taso kahteen luokkaan. Näin päädyttiin kuuteen yritysryhmään, joiden osuudet vaihtelivat 13 – 24 %:n välillä. Siis melko tasaisesti, niin kuin kuva 1 osoittaa.

Johtamisen ja johtajuuden merkitys kannattavuudelle

Kuva 1 esittää yritysten kannattavuuden em. kuudessa ryhmässä. Kannattavuutta mittasimme tutkimuksessa yritysten käyttökateprosentin erona saman alatoimialan yritysten mediaaniin. Suomeksi sanottuna siis kannattavuutena kilpailijoihin nähden.

​Kuva 1 Johtamisen ja johtajuuden merkitys kannattavuuteen.

Kuvan 1 tulokset mukailevat ensinnäkin tutkimuksemme päätulosta, henkilöstötuottavuuden johtamisen yhteyttä kannattavuuteen. Johtamisen alatasolla käyttökateprosentti on 2,4 %-yksikköä alle kilpailijoiden, johtamisen keskitasolla se on 1,5 %-yksikköä ja ylätasolla 3,0 %-yksikköä yli kilpailijoiden.
​
Mutta kuten kuva 1 osoittaa, johtajuudella on selkeä lisävaikutus kannattavuuteen. Mainittakoon, että johtajuudella yksittäisenä muuttujana ei vaikutusta kannattavuuteen ollut. Mutta siis johtamisen tasoon yhdistettynä johtajuuden taso nosti tai laski kannattavuutta.

​Aika vahvasti sanottu!

Myönnän, että edellinen tulkinta on vahvasti sanottu, mutta niin aineisto osoittaa. Ja varmaan moni johtajuuden asiantuntija ja eritoten johtajuusintoilija on täysin eri mieltä. Ja saa minun puolestani ollakin, eihän johtajuudessa mitään pahaa ole. Mutta ilman kunnollista johtamista se ei kanna läpi organisaation ja läpi ajan.

Mitä se hyvä johtaminen sitten on?

Tutkimuksen julkistamisen jälkeen minulta on lukuisia kertoja kysytty Mitä se hyvä johtaminen oikein on?” Ja vastaus on pelkistetty: yrityksessä johto on tehnyt tärkeät päätökset henkilöstötuottavuuden johtamiseksi: on päätetty selkeät tavoitteet, vastuut ja mittarit, on päätetty ottaa henkilöstötuottavuus käsiteltäväksi strategiatyöhön, on sisällytetty se kaikkeen koulutukseen, kehityskeskustekuihin. Ja päätösten myötä kaikki kehittämisprosessit tehdään aktiivisesti. Ei siis mitään ihmeellistä, näin toimii 29 % yrityksistä. Hyvän johtamisen vastakohta on muuten huono johtaminen, jota päättämättömyyden takia harrastaa 32 % yrityksistä.

Ja pointti on...

Johtamisen ja johtajuuden yhdistäminen – tai tietoinen vastakkainasettelu – perustuu tutkimusaineistoon. Ja sen esittää kuva 1 – kun johtaminen on huonoa, ei hyväkään johtajuus nosta kannattavuutta kilpailijoiden tasolle. Esimiesten kyvykkyydet valuvat ikään kuin hukkaan – koko orkesteri ei toimi kaikilta osin, eikä ainakaan soita samaa sinfoniaa...

Miten asia tehdään hyvin?

Hyvän johtamisen ja hyvän johtajuuden varmistaminen on johdon tärkein työ, ilman niitä yritys ei toimi tuottavasti ja kestävästi. Askelmat tähän ovat onneksi selkeät:

Tee päätökset

• toiminnan sisällöistä ”mitä kehitetään”
• tavoitteista ”mihin halutaan päästä”
• vastuista ”mitä kukin tekee”
• mittareista ”mihin pääsimme”

Näiden päätösten yhteinen valmistelu ja edistäminen edesauttavat laadukkaan johtamiskokonaisuuden rakentumista. Ja kun mietitään tavoitteita ja vastuita, löydetään nopeasti esimiesten roolin ja tehtävien ydin – se on ihmisten johtaminen – ja siinä esimiehet tarvitsevat tukea ja harjoittelua.

Ps.
Asiaa ei siis tehdä hyvin siten, että valmennetaan esimiehiä ILMAN edellä listattuja neljää päätöstä. Jos nuo päätökset on tekemättä, esimiesvalmennuksen hyöty on hyvin lyhytaikainen.  Valmennuksen lämpö haihtuu varsin nopeasti tuettomassa ja tavoitteettomassa ympäristössä!