Olin tänään (26.2.2018) mukana pohtimassa Työterveyslaitoksen tulevaa työelämätiedon koontialustaa. Pauli Forman ja Marjukka Rantalan vetämässä työpajassa 15 alan asiantuntijaa pohti ja ideoi koontialustan tarpeita ja kehityskohteita.

Tavoitteena ajantasainen ja luotettava tieto

Työterveyslaitos kuvaa koontialustan lähtökohtia seuraavasti: Työelämätieto on hajautunut useaan eri lähteeseen Suomessa. Eri ministeriöillä, tutkimus- ja tilastolaitoksilla sekä muilla toimijoilla on merkittäviä määriä dataa ja mittareita suomalaisesta työelämästä. Työterveyslaitos kehittää työelämätiedolle koontialustaa, jota kautta asiantuntijat, media, työelämänkehittäjät ja muut työelämätietoa hyödyntävät tahot saavat yhdestä paikasta käyttöönsä ajantasaisen ja luotettavan tiedon suomalaisesta työelämästä. Ks. lisää tästä LINKISTÄ.

Koontialustan tarvitsijoina ovat kaikki työelämätietoa tarvitsevat: niin päättäjät, tutkijat, asiantuntijat kui mediakin. Nykyinen tieto on pirstaleista ja vaikeasti saatavaa – tulevaisuudessa sen saa Forman moottorista!

Intensiivinen ja tuottava iltapäivä

Kävimme asiantuntijaporukalla koontialustaa läpi kolmessa pöytäkunnassa Marjukka Rantalan fasilitoimana. Ensin pohdittiin VENE -metodilla ja sitten eriväristen HATTUjen kautta. Porukassa oli Työterveyslaitoksen asiantuntijoiden lisäksi edustajat usealta eläkevakuuttajalta (Elo, Veritas, Keva ja Mela). Paikalla olivat lisäksi Suomalaisen Työn Liitto, Kela, Ammattiliitto Pro, Valtiokonttori, Aula Research, sekä kaksi mikroyrittäjää, allekirjoittanut ja Riitta Hyppänen. Kuvassa Pauli Forma ja Riitta Hyppänen.

Veneen kautta koontialustan tarpeet, vauhdittajat ja hidastajat

VENE oli mielenkiintoinen menetelmä tarpeiden, vauhdittajien ja hidastajien identifioimiseen. Kukin listasi nykyiset työtehtävät ja hahmotti niissä tarvittavan datan. Itse teen henkilöstötuottavuusanalyyseja ja tarvitsen niissä dataa johtamisesta, johtajuudesta, henkilöstöstä, tuloslaskelmasta ja asiakaspalautteista. Toisaalta tutkin kyseisiä asioita ja osin siis kerään uutta tietoa.

Keskustelussa nousi esiin eri toimijoiden nykyiset tiedon tarpeet ja -lähteet; osa löytyy virallisista tilastotietokannoista, osa kerätään mm. kyselyiden avulla. Tiedon luotettavuus ja oikeaan osuvuus nousevat tällöin tärkeiksi.
​
Vauhdittajia ja hidastajia kirjattiin iso joukko, oma näkökulmani liittyi henkilöstötuottavuuteen ja yleensä toiminnan eurontamiseen. Kaikissa projekteissa tulisi mitata myös euroja, vaikka se ei helppoa olekaan. Se mahdollistaisi kuitenkin jatkossa suomalaiset työelämän kehittämisen ROI:n määrittämisen. Silloin – kansallisen faktan kautta – voisimme unohtaa ”jenkki-perusteisen ROI:n”, joka ei Suomessa toimi ja joka antaa aivan väärän mielikuvan yritysjohdolle työelämän kehittämisen taloushyödyistä. Se perinteinen 5:1 ROI tarkoittaa 500 %:n tuottoa sijoitetulle pääomalle – kun yritysjohto muuten on riemuissaan 10-15 %:n tuotoista. 

Mustia ja keltaisia hattuja

Iltapäivän loppupuolella olimme ensin kriittisiä ja sitten optimistisia! Mustilla hatuilla kuvasimme suunnitellun koontialustan heikkouksia ja sudenkuoppia. Niitäkin löytyi paljon – ja niistä Forma kumppaneineen saa hyvää raaka-ainetta alustan kehittämiseen.
​
Mustia hattuja oli paljon – siis paljon on töitä edessä. Kaikkien tietoa tuottavien tahojen mukaan saaminen on suuri mahdollisuus, mutta myös suuri uhka. Tässä kannattaa Työterveyslaitosta tukea kaikilla tavoilla! Tiedon tasalaatuisuus, tietoturvakysymykset, jne nousivat myös mustaan hattuun.

Y-tunnus ja TOL ovat keltaisen hatun ytimessä

Keltaiseen hattuun kirjasimme koontialustaa vauhdittavia asioita. Minun listani kärjessä oli Y-tunnus ja yrityksen toimiala TOL-koodin muodossa. Kaikissa yritysten ja julkisen sektorin tuottamissa palveluissa asiakasorganisaatio voidaan tunnistaa Y-tunnuksella ja niin eri tietolähteiden yhdistäminen on helppoa. Tällöin yhdistettävän tiedon katveeseen jäävät freelancerit ja työttömät, mutta heille tulee virittää joku muu tunniste.

TOL-koodi kuvaa eri toimialoja ja niiden sisällä olevia alatoimialoja hyvinkin tarkasti. TOL antaa siten mahdollisuuden hyvinkin tarkkaan analyysiin toimialan – ja työn mukaan. Tämä antaa puolestaan mahdollisuuden toimialakohtaiseen kehittämiseen esimerkiksi EK:n toimialajärjestöjen ja Suomen Yrittäjien toimialojen kautta.

Koontialusta tuo dataa, josta voidaan jalostaa viisautta ja tuottavuutta

Työterveyslaitoksen hanke työelämätiedon koontialustaan on erinomaisen kannatettava, suorastaan välttämätön hanke. Samalla tulee kuitenkin muistaa, että data on vain dataa – ja pätevä tulkinta tekee siitä viisautta. Tässä on kaikille työelämän tutkijoille ja kehittäjille mahtava mahdollisuus, jolla voitaneen kohdata tulevaisuuden entistä muuttuvampi työelämä paremmin!

Bloggasin jokunen päivä sitten vaihtuvuudesta osana sitoutumista. Kirjoitus herätti mielenkiintoa eritoten vaihtuvuuden kustannusten osalta, joten jatkan sen aiheen pöyhimistä. Mitä vaihtuvuus maksaa ja mitkä asiat siihen vaikuttavat.

Lähtökohtana 11 kuukauden palkka

Tuossa edellisessä bloggauksessa päädyin siihen, että vaihtuvuuden kokonaiskustannukset vastaavat 10 kuukauden palkkaa. Tämä koostuu työuran loppuvaiheen, rekrytoinnin, perehdytyksen ja uuden työuran alkuvaiheen tuottavuusvajeen kustannuksista. Tuottavuusvajeen hintalapun työuran lopussa ja uuden alussa määrittää yrityksen arvonluontimekanismi, miten paljon ihmiset tekevät käyttökatetta. Tämä voidaan laskea henkilöstötuottavuusarvona ja vaihtelu eri toimialojen välillä on erittäin suurta.

Työuran loppuvaihe ja uuden työuran tuottavuusvaje ratkaisevat paljon​

Vaihtuvuuden kustannusten kriittiset kohdat ovat työuran loppuvaiheen tuottavuuden lasku ja uuden työntekijän tuottavuuden nousu. Esimerkkilaskelmassani rekrytoinnin ja perehdytyksen kustannukset ovat vakiot.

Kuva 1. Vaihtuvuuden kustannusten kolme vaihtoehtoa.

Kuvassa 1 on laskettu vaihtuvuuden kustannukset kolmessa vaihtoehdossa. Parhaassa vaihtoehdossa (siniset pylväät) työuran lopussa tuottavuus laskee vain puolen kuukauden ajan ja uuden ihmisen tuottavuus kasvaa tosi nopeasti. Ensimmäisen kolmen kuukauden tuottavuus on 85 % maksimista, toisessa kvartaalissa 90 % ja kolmannessa 95 %. Kustannukset nousevat siten 23500 euroon, eli 5 kuukauden palkkaa vastaavaan summaan.

Kuvan 1 huonoimmassa vaihtoehdossa työuran loppuvaiheessa tuottavuus laskee neljän kuukauden ajan ja uuden ihmisen tuottavuus on kolmen kuukauden pätkissä 40 %, 60 % ja 75 % maksimista. Näin kokonaiskustannus on 67300 €, joka vastaa 16 kuukauden palkkaa.

Vaihtuvuuden haasteet – motivoi lopussa ja nosta tuottavuus ylös nopeasti

Kuva 1 konkretisoi vaihtuvuuden haasteet: miten pitää poislähtevät ihmisen tuottavuus huipussaan lähtöä edeltävillä kuukausilla – ja miten nostaa uuden ihmisen tuottavuus huippuunsa nopeasti? Kuvaisin tätä esimiestyön todelliseksi diplomityöksi – näissä onnistuminen ei ole helppoa.

Onko hyvä perehdytys avain tuottavuuden nopeaan nousuun?​

Kuvan 1 mallissa perehdytyksen kustannukset (perehdyttäjien, esimiehen ja työtovereiden työpanos) on vakioitu. Seuraavassa laskelmassa varioin perehdytyksen panoksia ja sen tuomia hyötyjä työuran alun tuottavuuden kasvunopeudelle.

Kuva 2. Perehdytyksen resursoinnin vaikutus työuran alun tuottavuuden nousunopeuteen.

Kuvan 2 esimerkki vastaa kuvan 1 keskimmäistä vaihtoehtoa. Näkemykseni mukaan näin se menee: panostus perehdytykseen heijastuu tuottavuuden nopeaan kasvuun. Näin minimaalisella perehdytyksellä (kaikkiaan 30 tuntia) tuottavuus nousee hitaasti – tuottavuusvajeen hinta on 29200€. Vastaavasti kova panostus perehdytykseen (yhteensä 100 tuntia) varmistaa nopean tuottavuuden nousun, tuottavuusvaje 13400€.

Kuvan 2 laskelma on oikein, mutta looginen periaate voidaan toki kyseenalaistaa! Meneekö se niin, että hyvä perehdytys heijastuu nopeaan tuottavuuden kasvuun? Ja mikä on tässä optimi?

Johtamistutkimus vahvistaa perehdytykseen panostamisen tärkeyttä

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarja (lataa vuoden 2016 tutkimusraportti) vahvistaa perehdytyksen merkitystä tuottavuuteen. Olemme tutkimuskysymyksissä kartoittaneet työhyvinvoinnin huomioon ottamista perehdytyksessä, sekä toiminnan tulosellisuutta talouden kautta. Näiden kahden kysymyksen yhdistelmä on kuvassa 3.

​Kuva 3. Perehdytyksen työhyvinvointipainotus tukee tuloksellisuutta talouden kautta.

Kuvan 3 tutkimusaineistossa on reilun 1200 organisaatiota, joten mitenkään sattumaa tulos ei ole. Tämä korostaa työhyvinvoinnin merkitystä perehdytyksessä – hyvinvointi, hyvä fiilis, jne tukevat tuottavuuden kasvua.

Mitä opimme tästä?

Tämän tulosblogin laskelmat ovat selkeät – työuran loppuvaiheeseen kannattaa panostaa – ja uuden ihmisen työuran alkuun vielä enemmän! Laskelmien taustalla oli tiettyjä oletuksia, jota ovat haastettavissa. Asiassa kaivataan keskustelua - numeroiden kera!

Henkilöstötuottavuus lasketaan motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona, näin olemme määritelmän tehneet Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa (lataa raportti Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala). Määritelmämme tarkempi versio kertoo, että motivaatio koostuu työstä innostumisesta, tämän päivän motivaatiosta ja työnantajaan sitoutumisesta, pitkän aikajänteet motivaatiosta. Tarkastelen tässä bloggauksessa työnantajaan sitoutumista tarkemmin, sen johtamista ja siihen vaikuttavia tekijöitä ja sen merkitystä henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta taloudelliseen suorituskykyyn.

Sitoutumisen tasoa käsittelin aikaisemmassa bloggauksessani (linkki). Yhtenä henkilöstötuottavuusindeksin (HTI) osa-alueena sitoutuminen vaihtelee todella paljon henkilöstötuottavuudeltaan eri tasoisten yritysten välillä. Alimmalla HTI-tasolla sitoutumisen keskiarvo oli 2,9, kun luku ylimmällä HTI-tasolla oli 4,6 – siis kysymyksessä, jossa vastausvaihtoehdot olivat 1 – 5 skaalalla.

Johtamiskäytänteillä on vaikutusta tulosellisuuteen sitoutumisen kautta​

Osana strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa olemme selvittäneet toiminnan tuloksellisuutta mm. sitoutumisen kautta. Johtamiskäytänteiden perusasioiden suhteen analyysin tulos on selvä: kun toiminnan sisällöt on päätetty ja työhyvinvointi on mukana johdon strategiatyössä vahvasti, saadaan hyviä tuloksia sitoutumisessa.

Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus ja toiminnan sisältöjen päättäminen heijastuvat tuloksellisuuteen sitoutumisen kautta.
​
Kuvan 1 tulos on varsin looginen: kun on päätetty mitä kehitetään ja otetaan se isona kokonaisuutena mukaan strategiatyöhön, saadaan tuloksia. Näinhän se menee muidenkin osa-alueiden suhteen.

Esimiestyön kehittyminen tukee sitoutumista

Kun tarkastellaan henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden (motivaatio, sitoutuminen, osaaminen, työkyky) ja niihin vaikuttavien tuloksellisuutta suhteessa sitoutumiseen, nousee esimiestyö vahvasti esiin. Pelkistetysti: kun esimiestyössä saadaan hyviä tuloksia, saadaan tuloksia myös sitoutumisessa.

Kuva 2. Esimiestyön kehittymisen tuloksellisuuden yhteys sitoutumisen tuloksellisuuteen.

Johtamis- ja johtajuusnäkökulmasta kuvan 2 tulkinta on selkeä: panosta esimiestyöhön, niin varmistat henkilöstön sitoutumisen. Niin yksinkertaista se on.

Mikä selittää organisaation hyvää sitoutumista?

Sitoutumisen tasoa mitataan yleensä henkilöstön vaihtuvuuden kautta; mitä pienempi vaihtuvuus-% on, sitä suurempaa sitoutuminen on. Tietysti tässä on jokin optimi – nollavaihtuvuus ei ole hyvä asia. Yleensä 3-4%:n vaihtuvuutta pidetään optimaalisena tasona.

Vaihtuvuus-%:n rinnalla henkilöstötutkimus antaa hyvän mahdollisuuden sitoutumisen tutkimiseen. Sitoutumiskysymyksen analysointi henkilöstötutkimuksen muiden kysymysten kautta selvittää, mitkä muuttujat selittävät eroja sitoutumisessa eri yritysten tai yksilötason vastaajien välillä.
​
Reilun 200 yrityksen tunnusluvuilla tehdyssä analyysissa tärkeimmiksi sitoutumista selittäviksi muuttujiksi tyytyväisyys omaan työhön, oma osaaminen ja perustehtävän / toimenkuvan selkeys.

Kuva 3. Sitoutumisen yrityskohtaisia eroja selittävät tekijät yritysten välisen analyysin tuloksena.

Kuvan 3 esittämän regressioanalyysin tuloksen selitysosuus oli peräti 70 %, joten sattumasta ei ole kyse. Tuloksen mukaan yritysten välisiin sitoutumisen eroihin vaikuttavat tyytyväisyys työhön, osaaminen ja tietous, miksi on töissä – siis työn ja johtamisen perusasiat. Selkeyttä, sujuvuutta, aikaansaamista – niistä sitoutuminen kumuloituu.

Sitoutumiseen vaikuttavien tekijöiden taustalla on vahvasti hyvän johtajuuden ja hyvän työyhteisön kokemukset. Työtyytyväisyyttä (sen eroja yritysten välillä) selittää motivaatio, kokemus esimiestyöstä ja mahdollisuus jatko- ja täydennyskoulutukseen. Osaamisen yrityskohtaisia eroja selittävät puolestaan esimiestyön kokemus, perustehtävän selkeys ja ammatillisen kehittymisen mahdollisuudet. Selkeää perustehtävää tukevat taas osaamisen tason lisäksi hyvät työskentelysuhteet työyhteisössä.

Sitoutumiseen kannattaa panostaa – sitoutumattomuus on kallista​

Sitoutumista tarkastellaan usein siis vaihtuvuuden kautta vaihtuvuusprosenttia mittaamalla. Vaihtuvuuden hintalappua pohtiessani olen jalostanut Guy Ahosen mallia (linkki tieteelliseen artikkeliin) vaihtuvuuden kustannuksissa. Kustannukset koostuvat neljästä osa-alueesta: työsuhteen lopettamisen, rekrytoinnin, perehdytyksen ja tuottavuuden vajeen kustannukset. Kuva 4 esittää tavallisen, keskipalkkaisen palkansaajan vaihtuvuuden kustannukset.

Kuva 4. Vaihtuvuuden kustannukset.

Kuvan 4. kustannukset muodostuvat työsuhteen lopettamisessa alentuneesta työtehosta ja esimiehen ja muiden työpanoksesta (-palkasta) työsuhteen lopussa. Tässä oletuksena on ollut vapaaehtoinen työstä lähteminen, jossa loppuvaihetta ei kuormita YT-neuvotteluiden työpanos.

Rekrytoinnin kustannukset vaihtelevat luonnollisesti paljon henkilön aseman ja osaamisen mukaan; tavallisessa työssä rekrytointi maksaa n 1,5 kertaa kk-palkan verran. Perehdytyksen kustannukset koostuvat virallisen ja työkavereiden antaman tuen palkkakustannuksista.

Suurin vaihtuvuuden kustannus on koko ensimmäisen vuoden jatkuva tuottavuuden vaje; on arvioitu että se on ensimmäisen kolmen kuukauden aikana 50 %, toisella kvartaalilla 25 % ja kolmannella kvartaalilla 10 %. tuottavuuden laskemisessa käytetään rakennusalan tutkimuksessa (linkki) määritettyä Henkilöstötuottavuusarvoa (HTA), joka koostuu henkilöstökuluista ja käyttökatteesta.

Kokonaisuudessaan vaihtuvuus maksaa näillä oletusarvoilla henkilön 10 kuukauden palkkakustannusten verran. Ei ole pikkusumma – sitouttamiseen kannattaa panostaa!

Yhteenvetoa​

Yhteenveto tämän tulosblogin tuloksista on mielestäni selkeä:

• päättäkää selkeä tavoite sitoutumisen johtamiselle – tehkää se strategiatyön yhteydessä, osana ihmisten johtamisen kokonaisuutta
• osallistakaa esimiehet mukaan ja varmistakaa heidän kyvykkyyksien kehittyminen – se tukee myös sitoutumisen kehittymistä
• varmistakaa työn sujuvuus, ihmisten osaaminen ja selkeät työn tavoitteet

Osallistuin perjantaina 9.2.2018 Työhyvinvointiverkosto-X:n ohjausryhmän kokoukseen. TyhyverkostoX tähtää verkostoitumisen kautta siihen, että ”työpaikoilla osataan omatoimisesti ylläpitää ja edistää työterveyttä, työturvallisuutta ja työhyvinvointia” – tämä sitaatti suoraan hankkeen esitteestä. Kohderyhmänä ovat yritykset ja muut työorganisaatiot, erityisesti yrittäjät ja pienet yritykset. Toimijoina näiden rinnalla ovat alueellisissa ja valtakunnallisissa verkostoissa TTT-alojen palvelutuottajat. Ja TTT viittaa työterveyteen, työturvallisuuteen ja työhyvinvointiin.

Miten TTT toimii eri kokoisissa yrityksissä?

Ohjausryhmän kokouksessa saimme kuulla hyvät esitykset hankkeen eri osa-alueiden tilanteista. Esityksiä kuunnellessa huomasin pohtivani TTT-toimintojen yleistä tilaa ja kehitysmahdollisuuksia. Niinpä aukaisin tilastotietokantani Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjasta, jota olen tehnyt Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa vuodesta 2009 alkaen. Tätä tarkastelua varten jaoin aineistomme seitsemään kokoluokkaan seitsemän vuoden jaksolta 2009-2016.

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen (SHJ) tutkimuksissa olemme pisteyttäneet eri toiminnot vastanneiden organisaatioiden toimintatapojen mukaan. Periaate on se, että täydelliset toimintatavat tuottavat 100 pistettä, täysin ilma toimintoja saa vastaavasti nolla pistettä. Lataa uusin raportti tästä linkistä.

Työterveyshuolto toimii parhaiten yli 250 henkilön organisaatioissa

Kuvassa 1. nähdään ensinnäkin, että työterveyshuollon toimintatavat ovat kehittyneet koko ajan vuosien 2009-2016 välillä. Toiseksi voidaan havaita, että 250 työntekijän määrä on jonkinlainen rajapyykki – alle 250 henkilön organisaatioissa työterveyshuolto toimii heikommin kuin yli 250 henkilön työpaikoilla.

Kuva 1. Työterveyshuollon SHJ-pisteiden keskiarvot eri kokoluokissa vuosina 2009-2016.

TYHY-X verkoston tavoitteen mukaan panostusta työterveyshuollon toimintoihin tarvitaan eritoten alle 50 henkilön organisaatioissa.
​
Työterveyshuollon ennaltaehkäisevässä toiminnassa kartoitettiin useita työkykyjohtamisen osa-alueiden aktiivisuutta. Vastaajilta kysyttiin, tehdäänkö eri toimintoja ”ei lainkaan”, ”jossain määrin” tai ”riittävästi”. Näin saadut riittävän aktiivisuuden tulokset on esitetty kuvassa 2.

Kuva 2. Työterveyshuollon ennaltaehkäisevän toiminnan riittävän tason saavuttaneiden organisaatioiden osuudet eri kokoluokissa vuosina 2009-2016.

Kuvassa 2 nähdään varsin suuret erot eri toimintojen aktiivisuudessa ja eri kokoluokkien välillä. Kohdennetut terveystarkastukset ja työpaikkaselvitykset hoituvat aktiivisesti, sen sijaan työhön paluun tuki ja terveyden edistäminen huomattavasti passiivisemmin. Kuvasta nähdään myös selkeästi, että vajaakuntoisia osataan hoitaa paljon aktiivisemmin, kuin aktiivisesti edistää kaikkien ihmisten terveyttä.

Työsuojelun perusasiat ovat hyvällä tasolla​

Työsuojelun perustoimintojen arviot olivat hieman paremmat työterveyshuoltoon verrattuna. Työsuojelun SHJ-pisteet olivat pienimmät alle 50 henkilön organisaatioissa, ero suurempiin ei ollut niin iso kuin se oli työterveyshuollossa.

Kuva 3. Työsuojelun SHJ-pisteiden keskiarvot eri kokoluokissa vuosina 2009-2016.

TYHY-X verkoston tavoitteen mukaan panostusta työsuojelun toimintoihin tarvitaan eritoten alle 50 henkilön organisaatioissa. Työsuojelun tarkempi analyysi toi esiin suurempia eroja, niistä kuva 4.

Kuva 4. Työsuojelun toimintojen riittävän tason saavuttaneiden organisaatioiden osuudet eri kokoluokissa vuosina 2009-2016.

Kuva 4 osoittaa kuvan 2 tapaan suuret erot eri toimintojen ja kokoluokkien välillä. Tapaturmien määrää seurataan paljon aktiivisemmin, kuin niiden syitä analysoidaan. Vielä passiivisempaa on työpisteiden ergonomian tarkistaminen.

Terveellisten elämäntapojen edistäminen on melko passiivista​

Verrattuna lakisääteisiin ja perinteisiin työterveyshuollon ja työsuojelun toimintatapoihin, aktiivinen terveellisten elämäntapojen edistäminen on melko vähäistä. Tutkimuskyselyissä asiaa on kartoitettu kysymällä, miten usein terveellisen elämäntapojen tietoiskuja tai projekteja on toteutettu ja kuinka suuri osa henkilöstöstä on niihin osallistunut.

​Karkeasti yleistän noin puolet organisaatioista toteuttaa vuosittain tietoiskuja tai luentoja ja niihin osallistuu alle puolet henkilöstöstä. Vastaavasti terveyden edistämisen projekteja toteuttaa 30 % organisaatioista ja osallistujia on neljännes henkilöstöstä. Näistä useuden ja osallistuja-aktiivisuuden tunnusluvuista on laskettu terveellisten elämäntapojen SHJ-pisteet, jotka esitetään kuvassa 5. 

Kuva 5. Terveellisten elämäntapojen edistämisen SHJ-pisteiden keskiarvot eri kokoluokissa vuosina 2009-2016.

Kuva 5 osoittaa terveyden edistämisen aktiivisten toimintojen vähyyden verrattuna työterveyshuollon ja työsuojelun aktiivisuuteen. Toisaalta kuva 3 osoittaa suuren eron pienten ja suurten työnantajien välillä – alle 50 henkilöstön organisaatioissa terveyttä ei juurikaan aktiivisesti edistetä. Erot vuosien välillä ovat satunnaisia, suuremmissa organisaatioissa (yli 500 henkilöä) on nähtävissä nouseva trendi.

Mikä selittää TTT-toimintojen aktiivisuutta?​

Kuvissa 1 – 5 esitin kylmiä tilastolukuja TTT-toimintojen aktiivisuudesta, mutta paljon mielenkiintoisempaa on analysoida syitä noille luvuille. SHJ-tutkimussarjassa olemme kartoittaneet TTT-toimintojen lisäksi johtamisen perusvalintoja ja johdon toimintojen aktiivisuutta. Eri TTT-toimintojen kokonaistasoa (SHJ-pisteitä) analysoidessani esiin nousi johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus. Mitä aktiivisemmin työhyvinvointi on mukana strategiatyössä, sitä paremmin työterveyttä, työsuojelua ja terveyttä edistetään. 

Kuva 6. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys työterveyshuollon, työsuojelun ja terveellisten elämäntapojen edistämisen toimintatapoihin eri kokoluokissa.

Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus kuvastaa johdon asennetta työhyvinvointia ja laajemminkin henkilöstöasioita kohtaan. Erot olivat tilastollisesti merkitseviä jokaisen askelman välillä; kun työhyvinvoinnin painoarvo nousi ”ei lainkaan” asteelta ”vähän” tasolle, aktivoiduttiin toiminnoissa tilastollisesti merkitsevästi.

TTT-toimintojen ohella johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus heijastui kaiken muunkin tekemisen aktiivisuuteen: esimiestyön toimintatavat ja HR-prosessit kehittyivät huimasti johdon strategisten linjausten myötä. Samoin päätökset toiminnan sisällöistä, tavoitteista ja mittareista olivat linjassa strategiatyön työhyvinvointipainotuksen kanssa – strategiatyössähän noita peruspäätöksiä usein tehdään!

10 pisteen kysymys kuuluu: miten työhyvinvointi saadaan johdon strategiatyön agendalle?

Kymmenen pisteen (ja papukaijamerkin) arvoinen kysymys on tosiaan se, miten työhyvinvointi saadaan johdon strategiatyön agendalle? Onko se suurilla työkyvyttömyyden kustannuksilla pelottelu? Onko se työn tuottavuuden kasvulla – ja sen tuomilla lisäeuroilla houkuttelu? Vai onko työhyvinvointi tärkeää, koska se vain on niin tärkeää? Kansallisissa ohjelmissa tuntuvat painottuvan kustannuspelottelu ja asian yleinen tärkeys.

​Tässä työssä selkeä kansallinen strategia, selkeine tavoitteineen olisi paikallaan. Työelämässä on paljon toimijoita ja paljon tapahtuu, mutta yhteinen linjaus vaatii skarppausta. Yhteistä linjausta tärkeämpi on pohtia, miten tieto ja sen kautta paremmat toimintatavat saavuttavat suomalaiset organisaatiot. Tässä koko toiminnan perustavoitteilla on suuri merkitys – ydinkysymys on vähennämmekö ongelmia vai tuotammeko lisää hyvinvointia?

Lataa Henkilöstötuottavuuden ja strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimusjulkaisuja TÄSTÄ
Lataa strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä TÄSTÄ

Pääsin tänään (5.2.2018) osallistumaan Työelämä 2020 hankkeen järjestämään Suomalaisen johtajuuden määrittelytyöpajaan. Paikalla oli reilu 60 johtajkuuden (ja johtamisen) asiantuntijaa; yritysjohtajia, konsultteja, tutkijoita ja alan sidosryhmien edustajia. Tilaisuuden kutsun mukaan ”Kysymyksessä on historiallinen tapahtuma: Suomessa ei ole aiemmin yritetty luoda yhteistä ymmärrystä suomalaisen johtamisen ominaispiirteistä ja tulevaisuudesta.” Jos todella näin on, oli erityisen hienoa olla mukana. Tilaisuuden avasi Työelämä 2020 hankkeen johtaja Margita Klemetti ja fasilitoinnista vastasi Filosofian Akatemian ihmiset aktiivisella ja asiantuntevalla otteella.
​
Johtaminen ja johtajuus – management ja leadership

Aamupäivän aikana pohdittiin pöytäkunnittain suomalaisen johtajuuden nykytilaa ja kehittämistarpeita. Keskustelu painottui tosiaan pääosin johtajuuteen (leadership), mutta sivusi toki myös johtamista (management). Suomen kielessä nuo kansainvälisesti selkeät termit leadership ja management usein käännetään samalla johtaminen sanalla. Itse yritän käyttää järjestelmällisesti johtaminen ja johtajuus -sanoja.

Kielellisestä saivartelusta asiaan. En malttanut olla ottamatta tilastosoftaa esiin ja niinpä tutkailin johtamisen ja johtajuuden merkitystä henkilöstötason ”outputtiin”, eli henkilöstötuottavuuteen. Vuonna 2016, osana Strateginen hyvinvointi 2016 -tutkimusta kartoitimme tiimillä Aura, Ahonen, Hussi ja Ilmarinen ensinnäkin johtamisen käytänteitä ja toisaalta esimiestyön tasoa.

Tutkimusraportissa (linkki) sivulla 71 esitämme tulokset johtamisen ketjuna, mutta nyt piirtelin samasta aineistosta 3D kuvan managementin, leadershipin ja henkilöstötuottavuuden suhteen.

Kuva 1. Johtamiskäytänteiden (management) ja johtajuuden (leadership) tasojen yhteydet henkilöstötuottavuuteen 393 organisaation aineistossa.
​
Kuvan 1 tulkinta on selkeä; kun sekä johtaminen että johtajuus ovat paremmalla tasolla, on henkilöstötuottavuus parempi. Tosin kun johtajuus on huipputasoa (5), ei managementin tasolla juurikaan ole merkitystä henkilöstötuottavuuteen.

Johtajuuden kehittyminen edellyttää tavoitteita, mutta tuo hyviä tuloksia

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjamme vuosilta 2009-2016 on kerännyt lähes 2200 organisaation tietokannan johtamisen käytänteistä. Tietomäärä mahdollistaa hyvin johtamisen mekanismien tutkimisen ja sen kautta osin itsestään selvien, osin yllättävien tulosten todentamisen. Yksi aina toistuva tulos on tavoitteen päättämisen ja toiminnan tason välinen yhteys. Kun päätetään tavoite, johdetaan paremmin.

Tämä toimii myös johtajuuden johtamisessa, ts. esimiesten toimintatapojen ja esimiestoiminnan laadun suhteen. Kun on päätetty tavoite esimiesten roolista, he toimivat aktiivisemmin ja heidän toiminnan taso on parempi. Selkeä esimerkki ambitiotasosta, josta keskusteltiin paljon aamun työpajassa: tee päätös tavoitteista ja roolista, niin toiminta tehostuu!

Tutkimussarjassa olemme kartoittaneen toiminnan tuloksellisuutta eri osa-alueilla. Kuvan 2 yhteenveto korostaa sitä, että saadaksemme hyviä tuloksia muualla, tulee esimiestyössä edistyä suurin harppauksin! Tässä ambitio auttaa – päätetään kovat tavoitteet ja toteutetaan ne.

Kuva 2. Esimiestyön kehittymisen yhteys talouden, osaamisen ja sitoutumisen kehittymiseen. %-luvut kuvaavat erittäin positiivisia tuloksia saavuttaneiden organisaatioiden osuutta.

Kuvan 2 viesti on siis positiivinen, mutta tietyllä tavalla myös tyly: vasta selkeä johtajuuden kehittyminen (kuvan oikea kolmannes) tuo todella hyviä tuloksia muilla osa-alueilla. Tämä on tärkeä huomio esimiesten valmennuksiin: niissä tulee saavuttaa hyviä tuloksia, pikkutulokset (saati pelkkä valmennusten järjestäminen) ei riitä.
​
Johtajuus siis tuottaa hyviä tuloksia, kunhan ensin johto tekee päätöksen johtajuuden vastuista, esimiesten roolista ja heidän osaamisesta. Tässä vastuu on selkeästi toimitusjohtajalla - toki häntä voivat muut johtoryhmän jäsenet tukea. Mielenkiintoista on pohtia myös hallituksen ja eritoten hallituksen puheenjohtajan roolia - olisiko hänellä näkemystä linjata yrityksen johtamista ja johtajuutta?

Johtamisen ketju kokoaa kaikki yhteen kuvaan

Johtaminen on tärkeää, johtajuus on tärkeää – ja lopulta ihmiset tekevät tulokset asiakkaille ja asiakkaiden kanssa. Niin ja strategia on tärkeää ja tietysti tulokset. Tätä kokonaisuutta olemme kuvanneet jo mainitussa tutkimuksessa johtamisen ketjulla, josta kertaus kuvassa 3.

Kuva 3. Johtamisen ketju.

Tämän päivän johtamisen työpajaan johtamisen ketju tuo mielestäni hyvän ja käytännönläheisen viitekehyksen. Organisaation toiminta pohjautuu sen strategiaan ja siinä määritettyihin tavoitteisiin. Ihmisiä johdetaan (management) näiden strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi – siis liiketoiminnan edellyttämiä kyvykkyyksiä tukien. Johtajuus toteuttaa joka päivä johtamisen tavoitteet ja tukee ihmisten motivaation, osaamisen ja työkyvyn kautta henkilöstötuottavuutta ja siten asiakastyötä. Asiakastyön tuloksissa korostuu usein talouiden tunnusluvut, mutta tärkeitä ovat myös asiakashyödyn ja -kokemuksen tulokset.

Kiitos Työelämä 2020 ja Filosofian Akatemia!​

Kiitos vielä tilaisuuden järjestäjälle ja fasilitoijille – oli todella innostava tilaisuus. Suomalaisen johtamisen tilan kartoittamiseen kuuluu muitakin toimenpiteitä, kuten huippujohtajien haastatteluja. Näistä kaikista tehdään yhteenveto, joka on tuloillaan toukokuussa. Sitä odotellessa jatkamme ilmiön tutkimista – SHJ-2018 on tulossa! Siitä lisää tulevien viikkojen aikana blogissani.

Keskustelu työterveyshuollon asemasta yleensä ja eritoten soteuudistuksessa käy jälleen vilkkaana. Jaana Savolainen kirjoitti 30.1.2018 Helsingin Sanomissa työterveyshuollon eriarvoistavasta vaikutuksesta (linkki). Työssä olevat saavat työterveyshuollon kautta paremmat sairaanhoitopalvelut, kuin esim. työttömät saavat.

Tänään 3.2.2018 professori Pirkko Vihko tuki Savolaisen näkökulmaa hieman työterveyshuollon toimijoita syytelleen (linkki). Työterveys Helsingin toimitusjohtaja Tiina Pohjonen (linkki) taas korosti työterveyshuollon ja työnantajan kumppanuutta työkyvyn varmistamisessa.

Organisaation johto määrittää työterveyshuollon tason

Olemme Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa tutkineet strategisen hyvinvoinnin johtamista ja sen ohessa myös työterveyshuollon toimintojen aktiivisuutta ja riittävyyttä vuodesta 2009 alkaen. Olemme havainneet, että johdon rooli koko ilmiön johtamisessa on erittäin tärkeä. Niin työterveyshuollonkin osalta, vaikka työterveyshuollon taso kaiken kaikkiaan on varsin hyvä ja kehittynyt tasaisesti koko ajan vuodesta 2009 alkaen (ks. raportti, sivu 56).

Kuva 1. Johdon strategiatyön merkitys työkyvyttömyyden ehkäisemiseen, vuosien 2012-2016 reilun 1000 organisaation aineisto.

Kuva 1. esittää tyypillisen tuloksen johdon strategiatyön merkityksestä. Mitä aktiivisemmin työhyvinvointi on johdon strategiatyössä mukana, sitä aktiivisemmin työterveyshuolto toimii työkyvyttömyyden ehkäisemisessä – tai sitä parempaa palvelua työterveyshuollon palvelutuottajalta tilataan ja vaaditaan. Kuva osoittaa myös selkeän eron eri kokoluokkien välillä – isoissa organisaatioissa työterveyshuolto toteutuu paremmin kuin pienissä, ainakin tässä työkyvyttömyyden henkilötason toiminnassa.

Johtaminen tuo aktiivisuutta – mutta myös maksaa hieman enemmän

Tutkimussarjassamme olemme vuosittain havainneet, että tulosten saavuttamisen tärkein elementti on hyvä johtaminen – ei suoraan panostetut eurot. Sama pätee oheisessa kuvassa työkyvyttömyyden ehkäisemisen osalta. Mutta kyllä hyvä johtaminen ja sen kautta aktiivisempi toiminta myös maksaa hieman enemmän, kuten kuva 2. osoittaa.

Kuva 2. Johdon strategiatyö linjaa strategisen hyvinvoinnin kustannuksia.

Kuvassa 2 työterveyshuollon kustannukset on kartoitettu tutkimukseen osallistuneilta organisaatioilta omavastuun osalta, siis Kelakorvauksen jälkeen jääneenä summana. Johdon työhyvinvointisuuntautuneisuus nostaa kustannuksia työterveyshuollossa 22 %, työkykytoiminnassa 95 % ja koulutuksessa 33 %; siis kun verrataan ”ei lainkaan” ja ”paljon” ryhmien keskiarvoja.

Johtaminen tuo myös tuloksia!

Tutkimussarjassamme olemme kartoittaneet toiminnan tuloksia usean vaikutusmekanismin kautta (talous, osaaminen, esimiestyö, terveys, työkyky, sitoutuminen ja yrityskuva). Johdon työhyvinvointisuuntautuneisuuden merkitys tuloksiin työkyvyn kautta on merkittävä.

Kuva 3. Johdon strategiatyön merkitys työkyvyn kautta saatuihin tuloksiin.

Kuvan 3 viesti on selkeä – mitä painokkaammin johto korostaa työhyvinvoinnin tärkeyttä, sitä parempia tuloksia työkyvyn kautta saadaan. Tulos on selvä, johtamisesta ja sen valinnoista kaikki lähtee.

Johto – siis asiakasorganisaatio – määrittää työterveyshuollon ennaltaehkäisen työn tason

Tämän bloggauksen esittämät tulokset korostavat työterveyshuollon asiakasorganisaatioiden ensisijaista roolia työterveyshuollon lakisääteisessä työssä. Asiakkaan johto linjaa ja päättää ja sen kautta työterveyshuolto tekee parempaa työtä – joka sitten maksaa hieman enemmän kuin se tavallisen tason työ.

Näkemykseni mukaan keskustelu työterveyshuollon roolista – onko turhaa ja eriarvoistavaa – tulisi rauhoittaa ja keskittyä koko työterveyshuolto-apparaatin tehokkuuden lisäämiseen. Tämä tehostus lähtee asiakkaan päätöksistä ja sen jälkeen asiakkaan ja palvelutuottajan yhteisestä ponnistelusta.

Olin eilen 1.2.2018 kuuntelemassa Toni Pekan ammatillisen lisensiaattityön tarkastusta Kevassa. Työ, jonka nimi oli ”Johtaminen ja työkyvyttömyyden kustannukset suurissa kuntaorganisaatioissa” (lataa pdf), käsitteli kunta-alan työkykyjohtamista reilun kolmen sadan sivun verran. Lämminhenkisessä, mutta tieteellisesti tiukassa tilaisuudessa tarkastajina toimivat Sitran Petri Virtanen ja Työterveyslaitoksen Jorma Mäkitalo.

Toni Pekka, Jorma Mäkitalo ja Petri Virtanen

Isojen kuntaorganisaatioiden työkyvyttömyyden kustannukset ovat 455 M€

Lisensiaattityön aineisto on kerätty Kevan järjestelmiin yhteensä 47 isolta kunnalta ja sote-organisaatioilta. Vakiintuneen tavan mukaan työkyvyttömyyden kustannuksiin on koostettu sairaus- ja tapaturmapoissaolojen aikaiset palkkakustannukset, työkyvyttömyyseläkemaksut, tapaturmavakuutusmaksut, sekä työterveyshuollon sairaanhoidon kustannukset. Näistä koostuu kohderyhmässä 455 M€, joka tarkoittaa työntekijää kohden 1550 euroa vuodessa. Isoja summia, joita siis pyritään työkykyjohtamisen keinoin alentamaan.

Isoissa kunnissa työkykyjohtaminen toimii – entäs pienemmissä?

Toni Pekan lisensiaattityön kohderyhmä oli isot kunta-alan organisaatiot ja niistä hänellä oli kattavat tulokset ja pohdinnat. Tilaisuudessa työn tarkastajat nostivat keskusteluun kysymyksen pienempien kuntaorganisaatioiden tilanteesta, onko se yhtä hyvä vai kenties heikompi. Tähän keskusteluun voin antaa lisävalaistusta Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjan tulosten kautta.

Olemme yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa tutkineet eri toimialojen strategisen hyvinvoinnin johtamiskäytänteitä vuodesta 2009 alkaen (lataa tutkimusraportteja). Tähän analyysiin valitsin tutkimustietokannastani vuosien 2012-2016 kunta-alan 180 organisaation vastaukset. Jaoin organisaatiot neljään kokoluokkaan, joista osa on ollut kuntia kokonaisuudessaan, osa taas kuntien teknisen-, sote- ja opetus/sivistyksen toimialoja.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen (SHJ) peruspäätösten tehneiden organisaatioiden %-osuudet kunta-alalla eri kokoluokissa vuosina 2012-2016.

Kuva 1 kertoo SHJ:n peruspäätösten tehneiden organisaatioiden %-osuudet eri kokoluokissa. Silmiin pistävää ovat suuret erot eri kokoluokkien välillä – isoissa kunnissa päätöksen on tehnyt yli 80 %, kun luku pienemmissä kuntaorganisaatioissa jää alle puoleen tuosta. Toni Pekka esitti työssään isojen kuntien työkykyjohtamisen toimintatapoja ja päätöksi ja päätyi samaan reilun 80 %:n tasoon eri asioissa. Isoissa asiat ovat kunnossa, mutta pienissä eivät.

Mielenkiintoista tuloksissa on se, että SHJ-aineiston vastaajista osa on isojen kuntien eri toimialoja, joissa työkykyjohtamisen perusteet ovat heikommat, kuin pääkunnassa. Tämä kuvastaa sitä, että ainakin osittain kuntatasolla tehdyt päätökset eivät ”jalkaudu” (tai ”valu”, tai ”toteudu”) kuntaorganisaation alemmilla tasoilla. Sama ilmiö on tosin havaittavissa yksityisellä sektorilla – johtamisen vastuu jää joukkoistamatta.

Työkykyjohtamisen tukitoimet hyvässä ”hapessa”

Kuva 1 osoitti, että työkykyjohtamisen (tai siis SHJ:n) peruspäätöksissä on kovasti eroja eri kokoisten kuntaorganisaatioiden välillä. Työkykyjohtamisen tukitoimintojen käytänteissä erot ovat huomattavasti pienempiä, miltei olemattomia.

Kuva 2. Työkykyjohtamisen tukitoimintojen toimintatapojen arviot kunta-alalla eri kokoluokkien organisaatioissa vuosina 2012-2016.

SHJ-tutkimussarjassa olemme kartoittaneet työterveyshuollon ja työsuojelun perustoimintojen aktiivisuutta ja riittävyyttä. Näistä on muodostettu kokonaisindeksi vaihteluvälillä 0 – 100. Kuvan 2 tulokset osoittavat, että työterveyshuollon ja työsuojelun toiminnat ovat hyvällä tasolla kaikissa kokoluokissa kunta-alalla. Ainoa poikkeus tästä ovat pienet, alle 50 henkilön organisaatiot, joissa työterveyshuollon toiminnat arvioidaan keskitasoisiksi.

Kuvien 1 ja 2 tulkinta on mielestäni selkeä: lakisääteiset toiminnot ovat hyvässä kunnossa, mutta määrätietoisen johtamisen elementit kaipaavat kovasti kehittämistä pienemmissä kuntaorganisaatioissa.

Mitä on sairauspoissaolojen taustalla?

Toni Pekan lisensiaattityö keskittyi työkyvyttömyyden kustannusten laskemiseen ja sairauspoissaolojen syitä ei siis pyritty analysoimaan. Tarkastustilaisuudessa asiaa kuitenkin sivuttiin, joten en malta olla esittämättä yhtä tulosta SHJ-2016 tutkimuksesta. Olen esitellyt tuloksen myös syyskuussa 2017 ilmestyneessä Kuntatyönantajien oppaassa Henkilöstötuottavuuden johtaminen kunnissa (info tästä).

Vuoden 2016 SHJ-tutkimuksessa kartoitimme henkilöstön osaamisen, motivaation ja työkyvyn tilaa ja laskimme niiden perusteella arvion henkilöstötuottavuusindeksistä. Näin teimme 60 kuntaorganisaatiolle, joilta kysyimme myös sairauspoissaoloprosenttia. Kun nämä muuttujat yhdistettiin, saatiin kuvan 3 mukainen tulos.

Kuva 3. Sairauspoissaolo-% henkilöstötuottavuuden mukaan jaetuissa organisaatioryhmissä kunta-alalla 2016.

Kuvan 3 tulos on selkeä ja varsin looginen: kun ihmisten osaaminen, motivaatio ja työkyky ovat hyvällä tasolla, on sairauspoissaoloja vähän. Ja päinvastoin, kun ihmisten osaaminen, motivaatio ja työkyky ovat heikolla tasolla, on sairauspoissaoloja paljon. Tässä aineistossa (60 kuntaorganisaatiota) ero hyvän ja heikon henkilöstötuottavuusryhmän välillä on tilastollisesti merkitsevä.

Kuulen toki korvissani eilisen tilaisuuden toisen tarkastajan Jorma Mäkitalon veljellisen kommentin aineiston kattavuudesta ja tuloksen luotettavuudesta. Ja kyllä, aineisto on pieni, mutta pidän tulosta hyvinkin suuntaa-antavana. Tarkoitan tällä sitä, että sairauspoissaolojen taustalla on osittain henkilöstön tila ja sen rinnalla johtamisen ja johtajuuden taso.

Miksi kuntatöissä sairastetaan enemmän kuin yrityksissä?

Toni Pekka aloitti eilisen lisensiaattityönsä esittelyn asianmukaisella lektiolla, jonka hän aloitti kansantalouden kestävyysvajeen kertauksella. Valtiolla on velkaa yli 100mrd€ ja sitä pitää kuroa pienemmäksi monin keinoin, joista yksi on työkykyjohtaminen.

Kevan laskelmien mukaan kunta-alalla työkyvyttömyyden kustannukset ovat vuosittain 2 mrd€, kun summa yksityisellä sektorilla on 3,5 mrd€ suorat lainauksen Pekan lektiosta (lataa esityskalvot). Neljännes työväestöstä (kunta-ala) aiheuttaa siis lähes 40 % kustannuksista – ja suurin syy tähän on kunta-alan korkeat sairauspoissaolot.

Kuntatyöntekijöiden korkeampi sairauspoissaolo-% on mielenkiintoinen ilmiö, johon todella kannattaisi syventyä myös tutkimuksen keinoin. Olettaisin, että syitä löytyy johtamisen, organisaatiokulttuurin ja henkilöstön sitoutumisen alueilta. Näiden kehittäminen – varsinaisen työkykyjohtamisen rinnalla voisi olla avain työkyvyttömyyskustannusten säästöön. Säästöjen rinnalla näen toki vielä tärkeämmäksi kuntatyön vaikuttavuuden kehittymisen – sitähän kunnissa tulee tavoitella.