OSSI AURA – HUMAN PRODUCTIVITY
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT

Liika työ rapauttaa yrittäjän työkyvyn

25/2/2017

0 Comments

 
Olen toiminut yrittäjänä kohta viisi vuotta ja aina silloin tällöin keskustelen muiden yrittäjien kanssa työajasta – paljonko itse kukin tekee töitä? Aihe on pyörinyt mielessäni eritoten tällä viikolla, kun olen viettänyt perinteistä hiihtolomaa pääosin etätöitä tehden. Asian laajemman pohdinnan tueksi kaivoin esiin vuonna 2010 tekemäni Yrittäjien hyvinvoinnin tila Suomessa 2010 -tutkimusraportin ja aineiston. Tutkimuksessa selvitin hyvinvointi- ja terveysasioiden ohella yritystoiminnan perusasioiden sujuvuutta ja työaikaa. Tutkimus tehtiin yhteistyössä Elisan ja Suomen Yrittäjien aluejärjestöjen kanssa ja siihen vastasi lähes tuhat yrittäjää. Raportti löytyy kotisivultani.

Yrittäjän työviikko oli 55 tuntinen

Työaikaa kartoitettiin arkipäivien ja viikonlopun osalta hyvin tarkasti ja viikkotyöajan keskiarvoksi muodostui 55 tuntia. Keskiarvon ja keskihajonnan perusteella työaika jaettiin viiteen luokkaan, joista alin oli alle 30 tuntia viikossa ja ylin yli 80 tuntia viikossa! Neljännes yrittäjistä työskenteli yli 65 tuntia viikossa.

Liika työ rapauttaa työkyvyn ja terveyden

Viikkotyöajalla oli selkeä yhteys yrittäjien terveyteen ja työkykyyn – liika työ rapauttaa terveyttä ja työkykyä. Tämä näkyy kuvan 1 tuloksista.
Picture
Kuva 1. Viikkotyöajan merkitys yrittäjien työkykyyn ja terveyteen.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä, viikkotyöajan ylitettyä 65 tuntia viikossa koettu työkyky ja terveys heikkenevät. Yli 80 tuntia töitä tekevistä puolet kokee työkykynsä heikoksi tai välttäväksi, kun vastaa av osuus 48-64 tuntia työskentelevien ryhmässä on 25 %. Koetussa terveydessä on vastaava trendi.

Mielenkiintoista on vähän töitä tekevien (alle 30 tuntia viikossa) heikko työkyky, ryhmästä 46 % koki työkykynsä heikoksi tai välttäväksi. Syy tähän löytynee iän myötä ilmenneisiin työkyvyn ja terveyden ongelmiin, lähes 60 % puolet ryhmän yrittäjistä oli yli 50-vuotiaita. Heillä siis alentunut työkyky aiheuttaa vähäisen työajan, kun taas yli 65 tuntia työskentelevillä suuri työmäärä aiheuttaa työkyvyn heikkenemistä.

Suuri työmäärä aiheuttaa uniongelmia ja vähentää liikunta-aktiivisuutta

Viikkotyöajalla oli selkeä yhteys myös uniongelmiin ja liikunta-aktiivisuuteen. Uniongelmia kartoitettiin unen määrän ja väsymysoireiden yhdistelmänä, liikunta-aktiivisuuden luokitus perustui liikuntamäärään ja intensiteettiin. ​
Picture
Kuva 2. Viikkotyöajan merkitys yrittäjien vireyteen ja liikunta-aktiivisuuteen.

Kuva 2 osoittaa konkreettisesti sen, että yli 80 viikkotuntia töitä on todella liikaa! Näistä ”työnarkomaaneista” vain 15 % on normaalitasolla vireyden suhteen ja 13 % liikkuu riittävästi oman terveytensä kannalta. Yrittäjien liikunta-aktiivisuus oli kokonaisuudessaan hieman alhaisempi, kuin vertailuryhmänä olleilla palkansaajilla.

Yrittäjä-infran toimimattomuus aiheuttaa pitkiä työpäiviä

​
Tutkimuksessa kartoitettiin yritystoiminnan perusasioiden sujuvuutta monelta eri kantilta viestinnän, ajankäytön, markkinoinnin ja talousseurannan osalta. Näiden asioiden toimimattomuus oli osin syypää pitkiin työpäiviin.
Picture
Kuva 3. Viestinnän ja talousseurannan sujuvuuden merkitys yrittäjien viikkotyöaikaan.

Kuva 3 osoittaa, että viestinnän ja talousseurannan sujuvuus olivat tärkeimpiä työaikaan vaikuttavia yritystoiminnan perusasioita. Kun viestintä ja talousseuranta sujuivat kehnosti, tuli viikkotyöaikaan seitsemän tuntia lisää keskiarvoon verrattuna. Kun viestintä ja talousseuranta sujuivat erinomaisesti, lyheni viikkotyöaika 3-4 tunnilla keskiarvoon verrattuna. Voidaan siis sanoa, että yritystoiminnan perusasioiden sujumattomuus lisää viikkotyöaikaa 10 tunnilla viikossa!

Mitä opimme tästä?
Tämän blogitekstin opit ovat aika selkeät:
  1. liika työ (yli 65 tuntia viikossa) rapauttaa yrittäjän terveyden ja työkyvyn
  2. liika työ tuo mukanaan uniongelmia ja estää liikunnan harrastamisen
  3. toimimaton yrityksen perus-infra on osasyy pitkiin työpäiviin

Tutkimuksessa ei kartoitettu yritysten liiketoimintasuunnitelmia ja strategisia valintoja. On kuitenkin itsestään selvää, että niistä kaikki lähtee. Briljantti liiketoimintasuunnitelma mahdollistaa taloudellisesti kannattava toiminnan ja antaa yrittäjälle sopivan työajan. Huonot perusvalinnat taas pakottavat töihin joka päivä – ja pitkään. Tästä lienee pohjimmiltaan kyse yli 80 viikkotunnin yrittäjyydessä.

Lataa tutkimusraportti ja muita julkaisuja
0 Comments

Miten yrityskuva tukee tulosta? 

18/2/2017

0 Comments

 
Yrityskuva on tärkeä asia. Keskustelua seuratessa usein tulee kuitenkin mielikuva, että yrityskuva on tärkeä, koska se on tärkeä. Ikään kuin itseisarvoisesti. Koska asia on itsellänikin ns. pyörinyt päässä, tein muutaman analyysin yrityskuvan merkityksestä ja sen johtamisesta. Kaivoin Strategisen hyvinvoinnin johtamisen SPSS-tietokannan esiin ja analyysin tulokset ovat tässä.
​
Yrityskuvan ja talouden tulokset korreloivat vahvasti

Ensimmäinen analyysi toi hyvän ja osin itsestään selvän tuloksen – tuloksellisuus yrityskuvan ja talouden kautta korreloivat vahvasti (r=0,69, p<0,001). Muuttujat sain tutkimussarjamme tuloksellisuuskysymyksestä, jossa kysyttiin SHJ-toiminnan tuloksellisuutta 10 asian kautta, ja siis myös talouden ja yrityskuvan.
Picture
Kuva 1. Yrityskuvan tuloksellisuuden yhteys toiminnan taloudelliseen tuloksellisuuteen, lähde: Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja vuosilta 2011-2016 (Aura O, Ahonen G, Hussi T, Ilmarinen J).

Kuva 1 tulokset ovat siis selkeät, kun tulokset yrityskuvan kautta ovat erittäin positiiviset, ovat ne talouden kautta pääosin erittäin tai hieman positiiviset. Kuva osoittaa myös sen, että varsin iso osa vastaajista ei osannut sanoa tuloksellisuudesta – 30 %ei talouden eikä 20 %yrityskuvan kautta. Tämä kokonaisuudessaan osoittaa varsin kehnoa mittarointia ja seurantaa strategisessa hyvinvoinnin johtamisessa.

Yrityskuvan johtamisen ketju

Kuva 1 osoittaa siis vahvan korrelaation yrityskuvan ja talouden tulosten välillä. Seuraava vaihe analyysissani oli etsiä johtamisen ketjua ilmiölle. Siinä etenin ikään kuin taaksepäin vaihe vaiheelta ja päädyin selkeään johtamisen ketjuun.
Taaksepäin analyysissa havaitsin, että esimiesten rooli ja toimintatavat vaikuttavat eniten yrityskuvan tuloksellisuuteen – mitä paremmin esimiehet johtavat strategista hyvinvointia (=ihmisiä), sitä paremmat ovat tulokset yrityskuvan kautta. Tämä on merkitty kuvaan 2 vaiheena 2.
Picture
Kuva 2. Yrityskuvan johtamisen ketju.

Seuraava askel analyysissa, esimiesroolin tason määrittäjä, on vanhaa tuttua – johdon strategiatyössä se määritetään. Tämä tulos on vaihe 1 kuvassa 2 – mitä syvällisemmin työhyvinvointi on mukana johdon strategiatyössä, sitä paremmin esimiehet toimivat. Tämä on itsestään selvää, kyllä strategiatyöllä on suuri merkitys organisaation toiminnalle.

Yhteenvetoa

Yrityskuva-analyysini tulosten mukaan voidaan vetää selkeät johtopäätökset:
  1. yrityskuvalla on vahva yhteys talouden tuloksellisuuteen
  2. yrityskuvaa voidaan johtaa johdon strategiatyön ja esimiesten hyvän toiminnan kautta
Toisin sanoen yrityskuva ei ole itsetarkoitus – se tukee tulosta. Ja yrityskuva kehittyy määrätietoisen johtamisen kautta – yrityskuva muodostuu ihmisistä ja ihmisten toimintatavoista. Ja siihen taas esimiestyöllä ja ”firman” sisäisellä toimintakulttuurilla on suuri merkitys.

​Lataa strategisen hyvinvoinnin johtamisen ja henkilöstötuottavuuden julkaisuja
​Lataa strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä

0 Comments

Henkilöstötuottavuus tekee tuloksen kaupan alalla

11/2/2017

0 Comments

 
Olen tällä viikolla pohdiskellut strategista hyvinvointia ja henkilöstötuottavuutta kaupan toimialalla. Syynä tälle oli innostava palaveri erään kaupan alan johtajan kanssa – tuon palaverin jälkeen tarkkailin asiaa myös kaupassa käyvän asiakkaan silmin. Pohdiskelin huomaamattani ruokakaupassa, onko johtamisella yhteys minun asiakastyytyväisyyteeni. Tämä innosti minut tarttumaan ”kynääni” ja analysoimaan ja bloggaamaan asiasta lauantaiaamun ratoksi. Analyysin pohjana oli taas strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarja, jota olen tehnyt vuosina 2009-2016 Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa.

Kaupan ala keskitasolla strategisen hyvinvoinnin johtamisessa

​Kaupan ala on erittäin merkittävä työllistäjä Suomessa, joten johtamisella on siinä mielessä väliä. Kun tarkastellaan strategisen hyvinvoinnin johtamista kokonaisuudessaan, on kaupan ala keskitasoa. Kehitystä on tapahtunut vuodesta 2009 alkaen, kuten kuva 1. osoittaa.
Picture
Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksi eri toimialoilla vuosina 2009-2016.

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen on kehittynyt hyvin kaupan alalla, mutta toki kehitysaskelia on vielä otettavissa. Yksi lähtökohta johtamisen kehittämiselle voisi olla asiakas – mitä asiakas odottaa ja mitä se johtamiselta edellyttää. Asiakkuudessa me kaikki olemme asiantuntijoita – minä odotan ripeää ja kohteliasta palvelua. Hinnallakin on merkitystä, mutta se ei ole ykkösvaatimukseni, jotenkin on kiva palata siihen ystävälliseen kauppaan, vaikka hinta olisi hieman korkeampi.

Jos otamme asiakaspalvelun johtamisen tavoitteeksi, ovat edeltävät askelmat selkeitä. Tyytyväinen ja osaava henkilöstö saa aikaan hyvän asiakaspalvelun; hyvä esimiestyö tukee henkilöstön osaamista ja motivaatiota; ja hyvä johtaminen varmistaa hyvän esimiestoiminnan. Kyse on siis tässäkin johtamisen ketjusta!

Johtamisen ketju toimii kaupan alallakin!

​Lanseerasimme vuoden 2016 tutkimusraportissamme johtamisen ketjun (raportti, sivu 71). Tuo ketju ja sen taustalla olevat tulokset analysoitiin koko tutkimusaineistosta, seitsemän toimialan organisaatioista. Nyt tein analyysin kaupan toimialalta ja kyllä se ketju toimii tässäkin!
Picture
Kuva 2. Johtamisen ketjun tulokset kaupan toimialalla.

Kuva 2 osoittaa siis johtamisen ketjun toimivuuden myös kaupan alalla. Askelmat ovat seuraavat:
  1. Mitä paremmin johdetaan kokonaisuutta, sitä paremmin toimivat esimiehet (vasen kuva)
  2. Mitä paremmin esimiehet toimivat, sitä parempi on henkilöstötuottavuus (keskimmäinen kuva)
  3. Mitä parempi henkilöstötuottavuus on, sitä parempi on yrityksen taloudellinen tilanne (oikea kuva)

Kuvan 2 kolmas tulos henkilöstötuottavuuden ja yrityksen taloudellisen tilan välillä on kova juttu! Se osoittaa kiistattomasti henkilöstötuottavuuden merkityksen taloudelliseen tulokseen. Tietysti on muistettava, että tutkimuksessa taloudellinen tilanne arvioitiin vastaavan toimesta viisiportaisella kysymyksellä (taloudellinen tila; heikko – välttävä – kohtalainen -hyvä – erinomainen). Tämä ei luonnollisesti vastaa tuloslaskelman tarkkuutta, mutta vahvasti suuntaa antava se on.

Mitä opimme tästä?

Perinteiseen tapaani vedän yhteen tulosblogin antia muutaman pointin kautta. Asiakkaista elävän kaupan alalla yhteenvedon voisi tehdä seuraavilla painotuksilla
  1. Oman väen, ihmisten henkilöstötuottavuus (osaaminen x motivaatio x työkyky) tekee tuloksen, johtamisen fokus tulee olla siis ihmisissä
  2. Henkilöstöä, ihmisiä tukevat esimiehet, eivät prosessit, ismit eivätkä excelit
  3. Johtamisella voidaan tukea esimiesten toimintakykyä aikaresurssien ja osaamisen kautta
Olipahan varsin mahtipontiset pointit – pakko tunnustaa. Mutta kokonaisuudestahan tässä on kyse – itse kutsun tuota kokonaisuutta strategisen hyvinvoinnin johtamiseksi. Käytännössä fokuksessa ovat sekä esimies että henkilöstö, heidän motivaatio, osaaminen ja työkyky. Niillä se tulos tehdään.

​Lataa strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden julkaisuja
​Lataa strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä
0 Comments

Henkilöstöön panostaminen – johtamista ja euroja

6/2/2017

0 Comments

 
Suomen kilpailukyvyn nousuun on etsitty lukuisia keinoja, joista kilpailukykysopimus on yksi tärkeimmistä. Asiasta on keskusteltu eri näkökulmista, lähinnä taktisesti omia (puhujan / kirjoittajan) tavoitteita tukien. Itse pääsin ottamaan kantaa asiaan professori Guy Ahosen kanssa Helsingin Sanomien mielipidepalstalla tänään 6.2.2017. Mielipidepalstan tila on rajalla, joten avaan tässä blogitekstissä sanomisiemme taustoja laajemmin.

Taustalla johtamisen ketju

​
Vuodesta 2009 alkanut tutkimustyö strategisen hyvinvoinnin johtamisen (SHJ) ja henkilöstötuottavuuden alueilla on tiivistänyt näkemyksemme johtamisen ketjuun. Ketju on paras esittää lopusta alkaen ja se menee seuraavasti:
  • jos halutaan hyvä ja kestävällä pohjalla oleva taloudellinen tulos, tekevät sen ihmiset. Tieteellisesti sanottuna henkilöstötuottavuuden (motivaatio x osaaminen x työkyky) hyvä taso varmistaa hyvän taloudellisen tuloksen
  • jos halutaan varmistaa hyvä henkilöstötuottavuuden taso, tulee varmistaa hyvä johtajuus. Hyvä johtajuus on esimiesten osallistavaa, kannustavaa ja jokaista ihmistä aidosti tukevaa leadershippiä.
  • jos halutaan varmistaa hyvä johtajuus, tulee kokonaisuuden johtaminen olla kunnossa. Liiketoiminnan vaatimuksista kumpuavan tavoitteet, jämäkästi päätetyt roolit eri toimijoilla, sujuvat prosessit, oikeat ajantasaiset mittarit ja liiketoiminnan muutoksiin reagoiva johtamisen kehittäminen.
  • kun halutaan hyvää johtamista, lähtee se yrityksen strategiatyöstä: mitä kyvykkyyksiä ihmisillä ja organisaatiolla tulee olla, että saavutamme strategian mukaiset liiketoiminnan tavoitteet
Johtamisen ketjun tulokset vuoden 2016 Strateginen hyvinvointi 2016 -tutkimuksesta on kuvassa 1. Eri askelmien yhteydet toimivat – haasteena on se, että jokaisella askeleella erinomaisen tuloksen saavuttavia yrityksiä on muutama sadasta. Tietoa on, mutta kunnianhimoisia tavoitteita tulee asettaa paljon enemmän.
Picture
Kuva 1. Johtamisen ketjun tuloksia Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimuksesta.

Panostusten vaikuttavuus – johtamista vai euroja

​
Strategisen hyvinvoinnin – ja minkä tahansa yrityksen kehittämistyön panos/tuotos -suhde on suuren mielenkiinnon kohteena. Omassa tutkimussarjassamme olemme lähestyneet tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen kautta kysymällä SHJ:n tuloksellisuutta osaamisen, terveyden, työkyvyn, ilmapiirin, esimiestyön, sitoutumisen, yrityskuvan ja talouden kautta. Talous on tekijä, joka kiinnostaa näistä eniten – siihenhän koko kehittämistoiminta tähtää. Vuoden 2016 raportissa teimme analyysin johtamisen ja talousresursoinnin merkityksestä taloustuloksiin ja havaitsimme, että johtaminen ratkaisee kaiken.
Picture
Kuva 2. Johtamisen tason merkitys toiminnan taloudelliseen tuloksellisuuteen resursointitasolla 600-1200€/henkilö vuodessa.

Kuva 2. osoittaa tosiaan selkeästi johtamisen merkityksen taloustuloksille. Tässä resursointiluokassa tulos on siis selkeä: johtaminen ratkaisee kaiken! Tämä tulos herätti minulle jatkoanalyysin idean: miten lisääntyvä resursointi vaikuttaa tuloksellisuuteen? Tämä analyysi oli pohjana Helsingin Sanomien mielipideartikkelin loppupäätelmään, jonka mukaan taloudellisen panostuksen voisi kaksinkertaistaa.

Rahan lisääminen lisää tuloksellisuutta tiettyyn rajaan asti

​Talouspanostuksen merkityksen analysoimiseksi jaoin tutkimusaineistomme organisaatiot viiteen panostusluokkaan: alle 500€/v, 500-1000€/v, 1000-1500€/v, 1500-2000€/v ja yli 2000€/v – kaikki siis henkilöä kohden laskettuna. Tulokset olivat mielenkiintoisia, tuloksellisuus lisääntyi panostusten kasvaessa, mutta ei loputtomasti. Tiivistys kuvassa 3.
Picture
Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus ihmisten (työkyky, terveys, osaaminen) ja organisaation (ilmapiiri, esimiestyö, sitoutuminen) kautta eri resursointiluokissa.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: ihmisten kautta kumpuava tuloksellisuus lisääntyi 1500-2000 €:n vuosiresursointiin asti ja heikkeni sen jälkeen. Organisaation toimivuuden kautta saatava tuloksellisuus nousu huippuunsa jo 1000-1500€/v resursointitasolla.
Resursointitaso 1500-2000€/v/henkilö on kaksinkertainen nykyiseen tasoon verrattuna. Se voisi olla perusteltu tavoite, jos samalla varmistetaan johtamisen ketjun toimivuus. Panostuksia kannattaa lisätä, jos kokonaisuutta johdetaan hyvin, jos esimiestoiminta on laadukasta ja jos se kaikki tähtää henkilöstötuottavuuden kehittymiseen. Ilman näitä tavoitteita ja reunaehtoja lisäpanostus valuu hukkaan.

Resepti 9 mrd€:n käyttökatelisäykselle

Henkilöstötuottavuudella on suuri merkitys liiketoiminnan tulokseen, sen todisti rakennusalan tutkimuksemme 2015 (Aura, Ahonen, Hussi 2015 Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala). Koko yrityskuntaan suhteutettuna analyyi päätyi 9 mrd€:n käyttökatteen lisäykseen. Tämä tulos on helppo ”ekselöidä”, mutta käytännössä tämä tarkoittaa johtamisen ketjun jokaisen askeleen toteuttamista – oikotietä ei ole.

Kertauksena kirjaan tähän nuo askelmat – nyt alusta alkaen:
  1. Kokonaisuuden johtaminen lähtee liiketoiminnan vaatimuksista ja yrityksen strategian luomista tavoitteista yksinkertaisen kysymyksen kautta: mitä kyvykkyyksiä ihmisiltä ja organisaatiolta vaaditaan, jotta liiketoiminnan tavoitteet toteutuvat.
  2. Hyvä johtaminen tukee hyvää johtajuutta, joka on osallistavaa, kannustavaa ja jokaisen ihmisen huomioon ottavaa. Hyvän johtajuuden ytimessä ovat liiketoiminnan tavoitteet, ihmisten motivaation ja osaamisen tukeminen sekä koko työyhteisön toimivuus.
  3. Henkilöstötuottavuus (motivaatio x osaaminen x työkyky) tukee taloudellista tulosta kestävällä tavalla.
 
Lataa strategisen hyvinvoinnin julkaisuja
​Lataa strategisen hyvinvoinnin johtamisen työkaluja

​
0 Comments

Maakuntien välillä on eroa työhyvinvoinnissa

3/2/2017

0 Comments

 
TyöhyvinvointiverkostoX on Työterveyslaitoksen toteuttama, maakuntien kautta jalkautuva työpaikkojen TTT osaamisen kehittämisen hanke. Tässä yhteydessä nuo kirjaimet TTT tarkoittavat Työterveyshuoltoa, Työsuojelua ja Työhyvinvointia. Eilen (2.2.2017) pidettiin hankkeen ohjausryhmän kokous ja sen päälle yhteinen kokous alueellisten vastuuhenkilöiden kanssa. Alueilla tehdään paljon asioita, aina alueen tarpeiden mukaan – tosin monella alueella on työhyvinvoinnin johtaminen noussut esiin. Niinpä innostuin analysoimaan alueellisia eroja Strategisen hyvinvoinnin johtamisessa, sekä työterveyshuollon ja työsuojelun toimintatavoissa.

Aineistona tässä analyysissa käytin koko vuosina 2009-2016 kerättyä strategisen hyvinvoinnin johtamisen aineistoa, jota on kuuden tutkimuksen kautta n. 2200 organisaatiolta. Maakunnittain suurin vastaajamäärä oli Uudeltamaalta, yli 800, muissa maakunnissa vastaajia oli 50-170 välillä. Ainoastaan Kainuussa ja Etelä-Savossa jäätiin vastaajamäärissä alle 40, joten heidän tuloksiaan voidaan pitää suuntaa antavina. Lisäksi on otettava huomioon tutkimussarjan ajanjakso 2009-2016, monissa maakunnissa tilanteet ovat varmaan muuttuneet näiden vuosien aikana.

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen maakunnissa

​Yksi tapa arvioida maakuntien välisiä eroja on laskea keskiarvot Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksistä (SHJI). SHJI kuvastaa kokonaisuutta, jossa osatekijöinä ovat hyvinvoinnin strateginen asema, johdon toiminnat hyvinvoinnissa, HR:n ja esimiesten toimintatavat sekä työhyvinvoinnin tukitoiminnot. Kuva 1 osoittaa parhaiksi maakunniksi Pohjois-Karjalan ja Uudenmaan – toisesta päästä löytyvät Varsinais-Suomi ja Satakunta.
Picture
Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin (SHJI) keskiarvo maakunnittain 2009-2016.

Kuvan 1 tulkinnan lähtökohtana voisi olla koko maan keskiarvo vuosina 2009-2016, joka oli 47. Sitä parempi tilanne oli Pohjois-Karjalassa, Lapissa ja Uudellamaalla, joka suuren vastaajamääränsä kautta nosti keskiarvoa. Tulkintaa voisi jatkaa sillä, että paras neljännes organisaatioista on tasolla 60-80, joten kaikissa maakunnissa on vielä kosolti kehitysvaraa!

Toinen tapa strategisen hyvinvoinnin johtamisen arvioimiseen on johtamisen peruspäätösten yleisyys. Näitä peruspäätöksiä ovat päätös sisällöistä (mitä kehitetään), päätös tavoitteista (mihin halutaan päästä), päätös suunnitelman tekemisestä ja esimiesvastuista, sekä päätös mittareista. Näiden yleisyys maakunnissa on esitetty taulukossa 1.
​
Taulukko 1. SHJ:n sisältöjen, tavoitteiden, suunnitelman, esimiesvastuun ja mittareiden yleisyys eri maakunnissa vuosien 2009-2016 aineistossa.
Picture
Taulukko 1 osoittaa, että Lapissa 48 % organisaatioista on päättänyt tavoitteista ja 38 % tehnyt kirjallisen suunnitelman. Taulukko osoittaa myös jonkinlaista epäloogisuutta, esim. Uudellamaalla 40 % organisaatioista oli tehnyt suunnitelman, mutta 60 % mittasi tuloksia.

Taulukon 1 kautta voidaan käydä läpi strategisen hyvinvoinnin johtamisen ”lyhyt oppimäärä”:
  1. miettikää ja päättäkää toiminnalle liiketoiminnan vaatimusten mukaiset sisällöt
  2. asettakaa selkeät, mitattavat tavoitteet
  3. tehkää kirjallinen suunnitelma, jossa päätetään eri toimijoiden roolit
  4. mitatkaa tuloksia ja tehkää muutoksia toimintaan – oppikaa

Entäs TTT:n kaksi ”teetä”

Työterveyshuollon taso on laskettu tutkimussarjassa eri toimintojen vuosittaisen tekemisen tai toimintojen riittävyyden mukaan. Tason pisteytyksen skaala on 0 – 100 ja koko maan tasolla keskiarvo oli vuosina 2009-2016 64.Maakunnista paras oli Pohjois-Karjala ja kehnoin Kainuu.
Picture
Kuva 2. Työterveyshuollon tason keskiarvo maakunnittain 2009-2016.

Työterveyshuollon tason nostamisessa ydinasia on työnantajan ja työterveyshuollon palvelutuottajan tiivis yhteistyö. Tämä on tutkimussarjan tulosten mukaan kehittynyt koko ajan vuosien 2009-2016 aikana.
​
Työsuojelun perustaso on tutkimussarjan mukaan hyvä – perusasiat ovat pääsääntöisesti kunnossa. Toki eri toimintojen laadullisessa tekemisessä on aina kehitettävää. Maakuntien keskiarvot työsuojelun pisteissä on esitetty kuvassa 3.
Picture
Kuva 3. Työsuojelun tason keskiarvo maakunnittain 2009-2016.

Työsuojelussakin paras maakunta oli Pohjois-Karjala, eniten kirittävää oli Keski-Suomella ja Etelä-Savolla. Mutta kuten kuvan 3 tulokset osoittavat, oli taso kaikissa maakunnissa yli 70. Aikaisemmat analyysit ovat osoittaneet, että eniten kirittävää työsuojelun tasossa on aivan pienimmillä yrityksillä – ja siihenhän TyöhyvinvointiverkostoX osaltaan tähtää.

Yhteenveto

Maakuntien välillä oli mielestäni jopa yllättävän suuria eroja – toki vastaajaprofiilit erosivat maakunnittain jonkin verran. tarkoitan tällä sitä, että jossakin maakunnassa pienet yritykset olivat suurin vastaajaryhmä, jossain taas keskisuuret. Samoin vaihtelivat eri toimialat suurestikin – nämä molemmat osin selittävät maakuntien eroja.

Kertauksen vuoksi – SHJ:n lyhyt oppimäärä!
  1. miettikää ja päättäkää toiminnalle liiketoiminnan vaatimusten mukaiset sisällöt
  2. asettakaa selkeät, mitattavat tavoitteet
  3. tehkää kirjallinen suunnitelma, jossa päätetään eri toimijoiden roolit
  4. mitatkaa tuloksia ja tehkää muutoksia toimintaan – oppikaa

 Tiedot TyöhyvinverkostoX:n alueista
​Strategisen hyvinvoinnin johtamisen julkaisuja

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä
0 Comments

Esimiesten osaamisen ja motivaation kehittämisellä 2 mrd€:n käyttökatelisäys!

2/2/2017

0 Comments

 
Bloggasin viime viikolla (28.1.2017 – linkki) esimiesten ja henkilöstön motivaation yhdistelmän merkityksestä strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuudelle. Kirjoitus herätti paljon kiinnostusta ja se tietysti kannusti minua etenemään valitsemallani tiellä. Niinpä tein analyysin – miten esimiesten motivaatio ja osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä tukee henkilöstötuottavuutta ja sen kautta taloudellista tulosta?

Esimiesten motivaation ja osaamisen yhdistäminen

​Olemme tutkimussarjassa (Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen Strategisen hyvinvoinnin johtaminen 2009-2016) kysyneet jo useampana vuotena, mikä on esimiesten motivaatio ja osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä. Yhdistin nämä kahden kysymyksen vastaukset ja määriotin samalla kokonaisuudelle kolme tasoluokkaa kuvan 1 mukaan.
Picture
Kuva 1. Esimiesten motivaation ja osaamisen yhdistäminen.

Kuvan 1 mukaan heikoimpaan, punaiseen ryhmään kuuluu 15 % organisaatioista, keskitason keltaiseen 56 % ja hyvään vihreään ryhmään 29 % organisaatioista. Mielenkiintoista on havaita, että aivan priimaan ryhmään (sekä motivaatio että osaaminen erinomainen) kuuluu 2 % organisaatioista!

Strategisen hyvinvoinnin perusvalinnat tukevat esimiesten motivaatiota ja osaamista

​
Seuraava askel analyysissa oli selvittää, mitkä päätökset tukevat esimiesten motivaatiota ja osaamista – toisin sanoen miten eri organisaatiot eroavat tässä. Regressioanalyysin tulos oli selkeä: mitä syvällisemmin työhyvinvointi on mukana johdon strategiatyössä, sitä parempi on esimiesten motivaatio ja osaaminen. Myös päätös esimiesten roolista työhyvinvoinnin edistäjinä lisäsi motivaatiota ja osaamista – silloin on laitettu toimeksi näissä asioissa. Tuloksen tiivistys kuvassa 2.
Picture
Kuva 2. Esimiesten motivaatio ja osaaminen hyvällä tasolla - organisaatioiden peruspäätösten vaikutus.

Kuvan 2 tulkinnassa on hyvä muistaa, että kaikista organisaatioista 29 % kuuluu vihreään ryhmään. Luku on 56 % niissä organisaatioissa, joissa työhyvinvointi on ”paljon” johdon strategiatyössä ja joissa esimiehille on päätetty vastuu työhyvinvoinnin edistämisestä. Ero on kaksinkertainen – ja vastaavasti ”johtamattomissa” organisaatioista n. 10 % kuuluu tähän vihreään ryhmään.

Esimiesten motivaatio ja osaaminen eri toimialoilla ja kokoluokissa

​Toimialojen ja kokoluokkien erot olivat mielenkiintoisia. Yllättävää ei ollut se, että kärjessä olivat valtiotyönantaja ja liike-elämän palvelut ja heikoimpina teollisuuden ja rakentamisen toimialat. Yllättävää oli se, että yrityskoon mukaan ei eroja ollut – yleensä isot organisaatiot ovat kaikessa parempia ja pienet heikoimpia. Esimiesten motivaation ja osaamisen yhdistelmän taso ei siis ole henkilöstömäärästä riippuvainen.
Picture
Kuva 3. Esimiesten motivaatio ja osaaminen hyvällä tasolla työhyvinvoinnin edistämisessä eri toimialoilla ja kokoluokissa.

Sitten itse asiaan – miten esimiesten motivaatio ja osaaminen heijastuu henkilöstötuottavuuteen?​

Analyysini suurin mielenkiinto kohdistui esimiesten motivaation ja osaamisen merkityksestä henkilöstötuottavuuteen. Vuoden 2016 tutkimuksessa Strateginen hyvinvointi 2016 kartoitimme henkilöstön  motivaation, osaamisen ja työkyvyn tilaa ja niiden kautta laskimme organisaatiokohtaisen henkilöstötuottavuusindeksin, aHTI:n arvon. Esimiesten motivaation ja osaamisen alaryhmien mukaan lasketut aHTI:n keskiarvot on esitetty kuvassa 4.
Picture
​Kuva 4. Henkilöstötuottavuusindeksin (aHTI) keskiarvot esimiesten motivaation ja osaamisen yhdistelmän eri tasoilla.

Kuvan 4 tulkinta etenee pohjan värien mukaan: kun esimiesten motivaatio ja osaaminen ovat heikolla tasolla, on henkilöstötuottavuus heikko (punainen), keskitasolla aHTI on keskitasoa (keltainen) ja erinomaisella esimiesten motivaation ja osaamisen tasolla aHTI on erinomainen (vihreä). Tämä yhteys on tilastollisesti erittäin vahva ja on täysin yhtenevä, jonka saimme rakennusalan tutkimuksessamme 2015 (Aura, Ahonen, Hussi 2015 Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala).

Henkilöstötuottavuuden yhteys yritysten käyttökatteeseen tuli kiistattomasti esiin mainitsemassani rakennusalan tutkimuksessa. Käytännössä aHTI:n arvoilla 40-43 ollaan käyttökatteen toimialakohtaisella alarajalla, rakennusalalla 2 %:n tasolla (käyttökate-% liikevaihdosta). aHTI:n keskitasolla 47-50 käyttökate on alan keskitasoa, rakennusalalla 6 %:n luokkaa ja hyvällä aHTI:n tasolla 56-60 käyttökate on alan huipputasoa, rakennusalalla 10 %:n luokkaa.

Kun tiedetään henkilöstötuottavuuden ja käyttökatteen yhteys sekä henkilöstötuottavuuden tasoluokkien prosentuaaliset jakaumat, voidaan laskea luotettavat kehittymisskenaariot. Tämän tulosblogin aineiston osalta laskelma päätyy seuraavaan:
jos esimiestyön taso nousee – puolet tasoluokasta seuraavalle tasolla
nousee henkilöstötuottavuuden taso 4 %:lla ja
käyttökate (%-liikevaihdosta) nousee 0,6 %
ja koko Suomen yrityksissä käyttökate nousee 2,2 mrd€
Oheinen ketjutus perustuu siis tämän blogin analyysiin ja rakennusalan tutkimuksen todistamaan henkilöstötuottavuuden ja käyttökatteen yhteyteen. Kovilla tavoitteilla ja niiden toteuttamisella voidaan lopputulokseen päästä – siis 2,2 mrd€:n käyttökatteen lisäykseen. Mutta ei tuo lisäys Excel-laskelmalla tule – kyllä se vaatii johtamista ja esimiesten kyvykkyyksien kehittämistä.

Guy Ahosen kanssa kirjoittamassamme kirjassa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen päädyimme henkilöstötuottavuuden kokonaispotentiaalissa 9 mrd€:oon. Tässä luvussa suurin vipuvarsi on henkilöstötuottavuuden ja siis sen osatekijöiden (motivaatio, osaaminen, työkyky) kehittyminen. Nyt tehty analyysi osoittaa, että esimiestyöllä sinänsä on iso merkitys (2,2 mrd€ potentiaali), mutta kokonaisuus edellyttää tasapainoista kehittämistä eritoten henkilöstön kyvykkyyksissä.

Mitä opimme tästä?

Perinteiseen tapaan tässä tulosblogin opit
  • 26 %:lla organisaatioista esimiesten motivaatio ja osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä on hyvä
  • hyvä johtaminen nostaa esimiesten motivaatiota ja osaamista
  • esimiesten motivaatio ja osaaminen tukevat henkilöstötuottavuutta
  • henkilöstötuottavuuden kehittyminen tuo laskennallisesti 2,2 mrd€:n lisäyksen Suomen yritysten käyttökatteisiin – kun kokonaispotentiaali henkilöstön kyvykkyyksien kautta on 9 mrd€

​Lataa SH 2016 tutkimus ja muita julkaisuja
​Lataa strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä

​
0 Comments

    Kirjoittaja

    Ossi Aura, PhD
    Johtamisen ja henkilöstö-tuottavuuden tutkija, kehittäjä ja konsultti. Ennen 26.9.2015 julkaistut blogitekstit: ossiaura.blogspot.fi

    Categories

    All
    Aivot
    Arvot
    Asiakashyöty
    Asiakaskokemus
    Budjetointi
    Digitalisaatio
    Esimiestyö
    Etätyö
    Hallitus
    Henkilöstö Ja Eurot
    Henkilöstöjohtaminen
    Henkilöstökokemus
    Henkilöstötuottavuus
    HR
    Hyvinvointi
    Ihmisten Johtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ilmapiiri Johtaminen
    Ilmapiiri - Johtaminen
    INNOVAATIO
    Innovaatiojohtaminen
    Itseohjautuvuus
    Jatkuva Parantaminen
    Johtajuus
    Johtaminen
    Johtamisen Johtaminen
    Johtamisen Ketju
    Johtoryhmä
    Kannattavuus
    Käyttökate
    Käyttökate
    Käyttökate
    Knowledge Management
    Koronakriisi
    Kunnat
    Leadership
    Liikunta
    Luottamus
    Motivaatio
    Motivaation Johtaminen
    Muutosjohtaminen
    Osaaminen
    Osaamisen Johtaminen
    Osaamispääoma
    Päätökset
    Palkitseminen
    Raportointi
    Sairauspoissaolot
    Sitoutuminen
    Strategia
    Stressi
    Tavoite
    Tietojohtaminen
    Toimialat
    Tulevaisuus
    Tuloksellisuus
    Tuottavuus
    Työhön Vaikuttaminen
    Työhyvinvointi
    Työkyky
    Työkykyjohtaminen
    Työn Johtaminen
    Työn Kehittäminen
    Työn Kehittäminen
    Työpaikkakiusaaminen
    Työterveyshuolto
    Työterveyshuolto
    Uudistumisanalyysi
    Vaihtuvuus
    Viestintä
    Yhteiskunnallinen
    Yrityskulttuuri
    Yrityskuva

    Arkisto

    January 2021
    December 2020
    November 2020
    October 2020
    September 2020
    August 2020
    June 2020
    May 2020
    April 2020
    March 2020
    February 2020
    January 2020
    December 2019
    November 2019
    October 2019
    September 2019
    August 2019
    June 2019
    May 2019
    April 2019
    March 2019
    February 2019
    January 2019
    December 2018
    November 2018
    October 2018
    September 2018
    August 2018
    June 2018
    May 2018
    April 2018
    March 2018
    February 2018
    January 2018
    December 2017
    November 2017
    October 2017
    September 2017
    August 2017
    June 2017
    May 2017
    April 2017
    March 2017
    February 2017
    January 2017
    December 2016
    November 2016
    October 2016
    September 2016
    August 2016
    June 2016
    May 2016
    April 2016
    March 2016
    February 2016
    January 2016
    December 2015
    November 2015
    October 2015
    September 2015

    RSS Feed

Proudly powered by Weebly
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT