Viime viikolla, tarkemmin 11.2.2016, minulla oli ilo päästä kuulemaan Matti Alahuhdan haastattelua kirjastaan Johtajuus – kirkas suunta ja ihmisten voima. Kirjan kirjoittamisessa mukana ollut Martti Häikiö haastatteli Alahuhtaa, joka toi esiin selkeän analyyttisesti omat näkemyksensä ja kokemuksensa. Tuon haastattelun jälkeen myös luin kirjan – ja se antoi impulssin tämän tulosblogin tekemiseen.

Haastattelussa ja kirjassa Alahuhta korostaa monta kertaa koulutuksen merkitystä, Konehan panosti koulutukseen entistä enemmän finanssikriisin alkaessa. Perusteet olivat selkeät: toisaalta porukan pitää olla iskussa, kun nousu alkaa, ja toisaalta ihmisten aktiivinen kehittäminen luo henkilöstölle turvallisuutta ulkoapäin tulevia huonoja talousuutisia vastaan.

Alahuhdan selkeiden perustelujen pohjalta syntyi muutama kysymys: onko näin toimivia teollisuusyrityksiä paljon, miten paljon teollisuudessa koulutukseen investoidaan ja miten kokonaisuuden (strategisen hyvinvoinnin) johtaminen siihen vaikuttaa? Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjan (2009-14) tietokanta antoi mahdollisuuden näihin kysymyksiin vastaamiseen – aloitan vastaukset toisesta kysymyksestä.

Miten teollisuudessa panostetaan koulutukseen?

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa on yhtenä toimialana ollut teollisuus, jossa muuten vastaus-% on selkeästi parempi kuin muilla toimialoilla. Viiden vuoden aikana tietokantaan on kertynyt reilun 370 teollisuusyrityksen vastaukset.

Teollisuudessa koulutuspanostusten keskiarvo oli 324€ henkilöä kohden vuodessa. Kun yrityksen jaettiin neljään yhtä suureen ryhmään, oli resursoinniltaan alimman ryhmän panostukset muutamasta eurosta 70 euroon. Toiseksi alimman ryhmän panostukset vaihtelivat 70 – 190 euron välillä, toiseksi ylimmässä ryhmässä 190 – 420 euron välillä ja eniten panostavassa neljänneksessä resursoinnit olivat siis yli 420€/hlö/v. Kaikkein eniten panostavissa yrityksissä summat olivat tuhansia euroja vuodessa.

Mikä vaikutti koulutuspanostusten tasoon?

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen kokonaistaso voitiin määrittää neljään luokkaan. Kuva 1 kertoo tulokset koulutuspanostuksista näissä neljässä luokassa.

Kuva 3. Koulutukseen investoiminen yrityksen tulevan talousnäkymän mukaan teollisuudessa.

Kuva 3 antaa vastauksen tämän tulosblogin tärkeimpään kysymykseen (”Onko Suomessa Koneen kaltaisia teollisuusyrityksiä?”) – ja vastaus on selkeä: on niitä 2 % teollisuusyrityksistä. Tämän päätuloksen lisäksi kuvan 3 tulkinta on muutenkin mielenkiintoinen. Ensinnäkin mikseivät kaikki erinomaisen talousnäkymän omaavat yrityksen panosta koulutukseen paljoa? Toisaalta hyvän taloustulevaisuuden yrityksistä vain joka neljäs panostaa koulutukseen kunnolla – joka siis aineistossamme tarkoittaa yli 420 euroa vuodessa henkilöä kohden. Kuva 2 osoitti strategisen työn tärkeyden – jos toiminnan fokusta ei ole määritetty ja toiminnan tuloksia ei mitata, jäävät panostukset pieniksi. Tästä on kyse myös hyvän talousnäkymän omaavissa yrityksissä.

Mitä opimme tästä?

Tämä teollisuusyritysten koulutusinvestointien analyysi tuotti muutaman pointin:

• heikko kokonaisuuden johtaminen tuo tullessaan vähäiset koulutuspanostukset
• toiminnan fokuksen määrittely ja tulosten mittaaminen nostavat koulutuksen eurot
• heikon taloustulevaisuuden yrityksissäkin on paljon koulutukseen panostavia – kaikista teollisuusyrityksistä näitä ”konemaisesti” toimivia on 2 %

Lataa tutkimus TÄSTÄ
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen koulutus, lisätietoja TÄSTÄ

Tämä on strategista hyvinvointia ja henkilöstötuottavuutta käsittelevä blogini nro 72. Aiheena tällä kertaa yrityskuva ja sen kautta pelkistetty kysymys ”Voidaanko yrityskuvaa tukea strategisen hyvinvoinnin avulla?”. Yrityskuva on tosi mielenkiintoinen ilmiö, siihen kiteytyy paljon yrityksen kulttuurista, johtamisesta ja myös taloudellisesta menestyksestä. Voiko yrityskuvan ja yrityksen brändin rinnastaa, siihen kaipaan vastauksia itseäni kokeneimmilta!

Lauantaiaamun ratoksi (ennen hiihtolenkkiä…) pyöritin taas SPSS-tilastosoftaa ja päädyin yrityskuvan kehittämisen kannalta selkeään ketjuun; kyllä sekin perusteista lähtee ja toisena ketjun osana on esimiestyö!

Eri osa-alueiden – siis myös yrityskuvan – tuloksellisuuden mittaamiseksi olemme tutkimussarjassa kartoittaneet hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Vastaajat ovat arvioineet tuloksellisuutta kunkin osa-alueen suhteen seuraavilla vaihtoehdoilla: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset.

Mainittakoot vielä tässä alkutekstissä, että tutkimussarja, johon viittaa on Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa vuosina 2009-14. Tutkijatiimissä ovat olleet Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Seuraava tutkimus tehdään muuten tänä keväänä.

Johtamisen perusasiat määrittävät johtajuuden tason

Analyysini eteni siis ketjussa yrityskuvan tuloksellisuudesta ”taaksepäin”. Jos esimiestyön tietyt osa-alueet vaikuttivat eniten yrityskuvaan, niin analysoin mitkä asiat vaikuttivat esimiesten rooliin. Vastaus tähän on kuvassa 1.

Kuva 1. Johdon strategiatyön ja tavoitteiden asettamisen vaikutus esimiesten roolin ja vastuiden arvioon.

Kuva 1 osoittaa selkeästi, että kun työhyvinvointi on vahvasti mukana johdon strategiatyössä ja kun strategisen hyvinvoinnin tavoitteet on asetettu, on esimiesten rooli hyvä. Ja vastaavasti, kun työhyvinvointia ei ole johdon strategiatyössä ja kun strategisen hyvinvoinnin tavoitteita ei ole asetettu, on esimiesten rooli alaisten hyvinvoinnin edistämisessä erittäin heikko.

Esimiesten toiminta tukee yrityskuvaa

Toinen vaihe yrityskuvan tuloksellisuuden analyysissa oli pureutuminen esimiesten eri vastuiden merkitykseen. Tutkimuksissamme olemme kartoittaneet esimiesten roolin järjestelmällisyyttä mm. työhyvinvointivastuun, tasa-arvotyön, kehityskeskustelujen ja osaamisen kehittämisen osalta. Kartoitettuihin osa-alueisiin kuuluivat myös työuran ja työaikojen joustavuuden tukeminen, jotka osoittautuivat yrityskuvan suhteen tärkeimmiksi.

Kuva 3. Yrityskuvan tuloksellisuuden korrelaatiot sitoutumisen, esimiestyön ja ilmapiirin kanssa.

Kuva 3 osoittaa kolme tärkeintä yrityskuvaan vaikuttavaa osa-aluetta. Hyvä esimiestyö rakentaa yrityskuvaa, henkilöstön sitoutuminen sekä rakentaa että on tulosta yrityskuvasta, samoin ilmapiiri sekä rakentaa että on tulosta yrityskuvasta.

Mitä opimme tästä?

Perinteiseen tapaan päätän blogitekstin ”mitä opimme tästä” kysymykseen. Vastaukset ovat tällä kertaa selkeät:

1. strategisen hyvinvoinnin johtaminen tukee yrityskuvaa
2. tärkein yrityskuvaa tukeva osa-alue on systemaattinen esimiestyö, jota puolestaan tukee johdon strategiatyö ja toiminnan tavoitteellisuus
3. yrityskuva kasvaa yhdessä esimiestyön, sitoutumisen ja ilmapiirin kanssa

 
Lisätietoa tutkimuksista tästä linkistä
Tietoa strategisen hyvinvoinnin johtamisen koulutuksesta kotisivuiltani