Viime torstaina (24.1.2019) julkaistiin Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus. Julkkareissa oli iso joukko asiantuntijoita ja median edustajia – ja niinpä tietous tutkimuksen tuloksista on levinnyt hyvin. Kiitos kaikille somettajille – teillä on iso merkitys tärkeän tiedon levittämisessä. Ja tietysti somessa olen kohdannut myös varsin aiheellisen kysymyksen – mistä se 9.4 mrd€:n kasvupotentiaali johtamisen kehittymiselle oikein tulee? Siihen annan vastauksen nyt.

Kiitos kuuluu koko joukkueelle!

Ensi taustoja tutkimuksen tekemiselle. Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 oli yhdeksäs tutkimus yhdeksän vuoden aikana, mitä olen päässyt tekemään tiimini kanssa. Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen ja Tomi Hussi ovat luoneet minulle tiedollisen ja henkisen kivijalan tämän yhdeksän vuoden aikana, he ovat paitsi tukeneet, myös välillä hillinneet intoani. Nämä yhdeksän tutkimuksen raportit voi ladata sivultani

​Tässä koko jengi julkkareissa, istumassa Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, takana Ossi Aura ja Tomi Hussi.

Johtaminen jakaantuu kolmeen tasoon

Yksi tutkimuksemme päätuloksista oli se, että johtaminen jakaantuu kolmeen tasoon – niin johtamisen kuin talouden suhteen. Hyvä johtaminen heijastuu kannattavuuteen 3,0 %-yksikköä parempana käyttökatteena, heikko taas aiheuttaa 2,4 %-yksikön laskun käyttökatteeseen. Nämä prosentit on laskettu suhteessa jokaisen yrityksen kilpailijoihin, tieteellisemmin ilmaistuna ”käyttökateprosentin ero toimialan mediaaniin %-yksikkönä”. 

​Tästä päätuloksesta laskimme johtamisen kehittymiselle taloudellisen kasvupotentiaalin – ja tässä laskelmassa yksi %-yksikkö on paljon rahaa!

Kasvupotentiaalin kaksi laskutapaa – yleinen ja tarkkaJohtamisen kehittyminen ja kannattavuuden kasvu – se oli siis laskennan kohde. Pohjana oli oheisen kuvan 4 (Tutkimuksen päätulokset raportin sivulta 10) lähtökohta ja jokaisen yrityksen kehittyminen parhaiden yritysten tasolle. Siis sekä alimman johtamistason että keskitason yritykset kehittyvät parhaiden tasolle – se on kova, mutta periaatteessa täysin realistinen tavoite. Laskelmassa parhaiden tavoitteena oli säilyttää nykyinen hyvä tila!

Laskin kehittymispotentiaalin kahdella tavalla – ensin koko yrityskunnan liikevaihdon ja tutkimuksemme käyttökateprosenttien avulla ja päädyin 9,4 mrd€:n kasvuun. Tämä tulos on esitetty Tutkimuksen laajassa tulosraportissa sivulla 105.

Yleisen laskennan jälkeen etenin toimialakohtaiseen laskentaan, jossa hyödynsin Tilastokeskuksen uusimpia tilinpäätöstilastoja vuodelta 2017. Ne löytyvät muuten tältä sivulta – mielenkiintoinen sivusto muutenkin!

Toimialakohtaisen laskennan ensimmäinen askel oli suhteuttaa tutkimuksemme tulokset kunkin toimialan käyttökatetasoon. Tutkimuksessa olleiden yritysten käyttökatteiden keskiarvo oli 8,5 % ja kuvan 4 esittämien tasoluokkien käyttökatteidenkeskiarvot siten alatasolla 6,1 %, keskitasolla 9,9 % ja ylätasolla 11,5 %. Nämä luvut suhteutettiin eri toimialojen käyttökatetasoon ja niin esimerkiksi kaupan alalla päädyttiin alatasolla 2,8 %, keskitasolla 4,6 % ja ylätasolla 5,3 %:iin, kun alan käyttökatteiden keskiarvo oli 3,9 %. Vastaavasi rakentamisen toimialalla luvut olivat samat, kuin tutkimuksessa keskimäärin, alan käyttökateprosenttien keskiarvo oli 8,5 %. Informaation ja viestinnän toimialalla luvut ja niiden erot olivat selkeästi suuremmat, olihan alan KK%:n keskiarvo 17,8%, jolloin skenaariolaskelman KK%:t olivat alatasolla 12,8 %, keskitasolla 21,0 % ja ylätasolla 24,2 %.

Paljon numeroita, mutta periaate oli se, että tutkimusyritysten johtamistasojen käyttökatteet suhteutettiin kunkin toimialan käyttökatetasoon. Näillä laskenta suoritettiin – tarkemmat luvut alla taulukoissa. Yksi oleellinen elementti toimialakohtaisessa laskennassa on kunkin toimialan suuruus. Kun teollisuuden ja kaupan toimialojen koko liikevaihto oli huikea - 137 ja 119 mrd€, oli se IT-alalla 21 ja majoitus- ja ravitsemusalalla 7 mrd€ vuodessa. Tällöin kaupan alan pieni prosentuaalinen kasvu oli euroina suurempi kuin suurten prosenttien IT-alan – 1,3 vs 1,1 mrd€. Vertailun vuoksi MARA-alan 7 miljardin kasvupotentiaali on 143 M€ vuodessa.

Tarkat taulukot kertovat kasvupotentiaalin!

Seuraavat taulukot kuvaavat luonnettani tutkijana – haluan kertoa kaikki löydökset avoimesti. Tunnustan toki, että oheiset taulukot ovat raskasta luettavaa, mutta näin toimialakohtainen laskenta eteni.
​
Taulukko 1. Toimialojen liikevaihto 2017 ja johtamisen tasoluokkien lasketut käyttökateprosentit.

​Taulukon mukaan voidaan laskea kunkin toimialan käyttökateprosentin arvo, kun otetaan huomioon alan koko liikevaihto. Näin laskettuna teollisuuden ja kaupan alan yksi käyttökateprosentti vastaavat 1,4 ja 1,2 miljardia euroa, kun yhden KK%:n arvo IT-alalla on 0,22 ja MARA-alalla 0,07mrd€. Mielenkiintoista liiketoiminnan arvon ja laajuuden yhdistelmää.

Toinen taulukko esittää toimialojen nykyiset ja potentiaaliset käyttökate-eurot johtamisen eri tasoluokissa.
​
Taulukko 2. Toimialojen käyttökate-eurot johtamisen tasoluokissa nyt ja kasvuskenaariossa.

​Taulukon esittämien käyttökatteiden kasvu on 9,4 mrd€ - siis sama, kuin yleisellä laskelmalla saatu – tilastolliset keskiarvot siis toimivat tässä kokonaisuudessa. 

Miten 9,4 mrd€ saadaan?

Olen kahdella tavalla esittänyt suuren kasvupotentiaalin johtamisen kehittymisen kautta – 9,4 mrd€ sieltä tulee summaksi. Mielenkiintoinen kysymys on tietenkin se, miten se saavutetaan? Sehän se tässä se varsinainen asian pihvi on!

Vastaus on yksinkertaisuudessaan selkeä: johtamalla paremmin! Johtaminen (management) tarkoittaa tässä yhteydessä johdon päätöksiä, joista esitän tässä muutamia.

• johto on päättänyt tavoitteet henkilöstötuottavuudelle – alataso 0 %, keskitaso 16 %, ylätaso 59 % yrityksistä
• esimiehille päätetty vastuu alaisten henkilöstötuottavuuden johtamisessa – alataso 6 %, keskitaso 25 %, ylätaso 94 % yrityksistä
• johto on päättänyt ottaa ihmisten kyvykkyydet osaksi strategiatyötä ”paljon” – alataso 0 %, keskitaso 16 %, ylätaso 26 % yrityksistä
• osaamisesta raportoidaan jokaisessa johtoryhmän kokouksessa – alataso 29 %, keskitaso 35 %, ylätaso 53 % yrityksistä

Melkoisen suuria eroja – ja melkoisen selkeitä asioita. Päätöksiä, päätöksiä ja päätöksiä! Kysymys kuuluukin: miten yritykset saadaan tekemään nämä päätökset. Tai miten toimitusjohtajat saadaan tekemään nämä päätökset lienee oikeampi kysymys.

Ketä tämä kiinnostaisi?

Oikea vastaus on tietysti jokaista yritystä ja toimitusjohtajaa kerrallaan! Mutta kuka häntä voisi kannustaa? Liiketoiminnan konsultit ja muut yritysjohtoa auttavat tahot ovat aktiivisia toimijoita ja toivon, että näistä tutkimustuloksista olisi heille hyötyä.

Mutta entäs EK, Suomen Yrittäjät, Kauppakamarit, Työministeriö tai valtionvarainministeriö? Halukkaiden ilmoituksia otetaan vastaan!

Blogitekstini saavat innostuksen joskus omista pohdinnoista, joskus muiden teksteistä. Tähän bloggaukseen innostuksen ryöpsähdyksen antoivat ainutlaatuinen äiti-tytär -pari Leenamaija Otala ja Karoliina Jarenko   Facebook -postauksessaan, jonka taustalla oli Karoliinan bloggaus itseohjautuvan ketterän oppimisen johtamisesta.  Osaamisen johtamisesta olemme keränneet faktaa vuodesta 2009 alkaen osana strategisen hyvinvoinnin ja viime vuonna henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimuksia. Koostin niistä muutaman tiivistelmän.

Osaamisen johtamisen tavoitteet

Vuoden 2018 tutkimuksessa päätimme kohderyhmäksi alle 1000 ihmistä työllistävät yritykset, joten esitän tässä bloggauksessa tuloksia tuon kohderyhmän mukaan. Tavoitteiden päättäminen yleensä, ja osaamisen johtamisen erityisesti on ensimmäinen askel tiivistelmässäni. Kuvassa 1 on yhteenveto määrällisen tavoitteen päättäneiden yritysten %-osuuksista eri kokoluokissa vuosina 2010-2018. Määrällistä tavoitetta kuvailimme myös numeraaliseksi tavoitteeksi, jonka tuloksia mitataan.

​Kuva 1. Osaamisen kehittämisen määrällisen tavoitteen asettaneiden yritysten osuudet 2010-2018.

Kuvan 1 tulos on hämmästyttävän kehno – mitattavan tavoitteen osaamisen kehittämiselle (kehittymiselle) on päättänyt pikkuyrityksistä keskimäärin 2 %, keskisuurista 5 % ja isoista 8 % eri vuosina. Toinen silmiinpistävä havainto on eri vuosien suuret erot; tutkimuksen vastaajat valittiin satunnaisotannalla ja vaihtelu eri vuosien välillä oli täysin sattumanvaraista. Tämä kuvastaa osaamisen johtamisen suurta vaihtelua yritysten välillä.

Kuvan 1 lukujen taustalla on myös yleinen tavoitteen päättäminen strategiselle hyvinvoinnin tai henkilöstötuottavuuden johtamiselle. Tämän päätöksen oli tehnyt pikkuyrityksistä keskimäärin joka kuudes, keskisuurista joka kolmas ja isoista puolet vuosien 2009-2018 aikana. Siinäkin on kosolti kehitettävää.

Jos tämä fakta ikään kuin unohdetaan, on yleisen tavoitteen päättäneistä osaamiselle päättänyt määrällisen tavoitteen 16 % pikkufirmoista, 16 % keskisuurista ja 16 % isoista yrityksistä. Hämmästyttävää kyllä, keskiarvo vuosilta 2010-2018 oli kaikissa kokoluokissa 16 %! Vaikka tätä näinkin katsoo, ovat luvut liian alhaisia! Osaamisen johtamista voi kuvata tavoitteettomaksi!

Osaamisen johtamisen suunnitelmat

Yksi konkreettinen osa johtamiskäytänteiden kartoittamista on ollut kirjallisten suunnitelmien kartoittaminen; onko niitä tehty ja miten perusteellinen suunnitelma eri osa-alueilla on. Kuvassa 2 on osaamisen johtamisen tulokset.

​Kuva 2. Osaamisen kehittämisen perusteellisen suunnitelman tehneiden yritysten osuudet 2010-2018.

Kuvan 2 tylyhkö yhteenveto kertoo perusteellisen suunnitelman tehneiden yritysten osuuksiksi pikkuyrityksissä 4 %, keskisuurissa 9 %v ja isoissa 11 %. Olisiko tuossakin parantamisen varaa? Kun katsotaan yleensä suunnitelman tehneet yritykset, nousevat luvut 23 %, 31 % ja 26 %:iin eri kokoluokissa. Kun yritykset tekevät kirjallisen suunnitelman, niin osaamisen kehittämisen osalta niistä neljännes on perusteellisia – ja loput sitten yleisluonteisia kuvailuja.

Osaamisen kehittämisen toimenpiteiden kohdentaminen

Vuonna 2018 kartoitimme osaamisen johtamista tarkemmin. Kysymyspatteristo sisälsi kuusi kysymystä ja kaikkien vastaajien yhteenveto on kuvassa 3.

Kuva 3. Osaamisen johtamisen ja kehittämisen toimintojen aktiivisuus.

Kuvan 3 viesti on selkeä: vielä on paljon kehitettävää. Osaamiskartoitukset – joista kaikki alkaa – tehdään hyvin alle puolessa yrityksistä. Pitäisihän osaaminen sekä alan yleisten että yritysten strategian edellyttämien vaatimusten mukaan kartoittaa kaikilta – mistä se kehittäminen muuten alkaisi? Toisaalta kun katsotaan aktiivisia osaamisen kehittämisen toimia, ei se kaikilla alakkaan!

Hämmästyttävää on myös osaamiskartoitusten ja kehittämistoimien korreloimattomuus. Työssä oppimista ja työnkiertoa harrastetaan ilman kunnollisia osaamisvaatimusten kartoituksia. Yrityksen ulkopuolella tapahtuvaa jatkokoulutusta sentään linjataan osaamiskartoitusten mukaan.

Osaamiskartoituksista olenkin jo blogannut aikaisemmin, sen mukaan mitä vahvemmin työhyvinvointi on johdon agendalla, sitä paremmin osaamisen johtamisen perusasiat tehdään. Eli kun ihmiset ovat johdon strategiatyön agendalla vahvasti, on siellä mukana myös osaaminen. Ja kun ei, niin ei!

Osaamista käsitellään johtoryhmissä hyvin!
​
Vuonna 2018 osana johdon kyselyä (lähinnä pk-sektorin yritykset) kartoitettiin henkilöstöön liittyvien asioiden johtoryhmäkäsittely. Tulokset oheisessa taulukossa. Aktiivisimmin johtoryhmissä käsiteltiin osaamista ja motivaatiota, kuten kuva 4 osoittaa.

​Kuva 4. Henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden johtoryhmäkäsittely.

Kuvan 4 tulkinta on mielenkiintoinen. Ehdottoman hyvää on se, että osaamista käsitellään melko usein johtoryhmissä – siis pk-sektorin yrityksissä. Mielenkiintoista on kuitenkin se, että tosi harvalla on osaamiselle kunnon tavoite ja yhtä harva on tehnyt kunnon suunnitelman, ja silti asiaa käsitellään. Onko käsittely sattumanvaraisiin asioihin reagointia, vai jollain tavalla systemaattista, se jää arvoitukseksi.

Strateginen osaamisen johtaminen tuo tulosta!

Viimeinen tiivistelmä tutkimusten tuloksista on osaamisen ja kannattavuuden yhteys. Vuonna 2018 meillä oli käytössä yritysten ja niiden toimialojen tilinpäätöstiedot (kiitos Bisnode Finland Oy). Analysoimme kannattavuutta käyttökatteiden kautta, yksikkönä oli yrityksen käyttökatteen ero kilpailijoiden (sama toimiala) käyttökatteeseen. Ja havaitsimme, että strategisen osaamisen kartoittamisen aktiivisuus heijastui parempana kannattavuutena.

Kuva 5. Strategian vaatiman osaamisen kartoittamisen laajuuden yhteys käyttökatteeseen.

Kuvan 5 tulkinta on selkeä – kun strategian vaatima osaaminen kartoitetaan koko henkilöstöltä, tehdään 5 %-yksikköä parempaa tulosta kuin kilpailijat! Ja toinen tulkinta on vastakkainen – kun strategista osaamista ei kartoiteta lainkaan, tai kartoittaminen kohdistuu korkeintaan puoleen henkilöstöstä, tehdään kilpailijoita heikompi tulos!

Taloudellisen tuloksellisuuden ohella – tai oikeammin sitä edeltävänä – strategisen osaamisen kartoittamisen aktiivisuus heijastuu osaamisen kehittämisen aktiivisuuteen. Mitä suurempi osa henkilöstöä on strategisen osaamisen kartoittamisen kohteena, sitä aktiivisempaa (suuremmat kohderyhmät tavoittavaa) on jatko- ja täydennyskoulutus, työssä oppiminen ja Talent Management ohjelma. Työnkierron aktiivisuuteen kartoittamisen aktiivisuudella ei sen sijaan ollut vaikutusta.

To conclude!

Nimesin tämän blogitekstin komeasti ”Osaamisen johtamisen koko kuva” ja sen mukaan on aika tehdä yhteenvetoa.

1. Osaamisen johtamisen tavoitteellisuus ja suunnitelmallisuus on heikolla tasolla, se on selvä. Osaamisvaatimuksia kartoitetaan varsin hyvin, mutta suunnitelmallisuus jää kehnoksi. Lisää kunnianhimoa ja ahkeruutta – kenties myös ajallisia resursseja tarvitaan.
2. Johto on kiinnostunut osaamisesta – asia on johtoryhmän agendalla erittäin usein. Tähän keskusteluun tarvitaan numeroita – osaamiskartoitusten tekemisestä, toimenpiteiden määrästä, osaamisen kokemuksista ja työn hallinnasta. Niin ja niiden yhteyksistä asiakastyytyväisyyteen ja käyttökatteeseen!
3. Strategisen osaamisen kartoittaminen tukee kannattavuutta. Kun karoitetaan, tiedetään osaamisen tilanne paremmin ja tehdään oikeita asioita osaamisen kehittämiseksi. Ja tämä näkyy ”viivan alla” – vaikkakin muuttujamme oli käyttökate, eikä tulos. 

Koko Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus julkaistaan 24.1.2019. Sen jälkeen sen kaksi raporttia on ladattavissa nettisivultani.