Henkilöstötuottavuus lasketaan motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona, näin olemme määritelmän tehneet Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa (lataa raportti Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala).

Määritelmämme tarkempi versio kertoo, että motivaatio koostuu työstä innostumisesta, tämän päivän motivaatiosta ja työnantajaan sitoutumisesta, pitkän aikajänteet motivaatiosta. Tarkastelen tässä bloggauksessa työstä innostumista tarkemmin, sen johtamista ja siihen vaikuttavia tekijöitä ja sen merkitystä henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta taloudelliseen suorituskykyyn.

Motivaation johtaminen tutkittiin 2016

Osana strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa selvitimme vuonna 2016 henkilöstön motivaation johtamisen tilaa (Lataa tutkimusraportti tästä). Ja sehän oli todella mielenkiintoinen – motivaation on tärkeä, mutta ei sitä juurikaan johdeta! Tavoitteet päätetään löysästi ja suunnitelmat tehdään laiskasti – näin voidaan tulkita kuvan 1 tulosta.

Kuva 1. Motivaation johtamisen peruspäätösten tehneet organisaatiot vuonna 2016 – johtamisen sisällöt määrittäneet, tavoitteet asettaneet ja suunnitelmat tehneet organisaatiot suhteessa kaikkiin organisaatioihin.

Kuvassa 1 on paljon asiaa, joten se kannattaa käydä läpi vaihe vaiheelta.

1. Ensinnäkin kuvassa on niiden organisaatioiden tulokset, jotka ovat päättäneet strategiselle hyvinvoinnin johtamiselle sisällöt (mitä?), tavoitteet (mihin?) ja tehneet suunnitelman (miten?). Näitä johtamisen perusasiat päättäneitä on 25 % kaikista organisaatioista – vain siis 25 %!
2. Toiseksi organisaatiot kertoivat tutkimuksessa motivaation tärkeyden; erittäin tärkeäksi motivaation koki 6 % organisaatioista, tärkeäksi 13 %, kohtalaisen tärkeäksi 5 % ja hieman tärkeäksi 1 %.
3. Kolmanneksi näiden ”tärkeysryhmien” sisällä tarkasteltiin päätettyjen tavoitteiden konkreettisuutta ja tehtyjen kehittämissuunnitelmien perusteellisuutta. Esimerkiksi ryhmässä ”motivaatio on tärkeää” päätetyt tavoitteet jakaantuivat seuraavasti: ei tavoitetta 2 %, laadullinen / sanallinen tavoite 9 %, ja määrällinen / numeraalinen tavoite 2 % organisaatioista.
4. Ja neljänneksi eri tavoiteryhmien sisällä jaettiin organisaatiot tehdyn suunnitelman perusteellisuuden mukaan ”ei suunnitelmaa”, ”yleisluonteinen suunnitelma” ja ”perusteellinen suunnitelma”.

Tämän kaiken ristiintaulukoinnin tulos oli se, että mitattavan, numeraalisen tavoitteen motivaation kehittämiselle oli päättänyt 3,1 % organisaatioista ja perusteellisen kehittämissuunnitelman oli tehnyt 1,3 % organisaatioista. Määrätietoisen johtamisen näkökulmasta nuo luvut ovat todella heikot – piste!

Motivaation ja sitoutumisen tila

Johtamisen rinnalla toinen mielenkiintoinen motivaation tarkastelukulma on työhön innostumisen ja työnantajaan sitoutumisen vertailu. Tähän antaa hyvän mahdollisuuden jo mainittu henkilöstötuottavuustutkimus ja sen tausta-aineisto. Tutkimusta tehdessäni tein yhteenvedon innostumisen ja sitoutumisen keskiarvoista henkilöstötuottavuuden eri tasoryhmissä. Tulos on mielenkiintoinen!

Kuva 2. Työn innostavuuden ja työnantajaan sitoutumisen keskiarvot henkilöstötuottavuuden tasoluokissa, Eteran rakennusalan tutkimuksen 220 yrityksen tausta-aineisto.

Tulos on mielenkiintoinen – ja täysin looginen. Sekä motivaatio tänään, että sitoutuminen pidemmäksi ajaksi vaikuttavat samalla tavalla henkilöstötuottavuuden tasoon. Ne ovat siis tasan yhtä tärkeitä – molempia tulisi johtaa ja kehittää paremman henkilöstötuottavuuden saavuttamiseksi.

Motivaation suhteen eri henkilöstöryhmät erosivat hieman; alhaisin työhön innostuneisuus oli työntekijöillä, joiden keskiarvo oli 3,5, toimihenkilöiden keskiarvo oli 3,6 ja esimiehet ja johtajat olivat motivoituneimpia, keskiarvo heillä 3,9 – kun vastausvaihtoehtojen skaala oli perinteinen 1 – 5. Luvut ovat kaiken kaikkiaan alakanttiin – kyllä motivaation keskiarvo tulisi olla yli nelosen tason. Rakennusalan tutkimuksen tausta-aineistossa 20 % yrityksistä saavutti tuon tason, joten ei se mahdotonta ole. Mutta tavoite kannattaa asettaa ja hyvä suunnitelma tehdä!

Mikä selittää organisaation hyvää motivaatiotasoa?

Syvällisesti tutkittuna motivaatio on moniulotteinen ja haastava tutkimuskohde – sen olen asiasta ymmärtänyt. Henkilöstötutkimuksen motivaatio -kysymys antaa kuitenkin hyvää suuntaa ihmisten motivaation tasosta. Henkilöstötutkimuksen muut kysymykset (tai muu mahdollinen yrityskohtainen aineisto) antavat mahdollisuuden analysoida motivaation tasoon vaikuttavia tekijöitä. Reilun 200 yrityksen tunnusluvuilla tehdyssä analyysissa tärkeimmiksi motivaatiota selittäviksi muuttujiksi nousivat työn vaihtelevuus, omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuus ja perustehtävän / toimenkuvan selkeys.

Kuva 3. Motivaation yrityskohtaisia eroja selittävät tekijät yritysten välisen analyysin tuloksena.

Kuvan 3 esittämän regressioanalyysin tuloksen selitysosuus oli peräti 87 %, joten sattumasta ei ole kyse. Tuloksen mukaan yritysten välillä motivaation eroihin vaikuttavat kokemus työstä, työhön vaikuttaminen ja tietous, miksi on töissä – siis työn ja johtamisen perusasiat. Selkeää työtä, aikaan saamista, mahdollisuutta vaikuttaa – siitä se motivaatio kumpuaa.

Yksilötason vastausten analyysi nostaa esiin samoja muuttujia; yli 10000 vastaajan analyysissa motivaation vaihtelua selittäviksi tekijöiksi nousevat työn on monipuolisuus ja vaihtelevuus, tyytyväisyys nykyiseen työhön, sekä työn tärkeys yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi. Työn monipuolisuudesta ja tärkeydestä voidaan piirtää hyvin kuvaava 3D kuva.

Kuva 4. Työn monipuolisuuden ja tärkeyden merkitys motivaatioon – siis työn innostavuuteen.

Kuvien 3 ja 4 perusteella voidaan todeta, että ihmisten motivaation johtaminen on helppoa – työn perusasioihin keskittymällä saadaan paljon aikaan. Ei tarvita mitään sirkustemppuja, vaan järjestelmällistä ja jämäkkää asioiden ja ihmisten johtamista.

Haluan todella korostaa ”ihan tavallisen työn ja hyvän johtamisen” merkitystä motivaation tukijana ja kehittäjänä. Monesti oletetaan motivaation johtamisen olevan joko mahdotonta tai ainakin hyvin vaikeaa – esittämäni tulokset osoittavat aivan muuta.

Hyvä motivaatio tuo myös euroja!

Henkilöstötuottavuuden yhteys yritysten käyttökatteisiin selvitettiin jo useasti mainitsemassani rakennusalan tutkimuksessa – hyvä henkilöstötuottavuus = suurempi käyttökate. Motivaatiolla on suuri merkitys henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta taloudelliseen suorituskykyyn. Laskimme Guy Ahosen kanssa kirjassamme Strategisen hyvinvoinnin johtaminen (Talent Pro 2016) henkilöstötuottavuuden kasvun taloudelliseksi potentiaaliksi 9 mrd€:n lisäyksen käyttökatteisiin.

Lisäeurot saavutetaan kovilla tavoitteilla

Oheisen laskelman taustalla ovat kovat tavoitteet henkilöstötuottavuuden kehittymiselle; alkutilanteen heikon – keskitason – hyvän jakaumasta 20% - 60 % - 20 % mennään ensin 10 % - 60 % - 30 % ja sen jälkeen muutamassa vuodessa jakaumaan 5 % - 35 % - 60 %. Eli kun nykyään hyvällä tasolla on 20 %, on siellä muutaman vuoden päästä 60 % yrityksistä. Kova tavoite, mutta mahdollinen. Henkilöstötuottavuusindeksin keskiarvoina liikutaan nykyisestä 49:stä ensin 52:een ja lopulta 57:ään. Oleellista on tietenkin asettaa nuo tavoitteet – ja ensin tietää missä ollaan nyt.

9md€ on siis henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaali käyttökatteissa. Kyse on kokonaisuudesta, jossa yhden tekijän erottelu on vaikeaa ja jopa turhaa. Kuva 2 osoittaa kuitenkin motivaation suuret erot ja sen kautta suuren kehittymispotentiaalin. Jos tällä kehittymiselle halutaan antaa euromäärä, liikutaan lukujen 3 – 4 mrd€ suuruusluokassa. Suurista summista puhutaan – ja niihin voidaan päästä ilman rahallisia investointeja – pelkkä parempi johtaminen ja johtajuus riittävät!

Lue bloggaus esimiesten ja henkilöstön motivaation yhdistelmästä tämän linkin kautta

Henkilöstötuottavuus lasketaan motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona, näin olemme määritelmän tehneet Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa (lataa raportti Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala). Määritelmämme tarkempi versio kertoo, että osaaminen koostuu puolestaan ammatillisen osaamisen kokemisesta ja omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuudesta. Tarkastelen tässä bloggauksessa osaamista tarkemmin, sen johtamista ja siihen vaikuttavia tekijöitä ja sen merkitystä henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta taloudelliseen suorituskykyyn.

Osaamisen ja työn kehittämisen johtaminen

Perustan tekstini pitkälti tutkimuksen tuloksiin ja niinpä kaivoin esiin strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjan tietokannan. Johtamisen peruselementtien osalta osaamisen johtaminen kaipaa kasvua: tavoitteen päättäneistä organisaatioista 15-20 % on asettanut osaamisen kehittämiselle mitattavan tavoitteet – tämä tarkoittaa 7-9 % kaikista organisaatioista. Työn sisällön kehittämisen osalta vastaavat prosentit ovat vieläkin kehnommat; tavoitteen päättäneistä organisaatioista 5-8 % on asettanut työn sisällön kehittämiselle mitattavan tavoitteet – tämä on vain 2-3 % kaikista organisaatioista.

Esimiehille päätetty vastuu osaamisen kehittämisessä on paremmassa tilassa, noin 30 %:ssa organisaatioista esimies vastaa järjestelmällisesti alaistensa osaamisen kehittymisestä.

Yksi tapa arvioida johtamisen ja osaamisen yhteyttä on jatkuvan kehittämisen prosessien aktiivisuus. Tutkimussarjassa kartoitimme jatkuvan kehittämisen (JAKE) mallin käytön aktiivisuutta mm. työn ja osaamisen kehittämisessä. JAKE:n aktiivisuuden analyysi nosti esiin yhden johtamisen perusasian, johdon strategiatyön merkityksen. Mitä syvällisemmin työhyvinvointi oli strategiatyön agendalla, sitä aktiivisempaa oli JAKE työn ja osaamisen kehittämisessä.

Kuva 1. Johdon strategiatyön merkitys jatkuvan kehittämisen aktiivisuudelle.

Kuvan 1 taustalla on se tosiseikka, että säännöllisesti JAKE:a käytti vain 25-27% organisaatioista, muilla aktiivisuus oli satunnaista tai nolla. Organisaatioissa, joissa työhyvinvointi oli tukevasti osana strategiatyötä, JAKE:n säännöllisiä hyödyntäjiä oli 42-45 %. Johtamisella on siis merkitystä – mutta paljon on vielä parannettavaa siinäkin. Uusin tutkimussarjan raportti löytyy tämän linkin takaa.

Ammattiosaaminen ja työhön vaikuttaminen

Johtamisen rinnalla toinen mielenkiintoinen osaamisen tarkastelukulma on ammattiosaaminen ja työhön vaikuttamisen vertailu. Tähän antaa hyvän mahdollisuuden jo mainittu henkilöstötuottavuustutkimus ja sen tausta-aineisto. Tutkimusta tehdessäni tein yhteenvedon ammattitaidon kokemuksen ja työhön vaikuttamisen mahdollisuuksista henkilöstötuottavuuden eri tasoryhmissä. Tulos on mielenkiintoinen!

Kuva 2. Ammattitaidon ja työhön vaikuttamisen yritystason keskiarvot henkilöstötuottavuuden tasoluokissa, Eteran tutkimuksen 220 yrityksen aineisto.

Kuten sanottu, tulos on mielenkiintoinen – osaamisen / ammattitaidon kokemus on vakio, mutta työhön vaikuttaminen vaihtelee suuresti. Kaikissa henkilöstötuottavuuden tasoluokissa ammattitaito koetaan hyväksi, 1 – 5 skaalalla kysytyn kysymyksen keskiarvot olivat yli 4:n tasoa. Lisäksi voidaan todeta, että eroja ammattiryhmien välillä ei ollut – työntekijät, toimihenkilöt ja johto kokivat kaikki ammattitaitonsa keskimäärin hyväksi.

Mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön vaihteli suuresti ja oli tasoltaan selkeästi heikompi, kuin ammattitaito. Henkilöstötuottavuudeltaan heikoimmissa yrityksissä työhön vaikuttamisen keskiarvo oli 2,6 ja parhaissakin vain 4,0. Erot ammattiryhmien välillä olivat selkeät – työntekijöillä keskiarvo jäi alle 3, toimihenkilöillä luku oli 3,4 ja johtajilla 3,9 – aseman mukaan omaan työhön vaikuttamiseen oli siis selkeä.

Mitkä tekijät varmistavat omaan työhön vaikuttamisen?

Henkilöstötuottavuustutkimuksen tausta-aineisto antaa mahdollisuuden analysoida yritysten välisten erojen kautta työhön vaikuttamisen mahdollistajia. Regressioanalyysin tulos on varsin looginen ja se esitetään kaavakuvana kuvassa 3.

Kuva 3. Omaan työhön vaikuttamisen mahdollistajat yritysten välisen analyysin tuloksena.

Kuvan 3 tulos on tosiaan looginen: yritykset, joissa omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuudet ovat hyvä, niissä tiedonkulku sujuu, esimiesten toiminta on oikeudenmukaista ja jatko- ja täydennyskoulutus toteutetaan hyvin. Tämän regressioanalyysin tuloksen selitysosuus on 88 %, eli siis erittäin korkea.

Tulosten mukaan yksi tuottavuuteen vaikuttava tekijä on oman työn hallinnan kehittäminen. Siihen päästään hyvän johtamisen ja avoimen kulttuurin kautta, joista konkreettisia tekijöitä ovat tiedonkulku, esimiestyön oikeudenmukaisuus ja osaamisen kehittämisestä huolehtiminen. Omaan työhön vaikuttaminen korreloi vahvasti motivaation ja sitoutumisen kanssa, jotka ovat yksi osa henkilöstötuottavuutta.

Omaan työhön vaikuttaminen tuo myös euroja!

Henkilöstötuottavuuden yhteys yritysten käyttökatteisiin selvitettiin jo useasti mainitsemassani rakennusalan tutkimuksessa – hyvä henkilöstötuottavuus = suurempi käyttökate. Omaan työhön vaikuttamisella on suuri merkitys henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta taloudelliseen suorituskykyyn. Laskimme Guy Ahosen kanssa kirjassamme Strategisen hyvinvoinnin johtaminen (Talent Pro 2016) henkilöstötuottavuuden kasvun taloudelliseksi potentiaaliksi 9 mrd€:n lisäyksen käyttökatteisiin.

Lisäeurot saavutetaan kovilla tavoitteilla

Oheisen laskelman taustalla ovat kovat tavoitteet henkilöstötuottavuuden kehittymiselle; alkutilanteen heikon – keskitason – hyvän jakaumasta 20% - 60 % - 20 % mennään ensin 10 % - 60 % - 30 % ja sen jälkeen muutamassa vuodessa jakaumaan 5 % - 35 % - 60 %. Eli kun nykyään hyvällä tasolla on 20 %, on siellä muutaman vuoden päästä 60 % yrityksistä. Kova tavoite, mutta mahdollinen. Henkilöstötuottavuusindeksin keskiarvoina liikutaan nykyisestä 49:stä ensin 52:een ja lopulta 57:ään. Oleellista on tietenkin asettaa nuo tavoitteet – ja ensin tietää missä ollaan nyt.

9md€ on siis henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaali käyttökatteissa. Kyse on kokonaisuudesta, jossa yhden tekijän erottelu on vaikeaa ja jopa turhaa. Kuva 2 osoittaa kuitenkin omaan työhön vaikuttamisen suuret erot ja sen kautta suuren kehittymispotentiaalin. Jos tällä kehittymiselle halutaan antaa euromäärä, liikutaan lukujen 2 – 3 – 4 mrd€ suuruusluokassa. Suurista summista puhutaan – ja niihin voidaan päästä ilman rahallisia investointeja – pelkkä parempi johtaminen ja johtajuus riittävät!

Bloggaustauko on nyt ohi – lähes kolmen viikon tauon jälkeen inspiroiduin pöyhimään tutkimustietokantaani ja bloggaamaan. Innoittajana oli Pekka Aula, jonka tapasin yläkoulun lauantain koulupäivässä 13.1.2018. Aula on entinen viestinnän professori – josta hänet tunnen – ja nykyinen Suomalaisen Tiedeakatemian pääsihteeri. Vanhempainyhdistyksen kahviossa – kahvia ja mokkapaloja – keskustelimme niin lastemme koulunkäynnistä kuin viestinnästä yrityselämässä.

Johtamisen vaikutus viestinnän tasoon

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen (SHJ) tutkimussarja 2009-2016 tarjoaa hyvän pohjan sisäisen viestinnän aktiivisuuden tutkimiseen. Olemme tutkijatiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen kartoittaneet lähes 2200 organisaation sisäisen viestinnän toimintatapoja ja aktiivisuutta. Samalla olemme selvittäneet kokonaisuuden johtamista.

Kuva 1. SHJ-tavoitteiden päättämisen ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen vaikutus sisäisen viestinnän tasoon, vuosien 2009-2016 aineisto 2172 organisaatiota, vuoden 2016 raportti.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: päätös tavoitteista ja työhyvinvoinnin vahva rooli johdon strategiatyössä nostavat sisäisen viestinnän tason hyväksi. Hyvin luonteva tulos.

HYVÄ JOHTAMINEN VARMISTAA LAADUKKAAN SISÄISEN VIESTINNÄN

Viestinnän sujuvuus tukee henkilöstötuottavuutta ja liiketoiminnan tulosta

Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa tekemäni tutkimus henkilöstötuottavuudesta (linkki) antoi hyvän mahdollisuuden analysoida eri muuttujien yhteyksistä henkilöstötuottavuuteen. Näin analysoin myös viestinnän merkityksen henkilötason tuloksiin.

Kuva 2. Sisäisen viestinnän kokemuksen yhteys henkilöstötuottavuuden tasoon reilun 10000 vastaajan aineistossa.

Kuva 2 osoittaa selkeästi tiedonkulun suuren merkityksen henkilöstötuottavuuteen – mitä paremmin tiedonkulku sujuu, sitä parempi henkilöstötuottavuus. Esimerkiksi johdon ja henkilöstön välisen tiedonkulun kysymykseen parhaan arvion (5 = täysin samaa mieltä) vastanneista 45% kuului erinomaiseen HTI-luokkaan ja 24 % hyvään HTI-luokkaan. Samaan kysymykseen heikoimman arvioin (1=täysin eri mieltä) antaneista vastaaviin luokkiin kuului 2 ja 3 %.

Tiedonkulun sujuvuudella oli merkitystä työnantajaan sitoutumiseen ja omaan työhön vaikuttamiseen. Työyksikköjen sisäisellä tiedonkulun sujuvuudella oli positiivinen merkitys myös työhön motivoitumiseen.

SUJUVA TIEDONKULKU TUKEE HENKILÖSTÖTUOTTAVUUTTA

Hyvä tiedonkulun taustalla monet hyvän johtamisen ja työyhteisön elementit, kuten osallistava ja kuunteleva esimies, kannustava työyhteisö ja selkeät työn tavoitteet.

Myös tiedonkulun muutos vaikuttaa henkilöstötuottavuuteen

Muutokset tiedonkulussa heijastuvat henkilöstötuottavuuteen – sehän on selvä. Parhaiten tätä ilmiötä voi tutkia saman yrityksen eri kustannuspaikkojen muutosanalyysin avulla. Kuvassa 3 on varsin tyypillinen esimerkki tällaisesta muutosanalyysista.

Kuva 3. Tiedonkulun muutoksen yhteys henkilöstötuottavuuden muutokseen ison yrityksen 57 kustannuspaikan aineistossa.

Kuvan 3 tulos on siis tyypillinen muutosanalyysin tulos – muutokset korreloivat, mutta aivan lineaarinen muutosten yhteys ei ole. 37 % kustannuspaikoista kehittyi sekä tiedonkulussa että henkilöstötuottavuudessa, 32 % taas taantui molemmissa. Kokonaisuus meni hieman eteenpäin sekä tiedonkulussa että HTI:ssa, mutta hajonta oli varsin suurta.

Yhteenvetoa

Yhteenvetona voidaan sanoa, että viestinnällä on oma tärkeä roolinsa henkilöstötuottavuuden ja sen kautta liiketoiminnan tuloksellisuuden kehittämisessä. Kokonaisuuden kannalta perustana ovat yrityksen arvot ja luottamus johtoon – ne muodostavat järkähtämättömän kivijalan niin viestinnälle kuin henkilöstötuottavuudelle. Hyvä esimiestyö ja sujuvan selkeä työ tukevat (ja ovat osa) viestintää – ja kasvattavat henkilöstötuottavuutta.

Lataa julkaisuja henkilöstötuottavuudesta ja sen johtamisesta
Lataa työkaluja ilmiön johtamiskokonaisuuden rakentamiseen