OSSI AURA – HUMAN PRODUCTIVITY
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT

Kirja tuli – mutta työ jatkuu!

30/1/2016

0 Comments

 
Työmme suomalaisen työn tuottavuuden ja ihmisten hyvinvoinnin eteen jatkuu. Guy Ahosen ja allekirjoittaneen kirjoittama kirja ilmestyi tällä viikolla (28.1.2016) ja sai hyvät ensipalautteet. Emme jätä asiaa kuitenkaan siihen, vaan toteutamme neljän seminaarin sarjan organisaatiokohtaisen strategisen hyvinvoinnin johtamisen kehittämiseksi.

Kolmen kokeneen asiantuntijan osaaminen käytössäsi

Toteutamme seminaarisarjan neljänä aamupäiväseminaarina HENRY ry:n toimitiloissa Pohjoisesplanadilla Helsingissä. Alustajina ja eritoten osallistujien sparraajina toimivat Guy Ahonen, Johanna Jussila ja Ossi Aura. Guy on henkilöstötalouden ykkösguru Suomessa ja on sekä tutkinut että tehnyt yhteistyötä yritysten kanssa jo yli 30 vuoden ajan. Johanna on urallaan rakentanut työkykypalveluja ja toteuttanut kymmenien yritysten työkykyhankkeita – hän tietää miten asiat toimivat käytännössä! Ossi puolestaan on konsultoinut kymmeniä organisaatioita strategisen hyvinvoinnin johtamisessa. Tiimimme on asiantunteva, mutta rennolla otteella toimiva!
Picture

Edetään kokonaisohjelmaan vaihe vaiheelta


Seminaarisarjan ideana on edetä perusteista kokonaisohjelmaan askel askeleelta. Ensimmäisessä seminaarissa (8.3.2016) mietitään yrityksen liiketoiminnan edellyttämät sisällöt, tavoitteet, suunnitelma ja mittarit, toisessa seminaarissa (5.4.2016) linjataan strategisen hyvinvoinnin johtaminen johdon ja esimiesten prosesseissa. Kolmas seminaari (26.4.2016) kartoittaa ja linjaa strategisen hyvinvoinnin edistämisen HR-prosesseissa sekä työhyvinvoinnin tukiprosesseissa. Neljännessä seminaarissa (24.5.2016) uppoudutaan koko toiminnan vaikuttavuuden analysoimiseen, raportointiin ja kehittämisen periaatteisiin.

Jokaista seminaaria edeltää kysely oman organisaation toimintatavoista

Seminaarisarja pohjautuu jokaisen organisaation nykytilaan ja sen kehittämiseen asetettujen tavoitteiden suunnassa. Nykytilaa kartoitetaan strategisen hyvinvoinnin johtaminen tutkimussarjassa käytetyillä menetelmillä vaiheittain. Osallistujat vastaavat kyselyihin ennen seminaaria ja saavat palautteen työkirjan muodossa jokaisessa seminaarissa. Näin voidaan ottaa realistisia askelmia nykytilasta eteenpäin – askelmien pituudessa konkarikolmikon ohjeet ovat kullan arvoisia! Näistä neljästä ennakkokyselystä työstetään jokaiselle organisaatiolle Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksi, joka on pohjana kokonaistulkinnan tekemiselle – taustalla on lähes 2000 organisaation tutkimustiedot vuosilta 2009-14.


Seminaarityöstöstä henkilökohtainen palaute

Jokaisen seminaarin jälkeen osallistujat kertovat työskentelyn tulokset palautekyselyn avulla. Tästä yhteenvedosta kouluttajat antavat henkilö- / organisaatiokohtaisen palautteen. Näin osallistujat syventyvät jokaiseen osa-alueeseen kolmeen kertaan: ensin ennakkokysely ja sen palaute, sitten työskentely ja ideointi seminaarin aikana ja lopuksi työstön yhteenveto ja sen palaute. Kouluttajina olemme tästä intensiivisestä työskentelytavasta tosi innoissamme – tämä seminaarisarja todella tukee strategisen hyvinvoinnin ohjelman rakentamista!

Picture

Kaikki tiivistyy johtamismatriisiin!


Neljän seminaarin aikana tehdään paljon työtä, joka voidaan lopuksi tiivistää yhteen kuvaan. Kutsumme tätä tiivistystä johtamismatriisiksi – esimerkki siitä alla olevassa kuvassa.

Picture

Lisätietoja seminaarisarjasta TÄSTÄ LINKISTÄ



0 Comments

Olipahan päivä – Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kirja julkaistiin!

28/1/2016

0 Comments

 
Olen blogeissani pitäytynyt asialinjalla – tutkimustuloksia ja niiden pohdintoja on helppo blogata. Mutta tänään täytyy irrotella – olipahan päivä!! Guy Ahosen kanssa kirjoittamani Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kirja siis julkaistiin Talentumin tiloissa ja paikalla oli lähes 50 johtamisen ja hyvinvoinnin asiantuntijaa.

Osallistujien kommentteja

Koska ”vapaa kirjoittaminen” on minulle vaikeampaa, kuin tutkimustulosten raapustelu, turvaudun paikalla olijoiden ansiokkaisiin teksteihin. Ja niitähän ”twiittitaivas” oli täynnä – tilaisuuden hästäg #SHJ oli päivän toiseksi suosituin hästäg Suomessa! Siitä kuva alla.

Picture
Tunnelmakuvia julkistustilaisuudesta! Kuvassa oikealla keskellä Johanna Hurmerinta Guyn ja Ossin kanssa, oikealla alhaalla Eviran Maarit Hilden ja Marianne Turja luovuttavat kirjailijoille omat Vatupassit.

Johanna Hurmarinta @JonnaHurmerinta Hyvässä seurassa :-) @AuraOssi @gahonen #SHJ #Kirja Kannattaa tutustua.

Pauli Forma ‏@paufor Työhyvinvoinnin näkökulma on ollut esillä yllättävän vähän ajankohtaisessa tuottavuuskeskustelussa, sanoo @gahonen #shj

Topi Valtakoski ‏@TValtakoski Hyvinvoinnin johtamisella nelinkertainen käyttökate per hlö. Kiinnostaisiko? @AuraOssi #shj #henkilöstötuottavuus

Tomi Hussi ‏@TomiHussi  Johan näitä käppyröitä saatiin odottaakin 10 min @AuraOssi #rakkaus #SHJ (Tomi tietää minun ihastukseni Excel-käppyröihin…)

Tuomo Alasoini ‏@tuomoalasoini  Harva organisaatio mittaa kehittämisnäkökulmasta töiden sisältöjä, ehkä pitäisi #shj #liideri @tekesfi @gahonen @auraossi @tyoelama2020

anna-marja vainio ‏@annamarja  Työn sisällön kehittäminen on työhyvinvoinnin kehittämisen ytimessä! #SHJ @gahonen @auraossi

Hannele Mennala ‏@HanneleMennala  Erot käyttökatteessa 12.000e/hlö/v! Potentiaaliin panostus tuo tulosta enemmän kuin kulujen leikkaus @AuraOssi  #SHJ

Pauli Forma ‏@paufor  Työhyvinvoinnin kehittämisen taloudellinen potentiaali on valtava, sanoo @gahonen #shj

Sirpa Syvänen ‏@sirpa_syvanen  Johdon on osattava ja haluttava johtaa työhyvinvointia. #shj

Tomi Hussi ‏@TomiHussi  Sairauspoissaoloja mitataan   eniten, työn sisällön kehittämistä vähiten. Eikö  pitäisi olla juuri päinvastoin? #SHJ

Mikko Mäkynen ‏@MikkoMkynen  Tämä kirja tekee poikkeuksen johtamiskirjojen genressä. Mukana "How to do it" -osio #SHJ

Marianne Turja ‏@M_Turja  Evira onnittelee ja antaa VatuPassi työkalut käytännön toteutukseen ja itsearviontiin #SHJ @AuraOssi @gahonen

Johanna Hurmerinta ‏@JonnaHurmerinta   SHJ nro 2 päivän Twitter Top # Suomessa. Ping @AuraOssi @gahonen Upea kirjajulkkaritapahtuma! :)

Petteri Laine ‏@jpetteril  Must-read #shj @AuraOssi @gahonen

Tässä vielä Twitterin tilastoa - 9-10 välillä twiittejä sinkoili tosi paljon! Kiitos kaikille niistä - yhteinen tärkeä asiamme edistyy!
Picture
Näihin tunnelmiin!!

Seuraavassa blogissa taas pelkkää asiaa!!
Kirja löytyy muuten täältä
0 Comments

Yli 50 v ovat henkilöstötuottavampia kuin juniorit!

27/1/2016

0 Comments

 
Ikä on yksi jatkuvista keskustelunaiheista työstä ja työvoimasta puhuttaessa. Ikää meille jokaiselle tulee lisää vuosi vuodelta, mutta onko ikä ongelma vai mahdollisuus. Varsin yleisesti ollaan sitä mieltä, että yli 50 vuotias on kehäraakki, joka ei enää uutta työtä saa. Toinen näkökulma taas korostaa ihmisen kokemusta syvällisen viisauden mahdollistajana.

Viime viikolla uutisoitiin melko hyvällä menestyksellä maaliskuussa 2015 tiedotettua Aalto yliopiston tekemää tutkimusta yli 45 vuotiaiden tilanteesta Linkki Kauppalehden juttuun. Kauppalehden uutisessa tutkijatohtori Niina Nurmi toteaa tulosten vievät pohjan ikärasismilta; ”Yli 45-vuotiaat tarvitsevat vähemmän tukea työpaikoilla. He ovat tuottavia, itseohjautuvia ja innovatiivisia". "Tutkimustulostemme perusteella tämä on työvoimaa, josta firmojen viimeisenä kannattaisi vähentää ja juuri heitä pitäisi rekrytoida." Aalto yliopiston tutkimuksen kohderyhmänä olivat Akavan kuuden jäsenjärjestön 1661 vastannutta henkilöä, siis hyvin koulutettu ryhmä.

Samaan aiheeseen osuu myös eilinen (25.1.2016) Gösta Holmqvistin mielipidekirjoitus Kauppalehdessä. Holmqvistin mukaan ”Näyttää siis siltä, että työmarkkinat muodostuvat käytännössä varhaiskeski-ikäisestä työvoimasta”, halutuin ikäryhmä ovat 35-45 vuotiaat, ihan nuoret eivät vielä kokemattomina kelpaa ja yli 45 vuotiaat ovat jo ikäloppuja.

Henkilöstötuottavuuden syväanalyysi iän suhteen

Tämä keväinen uutinen – ja sen käsittely somessa – sai minun tarttumaan SPSS-tietokantaan ja kynään. Analysoin uudella tarkkuudella Eteran aineistoa Tomi Hussin ja Guy Ahosen kanssa tekemästämme tutkimuksesta Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala (Linkki tutkimukseen). Analyysiin sisällytin Eteran työhyvinvointikyselyillä keräämän 12 tuhannen henkilön aineiston ja katsoin henkilöstötuottavuutta ja ikää yleensä ja erikseen työntekijöillä ja toimihenkilöillä. Määritelmämme mukaan henkilöstötuottavuus muodostuu työkyvyn, osaamisen ja motivaation tulona ja se ilmaistaan henkilöstötuottavuusindeksinä (HTI), jonka luvut sijoittuvat nollan ja sadan välille.

Rakennusalan tutkimusraportissa esitämme määrittelemämme henkilöstötuottavuusindeksin jakauman 10 vuoden välein rajatuissa ikäryhmissä, siis 12 tuhannen ihmisen aineistossa. Tuloksissa 50-59v ovat parempia kuin 40-49v. Yli 60v ovat vielä parempia, mutta ikäryhmä on valikoitunut – osa on jo jäänyt työkyvyttömyys- tai sairauseläkkeelle. Nyt tein analyysin 5 vuoden portailla, jolloin iän merkitys tarkentui.

Picture
Kuva 1. Henkilöstötuottavuusindeksin keskiarvot eri ikäryhmissä, 12000 henkilön aineisto.

Kuva 1 osoittaa sen, että 50-54 vuotiaat ovat parempia kuin 10 vuotta nuorempi ikäryhmä. Mutta yllättävintä on se, että 55-59 vuotiaat ovat kaikkein paras ikäryhmä, jos ei ota huomioon tuota jo valikoitunutta yli 60 vuotiaiden ryhmää. Toki jo 55-59 vuotiaistakin on osa työkyvyttömyyseläkkeelle joutunut, joten se voi selittää tulosta. Hämmentävää on muuten se, että henkilöstötuottavuuden suhteen heikoin ikäryhmä ovat 25-29 vuotiaat, katsotaan jatkossa mistä tuo johtui.

Henkilöstötuottavuus työntekijöillä ja toimihenkilöillä

Tämän tulosblogin ydin on verrata henkilöstötuottavuutta työntekijöiden ja toimihenkilöiden välillä ja kuva 2 kertoo päätuloksen: toimihenkilöiden henkilöstötuottavuus kasvaa iän myötä, työntekijöillä pysyy ennallaan. Ja molemmilla HTI on alhaisin 25-29 vuotiailla. Tuosta alimmasta pisteestä HTI nousee toimihenkilöillä tasaisesti koko ajan ja ottaa oikein hyppäyksen 55-59 vuotiaissa. Työntekijöillä HTI on korkeimmillaan 30-34 vuotiaissa ja pysyy sen jälkeen käytännössä samana, lukuun ottamatta siis yli 6-kymppisten hyvää tasoa.
Picture
Kuva 2. Henkilöstötuottavuusindeksin (HTI) keskiarvot eri ikäryhmissä työntekijöillä ja toimihenkilöillä.

Seuraavaksi käyn läpi henkilöstötuottavuusindeksin kolmen osa-alueen tulokset, niistä saamme lisäselvitystä iän merkityksestä ihmisten tuottavuudelle.

Työkyky on osa henkilöstötuottavuutta

Koettu työkyky on yksi kolmesta HTI:n osa-alueesta ja se kartoitetaan Juhani Ilmarisen kehittämällä ”nollasta kymppiin” kysymyksellä. Tässä laajassa aineistossa vastausten keskiarvot ovat hyvä tapa arvioida eri ikäryhmien koetun työkyvyn tasoa.
Picture
Kuva 3. Koetun työkyvyn keskiarvot eri ikäryhmissä työntekijöillä ja toimihenkilöillä.

Kuva 3 osoittaa, että työntekijöiden arvio omasta työkyvystä alenee selkeästi yli 50 vuotiailla. Toimihenkilöillä sen sijaan koettu työkyky pysyy samana, jopa hieman nousee iän myötä. Tätä toimihenkilöiden tulosta voidaan pitää jopa uutena löydöksenä, aikaisempien tutkimusten mukaan koettu työkyky heikkenee yli 50 vuotiailla.

HTI:n osa-alue ”työkyky” antoi siis selkeän tulokset, työntekijöillä se laskee iän myötä, toimihenkilöillä ei. Ja tuo 24-29 vuotiaiden ikäryhmä ei poikennut alaspäin työkyvyn osalta – syys HTI:n laskuun on siis muualla.

Osaaminen on osa henkilöstötuottavuutta

HTI:n toinen osa-alue on osaaminen, joka koostuu ammatin vaatiman osaamisen ja työhön vaikuttamisen itsearvioista. Osaaminen koetaan yleensä sellaiseksi, että se vahvistuu iän myötä – kuva 4 kertoo tulokset.
Picture
Kuva 4. Osaamisen keskiarvot eri ikäryhmissä työntekijöillä ja toimihenkilöillä.

Kuvan 4 tulokset ovat selkeät; toimihenkilöillä osaaminen kasvaa iän myötä, työntekijöillä pysyy ennallaan. Toimihenkilöillä yli 55 vuotiaiden osaaminen on jopa selkeästi parempi kuin sitä nuorempien ikäryhmien, liekö juuri sitä iän mukanaan tuomaa viisautta? Nuoremman porukan erikoistarkkailun kohde (25-29 vuotiaat) oli osaamisen osalta hieman heikompi kuin muut ikäryhmät.

Motivaatio on osa henkilöstötuottavuutta

HTI:n kolmas osa-alue on siis motivaatio, johon sisältyy työn innostavuuden ohella työpaikkaan sitoutuminen. Tämä on parivaljakko, joka sytyttää osaamisen ja työkyvyn liekkeihin, sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä. Ja tämä on erikoisen hyvä vanhemmilla ikäryhmillä, kuten kuva 5 osoittaa.
Picture
Kuva 5. Motivaation keskiarvot eri ikäryhmissä työntekijöillä ja toimihenkilöillä.

Motivaation ”tuloskäyrä” on mielenkiintoinen läpi työuran. Into työelämässä on suuri 20-24 vuotiailla, mutta lässähdys melkoinen heti seuraavassa ikäryhmässä. Sen jälkeen motivaatio nousee tasaisesti, pois lukien toimihenkilöiden 50-54 ikäryhmää, jossa se on hieman alempi kuin 45-49 vuotiaissa. Maksimissaan motivaatio (ja sitoutuminen) on yli 60-vuotiaissa, jotka varmaan eivät enää juuri uusia työpaikkoja etsi.

Yhteenvetoa: konkareiden henkilöstötuottavuus ON parempi kuin junioreiden!

Uuvuttavan kuvashow’n jälkeen voimme päätyä väliotsikon tulkintaan, henkilöstötuottavuus on yli 50-vuotiailla parempi kuin nuoremmilla. Tämä pätee erityisesti toimihenkilöillä. Työntekijöiden osalta voimme sanoa, että henkilöstötuottavuus pysyy samana, vaikka ikää kertyy. Näin olemme saaneet hieman lisävaloa blogin alussa mainitsemaani Aalto-yliopiston tutkimukseen, jonka kohderyhmänä olivat toimihenkilöt.

Aineistoja kotisivultani


0 Comments

Strategisen hyvinvoinnin perusvalinnat

22/1/2016

1 Comment

 
Picture
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kirja tuli eilen (21.1.2016) painosta ja se julkaistaan ensi viikolla torstaina 28.1.2016. Oheinen kuva kertoo enemmän kuin tuhat sanaa – kirjoittajat ovat tosi tyytyväisiä lopputulokseen! Kirjamainoksen lisäksi lienee paikallaan kertoa (tai kerrata) muutamia strategisen hyvinvoinnin perusteita.

Strategisen hyvinvoinnin määritelmä

Näin olemme Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa määritelleet: Strateginen hyvinvointi (SH) on se osa työhyvinvointia, jolla on merkitystä organisaation tuloksellisuuden kannalta. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen (SHJ) kattaa kaikki ne yrityksen tai muun organisaation toiminnot, joilla vaikutetaan strategiseen hyvinvointiin. Näitä ovat erityisesti strateginen johtaminen, henkilöstöjohtaminen, esimiestoiminta ja työterveyshuolto.


Määritelmäämme sisältyy selkeä viesti: kaikki työhyvinvointi ei tue organisaation tuloksellisuutta. Emme väheksy työhyvinvoinnin eri näkökulmia ja toimintoja, mutta oma näkemyksemme on tuohon määritelmään kirjattu.

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen perusvalinnat

Teemme Guy Ahosen kanssa kirjassamme kolme strategisen hyvinvoinnin perusvalintaa (strategista valintaa, niin kuin kirjoitamme…). Nämä perusvalinnat ovat määritelmän ohella pohjana ohjeillemme strategisen hyvinvoinnin johtamisen rakentamiselle organisaatiossa. Käyn alla läpi perusvalintamme.


Valinta nro 1: Strategisen hyvinvoinnin kohderyhmä on koko henkilöstö

Strateginen hyvinvointi ei ole oirehtivien ihmisten ”korjaamista” tai kriisiorganisaatioiden kuntoon laittamista. Strateginen hyvinvointi kohdistuu ja kehittää koko henkilöstöä – ja tietysti koko organisaatiota. Taustalla on kaksi asiaa: ensinnäkin suomalaisten kokemus omasta terveydestä, työkyvystä, esimiestyöstä ja työyhteisöstä on ihan hyvä – ja sitä hyvää kannattaa kehittää! Toisaalta tutkimustuloksemme ja tulkintamme henkilöstötuottavuudesta osoittavat, että panostaminen koko henkilöstöön tuo parhaan tuloksen. Kuten olen aikaisemmin jo useasti kirjoittanut – henkilöstö tekee tuloksen!

Kuva 1 osoittaa, että ”ihan tavalliset ihmiset” – keskitason tyypit – tekevät suurimman osan tuloksesta! Kuvasta nähdään, että sekä heikossa että hyvässä päässä henkilöstötuottavuuden jakaumaa on n. 10-15 % porukasta. Loppu 75 % on näitä mainitsemiani tavallisia ihmisiä – joiden työpanos ratkaisee kaiken!


Picture
Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden jakauma yli 12000 henkilön aineistossa.

Tulos ei parane pieniin erityisryhmiin panostamalla, vaan se on ”koko joukkueen ansiota”, jos kulunut vertaus sallitaan. Toki kirjassamme kunnioitetaan myös yksilöllistä työkykyjohtamista, mutta se on kohdassa ”yksilöllinen työkykyjohtaminen”.

Valinta nro 2: Strategisen hyvinvoinnin tärkein toimija on esimies

Työhyvinvointi – ja sen tekeminen erityisesti – koetaan usein asiantuntijoiden työksi. Arvostan eri alojen asiantuntijoita tosi paljon, mutta loppupelissä henkilön lähin esimies on toimija, joka on (toivottavasti) päivittäin tekemisissä ihmisen kanssa. Ja tämä yhteistyö (=yhteistyö) ratkaisee kaiken. Esimies ei tietenkään saa olla vastuussaan yksin, hänet tulee kouluttaa, häntä tulee tukea ja sparrata ja häntä tulee johtaa tässä työhyvinvointiroolissaan. Itse korostaisin tässäkin johtamista – esimiestä johtaa hänen esimiehensä, valmiuksia ja apua voi antaa asiantuntija. Kuva 2 tuo esiin hyvin esimiestyön merkityksen.
Picture
Kuva 2. Esimiestyön tuloksellisuuden yhteys tuloksellisuuteen talouden kautta.

Kuva 2 osoittaa selkeästi se, että kun tuloksia saavutetaan esimiestyössä, saavutetaan niitä myös talouden kautta. Valintamme nro 3 kertoo sen, miten tulokset esimiestyössä saavutetaan.

Valinta nro 3: Strategisen hyvinvoinnin kokonaisuudesta vastaa ylin johto

Kolmas valintamme on selkeä, ylin johto vastaa – siis johtaa ja resursoi strategisen hyvinvoinnin. Johtamisella tarkoitan tässä eritoten johtamisjärjestelmää – liiketoiminnan vaatimuksia tukevia sisältöjä ja tavoitteita, selkeitä vastuita ja rooleja, kattavaa mittaristoa sekä kokonaisvaltaista raportointia ja vaikuttavuuden analysointia. Voisi melkein yleistää, että kaikki kirjamme tekstit tähtäävät tuohon! Ilman ylimmän johdon todellista johtamista työhyvinvointi jää irrallisiksi toimenpiteiksi ja sinänsä tärkeiksi oirehtivien ihmisten ja työyhteisöjen korjaustoimenpiteiksi. Johto varmistaa sen, että työhyvinvointi tukee liiketoiminnan vaatimuksia.
Picture
Kuva 3. Johdon superprosessien (työhyvinvointi johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa) tason vaikutus eri toimintojen tasoon.

Kuva 3 osoittaa selkeästi sen, että johdon ote työhyvinvoinnissa heijastuu kaikkeen tekemiseen positiivisesti. Jos ollaan valinnan nro 3 osalta heikoimmalla tasolla (alin johdon superprosessien taso), on esimiesrooli heikko, HR-prosessit pyörivät huonosti ja työterveyshuollossakin toimitaan (tilataan) kehnosti.

Lopuksi mahdollisuus johtamisen opiskeluun!

Strategisen hyvinvoinnin johtamiskokonaisuuden rakentaminen on selkeä, mutta työläs prosessi. Näin sen kirjassamme Guy Ahosen kanssa linjaamme. Rakentamisen vauhdittamiseksi olemme toteuttamassa yhteistyössä Henkilöstöjohdon ryhmän HENRY ry:n kanssa johdolle ja HR-asiantuntijoille tarkoitetun seminaarisarjan kevään 2016 aikana. Neljän seminaarin kautta analysoimme osallistuvien organisaatioiden strategisen hyvinvoinnin johtamisen ja tuemme oman ohjelman kehittämistä – tai jopa alusta asti rakentamista.

Lupaamme, että kolmen kuukauden työ rakentaa organisaatioon pysyviä tuloksia – hyvää johtamista, johtajuuden tukea, hyvinvointia ja henkilöstötuottavuutta. Tähtäämme koulutuksessa henkilöstötuottavuuden kasvuun, unohtamatta kuitenkaan yksilökohtaisen työkykyjohtamisen menetelmiä ja prosesseja. Lisätietoja seminaarisarjasta
www.ossiaura.com

Mitä opimme tästä?

Tässä blogitekstissä kävin läpi Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kirjan päävalinnat, jotka siis ovat
  • Valinta nro 1: Strategisen hyvinvoinnin kohderyhmä on koko henkilöstö
  • Valinta nro 2: Strategisen hyvinvoinnin tärkein toimija on esimies
  • Valinta nro 3: Strategisen hyvinvoinnin kokonaisuudesta vastaa ylin johto
Valinnoissa edetään sitten muuten kolmosesta ykköseen!
Lisätietoja kirjasta tästä linkistä
1 Comment

Johtaminen, johtajuus, henkilöstötuottavuus!

16/1/2016

0 Comments

 
Tämän blogitekstin otsikko vetää yhteen vuoden jatkuneen kirjoitustyön tulokset. Tuon työn tuotos julkaistaan 28.1.2016 ja se on tietysti Guy Ahosen kanssa kirjoittamani Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kirja. Olen kirjasta jo kerran blogannut ja nyt teen strategisen hyvinvoinnin ilmiöstä yhteenvedon lopputuloksesta alkuun edeten!

1. Lopputuloksena hyvä tulos ja kasvu

Strategisen hyvinvoinnin tavoitteena on tukea yrityksen tuloksellisuutta ja julkisen sektorin organisaation tuottavuutta. Työ pitää tehdä paremmin, sujuvammin ja ”leanimmin” – näillä sanoilla asiaa voisi kuvata. Mielenkiintoista on kuitenkin pysähtyä pohtimaan, mitä tuo ”paremmin ja sujuvammin” sanaparin taustalla on? Tuloslaskelmassa asia ilmaistaan voitto-%:na tai oikeastaan paremmin käyttökate-%:na. Käyttökate voidaan yhdistää henkilöstökustannuksiin, jolloin voidaan puhua henkilöstötuottavuusarvosta. Tällöin analysoidaan kuinka monta prosenttia yli henkilöstökustannusten henkilöstö tekee käyttökatetta. Lähtökohtaisesti henkilöstö tekee tuloksen!


2. Henkilöstötuottavuus tukee tulosta

Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa mallintamani henkilöstötuottavuusindeksi on motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulo. Lokakuussa 2015 julkaisemamme tutkimuksen (Linkki tutkimukseen
) mukaan henkilöstötuottavuus tuki merkittävästi rakennusyritysten tulosta – siitä kuva 1.

Picture
Kuva 1. Henkilöstötuottavuusarvon keskiarvot henkilöstötuottavuusindeksin eri tasoluokissa, rakentamisen toimialalla.

Kuva 1 esittää tuon tutkimuksen päätuloksen: yritykset joissa henkilöstötuottavuusindeksi oli parempi tekivät parempaa taloudellista tulosta. Taloudellisen tuloksen eroista HTI selitti 31 %, loppu aiheutui oletettavasti paikallisesta kilpailutilanteesta, teknologisista eroista ja monista muista syistä. Mutta henkilöstön hyvä tila selitti kolmanneksen HTA:n eroista – siis käytännössä käyttökatteen eroista. Euroissa tämä tarkoitti kohderyhmämme keskimäärin 60 työntekijän yrityksissä 600.000 €:n eroa ala- ja ylätason välillä käyttökatteessa! Voimme siis sanoa, että henkilöstö tekee tuloksen!

3. Johtajuus tukee henkilöstötuottavuutta

Henkilöstötuottavuus koostuu siis motivaatiosta, osaamisesta ja työkyvystä. Edellä mainitun rakennusalan tutkimuksemme mukaan esimiestyö vaikutti henkilöstötuottavuuteen todella paljon, kuten kuva 2 osoittaa.
Picture
Kuva 2. Esimiestyön tason yhteydet henkilöstötuottavuusarvoon rakennusyrityksillä.

Kuva 2 osoittaa selkeästi, että yritykset joissa esimiehet toimivat paremmin tekivät parempaa tulosta. Oleellista on kuitenkin muistaa, että esimiehet tukevat ihmisiä, jotka tekevät tuloksen!

4. Johtaminen tukee johtajuutta

Olen käsitellyt strategisen hyvinvoinnin johtamista jo yli 60 blogitekstissä (huh, huh), ja yksi asia korostuu koko ajan: hyvä johtaminen on kaiken perusta. Monissa analyyseissa olen lisäksi osoittanut, että rahaa tarvitaan, mutta suurella rahalla ei saada tuloksia aikaan – tarvitaan johtamista. Johtamisella tarkoitan tässä – en johtajuutta (leadership) – vaan manageerausta. Johtamisjärjestelmää, jossa vastuut, tavoitteet, prosessit ja mittarit on kohdallaan ja kokonaisuus pyörii hyvin. Tämä johdon johtama hyvä kokonaisuus selkeyttää myös esimiesten roolia, kuten kuva 3 osoittaa.
Picture
Kuva 3. Johdon strategisten toimintojen merkitys esimiesroolille.

Kuvan 3 viesti on selkeä: kun johto määrittää toiminnan sisällöt (mitä?), tavoitteet (mihin?), suunnitelman (miten?) ja tekee tämän kaiken osana strategiatyötään, on esimiesten rooli kristallin kirkas. Ja päinvastoin, jos johto ei näin tee, jää esimiesten rooli nollille. Tästä voisi selkosuomeksi sanoa: hyvä johtaminen mahdollistaa esimiesten johtajuuden! Ja sen kautta henkilöstötuottavuuden ja sen kautta tuloksen. Näin se ketjutus toimii – erittäin yksinkertaisesti!

Yhteenveto: johtaminen on kaiken perusta

Työhyvinvointiin, strategiseen hyvinvointiin, henkilöstön ja esimiesten kehittämiseen liittyy paljon erilaisia toimintoja. Yllä esitetty ketjutus osoittaa, että hyvä johtaminen on kaiken kehittämisen perusta. Toisaalta hyvät tulokset esimiesten kehittämisessä – siis johtajuuden kehittymisessä – tukevat henkilöstötuottavuutta. Ja henkilöstötuottavuus tukee siis tulosta.

Voisihan sen vielä sanoa toisinkin: ilman johtamista hyvätkin johtajuutta ja henkilöstöä kehittävät toiminnat jäävät lyhytaikaisiksi vaikutuksiltaan. Asiallisen hauskan luennon lämpö hiipuu jo huomenna ja hyvän valmennuksen tenho kuukauden päästä. Näin siinä käy, jos tukea ei tule - jos johtaminen ei ole kunnossa.

Lopuksi mahdollisuus johtamisen opiskeluun!

Strategisen hyvinvoinnin johtamiskokonaisuuden rakentaminen on selkeä, mutta työläs prosessi. Näin sen kirjassamme Guy Ahosen kanssa linjaamme. Rakentamisen vauhdittamiseksi olemme toteuttamassa yhteistyössä Henkilöstöjohdon ryhmän HENRY ry:n kanssa johdolle ja HR-asiantuntijoille tarkoitetun seminaarisarjan kevään 2016 aikana.

Neljän seminaarin kautta analysoimme osallistuvien organisaatioiden strategisen hyvinvoinnin johtamisen ja tuemme oman ohjelman kehittämistä – tai jopa alusta asti rakentamista. Lupaamme, että kolmen kuukauden työ rakentaa organisaatioon pysyviä tuloksia – hyvää johtamista, johtajuuden tukea, hyvinvointia ja henkilöstötuottavuutta.

Tähtäämme koulutuksessa henkilöstötuottavuuden kasvuun, unohtamatta kuitenkaan yksilökohtaisen työkykyjohtamisen menetelmiä ja prosesseja.

Lisätietoja seminaarisarjasta: www.ossiaura.com
Lataa julkaisuja TÄSTÄ
0 Comments

Miksi ilmapiiri on tärkeä?

10/1/2016

0 Comments

 
Työpaikan ilmapiirin tärkeyttä korostetaan usein, eikä syyttä. Onhan itsestään selvä, että mukavassa ilmapiirissä on parempi tehdä työitä kuin huonohenkisessä. Aika paljon mediassa – ja eritoten somessa – kerrotaan ilmapiirin huonoudesta, se kuulemma vaivaa suomalaisia työpaikkoja. Miten tärkeäksi organisaatioiden johto ja HR-johto kokevat työpaikan ilmapiirin, miten sen suunnitelmallinen johtaminen toteutetaan – niin, ja mitä hyötyä hyvästä ilmapiiristä oikein on? Siis sen itseisarvoisuuden ohella.

Olen päässyt tutkimaan edellä mainittuja kysymyksiä sekä Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa, että Eteran kustantamassa ”Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala” tutkimuksessa. Tässä lyhyt yhteenveto löydöksistä.

Ilmapiiri koetaan tärkeäksi pienissä organisaatioissa

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjaa olemme tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden tärkeyttä. Ilmapiirin osalta tulokset organisaation koon mukaan on esitetty kuvassa 1.

Picture
Kuva 1. Ilmapiirin tärkeys eri kokoisissa organisaatioissa, vuosien 2010-14 aineisto, lähes 1500 organisaatiota.

Kuvan 1 tulos on selkeä – ihan pienimmissä organisaatioissa (pääosin yrityksiä) ilmapiiri koetaan paljon tärkeämmäksi kuin isoissa organisaatioissa. Lisäksi nähdään, että isoissa (yli 250 henkilöä) yrityksissä ilmapirin koettu tärkeys laskee edelleen. Kaikista isoimmissa organisaatioissa (yli 1000 henkilöä) ilmapiirin tärkeyttä vähättelevät vastaukset saavuttavat 25 %:n tason. Mielenkiintoinen tulos – pitääkö osassa isoista organisaatioista tehdä töitä tosissaan ilman hyvää fiilistä! Siltä tuntuu!

Toimialojen välillä suuria eroja

Eri toimialojen välillä ilmapiirin tärkeys korostuu eri tavalla. Kuvan 2 yhteenvetona voitaisiin yleistää, että palvelualoilla ilmapiirin koetaan tärkeämmäksi kuin julkisella sektorilla ja eritoten työntekijävaltaisilla aloilla. Jälleen täytyy ihmetellä, pitääkö esim. rakennuksilla tehdä töitä ilma yhteistä fiilistä. No tuskinta, siitä osoitan vahvan vastaväitteen tutkimustuloksen kautta tämän blogitekstin lopussa.

Picture
Kuva 2. Ilmapiirin tärkeys eri toimialojen organisaatioissa, vuosien 2010-14 aineisto, lähes 1500 organisaatiota.

Ilmapiirin johtaminen on yksinkertaista!

Ilmapiirin johtamisen perusteet ovat äärimmäisen yksinkertaiset – asetetaan tavoite ja tehdään suunnitelma! Ei ole todellakaan avaruustiedettä – siitä todisteena kuva 3.
Picture
Kuva 3. Ilmapirin kehittämisen tavoitteen konkreettisuuden yhteys suunnitelman tasoon.

Kuva 3 osoittaa sen, että tavoitteen asettaminen heijastuu suunnitelman tasoon. Ilmapiirin kehittämisen osalta määrällisen (numeraalisen) tavoitteen asettaneista organisaatioista 31 % teki perusteellisen suunnitelman ja 51 % hyvän suunnitelman. Laadullisen tavoitteen asettaneista luvut olivat 8 % ja 55 %. Kun ilmapiirin kehittämiselle ei ollut asetettua tavoitetta, jäi suunnitelma tekemättä yli 80 %:lta organisaatioista.

Kuvan 3 tulos on siis selkeä, mutta mielenkiintoista on katsoa, kuinka suurta osaa kaikista organisaatioista ne vastaavat. Tutkimussarjassamme sekä tavoitteen asettamisen että suunnitelman tekemisen osalta kysyttiin ensin onko organisaatio yleensä asettanut tavoitteet ja yleensä tehnyt suunnitelman strategisessa hyvinvoinnissa. Kyllä -vastausten osuus vuosina 2010-14 oli tavoitteen asettamisen osalta 41 % ja suunnitelman tekemisen osalta 35 %. Niitä organisaatiota, joissa oli tehty molemmat oli 27 %.

Ilmapiirin kehittämisen tavoitteiden konkreettisuuden jakaumat olivat: ”ei tavoitetta” 10 %, ”laadullinen tavoite” 60 %, ja ”määrällinen tavoite” 30 %. Näistä luvuista päästään siihen, että todella hyvin, tavoitteellisesti ja suunnitelmallisesti ilmapiiriä johti ja kehitti 27 % x 30 % x 31 % = 2,5 % organisaatioista! Siis ”sekä tavoite että suunnitelma” 27 %; ”määrällinen tavoite” 30 % ja ”perusteellinen suunnitelma” 31 %. On tässä vielä hyvät mahdollisuuden kehittyä!

Mitä ilmapiiri tuo tullessaan?

Hyvä ilmapiiri koetaan usein itseisarvoksi, täytyyhän se hyvä olla ihan koska se on mukavaa. Totta kai monet korostavat hyvän ilmapiirin tärkeyttä myös työn sujuvuuden ja asiakaspalautteen kannalta. Me löysimme (Aura, Ahonen, Hussi 2015: Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala) hyvälle ilmapiirille myös liiketaloudellisen merkityksen.
Picture
Kuva 4. Työilmapiirin merkitys henkilöstötuottavuuteen 212 yrityksen analyysissa.

Kuva 4 koostuu eri toimialojen yli kahden sadan yrityksen tuloksista. Ja tulos on selkeä: mitä paremmaksi henkilöstö kokee työilmapiirin, sitä parempi on henkilöstötuottavuus. Tutkimuksessa määritimme henkilöstötuottavuuden koostuvan motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona. Ja lisäksi analysoimme henkilöstötuottavuusindeksin selittävän 31 % henkilöstötuottavuusarvosta, siis käyttökatteen ja henkilöstökulujen summasta. Tämä oli sen tutkimuksen päätulos (ks blogi).

Kuvan 4 tulkintaa kannattaa jatkaa. Keskiarvotaso ilmapiirissä oli 3,66-4,14, kun sitä kysyttiin skaalalla 1-5. Keskitason yrityksissä henkilöstötuottavuusindeksi oli 49, joka vastaa koko yrityskunnan keskiarvoa. Yrityksissä, joissa ilmapiiri ole heikoin (alle 3,19) henkilöstötuottavuusindeksi oli 20 % alhaisempi kuin keskitason yrityksissä. Ja yrityksissä, joissa ilmapiiri ole paras (yli 4,61) henkilöstötuottavuusindeksi oli 35 % korkeampi kuin keskitason yrityksissä. Voidaan siis sanoa, että huono ilmapiiri laskee henkilöstötuottavuutta 20 % ja erinomainen ilmapiiri nostaa sitä 35 %. Nämä ovat erittäin suuria eroaja ja heijastuvat yritysten tulokseen todella paljon.

Rakennusalan yrityksissä voimme – edellä mainitun tutkimuksen mukaan – muuntaa henkilöstötuottavuusindeksit henkilöstötuottavuusarvon kautta käyttökatteeksi. Ja nämä tulokset ovat aika järisyttäviä: heikon ilmapiirin yritykset, käyttökate 2,3 %, keskitason yritysten käyttökate 5,5 % ja erinomaisen ilmapiirin yritysten käyttökate 12,0 %. Liiketuloksen suhteen voisimme sanoa: nollatulos, keskivertotulos ja erinomainen tulos – siis toimiala ja aika huomioon ottaen.

Mitä opimme tästä?
Yhteenvetona voinemme sanoa seuraavaa:
  • työpaikan ilmapiiri koetaan tärkeäksi pienissä yrityksissä ja palvelualoilla, isoissa organisaatioissa ja työntekijävaltaisilla aloilla pärjätään sitten kai vähän vähemmällä fiiliksellä
  • ilmapiirin johtaminen on selkeä homma: aseta tavoite ja tee porukalla suunnitelma!
  • hyvä ilmapiiri tuo tulosta henkilöstötuottavuuden kautta, hyvä ilmapiiri tukee ihmisten motivaatiota, osaamista ja työkykyä ja kaikkien näiden kautta tulosta!
  • ilmapiirin(kin) johtamisen ketju etenee seuraavasti: johtaminen/management --> johtajuus/leadership --> henkilöstötuottavuus --> taloudellinen tulos

Lataa tutkimus

0 Comments

    Kirjoittaja

    Ossi Aura, PhD
    Johtamisen ja henkilöstö-tuottavuuden tutkija, kehittäjä ja konsultti. Ennen 26.9.2015 julkaistut blogitekstit: ossiaura.blogspot.fi

    Categories

    All
    Aivot
    Arvot
    Asiakashyöty
    Asiakaskokemus
    Budjetointi
    Digitalisaatio
    Esimiestuki
    Esimiestyö
    Etätyö
    Hallitus
    Henkilöstö Ja Eurot
    Henkilöstöjohtaminen
    Henkilöstökokemus
    Henkilöstötuottavuus
    HR
    Hyvinvointi
    Ihmisten Johtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ilmapiiri Johtaminen
    Ilmapiiri - Johtaminen
    INNOVAATIO
    Innovaatiojohtaminen
    Itseohjautuvuus
    Jatkuva Parantaminen
    Johtajuus
    Johtajuustutkimus
    Johtaminen
    Johtamisen Johtaminen
    Johtamisen Ketju
    Johtoryhmä
    Kannattavuus
    Käyttökate
    Käyttökate
    Käyttökate
    Knowledge Management
    Koronakriisi
    Kunnat
    Leadership
    Liikunta
    Luottamus
    Motivaatio
    Motivaation Johtaminen
    Muutosjohtaminen
    Osaaminen
    Osaamisen Johtaminen
    Osaamispääoma
    Päätökset
    Palkitseminen
    Raportointi
    Sairauspoissaolot
    Sitoutuminen
    Strategia
    Stressi
    Suositukset
    Tavoite
    Tiedolla Johtaminen
    Tietojohtaminen
    Toimialat
    Tulevaisuus
    Tuloksellisuus
    Tuottavuus
    Työhön Vaikuttaminen
    Työhyvinvointi
    Työkyky
    Työkykyjohtaminen
    Työn Johtaminen
    Työn Kehittäminen
    Työn Kehittäminen
    Työpaikkakiusaaminen
    Työterveyshuolto
    Työterveyshuolto
    Urajohtaminen
    Uudistumisanalyysi
    Vaihtuvuus
    Väitöskirja
    Viestintä
    Yhteiskunnallinen
    Yrityskulttuuri
    Yrityskuva

    Arkisto

    March 2021
    February 2021
    January 2021
    December 2020
    November 2020
    October 2020
    September 2020
    August 2020
    June 2020
    May 2020
    April 2020
    March 2020
    February 2020
    January 2020
    December 2019
    November 2019
    October 2019
    September 2019
    August 2019
    June 2019
    May 2019
    April 2019
    March 2019
    February 2019
    January 2019
    December 2018
    November 2018
    October 2018
    September 2018
    August 2018
    June 2018
    May 2018
    April 2018
    March 2018
    February 2018
    January 2018
    December 2017
    November 2017
    October 2017
    September 2017
    August 2017
    June 2017
    May 2017
    April 2017
    March 2017
    February 2017
    January 2017
    December 2016
    November 2016
    October 2016
    September 2016
    August 2016
    June 2016
    May 2016
    April 2016
    March 2016
    February 2016
    January 2016
    December 2015
    November 2015
    October 2015
    September 2015

    RSS Feed

Proudly powered by Weebly
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT