Työmme suomalaisen työn tuottavuuden ja ihmisten hyvinvoinnin eteen jatkuu. Guy Ahosen ja allekirjoittaneen kirjoittama kirja ilmestyi tällä viikolla (28.1.2016) ja sai hyvät ensipalautteet. Emme jätä asiaa kuitenkaan siihen, vaan toteutamme neljän seminaarin sarjan organisaatiokohtaisen strategisen hyvinvoinnin johtamisen kehittämiseksi.

Kolmen kokeneen asiantuntijan osaaminen käytössäsi

Toteutamme seminaarisarjan neljänä aamupäiväseminaarina HENRY ry:n toimitiloissa Pohjoisesplanadilla Helsingissä. Alustajina ja eritoten osallistujien sparraajina toimivat Guy Ahonen, Johanna Jussila ja Ossi Aura. Guy on henkilöstötalouden ykkösguru Suomessa ja on sekä tutkinut että tehnyt yhteistyötä yritysten kanssa jo yli 30 vuoden ajan. Johanna on urallaan rakentanut työkykypalveluja ja toteuttanut kymmenien yritysten työkykyhankkeita – hän tietää miten asiat toimivat käytännössä! Ossi puolestaan on konsultoinut kymmeniä organisaatioita strategisen hyvinvoinnin johtamisessa. Tiimimme on asiantunteva, mutta rennolla otteella toimiva!

Edetään kokonaisohjelmaan vaihe vaiheelta

Seminaarisarjan ideana on edetä perusteista kokonaisohjelmaan askel askeleelta. Ensimmäisessä seminaarissa (8.3.2016) mietitään yrityksen liiketoiminnan edellyttämät sisällöt, tavoitteet, suunnitelma ja mittarit, toisessa seminaarissa (5.4.2016) linjataan strategisen hyvinvoinnin johtaminen johdon ja esimiesten prosesseissa. Kolmas seminaari (26.4.2016) kartoittaa ja linjaa strategisen hyvinvoinnin edistämisen HR-prosesseissa sekä työhyvinvoinnin tukiprosesseissa. Neljännessä seminaarissa (24.5.2016) uppoudutaan koko toiminnan vaikuttavuuden analysoimiseen, raportointiin ja kehittämisen periaatteisiin.

Jokaista seminaaria edeltää kysely oman organisaation toimintatavoista

Seminaarisarja pohjautuu jokaisen organisaation nykytilaan ja sen kehittämiseen asetettujen tavoitteiden suunnassa. Nykytilaa kartoitetaan strategisen hyvinvoinnin johtaminen tutkimussarjassa käytetyillä menetelmillä vaiheittain. Osallistujat vastaavat kyselyihin ennen seminaaria ja saavat palautteen työkirjan muodossa jokaisessa seminaarissa. Näin voidaan ottaa realistisia askelmia nykytilasta eteenpäin – askelmien pituudessa konkarikolmikon ohjeet ovat kullan arvoisia! Näistä neljästä ennakkokyselystä työstetään jokaiselle organisaatiolle Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksi, joka on pohjana kokonaistulkinnan tekemiselle – taustalla on lähes 2000 organisaation tutkimustiedot vuosilta 2009-14.

Seminaarityöstöstä henkilökohtainen palaute

Jokaisen seminaarin jälkeen osallistujat kertovat työskentelyn tulokset palautekyselyn avulla. Tästä yhteenvedosta kouluttajat antavat henkilö- / organisaatiokohtaisen palautteen. Näin osallistujat syventyvät jokaiseen osa-alueeseen kolmeen kertaan: ensin ennakkokysely ja sen palaute, sitten työskentely ja ideointi seminaarin aikana ja lopuksi työstön yhteenveto ja sen palaute. Kouluttajina olemme tästä intensiivisestä työskentelytavasta tosi innoissamme – tämä seminaarisarja todella tukee strategisen hyvinvoinnin ohjelman rakentamista!

Lisätietoja seminaarisarjasta TÄSTÄ LINKISTÄ

Tunnelmakuvia julkistustilaisuudesta! Kuvassa oikealla keskellä Johanna Hurmerinta Guyn ja Ossin kanssa, oikealla alhaalla Eviran Maarit Hilden ja Marianne Turja luovuttavat kirjailijoille omat Vatupassit.

Johanna Hurmarinta @JonnaHurmerinta Hyvässä seurassa :-) @AuraOssi @gahonen #SHJ #Kirja Kannattaa tutustua.

Pauli Forma ‏@paufor Työhyvinvoinnin näkökulma on ollut esillä yllättävän vähän ajankohtaisessa tuottavuuskeskustelussa, sanoo @gahonen #shj

Topi Valtakoski ‏@TValtakoski Hyvinvoinnin johtamisella nelinkertainen käyttökate per hlö. Kiinnostaisiko? @AuraOssi #shj #henkilöstötuottavuus

Tomi Hussi ‏@TomiHussi  Johan näitä käppyröitä saatiin odottaakin 10 min @AuraOssi #rakkaus #SHJ (Tomi tietää minun ihastukseni Excel-käppyröihin…)

Tuomo Alasoini ‏@tuomoalasoini  Harva organisaatio mittaa kehittämisnäkökulmasta töiden sisältöjä, ehkä pitäisi #shj #liideri @tekesfi @gahonen @auraossi @tyoelama2020

anna-marja vainio ‏@annamarja  Työn sisällön kehittäminen on työhyvinvoinnin kehittämisen ytimessä! #SHJ @gahonen @auraossi

Hannele Mennala ‏@HanneleMennala  Erot käyttökatteessa 12.000e/hlö/v! Potentiaaliin panostus tuo tulosta enemmän kuin kulujen leikkaus @AuraOssi  #SHJ

Pauli Forma ‏@paufor  Työhyvinvoinnin kehittämisen taloudellinen potentiaali on valtava, sanoo @gahonen #shj

Sirpa Syvänen ‏@sirpa_syvanen  Johdon on osattava ja haluttava johtaa työhyvinvointia. #shj

Tomi Hussi ‏@TomiHussi  Sairauspoissaoloja mitataan   eniten, työn sisällön kehittämistä vähiten. Eikö  pitäisi olla juuri päinvastoin? #SHJ

Mikko Mäkynen ‏@MikkoMkynen  Tämä kirja tekee poikkeuksen johtamiskirjojen genressä. Mukana "How to do it" -osio #SHJ

Marianne Turja ‏@M_Turja  Evira onnittelee ja antaa VatuPassi työkalut käytännön toteutukseen ja itsearviontiin #SHJ @AuraOssi @gahonen

Johanna Hurmerinta ‏@JonnaHurmerinta   SHJ nro 2 päivän Twitter Top # Suomessa. Ping @AuraOssi @gahonen Upea kirjajulkkaritapahtuma! :)

Petteri Laine ‏@jpetteril  Must-read #shj @AuraOssi @gahonen

Tässä vielä Twitterin tilastoa - 9-10 välillä twiittejä sinkoili tosi paljon! Kiitos kaikille niistä - yhteinen tärkeä asiamme edistyy!

Näihin tunnelmiin!!

Seuraavassa blogissa taas pelkkää asiaa!!
Kirja löytyy muuten täältä

Kuva 1. Henkilöstötuottavuusindeksin keskiarvot eri ikäryhmissä, 12000 henkilön aineisto.

Kuva 1 osoittaa sen, että 50-54 vuotiaat ovat parempia kuin 10 vuotta nuorempi ikäryhmä. Mutta yllättävintä on se, että 55-59 vuotiaat ovat kaikkein paras ikäryhmä, jos ei ota huomioon tuota jo valikoitunutta yli 60 vuotiaiden ryhmää. Toki jo 55-59 vuotiaistakin on osa työkyvyttömyyseläkkeelle joutunut, joten se voi selittää tulosta. Hämmentävää on muuten se, että henkilöstötuottavuuden suhteen heikoin ikäryhmä ovat 25-29 vuotiaat, katsotaan jatkossa mistä tuo johtui.

Henkilöstötuottavuus työntekijöillä ja toimihenkilöillä

Tämän tulosblogin ydin on verrata henkilöstötuottavuutta työntekijöiden ja toimihenkilöiden välillä ja kuva 2 kertoo päätuloksen: toimihenkilöiden henkilöstötuottavuus kasvaa iän myötä, työntekijöillä pysyy ennallaan. Ja molemmilla HTI on alhaisin 25-29 vuotiailla. Tuosta alimmasta pisteestä HTI nousee toimihenkilöillä tasaisesti koko ajan ja ottaa oikein hyppäyksen 55-59 vuotiaissa. Työntekijöillä HTI on korkeimmillaan 30-34 vuotiaissa ja pysyy sen jälkeen käytännössä samana, lukuun ottamatta siis yli 6-kymppisten hyvää tasoa.

Kuva 4. Osaamisen keskiarvot eri ikäryhmissä työntekijöillä ja toimihenkilöillä.

Kuvan 4 tulokset ovat selkeät; toimihenkilöillä osaaminen kasvaa iän myötä, työntekijöillä pysyy ennallaan. Toimihenkilöillä yli 55 vuotiaiden osaaminen on jopa selkeästi parempi kuin sitä nuorempien ikäryhmien, liekö juuri sitä iän mukanaan tuomaa viisautta? Nuoremman porukan erikoistarkkailun kohde (25-29 vuotiaat) oli osaamisen osalta hieman heikompi kuin muut ikäryhmät.

Motivaatio on osa henkilöstötuottavuutta

HTI:n kolmas osa-alue on siis motivaatio, johon sisältyy työn innostavuuden ohella työpaikkaan sitoutuminen. Tämä on parivaljakko, joka sytyttää osaamisen ja työkyvyn liekkeihin, sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä. Ja tämä on erikoisen hyvä vanhemmilla ikäryhmillä, kuten kuva 5 osoittaa.

Kuva 5. Motivaation keskiarvot eri ikäryhmissä työntekijöillä ja toimihenkilöillä.

Motivaation ”tuloskäyrä” on mielenkiintoinen läpi työuran. Into työelämässä on suuri 20-24 vuotiailla, mutta lässähdys melkoinen heti seuraavassa ikäryhmässä. Sen jälkeen motivaatio nousee tasaisesti, pois lukien toimihenkilöiden 50-54 ikäryhmää, jossa se on hieman alempi kuin 45-49 vuotiaissa. Maksimissaan motivaatio (ja sitoutuminen) on yli 60-vuotiaissa, jotka varmaan eivät enää juuri uusia työpaikkoja etsi.

Yhteenvetoa: konkareiden henkilöstötuottavuus ON parempi kuin junioreiden!

Uuvuttavan kuvashow’n jälkeen voimme päätyä väliotsikon tulkintaan, henkilöstötuottavuus on yli 50-vuotiailla parempi kuin nuoremmilla. Tämä pätee erityisesti toimihenkilöillä. Työntekijöiden osalta voimme sanoa, että henkilöstötuottavuus pysyy samana, vaikka ikää kertyy. Näin olemme saaneet hieman lisävaloa blogin alussa mainitsemaani Aalto-yliopiston tutkimukseen, jonka kohderyhmänä olivat toimihenkilöt.

Aineistoja kotisivultani

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kirja tuli eilen (21.1.2016) painosta ja se julkaistaan ensi viikolla torstaina 28.1.2016. Oheinen kuva kertoo enemmän kuin tuhat sanaa – kirjoittajat ovat tosi tyytyväisiä lopputulokseen! Kirjamainoksen lisäksi lienee paikallaan kertoa (tai kerrata) muutamia strategisen hyvinvoinnin perusteita.

Strategisen hyvinvoinnin määritelmä

Näin olemme Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa määritelleet: Strateginen hyvinvointi (SH) on se osa työhyvinvointia, jolla on merkitystä organisaation tuloksellisuuden kannalta. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen (SHJ) kattaa kaikki ne yrityksen tai muun organisaation toiminnot, joilla vaikutetaan strategiseen hyvinvointiin. Näitä ovat erityisesti strateginen johtaminen, henkilöstöjohtaminen, esimiestoiminta ja työterveyshuolto.

Määritelmäämme sisältyy selkeä viesti: kaikki työhyvinvointi ei tue organisaation tuloksellisuutta. Emme väheksy työhyvinvoinnin eri näkökulmia ja toimintoja, mutta oma näkemyksemme on tuohon määritelmään kirjattu.

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen perusvalinnat

Teemme Guy Ahosen kanssa kirjassamme kolme strategisen hyvinvoinnin perusvalintaa (strategista valintaa, niin kuin kirjoitamme…). Nämä perusvalinnat ovat määritelmän ohella pohjana ohjeillemme strategisen hyvinvoinnin johtamisen rakentamiselle organisaatiossa. Käyn alla läpi perusvalintamme.

Valinta nro 1: Strategisen hyvinvoinnin kohderyhmä on koko henkilöstö

Strateginen hyvinvointi ei ole oirehtivien ihmisten ”korjaamista” tai kriisiorganisaatioiden kuntoon laittamista. Strateginen hyvinvointi kohdistuu ja kehittää koko henkilöstöä – ja tietysti koko organisaatiota. Taustalla on kaksi asiaa: ensinnäkin suomalaisten kokemus omasta terveydestä, työkyvystä, esimiestyöstä ja työyhteisöstä on ihan hyvä – ja sitä hyvää kannattaa kehittää! Toisaalta tutkimustuloksemme ja tulkintamme henkilöstötuottavuudesta osoittavat, että panostaminen koko henkilöstöön tuo parhaan tuloksen. Kuten olen aikaisemmin jo useasti kirjoittanut – henkilöstö tekee tuloksen!

Kuva 1 osoittaa, että ”ihan tavalliset ihmiset” – keskitason tyypit – tekevät suurimman osan tuloksesta! Kuvasta nähdään, että sekä heikossa että hyvässä päässä henkilöstötuottavuuden jakaumaa on n. 10-15 % porukasta. Loppu 75 % on näitä mainitsemiani tavallisia ihmisiä – joiden työpanos ratkaisee kaiken!

Kuva 2. Esimiestyön tuloksellisuuden yhteys tuloksellisuuteen talouden kautta.

Kuva 2 osoittaa selkeästi se, että kun tuloksia saavutetaan esimiestyössä, saavutetaan niitä myös talouden kautta. Valintamme nro 3 kertoo sen, miten tulokset esimiestyössä saavutetaan.

Valinta nro 3: Strategisen hyvinvoinnin kokonaisuudesta vastaa ylin johto

Kolmas valintamme on selkeä, ylin johto vastaa – siis johtaa ja resursoi strategisen hyvinvoinnin. Johtamisella tarkoitan tässä eritoten johtamisjärjestelmää – liiketoiminnan vaatimuksia tukevia sisältöjä ja tavoitteita, selkeitä vastuita ja rooleja, kattavaa mittaristoa sekä kokonaisvaltaista raportointia ja vaikuttavuuden analysointia. Voisi melkein yleistää, että kaikki kirjamme tekstit tähtäävät tuohon! Ilman ylimmän johdon todellista johtamista työhyvinvointi jää irrallisiksi toimenpiteiksi ja sinänsä tärkeiksi oirehtivien ihmisten ja työyhteisöjen korjaustoimenpiteiksi. Johto varmistaa sen, että työhyvinvointi tukee liiketoiminnan vaatimuksia.

Kuva 3. Johdon superprosessien (työhyvinvointi johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa) tason vaikutus eri toimintojen tasoon.

Kuva 3 osoittaa selkeästi sen, että johdon ote työhyvinvoinnissa heijastuu kaikkeen tekemiseen positiivisesti. Jos ollaan valinnan nro 3 osalta heikoimmalla tasolla (alin johdon superprosessien taso), on esimiesrooli heikko, HR-prosessit pyörivät huonosti ja työterveyshuollossakin toimitaan (tilataan) kehnosti.

Lopuksi mahdollisuus johtamisen opiskeluun!

Strategisen hyvinvoinnin johtamiskokonaisuuden rakentaminen on selkeä, mutta työläs prosessi. Näin sen kirjassamme Guy Ahosen kanssa linjaamme. Rakentamisen vauhdittamiseksi olemme toteuttamassa yhteistyössä Henkilöstöjohdon ryhmän HENRY ry:n kanssa johdolle ja HR-asiantuntijoille tarkoitetun seminaarisarjan kevään 2016 aikana. Neljän seminaarin kautta analysoimme osallistuvien organisaatioiden strategisen hyvinvoinnin johtamisen ja tuemme oman ohjelman kehittämistä – tai jopa alusta asti rakentamista.

Lupaamme, että kolmen kuukauden työ rakentaa organisaatioon pysyviä tuloksia – hyvää johtamista, johtajuuden tukea, hyvinvointia ja henkilöstötuottavuutta. Tähtäämme koulutuksessa henkilöstötuottavuuden kasvuun, unohtamatta kuitenkaan yksilökohtaisen työkykyjohtamisen menetelmiä ja prosesseja. Lisätietoja seminaarisarjasta www.ossiaura.com

Mitä opimme tästä?

Tässä blogitekstissä kävin läpi Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kirjan päävalinnat, jotka siis ovat

• Valinta nro 1: Strategisen hyvinvoinnin kohderyhmä on koko henkilöstö
  
• Valinta nro 2: Strategisen hyvinvoinnin tärkein toimija on esimies
• Valinta nro 3: Strategisen hyvinvoinnin kokonaisuudesta vastaa ylin johto

Valinnoissa edetään sitten muuten kolmosesta ykköseen!
Lisätietoja kirjasta tästä linkistä

Tämän blogitekstin otsikko vetää yhteen vuoden jatkuneen kirjoitustyön tulokset. Tuon työn tuotos julkaistaan 28.1.2016 ja se on tietysti Guy Ahosen kanssa kirjoittamani Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kirja. Olen kirjasta jo kerran blogannut ja nyt teen strategisen hyvinvoinnin ilmiöstä yhteenvedon lopputuloksesta alkuun edeten!

1. Lopputuloksena hyvä tulos ja kasvu

Strategisen hyvinvoinnin tavoitteena on tukea yrityksen tuloksellisuutta ja julkisen sektorin organisaation tuottavuutta. Työ pitää tehdä paremmin, sujuvammin ja ”leanimmin” – näillä sanoilla asiaa voisi kuvata. Mielenkiintoista on kuitenkin pysähtyä pohtimaan, mitä tuo ”paremmin ja sujuvammin” sanaparin taustalla on? Tuloslaskelmassa asia ilmaistaan voitto-%:na tai oikeastaan paremmin käyttökate-%:na. Käyttökate voidaan yhdistää henkilöstökustannuksiin, jolloin voidaan puhua henkilöstötuottavuusarvosta. Tällöin analysoidaan kuinka monta prosenttia yli henkilöstökustannusten henkilöstö tekee käyttökatetta. Lähtökohtaisesti henkilöstö tekee tuloksen!

2. Henkilöstötuottavuus tukee tulosta

Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa mallintamani henkilöstötuottavuusindeksi on motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulo. Lokakuussa 2015 julkaisemamme tutkimuksen (Linkki tutkimukseen) mukaan henkilöstötuottavuus tuki merkittävästi rakennusyritysten tulosta – siitä kuva 1.

Kuva 1. Henkilöstötuottavuusarvon keskiarvot henkilöstötuottavuusindeksin eri tasoluokissa, rakentamisen toimialalla.

Kuva 1 esittää tuon tutkimuksen päätuloksen: yritykset joissa henkilöstötuottavuusindeksi oli parempi tekivät parempaa taloudellista tulosta. Taloudellisen tuloksen eroista HTI selitti 31 %, loppu aiheutui oletettavasti paikallisesta kilpailutilanteesta, teknologisista eroista ja monista muista syistä. Mutta henkilöstön hyvä tila selitti kolmanneksen HTA:n eroista – siis käytännössä käyttökatteen eroista. Euroissa tämä tarkoitti kohderyhmämme keskimäärin 60 työntekijän yrityksissä 600.000 €:n eroa ala- ja ylätason välillä käyttökatteessa! Voimme siis sanoa, että henkilöstö tekee tuloksen!

3. Johtajuus tukee henkilöstötuottavuutta

Henkilöstötuottavuus koostuu siis motivaatiosta, osaamisesta ja työkyvystä. Edellä mainitun rakennusalan tutkimuksemme mukaan esimiestyö vaikutti henkilöstötuottavuuteen todella paljon, kuten kuva 2 osoittaa.

Kuva 2. Esimiestyön tason yhteydet henkilöstötuottavuusarvoon rakennusyrityksillä.

Kuva 2 osoittaa selkeästi, että yritykset joissa esimiehet toimivat paremmin tekivät parempaa tulosta. Oleellista on kuitenkin muistaa, että esimiehet tukevat ihmisiä, jotka tekevät tuloksen!

4. Johtaminen tukee johtajuutta

Olen käsitellyt strategisen hyvinvoinnin johtamista jo yli 60 blogitekstissä (huh, huh), ja yksi asia korostuu koko ajan: hyvä johtaminen on kaiken perusta. Monissa analyyseissa olen lisäksi osoittanut, että rahaa tarvitaan, mutta suurella rahalla ei saada tuloksia aikaan – tarvitaan johtamista. Johtamisella tarkoitan tässä – en johtajuutta (leadership) – vaan manageerausta. Johtamisjärjestelmää, jossa vastuut, tavoitteet, prosessit ja mittarit on kohdallaan ja kokonaisuus pyörii hyvin. Tämä johdon johtama hyvä kokonaisuus selkeyttää myös esimiesten roolia, kuten kuva 3 osoittaa.

Kuva 3. Johdon strategisten toimintojen merkitys esimiesroolille.

Kuvan 3 viesti on selkeä: kun johto määrittää toiminnan sisällöt (mitä?), tavoitteet (mihin?), suunnitelman (miten?) ja tekee tämän kaiken osana strategiatyötään, on esimiesten rooli kristallin kirkas. Ja päinvastoin, jos johto ei näin tee, jää esimiesten rooli nollille. Tästä voisi selkosuomeksi sanoa: hyvä johtaminen mahdollistaa esimiesten johtajuuden! Ja sen kautta henkilöstötuottavuuden ja sen kautta tuloksen. Näin se ketjutus toimii – erittäin yksinkertaisesti!

Yhteenveto: johtaminen on kaiken perusta

Työhyvinvointiin, strategiseen hyvinvointiin, henkilöstön ja esimiesten kehittämiseen liittyy paljon erilaisia toimintoja. Yllä esitetty ketjutus osoittaa, että hyvä johtaminen on kaiken kehittämisen perusta. Toisaalta hyvät tulokset esimiesten kehittämisessä – siis johtajuuden kehittymisessä – tukevat henkilöstötuottavuutta. Ja henkilöstötuottavuus tukee siis tulosta.

Voisihan sen vielä sanoa toisinkin: ilman johtamista hyvätkin johtajuutta ja henkilöstöä kehittävät toiminnat jäävät lyhytaikaisiksi vaikutuksiltaan. Asiallisen hauskan luennon lämpö hiipuu jo huomenna ja hyvän valmennuksen tenho kuukauden päästä. Näin siinä käy, jos tukea ei tule - jos johtaminen ei ole kunnossa.

Lopuksi mahdollisuus johtamisen opiskeluun!

Strategisen hyvinvoinnin johtamiskokonaisuuden rakentaminen on selkeä, mutta työläs prosessi. Näin sen kirjassamme Guy Ahosen kanssa linjaamme. Rakentamisen vauhdittamiseksi olemme toteuttamassa yhteistyössä Henkilöstöjohdon ryhmän HENRY ry:n kanssa johdolle ja HR-asiantuntijoille tarkoitetun seminaarisarjan kevään 2016 aikana.

Neljän seminaarin kautta analysoimme osallistuvien organisaatioiden strategisen hyvinvoinnin johtamisen ja tuemme oman ohjelman kehittämistä – tai jopa alusta asti rakentamista. Lupaamme, että kolmen kuukauden työ rakentaa organisaatioon pysyviä tuloksia – hyvää johtamista, johtajuuden tukea, hyvinvointia ja henkilöstötuottavuutta.

Tähtäämme koulutuksessa henkilöstötuottavuuden kasvuun, unohtamatta kuitenkaan yksilökohtaisen työkykyjohtamisen menetelmiä ja prosesseja.

Lisätietoja seminaarisarjasta: www.ossiaura.com
Lataa julkaisuja TÄSTÄ

Työpaikan ilmapiirin tärkeyttä korostetaan usein, eikä syyttä. Onhan itsestään selvä, että mukavassa ilmapiirissä on parempi tehdä työitä kuin huonohenkisessä. Aika paljon mediassa – ja eritoten somessa – kerrotaan ilmapiirin huonoudesta, se kuulemma vaivaa suomalaisia työpaikkoja. Miten tärkeäksi organisaatioiden johto ja HR-johto kokevat työpaikan ilmapiirin, miten sen suunnitelmallinen johtaminen toteutetaan – niin, ja mitä hyötyä hyvästä ilmapiiristä oikein on? Siis sen itseisarvoisuuden ohella.

Olen päässyt tutkimaan edellä mainittuja kysymyksiä sekä Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa, että Eteran kustantamassa ”Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala” tutkimuksessa. Tässä lyhyt yhteenveto löydöksistä.

Ilmapiiri koetaan tärkeäksi pienissä organisaatioissa

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjaa olemme tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden tärkeyttä. Ilmapiirin osalta tulokset organisaation koon mukaan on esitetty kuvassa 1.

Kuva 1. Ilmapiirin tärkeys eri kokoisissa organisaatioissa, vuosien 2010-14 aineisto, lähes 1500 organisaatiota.

Kuvan 1 tulos on selkeä – ihan pienimmissä organisaatioissa (pääosin yrityksiä) ilmapiiri koetaan paljon tärkeämmäksi kuin isoissa organisaatioissa. Lisäksi nähdään, että isoissa (yli 250 henkilöä) yrityksissä ilmapirin koettu tärkeys laskee edelleen. Kaikista isoimmissa organisaatioissa (yli 1000 henkilöä) ilmapiirin tärkeyttä vähättelevät vastaukset saavuttavat 25 %:n tason. Mielenkiintoinen tulos – pitääkö osassa isoista organisaatioista tehdä töitä tosissaan ilman hyvää fiilistä! Siltä tuntuu!

Toimialojen välillä suuria eroja

Eri toimialojen välillä ilmapiirin tärkeys korostuu eri tavalla. Kuvan 2 yhteenvetona voitaisiin yleistää, että palvelualoilla ilmapiirin koetaan tärkeämmäksi kuin julkisella sektorilla ja eritoten työntekijävaltaisilla aloilla. Jälleen täytyy ihmetellä, pitääkö esim. rakennuksilla tehdä töitä ilma yhteistä fiilistä. No tuskinta, siitä osoitan vahvan vastaväitteen tutkimustuloksen kautta tämän blogitekstin lopussa.

Kuva 2. Ilmapiirin tärkeys eri toimialojen organisaatioissa, vuosien 2010-14 aineisto, lähes 1500 organisaatiota.

Ilmapiirin johtaminen on yksinkertaista!

Ilmapiirin johtamisen perusteet ovat äärimmäisen yksinkertaiset – asetetaan tavoite ja tehdään suunnitelma! Ei ole todellakaan avaruustiedettä – siitä todisteena kuva 3.

Kuva 4. Työilmapiirin merkitys henkilöstötuottavuuteen 212 yrityksen analyysissa.

Kuva 4 koostuu eri toimialojen yli kahden sadan yrityksen tuloksista. Ja tulos on selkeä: mitä paremmaksi henkilöstö kokee työilmapiirin, sitä parempi on henkilöstötuottavuus. Tutkimuksessa määritimme henkilöstötuottavuuden koostuvan motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona. Ja lisäksi analysoimme henkilöstötuottavuusindeksin selittävän 31 % henkilöstötuottavuusarvosta, siis käyttökatteen ja henkilöstökulujen summasta. Tämä oli sen tutkimuksen päätulos (ks blogi).

Kuvan 4 tulkintaa kannattaa jatkaa. Keskiarvotaso ilmapiirissä oli 3,66-4,14, kun sitä kysyttiin skaalalla 1-5. Keskitason yrityksissä henkilöstötuottavuusindeksi oli 49, joka vastaa koko yrityskunnan keskiarvoa. Yrityksissä, joissa ilmapiiri ole heikoin (alle 3,19) henkilöstötuottavuusindeksi oli 20 % alhaisempi kuin keskitason yrityksissä. Ja yrityksissä, joissa ilmapiiri ole paras (yli 4,61) henkilöstötuottavuusindeksi oli 35 % korkeampi kuin keskitason yrityksissä. Voidaan siis sanoa, että huono ilmapiiri laskee henkilöstötuottavuutta 20 % ja erinomainen ilmapiiri nostaa sitä 35 %. Nämä ovat erittäin suuria eroaja ja heijastuvat yritysten tulokseen todella paljon.

Rakennusalan yrityksissä voimme – edellä mainitun tutkimuksen mukaan – muuntaa henkilöstötuottavuusindeksit henkilöstötuottavuusarvon kautta käyttökatteeksi. Ja nämä tulokset ovat aika järisyttäviä: heikon ilmapiirin yritykset, käyttökate 2,3 %, keskitason yritysten käyttökate 5,5 % ja erinomaisen ilmapiirin yritysten käyttökate 12,0 %. Liiketuloksen suhteen voisimme sanoa: nollatulos, keskivertotulos ja erinomainen tulos – siis toimiala ja aika huomioon ottaen.

Mitä opimme tästä?
Yhteenvetona voinemme sanoa seuraavaa:

• työpaikan ilmapiiri koetaan tärkeäksi pienissä yrityksissä ja palvelualoilla, isoissa organisaatioissa ja työntekijävaltaisilla aloilla pärjätään sitten kai vähän vähemmällä fiiliksellä
  
• ilmapiirin johtaminen on selkeä homma: aseta tavoite ja tee porukalla suunnitelma!
• hyvä ilmapiiri tuo tulosta henkilöstötuottavuuden kautta, hyvä ilmapiiri tukee ihmisten motivaatiota, osaamista ja työkykyä ja kaikkien näiden kautta tulosta!
• ilmapiirin(kin) johtamisen ketju etenee seuraavasti: johtaminen/management --> johtajuus/leadership --> henkilöstötuottavuus --> taloudellinen tulos

Lataa tutkimus